企業(yè)改造之策略規(guī)劃

1、第2章 企業(yè)改改造之策策略規(guī)劃劃本章小節(jié)節(jié)第一節(jié) 企業(yè)改改造以組組織變革革為基第二節(jié) 企業(yè)改改造分四四階段進(jìn)進(jìn)行變革革各學(xué)者專專家對(duì)於於企業(yè)改改造的架架構(gòu)的見(jiàn)見(jiàn)解大多多不太一一致。根根據(jù)袁論論榮，李李國(guó)光兩兩位學(xué)者者的臺(tái)臺(tái)灣大型型企業(yè)實(shí)實(shí)施企業(yè)業(yè)改造的的整合性性架構(gòu)建建立之研研究(19997)，歸納出出一個(gè)初初步的整整合性企企業(yè)改造造推動(dòng)架架構(gòu)模式式。是以以組織變變革的解解凍、改改變與再再凍等三三階段為為基礎(chǔ)；推動(dòng)時(shí)時(shí)期分為為認(rèn)知期期、準(zhǔn)備備期、執(zhí)執(zhí)行期與與評(píng)定期期等四個(gè)個(gè)時(shí)期；而推動(dòng)動(dòng)方式是是以一般般管理群群組、BBPR專專業(yè)群組組、ITT專業(yè)群群組，與與流程作作業(yè)群組組等四大大關(guān)係群群組互

2、動(dòng)動(dòng)為主要要推動(dòng)方方式。由由於具備備全面性性的思考考，且經(jīng)經(jīng)過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)學(xué)方法去去研究，以國(guó)內(nèi)內(nèi)16000大企企業(yè)為對(duì)對(duì)象，並並對(duì)此架架構(gòu)進(jìn)行行驗(yàn)證。故以此此兩位學(xué)學(xué)者之企企業(yè)改造造的整合合性架構(gòu)構(gòu)，做為為企業(yè)改改造之策策略規(guī)劃劃之基礎(chǔ)礎(chǔ)來(lái)介紹紹之。透過(guò)其問(wèn)問(wèn)卷調(diào)查查分析的的結(jié)果，國(guó)內(nèi)企企業(yè)進(jìn)行行企業(yè)改改造對(duì)此此整合性性企業(yè)改改造推動(dòng)動(dòng)架構(gòu)的的同意程程度很高高；而在在推論統(tǒng)統(tǒng)計(jì)方面面，國(guó)內(nèi)內(nèi)企業(yè)越越此架構(gòu)構(gòu)進(jìn)行企企業(yè)改造造，其改改造越具具成效。另外，在深入入個(gè)案方方面結(jié)果果顯示，企業(yè)必必須先做做好事前前的準(zhǔn)備備才能有有能力進(jìn)進(jìn)行非常常劇烈的的改造活活動(dòng)；企企業(yè)改造造的最關(guān)關(guān)鍵成功功要素是是高

3、階主主管(也也就是掌掌握改造造資源的的人)之之承諾與與支持；企業(yè)改改造的推推行步驟驟並不是是一個(gè)個(gè)個(gè)階段的的循序推推行的，也就是是說(shuō)，工工作階段段之間或或許有重重疊性，而且有有時(shí)也會(huì)會(huì)因?yàn)槟衬撤N因素素重新跳跳回前一一階段再再次執(zhí)行行。面臨全球球經(jīng)濟(jì)局局勢(shì)的快快速轉(zhuǎn)變變，以及及臺(tái)灣經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展展上先天天不利的的限制因因素，對(duì)對(duì)於未來(lái)來(lái)全球化化激烈之之競(jìng)爭(zhēng)已已是不爭(zhēng)爭(zhēng)的事實(shí)實(shí)。臺(tái)灣灣企業(yè)在在這樣的的環(huán)境中中，已不不得不採(cǎi)採(cǎi)用企業(yè)業(yè)改造來(lái)來(lái)面對(duì)這這樣競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)激烈的的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。雖雖然企業(yè)業(yè)改造提提出至今今已在歐歐美行之之多年，但臺(tái)灣灣企業(yè)的的特質(zhì)畢畢竟不同同於歐美美各國(guó)，勢(shì)必要要先做若若干的調(diào)調(diào)適才能能

4、被國(guó)內(nèi)內(nèi)企業(yè)所所接受。此整合合性企業(yè)業(yè)改造推推動(dòng)架構(gòu)構(gòu)已考量量臺(tái)灣企企業(yè)的特特質(zhì)，將將可讓國(guó)國(guó)內(nèi)有心心從事企企業(yè)改造造的企業(yè)業(yè)有個(gè)依依循的方方法。第一節(jié) 企業(yè)改改造以組組織變革革為基礎(chǔ)礎(chǔ)本節(jié)重點(diǎn)點(diǎn)(一)前前言(二)變變革的架架構(gòu)(三)整整合性企企業(yè)改造造推動(dòng)架架構(gòu)(四)企企業(yè)改造造以關(guān)係係群組互互動(dòng)為變變革原動(dòng)動(dòng)力此整合性性企業(yè)改改造推動(dòng)動(dòng)架構(gòu)模模式，是是以組織織變革基基礎(chǔ)。而而之所以以必須以以組織變變革為基基礎(chǔ)，舉舉例來(lái)說(shuō)說(shuō)，Guuha等等學(xué)者認(rèn)認(rèn)為企業(yè)業(yè)改造是是企業(yè)為為了保持持彈性與與競(jìng)爭(zhēng)力力所進(jìn)行行的一種種新型態(tài)態(tài)的組織織變革，其內(nèi)容容通常包包括對(duì)組組織進(jìn)行行根本的的分析以以及在組組織架

5、構(gòu)構(gòu)、工作作定義、獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)結(jié)構(gòu)、企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)流程、及控制制流程等等方面的的重新設(shè)設(shè)計(jì)，甚甚至在某某些時(shí)候候還包括括對(duì)組織織文化及及經(jīng)營(yíng)哲哲學(xué)的重重新評(píng)價(jià)價(jià)。Taalwaar學(xué)者者也認(rèn)為為企業(yè)改改造需要要對(duì)企業(yè)業(yè)本身的的願(yuàn)景及及長(zhǎng)遠(yuǎn)目目標(biāo)做小小心慬慎慎的規(guī)劃劃，並透透過(guò)組織織變革的的流程達(dá)達(dá)到組織織各方面面的改變變，尤其其是心靈靈方面的的改革，並且減減低變革革所帶來(lái)來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。Eaarl andd Khhan兩兩位學(xué)者者更開(kāi)宗宗明義認(rèn)認(rèn)為企業(yè)業(yè)改造是是屬於組組織變革革的範(fàn)疇疇。所以實(shí)施施企業(yè)改改造除了了必須從從流程的的觀點(diǎn)思思考外，舉凡任任務(wù)、人人員、組組織架構(gòu)構(gòu)、及科科技等組組織變數(shù)數(shù)亦須隨隨之

6、做徹徹底的改改變。但是任何何組織變變革的過(guò)過(guò)程都是是複雜且且充滿不不確定因因素，而而且一項(xiàng)項(xiàng)非常複複雜與難難解的工工程，如如何找出出合適的的變革策策略，是是決定組組織變革革能否成成功的關(guān)關(guān)鍵重點(diǎn)點(diǎn)。變革革我們可可以想像像為：使使事物由由原本的的面貌轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成另另一種不不同的型型態(tài)。而而依照變變革發(fā)生生的特性性，組織織變革可可以是被被動(dòng)的(Reaactiive)與主動(dòng)動(dòng)的(PProaactiive)兩種方方式。被動(dòng)的組組織變革革：組織織的變革革可以是是臨時(shí)發(fā)發(fā)生的，因應(yīng)環(huán)環(huán)境而做做改變。也就是是無(wú)特定定目的改改變或調(diào)調(diào)整。主動(dòng)的組組織變革革：有目目的的尋尋求促使使組織改改變，以以提升組組織效能能，

7、所以以這種有有計(jì)劃性性的變革革，乃是是經(jīng)過(guò)詳詳細(xì)規(guī)劃劃為求組組織效能能提升的的流程。若對(duì)照先先前提到到過(guò)的企企業(yè)生命命週期的的概念，一個(gè)成成功的企企業(yè)應(yīng)該該不是為為了因應(yīng)應(yīng)環(huán)境變變動(dòng)反應(yīng)應(yīng)的被動(dòng)動(dòng)改變，更不是是循序漸漸進(jìn)、緩緩和式的的做局部部改善。反之變變革活動(dòng)動(dòng)最好是是主動(dòng)的的、有目目的的及及有計(jì)劃劃性的組組織變革革，因此此主動(dòng)式式的組織織變革應(yīng)應(yīng)是未來(lái)來(lái)推動(dòng)企企業(yè)改造造的基本本理念。 (一)前前言在企業(yè)的的發(fā)展過(guò)過(guò)程中，總存在在著一些些危機(jī)。進(jìn)行流流程再造造就是要要為企業(yè)業(yè)的員工工建立一一種危機(jī)機(jī)感，使使他們感感覺(jué)到有有很大的的壓力，必須不不斷進(jìn)行行管理變變革，才才能不被被別的企企業(yè)擊垮垮

8、。 建立危機(jī)機(jī)感建立危機(jī)機(jī)感是流流程再造造的前提提條件。讓員工感感覺(jué)到，我有危危險(xiǎn)，我我所在的的企業(yè)有有危險(xiǎn)。員工就就有責(zé)任任感，主主動(dòng)要求求不斷進(jìn)進(jìn)行變革革，幫助助企業(yè)渡渡過(guò)難關(guān)關(guān)，這樣樣的企業(yè)業(yè)將來(lái)一一定會(huì)成成為好企企業(yè)。假如員工工沒(méi)有危危機(jī)感，企業(yè)是是很危險(xiǎn)險(xiǎn)的。有有的員工工對(duì)企業(yè)業(yè)不關(guān)心心，老闆闆發(fā)錢就就工作，不發(fā)錢錢就走。如果770%的的員工有有這種思思想，那那這個(gè)企企業(yè)想要要建設(shè)好好是很困困難的。下面是是組織發(fā)發(fā)展過(guò)程程中，很很容易出出現(xiàn)的危危機(jī)，列列表如下下：表2. SEQ 表2. * ARABIC 1 組組織發(fā)展展的階段段性危機(jī)機(jī)表第一階段段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)權(quán)的危機(jī)機(jī)第一個(gè)階階段企業(yè)業(yè)剛

9、剛建建立，只只有幾個(gè)個(gè)員工。這個(gè)時(shí)時(shí)候，哪哪個(gè)人創(chuàng)創(chuàng)造力強(qiáng)強(qiáng)，就會(huì)會(huì)在這個(gè)個(gè)小的管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)裏起到到重要作作用，這這幾個(gè)人人競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)形形成危機(jī)機(jī)。第二階段段自主權(quán)權(quán)的危機(jī)機(jī)第二個(gè)階階段企業(yè)業(yè)有了發(fā)發(fā)展，團(tuán)團(tuán)隊(duì)相對(duì)對(duì)穩(wěn)定。部門經(jīng)經(jīng)理、分分公司經(jīng)經(jīng)理或地地區(qū)經(jīng)理理想辦法法能夠取取得自主主權(quán)，爭(zhēng)爭(zhēng)奪集權(quán)權(quán)跟分權(quán)權(quán)之間的的關(guān)係，這時(shí)候候主要是是自主權(quán)權(quán)的危機(jī)機(jī)。第三階段段控制權(quán)權(quán)的危機(jī)機(jī)如果企業(yè)業(yè)再發(fā)展展大一點(diǎn)點(diǎn)，高層層領(lǐng)導(dǎo)就就要對(duì)企企業(yè)進(jìn)行行全面控控制，出出現(xiàn)控制制權(quán)的危危機(jī)。第四階段段官僚的的危機(jī)企業(yè)發(fā)展展到一定定程度，企業(yè)就就會(huì)老化化，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)官僚十十足，這這時(shí)候，形成一一種官僚僚危機(jī)。第五階

10、段段其他危危機(jī)比如競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手給給你帶來(lái)來(lái)的危機(jī)機(jī)或市場(chǎng)場(chǎng)規(guī)則變變化帶來(lái)來(lái)的危機(jī)機(jī)等等 但是如何何建立危危機(jī)感呢呢？比如如與員工工一起審審視經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)境包包括外部部環(huán)境和和內(nèi)部環(huán)環(huán)境，而而且僅可可能讓員員工來(lái)參參與，找找出危機(jī)機(jī)所在。然後在在公開(kāi)場(chǎng)場(chǎng)合向員員工表述述這種危危機(jī)，向向員工灌灌輸危機(jī)機(jī)意識(shí)。最後做做出行為為傳遞危危機(jī)資訊訊象象徵性行行為，例例如因?yàn)闉榻?jīng)營(yíng)形形勢(shì)不好好，給員員工發(fā)880%的的工資。這樣建建立危機(jī)機(jī)感，使使員工意意識(shí)到要要努力。但只有這這樣是不不夠的。最好能能夠每?jī)蓛?、三年年修訂一一次企業(yè)業(yè)長(zhǎng)期發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略規(guī)劃。隨著市市場(chǎng)變化化，不斷斷修改長(zhǎng)長(zhǎng)期發(fā)展展戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃。一一般企業(yè)

11、業(yè)需編制制三年到到五年的的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃；而高高新技術(shù)術(shù)企業(yè)要要編制三三年的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展規(guī)劃，因?yàn)楫a(chǎn)產(chǎn)業(yè)環(huán)境境變化很很快。制制定的發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃每年都都應(yīng)該重重新分析析研究一一下，兩兩年做一一小改動(dòng)動(dòng)，三年年做一大大改動(dòng)。 企業(yè)文化化建設(shè)流程再造造的另一一個(gè)前提提條件是是要求有有很好的的企業(yè)文文化，或或者稱為為企業(yè)的的人文環(huán)環(huán)境。下下面是一一些很基基本的文文化樹(shù)立立原則：(1)企企業(yè)的價(jià)價(jià)值觀。企業(yè)要要建立一一個(gè)良好好的價(jià)值值觀，要要求從高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)到基層層員工，對(duì)價(jià)值值觀有著著共同的的認(rèn)識(shí)。(2)魅魅力型的的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)要要有魅力力型的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。比比如早上上上班，領(lǐng)導(dǎo)來(lái)來(lái)得比誰(shuí)誰(shuí)都早，並主動(dòng)動(dòng)做

12、一些些準(zhǔn)備工工作，員員工一看看領(lǐng)導(dǎo)早早都來(lái)了了，絕對(duì)對(duì)不敢遲遲到。(3)樹(shù)樹(shù)立以員員工為核核心的團(tuán)團(tuán)隊(duì)管理理思想。要建立立以人為為本的思思想管理理團(tuán)隊(duì)。(4)建建立員工工間的溝溝通體系系。要建建立員工工與員工工之間、上級(jí)與與下級(jí)之之間的溝溝通體系系。(5)建建立一個(gè)個(gè)良好的的工作氛氛圍。(6)制制定員工工的行為為規(guī)範(fàn)。 管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)的建設(shè)設(shè) 堅(jiān)持以以人為本本的團(tuán)隊(duì)隊(duì)式管理理。企業(yè)業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)到員工工，形成成非常穩(wěn)穩(wěn)定的管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)隊(duì)的信仰仰是以人人為本，而不是是以錢為為本或以以物為本本。如果管理理團(tuán)隊(duì)的的基本素素質(zhì)不高高，就不不具備流流程再造造的基礎(chǔ)礎(chǔ)。通過(guò)過(guò)目標(biāo)管管理，員員工能自自主地去去

13、工作，從“要要我做”變成“我要做做”，這這是企業(yè)業(yè)再造的的最高境境界，也也是堅(jiān)持持團(tuán)隊(duì)式式管理的的精髓所所在，具具備這種種思想境境界，才才具備了了流程再再造的基基礎(chǔ)。流流程再造造必須建建立以人人為本的的管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)。員工激勵(lì)勵(lì)機(jī)制的的重建承上，以以人為本本的團(tuán)隊(duì)隊(duì)管理，自然不不可缺少少激勵(lì)這這一環(huán)，帶給員員工更多多的安定定感。比比如優(yōu)化化薪酬與與福利、增加員員工的工工資、生生活福利利、保險(xiǎn)險(xiǎn)，發(fā)放放獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)住住房、生生活用品品等等，都是可可以考慮慮的。但但基本上上激勵(lì)在在變革過(guò)過(guò)程中，最好轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為明明確的制制度，讓讓員工相相信組織織核心的的確有相相當(dāng)大的的決心：(1)創(chuàng)創(chuàng)造學(xué)習(xí)習(xí)與晉升升機(jī)會(huì)：

14、培訓(xùn)不不僅能提提高員工工的技術(shù)術(shù)業(yè)務(wù)水水平，更更能激發(fā)發(fā)員工學(xué)學(xué)習(xí)與進(jìn)進(jìn)步的欲欲望。提提供合理理的晉升升機(jī)會(huì)是是公司管管理層最最重要的的工作之之一，讓讓有能力力的人在在合適的的崗位發(fā)發(fā)揮最大大的作用用是提高高工作效效率的關(guān)關(guān)鍵。(2)提提供優(yōu)越越的工作作環(huán)境（硬環(huán)境境、軟環(huán)環(huán)境和人人文環(huán)境境）：良良好的工工作環(huán)境境能有效效地提高高工作效效率，企企業(yè)獨(dú)特特的組織織文化能能使員工工融入到到企業(yè)中中去，真真正成為為企業(yè)的的一份子子。(3)建建立員工工參與管管理、提提出合理理化建議議的制度度：提高高員工主主人翁參參與意識(shí)識(shí)。(4)建建立合理理的獎(jiǎng)懲懲制度：對(duì)優(yōu)秀秀員工的的勞動(dòng)態(tài)態(tài)度和貢貢獻(xiàn)予以以榮譽(yù)獎(jiǎng)

15、獎(jiǎng)勵(lì)，如如進(jìn)行會(huì)會(huì)議表彰彰、發(fā)榮榮譽(yù)證書(shū)書(shū)、在公公司內(nèi)外外媒體上上的宣傳傳報(bào)導(dǎo)和和評(píng)選星星級(jí)標(biāo)兵兵等；對(duì)對(duì)犯有過(guò)過(guò)失、錯(cuò)錯(cuò)誤，給給企業(yè)造造成經(jīng)濟(jì)濟(jì)損失和和敗壞企企業(yè)聲譽(yù)譽(yù)的員工工，給予予警告、經(jīng)濟(jì)處處罰、降降職、降降級(jí)、撤撤職、留留用察看看、辭退退、開(kāi)除除等處罰罰。自我檢查查-流程程改造需需求性調(diào)調(diào)查選擇並判判斷你的的企業(yè)是是否急需需進(jìn)行流流程再造造，在中用“”選選出真實(shí)實(shí)處境。表2. SEQ 表2. * ARABIC 2 流流程改造造需求性性調(diào)查企業(yè)內(nèi)部部有穩(wěn)定定的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)體，注重以以人為本本的觀念念。是否現(xiàn)有的員員工激勵(lì)勵(lì)機(jī)制能能夠有效效地調(diào)動(dòng)動(dòng)員工的的工作熱熱情。是否員工願(yuàn)意意主動(dòng)為為公

16、司發(fā)發(fā)展出謀謀劃策，有較強(qiáng)強(qiáng)責(zé)任感感。是否組織發(fā)展展到哪個(gè)個(gè)階段的的危機(jī)？領(lǐng)導(dǎo)權(quán)權(quán)的危機(jī)機(jī)自主權(quán)權(quán)的危機(jī)機(jī)控制權(quán)權(quán)的危機(jī)機(jī)官僚的的危機(jī)其他危危機(jī)企業(yè)員工工能夠切切實(shí)感受受到危機(jī)機(jī)感，產(chǎn)產(chǎn)生較強(qiáng)強(qiáng)責(zé)任感感。是否你對(duì)企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的文化氛氛圍和工工作環(huán)境境滿意嗎嗎？是否延伸思考考 建立危機(jī)機(jī)感與建建立共同同的願(yuàn)景景都可以以加強(qiáng)組組織人員員對(duì)於改改革的信信念，請(qǐng)請(qǐng)舉出何何時(shí)你會(huì)會(huì)選擇建建立前者者或後者者的原因因。這兩兩種改革革的動(dòng)力力有何不不同？又又有何相相同之處處？(二)變變革的架架構(gòu)變革的流流程至於變革革的流程程一般學(xué)學(xué)者對(duì)於於變革執(zhí)執(zhí)行的流流程都同同意分段段分別進(jìn)進(jìn)行。而而分階段段的論點(diǎn)點(diǎn)又以學(xué)

17、學(xué)者Leewinn(19965)簡(jiǎn)單而而明瞭的的三階段段模式是是非常受受業(yè)界所所喜愛(ài)，提出所所謂的變變革三階階段(33-sttep modde oof cchannge)，其定定義出三三變革階階段分別別為解凍凍(Unnfreeeziing)階段、改變(Chaangiing)階段與與再凍(Reffreeezinng)階階段。圖2. SEQ 圖2. * ARABIC 1 LLewiin變革革架構(gòu)各階段的的工作分分述如下下：(1)解解凍階段段：解凍的目目的是刺刺激個(gè)人人或群體體去改變變其原有有的態(tài)度度與消除除對(duì)舊有有態(tài)度或或行為的的支持。因此其其係督促促組織內(nèi)內(nèi)個(gè)體發(fā)發(fā)覺(jué)有改改變的需需要並使使其去尋

18、尋求新的的解決方方法。換換句話說(shuō)說(shuō)，解凍凍階段是是針對(duì)以以往做事事經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀觀的解體體，解凍凍個(gè)體道道德、習(xí)習(xí)俗及過(guò)過(guò)去傳統(tǒng)統(tǒng)。(2)改改變階段段：改變階段段，主要要是讓個(gè)個(gè)體可透透過(guò)認(rèn)同同作用與與內(nèi)化作作用來(lái)接接受改變變。(3)再再凍階段段：將改變後後的新行行模式成成為個(gè)體體之人格格，形成成有意義義的情感感關(guān)係過(guò)過(guò)程，稱稱之為再再凍結(jié)。也就是是說(shuō)，在在再凍階階段中，組織必必須提供供強(qiáng)化因因素，以以確保新新行為、態(tài)度及及價(jià)值觀觀，整合合深入到到組織流流程與制制度內(nèi)，而成為為一穩(wěn)定定與永久久的狀態(tài)態(tài)。Lewiin的三三階段變變革模式式最重要要的特色色在於強(qiáng)強(qiáng)調(diào)解凍凍的需要要，而且且在改變變後予

19、以以再凍結(jié)結(jié)，以確確保變革革的穩(wěn)定定性。雖雖然導(dǎo)入入中期，極容易易因?yàn)樾n衝突、不不適應(yīng)，造成企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)力降低低，但若若此時(shí)放放棄理念念，擁抱抱從前，改革功功虧一簣簣就算了了，還可可能帶給給員工錯(cuò)錯(cuò)誤的想想法根植植心中：早知知如此，何必當(dāng)當(dāng)初、以後後誰(shuí)還提提改革，抗?fàn)幉徊怀删蛼?cǎi)採(cǎi)取不合合作態(tài)度度、還好沒(méi)沒(méi)有繼續(xù)續(xù)改革，不然公公司可能能撐不下下去了、看看來(lái)主管管也是會(huì)會(huì)擔(dān)心我我們離職職的，他他還是要要重視我我們的想想法的，我們一一點(diǎn)而都都不想改改革等等等。當(dāng)當(dāng)然，過(guò)過(guò)程中這這些衝突突與不安安都是會(huì)會(huì)碰到的的，如何何有效的的去闡述述執(zhí)導(dǎo)者者的理念念與決心心、撫平平員工的的疑慮等等等，都都是有方方法

20、可循循的，我我們將在在後面章章節(jié)做介介紹。圖2. SEQ 圖2. * ARABIC 2 變變革轉(zhuǎn)換換模式另外，以以企業(yè)生生命週期期來(lái)看，若能夠夠在成長(zhǎng)長(zhǎng)期時(shí)成成功完成成變革轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換流程程，即使使生產(chǎn)力力拉回，如上圖圖2.22。但也也許公司司本來(lái)五五年的成成長(zhǎng)力道道，之後後進(jìn)入穩(wěn)穩(wěn)定的成成熟期，就因?yàn)闉楦母铮炊鴮⒐具M(jìn)進(jìn)入成熟熟期的時(shí)時(shí)間拉長(zhǎng)長(zhǎng)，當(dāng)然然也延續(xù)續(xù)了公司司的壽命命。而永永續(xù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)之道，不會(huì)是是一次的的革新使使然，而而是一次次又一次次的企業(yè)業(yè)改革，配合遠(yuǎn)遠(yuǎn)大的宏宏願(yuàn)才有有可能。延伸思考考 為何變革革進(jìn)行到到一半之之時(shí)，生生產(chǎn)力容容易不生生反降？深為一一個(gè)企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者者，此時(shí)時(shí)的您應(yīng)應(yīng)

21、該要做做些什麼麼，讓變變革之路路能夠更更順利？堅(jiān)持就是是改革，是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者對(duì)企企業(yè)改造造的一個(gè)個(gè)信念。你同意意這句話話嗎？有有何優(yōu)缺缺點(diǎn)？(三)整整合性企企業(yè)改造造推動(dòng)架架構(gòu)變革三階階段為基基礎(chǔ)如圖2.3所示示，整合合性企業(yè)業(yè)改造推推動(dòng)架構(gòu)構(gòu)的變革革階段依依次為解解凍、改改變及再再凍，此此三個(gè)階階段，包包含企業(yè)業(yè)改造的的四個(gè)時(shí)時(shí)期，而而每個(gè)時(shí)時(shí)期則有有賴於良良好的群群組互動(dòng)動(dòng)，發(fā)揮揮企業(yè)改改造的最最大效果果。詳述述如下：圖2. SEQ 圖2. * ARABIC 3 變變革三階階段(1)解解凍：主主要的工工作包含含了認(rèn)知知期與準(zhǔn)準(zhǔn)備期。認(rèn)知期期是以企企業(yè)的策策略規(guī)劃劃為基礎(chǔ)礎(chǔ)，也就就是對(duì)企企業(yè)目前

22、前的經(jīng)營(yíng)營(yíng)理念、外在與與內(nèi)在環(huán)環(huán)境加以以重新的的思考。準(zhǔn)備期期主要是是累積企企業(yè)改造造的能量量，例如如，獲得得高階主主管的支支持、整整合組織織資源的的分配等等等。因因此，解解凍期的的目的，在於使使企業(yè)能能充份地地做好企企業(yè)改造造前心理理層面與與物質(zhì)層層面的認(rèn)認(rèn)知與準(zhǔn)準(zhǔn)備。(2)改改變：主主要的工工作是執(zhí)執(zhí)行期。在本階階段中，企業(yè)以以企業(yè)改改造有卓卓越成效效的企業(yè)業(yè)作為標(biāo)標(biāo)竿企業(yè)業(yè)並向他他們學(xué)習(xí)習(xí)，訂定定出企業(yè)業(yè)改造的的基準(zhǔn)(Basseliine)及目標(biāo)標(biāo)(Gooalss orr Obbjecctivves)，接著著開(kāi)始展展開(kāi)對(duì)企企業(yè)營(yíng)運(yùn)運(yùn)的現(xiàn)狀狀流程分分析與評(píng)評(píng)估，組組成跨部部門的流流程工作作

23、團(tuán)隊(duì)，建立新新的雛型型流程並並不斷地地試與調(diào)調(diào)整，直直到企業(yè)業(yè)改造工工作完成成。(3)再再凍：主主要的工工作是評(píng)評(píng)定期。一般來(lái)來(lái)說(shuō)，企企業(yè)改造造進(jìn)行的的時(shí)間最最好在一一至二年年之間並並且適時(shí)時(shí)對(duì)於企企業(yè)改造造的成果果加以發(fā)發(fā)表整理理並調(diào)整整企業(yè)改改造過(guò)程程中的缺缺失，俾俾以持續(xù)續(xù)改進(jìn)。此外，也將企企業(yè)改造造的成果果制度化化，並落落實(shí)執(zhí)行行於企業(yè)業(yè)日常營(yíng)營(yíng)運(yùn)中。圖2. SEQ 圖2. * ARABIC 4 企企業(yè)改造造整合性性推動(dòng)架架構(gòu)推動(dòng)的四四個(gè)時(shí)期期(一)認(rèn)認(rèn)知期：改造認(rèn)認(rèn)知與策策略認(rèn)知期由由一般管管理群組組主導(dǎo)，主要目目的是解凍(Unnfreeeziing)，其工工作包含含檢視組組織的願(yuàn)願(yuàn)

24、景、目目標(biāo)及策策略，了了解企業(yè)業(yè)改造的的相關(guān)要要點(diǎn)，評(píng)評(píng)估現(xiàn)行行組織從從事企業(yè)業(yè)改造的的需求與與能力。在認(rèn)知知期中，組織最最重要的的就是觀觀念的溝溝通與交交流，將將快樂(lè)希希望的願(yuàn)願(yuàn)景營(yíng)造造成為改改革的動(dòng)動(dòng)力。 (二)準(zhǔn)準(zhǔn)備期：學(xué)習(xí)型型組織發(fā)發(fā)展準(zhǔn)備期也也是以一一般管理理群組為為主導(dǎo)者者，主要要目的是是續(xù)加強(qiáng)強(qiáng)解凍凍 (Unffreeezinng) ，其活活動(dòng)包含含獲得高高階主管管的承諾諾與支持持，並從從事組織織體質(zhì)恢恢復(fù)計(jì)劃劃及相關(guān)關(guān)變革計(jì)計(jì)劃。簡(jiǎn)簡(jiǎn)言之，準(zhǔn)備期期最主要要的目標(biāo)標(biāo)是讓人人做好心心智的調(diào)調(diào)整與準(zhǔn)準(zhǔn)備。心心智的調(diào)調(diào)整需要要透過(guò)組組織的力力量來(lái)運(yùn)運(yùn)作。 (三)執(zhí)執(zhí)行期：改造方方法與工

25、工具執(zhí)行期期就是朝朝著組織織設(shè)定的的改造目目標(biāo)，在在確立經(jīng)經(jīng)營(yíng)典範(fàn)範(fàn)與流程程典範(fàn)兩兩個(gè)層次次的改造造順序後後，並組組成跨部部門的工工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)進(jìn)行改改造，此此階段以以BPRR與ITT專業(yè)群群組主導(dǎo)導(dǎo)。此階階段的主主要目的的是變變革(Chaangee)。(四)評(píng)評(píng)定期：績(jī)效驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素素評(píng)估流程改造造的過(guò)程程中，企企業(yè)應(yīng)適適時(shí)發(fā)表表企業(yè)改改造的成成果，以以與企業(yè)業(yè)全員一一起分享享改造的的果實(shí)。在此同同時(shí)，應(yīng)應(yīng)該對(duì)企企業(yè)改造造過(guò)程中中的有功功人員予予以肯定定與獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)。企業(yè)業(yè)改造最最終也是是最重要要的工作作，就是是將改造造後的新新作業(yè)流流程與新新工作方方式予以以制度化化；並且且將企業(yè)業(yè)改造的的所有過(guò)過(guò)程

26、加以以記錄，以做為為企業(yè)未未來(lái)再?gòu)膹氖赂母锔镉?jì)畫(huà)的的參考依依據(jù)。四大關(guān)係係群組互互動(dòng)為主主要推動(dòng)動(dòng)方式(1)一一般管理理者群組組一般管理理群組指指涵蓋高高階、中中階與低低階等各各階層之之資深管管理者，主要是是提供改改造專業(yè)業(yè)群組的的精神支支持與資資源分配配的承諾諾，以貫貫徹企業(yè)業(yè)改造的的推動(dòng)。(2)企企業(yè)改造造專業(yè)群群組企業(yè)改造造專業(yè)群群組，經(jīng)經(jīng)常是從從作業(yè)流流程所涉涉及到的的部門人人員中挑挑選數(shù)人人所組成成的，其其主要的的工作是是分析現(xiàn)現(xiàn)有不合合理工作作流程，並設(shè)計(jì)計(jì)出新工工作流程程。(3)資資訊科技技專業(yè)群群組資訊科技技專業(yè)群群組是由由一群熟熟知資訊訊科技應(yīng)應(yīng)用的專專業(yè)人才才所組成成的，包

27、包含高階階資訊管管理者、資訊部部門主管管、系統(tǒng)統(tǒng)分析師師、程式式設(shè)計(jì)師師、系統(tǒng)統(tǒng)工程師師、資料料庫(kù)管理理師。(4)流流程工作作群組企業(yè)改造造所發(fā)展展出的雛雛型流程程必須經(jīng)經(jīng)過(guò)流程程工作群群組進(jìn)一一步測(cè)試試，才能能找出其其優(yōu)點(diǎn)與與缺失，以作為為修正及及評(píng)估的的基礎(chǔ)，進(jìn)而提提昇企業(yè)業(yè)績(jī)效。(四)企企業(yè)改造造以關(guān)係係群組互互動(dòng)為變變革原動(dòng)動(dòng)力為避免變變革的過(guò)過(guò)程中，發(fā)生一一些不確確定因素素而影響響既定的的目標(biāo)，有必要要先了解解可能面面臨的挑挑戰(zhàn)和有有助變革革成功的的因素。由於變變革最大大的阻力力是既有有人員的的抵制，所可能能面臨的的挑戰(zhàn)分分為4大大類，分分別是部部門之間間的不同同意見(jiàn)、類似職職位的角

28、角色衝突突、主管管之間的的權(quán)力鬥鬥爭(zhēng)、結(jié)結(jié)構(gòu)性組組織不容容易打散散。因此此，在規(guī)規(guī)劃變革革計(jì)畫(huà)的的初期，對(duì)組織織結(jié)構(gòu)和和員工職職掌要有有妥善的的安排，可減少少一些衝衝突事件件的發(fā)展展。至於於促成變變革推展展順利的的方式，可從員員工個(gè)人人和組織織單位兩兩方面著著手。在激勵(lì)員員工部分分，包括括引起工工作興趣趣、增加加工作認(rèn)認(rèn)同和成成就、現(xiàn)現(xiàn)有問(wèn)題題的解決決、誠(chéng)信信與尊重重、有效效的溝通通、個(gè)人人前程規(guī)規(guī)劃、工工作安全全感等七七項(xiàng)。在在組織單單位方面面，也需需要適當(dāng)當(dāng)?shù)恼{(diào)整整，其中中包括清清楚的組組織目標(biāo)標(biāo)、明確確的工作作職掌、階層清清楚的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)體系系、跨部部門的交交互支援援、有長(zhǎng)長(zhǎng)短期的的目標(biāo)整整

29、體規(guī)劃劃、工作作指派的的優(yōu)先順順序清楚楚等6方方面。企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人和經(jīng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的主要要成員，在規(guī)劃劃變革階階段如果果能先仔仔細(xì)地思思考各項(xiàng)項(xiàng)阻力和和助力，才可能能順利地地推動(dòng)變變革方案案。而群組互互動(dòng)的觀觀念在於於群組成成員之間間存在共共同的目目標(biāo)或動(dòng)動(dòng)機(jī)，並並經(jīng)由有有效的溝溝通、協(xié)協(xié)調(diào)與合合作產(chǎn)生生群組成成員之間間皆認(rèn)同同且接受受的結(jié)果果。群組組互動(dòng)關(guān)關(guān)係之所所以會(huì)影影響組織織改造，實(shí)乃每每個(gè)人對(duì)對(duì)改造的的目標(biāo)與與認(rèn)知不不同，而而且過(guò)程程中每個(gè)個(gè)人也有有其特定定利益與與貢獻(xiàn)。群組成成員若能能於互動(dòng)動(dòng)之間結(jié)結(jié)合不同同觀點(diǎn)，可以產(chǎn)產(chǎn)生新構(gòu)構(gòu)想與減減少群組組間的衝衝突 。因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)改造的的推動(dòng)是

30、是以人人為中中心，而而為了減減少組織織抗拒，參與和和溝通被被認(rèn)為是是減少組組織抗拒拒的最佳佳方法。教育亦亦是變革革管理流流程之關(guān)關(guān)鍵因素素，必須須對(duì)所有有參與者者施以教教育以增增進(jìn)管理理學(xué)習(xí)。企業(yè)改造造必須由由人來(lái)推動(dòng)動(dòng)並完成成，而完完成改造造的這群群人就是是所謂的的流程工工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)，整合合性企業(yè)業(yè)改造推推動(dòng)架構(gòu)構(gòu)中，認(rèn)認(rèn)為流程程工作團(tuán)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的的群組互互動(dòng)才是是推動(dòng)企企業(yè)改造造的主要要?jiǎng)恿?。這些群群組分別別為一般般管理群群組、企企業(yè)改造造專業(yè)群群組、資資訊科技技專業(yè)群群組、及及流程工工作群組組等四個(gè)個(gè)群組。各群組組各有各各的專長(zhǎng)長(zhǎng)，僅管管每個(gè)群群組的表表現(xiàn)都非非常出色色，但是是如果沒(méi)沒(méi)有組成成

31、一個(gè)撘撘配良好好的工作作團(tuán)隊(duì)，則改造造將注定定失敗。因此，四大群群組之間間必須透透過(guò)群組組互動(dòng)(Staakehholdderss)的方方式，建建立密切切合作的的工作團(tuán)團(tuán)隊(duì)，以以發(fā)揮出出綜效(Synnerggy)。四群組組間的互互動(dòng)關(guān)係係如圖22.5所所示。圖2. SEQ 圖2. * ARABIC 5 關(guān)關(guān)係群組組互動(dòng) 一般管理理者群組組一般管理理群組指指涵蓋高高階、中中階與低低階等各各階層之之資深管管理者，主要是是提供改改造專業(yè)業(yè)群組的的精神支支持與資資源分配配的承諾諾，以貫貫徹企業(yè)業(yè)改造的的推動(dòng)。一般來(lái)來(lái)說(shuō)，由由於高階階管理者者掌握企企業(yè)重要要的資源源，且重重要決策策的制定定，因此此，企業(yè)業(yè)

32、改造活活動(dòng)必須須確保高高階主管管的參與與。一般管理理群組中中負(fù)責(zé)承承諾與支支持改造造工作推推動(dòng)的領(lǐng)領(lǐng)袖，稱稱之為改造領(lǐng)領(lǐng)袖。基本上上，改造造領(lǐng)袖對(duì)對(duì)於企業(yè)業(yè)改造的的推動(dòng)具具有決定定性的影影響力，因此，此人最最好是最最高執(zhí)行行長(zhǎng)(CChieef eexeccutiive offficeer; CEOO)，因因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)改造必必須依賴賴組織中中最高層層的領(lǐng)袖袖給予不不斷的支支持，改改造才能能成功。一般管理理者群組組的構(gòu)成成份子是是由資深深經(jīng)理人人所組成成的決策策團(tuán)體，他們負(fù)負(fù)責(zé)研擬擬整個(gè)企企業(yè)的的的重要工工作項(xiàng)目目，如下下所示：企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)景及目目標(biāo)，並並制定達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)的策略略。評(píng)估現(xiàn)現(xiàn)行企業(yè)業(yè)對(duì)企業(yè)

33、業(yè)改造的的需求能能力與分分析。支持並並承諾企企業(yè)改造造的持續(xù)續(xù)進(jìn)行。規(guī)劃組組織變革革計(jì)劃的的工作。監(jiān)督新新流程的的設(shè)計(jì)與與執(zhí)行。協(xié)調(diào)與與化解企企業(yè)改造造所帶來(lái)來(lái)的阻力力。企業(yè)改造造的推動(dòng)動(dòng)必須由由組織的的最頂層層往下推推動(dòng)，改改造才會(huì)會(huì)成功。企業(yè)改改造將會(huì)會(huì)建立出出全新的的組織，不同的的組織架架構(gòu)與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格等，所所以，改改造的影影響遍及及組織所所有層面面，因此此，改造造必須得得到資深深主管的的支持，改造行行動(dòng)才能能有足夠夠的權(quán)威威，才能能讓所有有參與企企業(yè)改造造的各群群組或各各方人士士聽(tīng)命於於他的指指揮，並並有能力力調(diào)動(dòng)全全體人員員全力配配合及調(diào)調(diào)配其他他部門的的資源支支援，以以因應(yīng)新新流

34、程的的需求。企業(yè)改造造專業(yè)群群組企業(yè)改造造專業(yè)群群組，經(jīng)經(jīng)常是從從作業(yè)流流程所涉涉及到的的部門人人員中挑挑選數(shù)人人所組成成的，其其主要的的工作是是分析現(xiàn)現(xiàn)有不合合理工作作流程，並設(shè)計(jì)計(jì)出新工工作流程程。每一一個(gè)被改改造的作作業(yè)流程程都會(huì)成成立一個(gè)個(gè)專屬的的企業(yè)改改造專業(yè)業(yè)群組，而每個(gè)個(gè)企業(yè)改改造專業(yè)業(yè)群組都都會(huì)有負(fù)負(fù)責(zé)主導(dǎo)導(dǎo)此群組組工作進(jìn)進(jìn)度的領(lǐng)領(lǐng)袖，稱稱之為流程負(fù)負(fù)責(zé)人。流程程負(fù)責(zé)人人的工作作不在於於執(zhí)行改改造的工工作，而而在於監(jiān)監(jiān)督與照照應(yīng)改造造進(jìn)度。他將負(fù)負(fù)責(zé)籌組組流程工工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)(Prroceess teaam)，並盡其其所能的的讓改造造工作團(tuán)團(tuán)隊(duì)順利利運(yùn)作。理想的流流程工作作團(tuán)隊(duì)，最

35、好包包含較寬寬廣層面面：包含含公司內(nèi)內(nèi)部與公公司外部部的人員員，也就就是所謂謂的圈圈內(nèi)人(Innsidderss)與圈外人人(OOutssideers)。圈內(nèi)內(nèi)人，是是由公司司內(nèi)部的的人員所所組成的的，他們們較能了了解公司司內(nèi)部的的現(xiàn)況與與整個(gè)公公司文化化等，所所以會(huì)對(duì)對(duì)改造產(chǎn)產(chǎn)生較為為主觀的的想法；圈外人人，是由由與工作作流程有有關(guān)的公公司外部部人員所所組成(包含，顧客、供應(yīng)商商及顧問(wèn)問(wèn)等)，他們會(huì)會(huì)以較客客觀的方方式建議議工流程程應(yīng)該的的改進(jìn)方方式。因因此，流流程工作作小組人人員將含含蓋作業(yè)業(yè)流程所所涉及到到各工作作活動(dòng)的的人員，包含企企業(yè)內(nèi)部部的員工工與企業(yè)業(yè)外部的的顧客。以這種種方式組

36、組成的工工作小組組，最大大的特點(diǎn)點(diǎn)在於使使流程改改造的工工作的立立場(chǎng)更超超然、更更客觀，也更能能使小組組從不同同的角度度來(lái)看改改造工作作。資訊科技技專業(yè)群群組資訊科技技專業(yè)群群組是由由一群熟熟知資訊訊科技應(yīng)應(yīng)用的專專業(yè)人才才所組成成的，包包含高階階資訊管管理者、資訊部部門主管管、系統(tǒng)統(tǒng)分析師師、程式式設(shè)計(jì)師師、系統(tǒng)統(tǒng)工程師師、資料料庫(kù)管理理師。這這些人員員除具備備改善與與擴(kuò)充現(xiàn)現(xiàn)有資訊訊系統(tǒng)的的專業(yè)能能力，並並具備評(píng)評(píng)估新資資訊科技技的能力力，其主主要職責(zé)責(zé)為資訊訊系統(tǒng)規(guī)規(guī)畫(huà)建立立與資訊訊系統(tǒng)發(fā)發(fā)展。企企業(yè)改造造最大的的特點(diǎn)就就是資訊訊科技的的應(yīng)用，因此，如果沒(méi)沒(méi)有資訊訊科技的的協(xié)助，則改造造

37、工作與與獲得大大幅改造造工作效效率和效效能是不不可能的的。流程工作作群組企業(yè)改造造所發(fā)展展出的雛雛型流程程必須經(jīng)經(jīng)過(guò)流程程工作群群組進(jìn)一一步測(cè)試試，才能能找出其其優(yōu)點(diǎn)與與缺失，以作為為修正及及評(píng)估的的基礎(chǔ)，進(jìn)而提提昇企業(yè)業(yè)績(jī)效。因此，流程工工作群組組即是由由執(zhí)行新新流程各各工作活活動(dòng)(AActiivittiess orr taaskss)的員員工所組組的。這這個(gè)群組組有以下下幾個(gè)特特點(diǎn)：(1)他他們最清清楚舊有有工作流流程的運(yùn)運(yùn)作情形形，所以以可提供供給其他他群組分分析新流流程的參參考依據(jù)據(jù)。(2)無(wú)無(wú)論新流流程是否否比舊流流程有效效率，他他們將是是新流程程的測(cè)試試者兼使使用者，因此，他們對(duì)對(duì)

38、新流程程的看法法將具有有決定性性的影響響。(3)流流程工作作群組的的工作方方式由原原先的舊舊流程轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變到新新流程，這個(gè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變過(guò)程程必定造造成不少少困擾，所以，如何處處理他們們的反彈彈情緒是是相當(dāng)關(guān)關(guān)鍵性的的工作之之一。延伸思考考 四種關(guān)係係群組中中，你對(duì)對(duì)那一個(gè)個(gè)群組的的印象最最深刻？此群組組如何與與其他群群組互動(dòng)動(dòng)？互動(dòng)動(dòng)上常遇遇到的什什麼困難難點(diǎn)？公司正準(zhǔn)準(zhǔn)備要做做企業(yè)改改造，必必須成立立企業(yè)改改造專業(yè)業(yè)群組，試問(wèn)，你覺(jué)得得成員必必須要有有哪些人人？多少少人？以以及做哪哪些事情情？第二節(jié) 企業(yè)改改造分四四階段進(jìn)進(jìn)行變革革本節(jié)重點(diǎn)點(diǎn)(一)認(rèn)認(rèn)知期：改造認(rèn)認(rèn)知與策策略(二)準(zhǔn)準(zhǔn)備期：學(xué)習(xí)型型組

39、織發(fā)發(fā)展(三)執(zhí)執(zhí)行期：改造方方法與工工具(四)評(píng)評(píng)定期：績(jī)效驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素素評(píng)估企業(yè)改造造中的四四個(gè)階段段，每個(gè)個(gè)階段可可再細(xì)分分出其重重要工作作項(xiàng)目。當(dāng)然，從上一一節(jié)我們們已經(jīng)知知道關(guān)係係群組互互動(dòng)相當(dāng)當(dāng)於企業(yè)業(yè)改造進(jìn)進(jìn)行變革革的一個(gè)個(gè)輪子。但這個(gè)個(gè)輪子欲欲轉(zhuǎn)動(dòng)，仍需要要一些工工具與材材料。後後續(xù)會(huì)繼繼續(xù)介紹紹各個(gè)階階段應(yīng)有有個(gè)工作作項(xiàng)目，然後一一期一期期的推，最後輪輪子轉(zhuǎn)流流不息，一定可可以讓企企業(yè)達(dá)成成改革之之目標(biāo)。整個(gè)企業(yè)業(yè)改造推推動(dòng)架構(gòu)構(gòu)裡頭，階段性性工作(精簡(jiǎn)版版)如下下圖2.6。後後面章節(jié)節(jié)將會(huì)針針對(duì)每一一期做更更深入的的探討。圖2. SEQ 圖2. * ARABIC 6 關(guān)關(guān)係群

40、組組互動(dòng)與與變革階階段息息息相關(guān)而除了這這些工作作，一個(gè)個(gè)企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者或或高階主主管，應(yīng)應(yīng)該不能能忘記基基本專案案管理的的要點(diǎn)，以下是是統(tǒng)合許許多學(xué)者者或?qū)崉?wù)務(wù)上的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)認(rèn)定的管管理工作作大致如如下：1策略略規(guī)劃8利用用IT為為改造工工具2BPPR的需需求分析析9建立立新流程程雛形3高階階主管承承諾支持持10標(biāo)標(biāo)竿學(xué)習(xí)習(xí)法4組織織變革計(jì)計(jì)劃11專專家或顧顧問(wèn)指導(dǎo)導(dǎo)5設(shè)定定改造遠(yuǎn)遠(yuǎn)景及目目標(biāo)12持持續(xù)不斷斷改善6現(xiàn)行行流程分分析評(píng)估估13評(píng)評(píng)估改造造後的績(jī)績(jī)效7組成成流程工工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)(一)認(rèn)認(rèn)知期：改造認(rèn)認(rèn)知與策策略認(rèn)知期由由一般管管理群組組主導(dǎo)，主要目目的是解凍(Unnfreeeziing

41、)，其工工作包含含檢視組組織的願(yuàn)願(yuàn)景、目目標(biāo)及策策略，了了解企業(yè)業(yè)改造的的相關(guān)要要點(diǎn)，評(píng)評(píng)估現(xiàn)行行組織從從事企業(yè)業(yè)改造的的需求與與能力。在認(rèn)知知期中，組織最最重要的的就是觀觀念的溝溝通與交交流，將將快樂(lè)希希望的願(yuàn)願(yuàn)景營(yíng)造造成為改改革的動(dòng)動(dòng)力。 瞭解企業(yè)業(yè)改造的的正確觀觀念，是是從事企企業(yè)改造造的第一一步，並並且也是是最重要要的一步步。尤其其是老公公司，或或者平均均員工年年齡為550歲以以上的公公司，要要推行企企業(yè)改造造，不可可能因?yàn)闉橛腥朔捶磳?duì)，就就全部汰汰換高階階主管或或得罪所所有的公公司大老老；尤其其，老一一輩的主主管可能能認(rèn)為公公司應(yīng)該該秉持著著：以以不變應(yīng)應(yīng)萬(wàn)變的的態(tài)度來(lái)來(lái)因應(yīng)現(xiàn)現(xiàn)在的

42、發(fā)發(fā)展，在如此此狀況下下欲尋求求變革的的方案，其實(shí)在在推動(dòng)的的初期，重點(diǎn)在在於避免免公司在在變革的的過(guò)程中中遭到重重挫，以以及一些些不必要要的衝突突。不論是何何種型態(tài)態(tài)，歷經(jīng)經(jīng)多少個(gè)個(gè)年頭的的企業(yè)，企業(yè)改改造，是是個(gè)長(zhǎng)期期課題，解凍凍相當(dāng)當(dāng)於卸下下每個(gè)人人心中的的防備與與無(wú)知，並建立立共同的的夢(mèng)想。每個(gè)人人都會(huì)作作夢(mèng)，企企業(yè)內(nèi)亦亦需要一一個(gè)夢(mèng)，當(dāng)所有有的人都都願(yuàn)意朝朝著這個(gè)個(gè)夢(mèng)想去去實(shí)行、努力，自然有有源源不不覺(jué)的改改革動(dòng)力力，再苦苦也都覺(jué)覺(jué)得值得得。這不不是催眠眠，是追追求卓越越必經(jīng)的的過(guò)程。所以要要軟化每每個(gè)人心心中不同同的成見(jiàn)見(jiàn)，組織織內(nèi)必須須醞釀一一股改改革的動(dòng)動(dòng)力。圖2. SEQ 圖

43、2. * ARABIC 7 改改革的動(dòng)動(dòng)力一個(gè)企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)的的動(dòng)力，就是來(lái)來(lái)自於共享願(yuàn)願(yuàn)景危危機(jī)共識(shí)識(shí)追求求卓越三個(gè)關(guān)關(guān)鍵因素素的掌握握，如圖圖2.77。所以以，我們們可以瞭瞭解，除除了共享享願(yuàn)景之之外，並並不是指指企業(yè)就就是百分分之百的的往前走走就對(duì)了了！因此此，在這這個(gè)過(guò)程程中，我我們必須須時(shí)時(shí)刻刻刻都要要有危機(jī)機(jī)意識(shí)、要深刻刻地體查查環(huán)境對(duì)對(duì)組織可可能的威威脅與壓壓力在哪哪裡，然然後精益益求精，用一種種追求卓卓越的心心，去面面對(duì)企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)過(guò)程中的的每一次次決策。例如，為為什麼我我們要有有撐高跳跳，就是是因?yàn)槿巳祟惖臉O極限是跳跳不過(guò)三三公尺的的！想要要超越這這個(gè)極限限，創(chuàng)意意思考的的結(jié)果就

44、就是用竿竿子撐過(guò)過(guò)去，如如此才能能超超自自已的體體能限制制。這種種無(wú)限的的超越自自我，其其主要的的目標(biāo)就就是不斷斷產(chǎn)生新新的創(chuàng)意意跟想法法。願(yuàn)景就是是要讓我我們大家家有更高高的自我我超越，而激發(fā)發(fā)出我們們無(wú)限創(chuàng)創(chuàng)意的重重要開(kāi)始始。但是是，願(yuàn)景景並不是是一個(gè)很很容易達(dá)達(dá)成的目目標(biāo)，是是需要做做很多的的努力才才能夠達(dá)達(dá)成的。因此它它能夠帶帶來(lái)一種種所謂的的創(chuàng)造造性張力力。但但是，如如果所設(shè)設(shè)定的願(yuàn)願(yuàn)景太過(guò)過(guò)於容易易的話，那就很很難有創(chuàng)創(chuàng)新的意意圖。但但是，在在設(shè)定願(yuàn)願(yuàn)景與現(xiàn)現(xiàn)實(shí)狀況況間差距距的大小小時(shí)，怎怎樣才能能看出隱隱含在其其背後的的結(jié)構(gòu)構(gòu)性關(guān)係係，就就需要藉藉助相關(guān)關(guān)主管本本身的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方式式

45、與風(fēng)格格。共享願(yuàn)景景圖2. SEQ 圖2. * ARABIC 8 願(yuàn)景景的意義義與要點(diǎn)點(diǎn)所謂的願(yuàn)願(yuàn)景，我我們不能能存有它它只是所所謂的理理想。我我認(rèn)為願(yuàn)願(yuàn)景是要要能夠?qū)崒?shí)踐的。理想必必須透過(guò)過(guò)一個(gè)機(jī)機(jī)制來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)它。但是，到底所所謂實(shí)踐踐的概念念是什麼麼，理想想是什麼麼？在組組織營(yíng)運(yùn)運(yùn)的過(guò)程程中，我我們必須須去設(shè)定定一個(gè)組組織為追追求成長(zhǎng)長(zhǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)使命。這個(gè)使使命可能能是一個(gè)個(gè)理想、一個(gè)對(duì)對(duì)未來(lái)的的期待與與幢憬。而這個(gè)個(gè)任務(wù)，可能是是十年、二十年年一個(gè)階階段的任任務(wù)。但是要如如何達(dá)成成這樣的的任務(wù)，我們就就必須要要能夠具具備有核心能能力。透過(guò)核核心能力力與策略略聯(lián)盟的的加乘效效果來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)我們們的

46、使命命、任務(wù)務(wù)?？墒鞘沁@些核核心能力力，能不不能應(yīng)對(duì)對(duì)WTOO、e紀(jì)紀(jì)元時(shí)代代的衝擊擊？所以以，企業(yè)業(yè)就絕對(duì)對(duì)不能夠夠僅僅只只是沈醉醉在舊有有的資產(chǎn)產(chǎn)（例如如：土地地、廠房房、資金金、生產(chǎn)產(chǎn)知識(shí)等等），而要要不斷地地去提昇昇其核心心能力的的本質(zhì)與與內(nèi)涵。另外，遠(yuǎn)遠(yuǎn)景的呈呈現(xiàn)是不不能強(qiáng)迫迫的，如如果我們們想要讓讓員工參參與願(yuàn)景景的共享享，促使使他積極極地去面面對(duì)問(wèn)題題，這就就必須要要透過(guò)更更深層次次的溝通通。因此此，對(duì)於於問(wèn)題背背後的結(jié)結(jié)構(gòu)，系系統(tǒng)思考考圖就可可以用來(lái)來(lái)幫助我我們釐清清與表現(xiàn)現(xiàn)出整個(gè)個(gè)問(wèn)題的的來(lái)龍去去脈的最最好工具具，而避避免流於於意氣上上的互動(dòng)動(dòng)。當(dāng)成員之之間能夠夠透過(guò)系系統(tǒng)思

47、考考圖的應(yīng)應(yīng)用做到到更深層層次的溝溝通，相相信那張張圖已經(jīng)經(jīng)變成淺淺意識(shí)的的能量在在你的腦腦袋裡面面，當(dāng)你你晚上睡睡覺(jué)的時(shí)時(shí)候，也也許做夢(mèng)夢(mèng)的時(shí)候候就會(huì)看看到系統(tǒng)統(tǒng)思考圖圖，因?yàn)闉閳D像是是與神經(jīng)經(jīng)連結(jié)在在一起的的重要界界面。共同願(yuàn)景景是由許許多的個(gè)個(gè)人願(yuàn)景景匯聚而而成，因因此，如如何有效效地塑造造全體成成員的共共識(shí)，就就變得非非常的重重要。但但是，在在這個(gè)過(guò)過(guò)程中，必須是是由員工工自己誠(chéng)誠(chéng)心誠(chéng)意意地願(yuàn)意意去合作作去思考考、去互互動(dòng)分享享所交流流出來(lái)的的結(jié)果，而不是是由於高高階主管管的壓迫迫或是強(qiáng)強(qiáng)逼的一言堂堂結(jié)果果。另外，願(yuàn)願(yuàn)景也必必須被當(dāng)當(dāng)成是企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)理念的的一部份份，否則則，這個(gè)個(gè)願(yuàn)景

48、也也不過(guò)只只是被當(dāng)當(dāng)成是對(duì)對(duì)問(wèn)題的的暫時(shí)性性解答，而無(wú)法法持續(xù)地地去達(dá)成成、去努努力。例例如：NNISSSAN的的廣告詞詞，雖然然這看起起來(lái)只是是對(duì)顧客客的廣告告，其實(shí)實(shí)用在內(nèi)內(nèi)部的凝凝聚力上上，這個(gè)個(gè)圖像，無(wú)形之之中，便便結(jié)合了了員工和和公司的的目標(biāo)變變成一個(gè)個(gè)共同遠(yuǎn)遠(yuǎn)景人性化化的科技技。還有有Toyyotaa汽車的的人、車車、地球球和諧諧新世紀(jì)紀(jì)，也也明白的的展現(xiàn)出出，公司司的導(dǎo)向向已經(jīng)從從過(guò)去大大量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化生產(chǎn)產(chǎn)的模式式走到今今天負(fù)有有社會(huì)責(zé)責(zé)任與顧顧客化生生產(chǎn)的這這樣一個(gè)個(gè)趨勢(shì)。另外一個(gè)個(gè)例子：科技技始終來(lái)來(lái)自於人人性，Nokkia這這樣的一一個(gè)人性性化科技技的訴求求，除了了，為了了促

49、使外外在或潛潛在顧客客對(duì)於他他們公司司的認(rèn)同同之外，也同時(shí)時(shí)引導(dǎo)了了員工對(duì)對(duì)企業(yè)的的認(rèn)同感感我我們不只只是一個(gè)個(gè)通訊業(yè)業(yè)，我們們還是一一個(gè)促使使科技有有效地與與人類生生活整合合在一起起的，服服務(wù)科技技所帶來(lái)來(lái)的便利利的一個(gè)個(gè)很重要要的服務(wù)務(wù)業(yè)。這這種真正正為社會(huì)會(huì)服務(wù)的的成就感感，是不不是在這這樣一個(gè)個(gè)標(biāo)語(yǔ)裡裡面，讓讓大家可可以感受受到該公公司的真真正價(jià)值值呢！共享願(yuàn)景景三要素素圖2. SEQ 圖2. * ARABIC 9 共共享願(yuàn)景景三要素素願(yuàn)遠(yuǎn)景並並不只是是組織本本身對(duì)於於未來(lái)發(fā)發(fā)展所設(shè)設(shè)定的期期望，而而是必須須包含員員工的共共識(shí)與顧顧客的需需求。這這三個(gè)團(tuán)團(tuán)體，都都有他們們獨(dú)立自自主的期

50、期待或想想法。因因此，我我們必須須一起去去了解與與深究，最後才才能形成成公司未未來(lái)的長(zhǎng)長(zhǎng)程遠(yuǎn)景景，否則則就是片片面的，階段性性的。所以，組組織的願(yuàn)願(yuàn)景必須須透過(guò)加加強(qiáng)自身身的核心心能力，以不斷斷創(chuàng)新與與滿足顧顧客的需需要。再再來(lái)就是是組織的的遠(yuǎn)景必必須要能能夠與員員工對(duì)公公司未來(lái)來(lái)發(fā)展的的期待產(chǎn)產(chǎn)生連結(jié)結(jié)，尤其其是讓員員工的專專業(yè)能力力不斷提提升，企企業(yè)也能能夠得到到有力的的支持與與協(xié)助。其中的的關(guān)鍵也也就落在在組織對(duì)對(duì)內(nèi)部知知識(shí)的創(chuàng)創(chuàng)造、傳傳遞與儲(chǔ)儲(chǔ)存的能能力上。因此，我們特特別強(qiáng)調(diào)調(diào)，組織織內(nèi)部共共享願(yuàn)景景的達(dá)成成，還必必須要考考量到這這三種目目標(biāo)的達(dá)達(dá)成與落落實(shí)，才才能使組組織成員員願(yuàn)景

51、共共享的機(jī)機(jī)制更為為完整、具體。組織願(yuàn)景景與顧客客願(yuàn)景的的關(guān)聯(lián)在在於形成成良性循循環(huán)而互互惠共榮榮。組織願(yuàn)景景與員工工願(yuàn)景的的關(guān)聯(lián)首首在於必必須共同同建立達(dá)達(dá)成企業(yè)業(yè)與顧客客良性循循環(huán)的知識(shí)。員工願(yuàn)景景與顧客客願(yuàn)景的的關(guān)聯(lián)基基於敬業(yè)業(yè)而產(chǎn)生生顧客的的滿足就就是我的的成就。認(rèn)知期的的重要工工作認(rèn)知期主主要目的的是讓企企業(yè)做好好組織層層面的觀觀念建設(shè)設(shè)。首先先，在於於了解企企業(yè)對(duì)經(jīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境境的偵察察與對(duì)企企業(yè)改造造觀念的的正確認(rèn)認(rèn)知。對(duì)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境的偵偵察將有有助於企企業(yè)重新新審視企企業(yè)的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景(VVisiion)，而後後訂定出出階段性性的目標(biāo)標(biāo)(Gooalss orr Obbjecctivves

52、)，最後後決定如如何達(dá)成成目標(biāo)的的策略(Strrateegiees)。企業(yè)若若想採(cǎi)用用企業(yè)改改造成為為企業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型工具具之前，對(duì)企業(yè)業(yè)改造相相關(guān)要點(diǎn)點(diǎn)的了解解將是必必須的。企業(yè)改改造是一一種相當(dāng)當(dāng)劇烈的的組織變變革計(jì)劃劃，同時(shí)時(shí)也潛藏藏著相當(dāng)當(dāng)大的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，因因此，並並非所有有的企業(yè)業(yè)都能採(cǎi)採(cǎi)用這種種變革管管理方式式。所以以，評(píng)估估現(xiàn)行組組織對(duì)企企業(yè)改造造的需要要與能力力，是認(rèn)認(rèn)知期的的關(guān)鍵工工作之一一。以下下共分為為三大項(xiàng)項(xiàng)，分別別討論認(rèn)認(rèn)知期的的階段工工作：(1)檢檢視現(xiàn)行行企業(yè)的的遠(yuǎn)景、目標(biāo)及及策略。(2)了解企企業(yè)改造造的相關(guān)關(guān)要點(diǎn)。(3)評(píng)估現(xiàn)現(xiàn)行企業(yè)業(yè)從事企企業(yè)改造造的需求求與能力力。

53、步驟一：檢視現(xiàn)現(xiàn)行企業(yè)業(yè)的遠(yuǎn)景景、目標(biāo)標(biāo)及策略略企業(yè)環(huán)境境的變動(dòng)動(dòng)，在過(guò)過(guò)去是較較緩慢的的，而今今由於資資訊與科科技的快快速進(jìn)步步，各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)都面面臨著從從所未有有的威脅脅。過(guò)去去，誰(shuí)發(fā)發(fā)明新的的產(chǎn)品，誰(shuí)就是是產(chǎn)業(yè)界界的贏家家；然而而，二十十世紀(jì)末末的勝利利者卻屬屬於那些些利用新新流程工工具的企企業(yè)。因因?yàn)椋滦碌漠a(chǎn)品品很容易易被學(xué)習(xí)習(xí)或仿冒冒，這種種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)是不不會(huì)維持持太久的的；反之之，新作作業(yè)流程程上的技技術(shù)突破破與領(lǐng)先先，可使使企業(yè)維維持更久久的優(yōu)勢(shì)勢(shì)，甚至至於再創(chuàng)創(chuàng)新商機(jī)機(jī)。因此此，從前前認(rèn)為競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)是由市市場(chǎng)(產(chǎn)產(chǎn)品)決決定；而而今日反反而是由由新作業(yè)業(yè)流程(技術(shù))所主導(dǎo)導(dǎo)。實(shí)

54、事事上許多多企業(yè)已已經(jīng)瞭解解到，他他們必須須採(cǎi)取正正確的策策略來(lái)面面對(duì)新挑挑戰(zhàn)與符符合顧客客的需求求，否則則將無(wú)法法在新的的全球市市場(chǎng)中生生存下去去。在如此變變動(dòng)快速速的時(shí)代代中，企企業(yè)已不不能依照照過(guò)去的的老方法法從事企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)，而必必須不斷斷地檢視視現(xiàn)行企企業(yè)所設(shè)設(shè)定的企企業(yè)遠(yuǎn)景景(Viisioon)是是否符合合現(xiàn)今時(shí)時(shí)勢(shì)所趨趨，以重重新訂定定達(dá)成企企業(yè)遠(yuǎn)景景的目標(biāo)標(biāo)(Gooalss orr Obbjecctivves)，以及及規(guī)劃出出達(dá)成所所訂定各各階段目目標(biāo)的策策略。有有效的策策略規(guī)劃劃將是現(xiàn)現(xiàn)今企業(yè)業(yè)維持長(zhǎng)長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的關(guān)關(guān)鍵因素素。為了更有有效地進(jìn)進(jìn)行企業(yè)業(yè)改造，擁有越越清楚的的

55、遠(yuǎn)景與與競(jìng)爭(zhēng)策策略，可可讓企業(yè)業(yè)的價(jià)值值流(VValuue sstreeamss)更有有意義的的整合。策略規(guī)規(guī)劃的工工作就是是讓企業(yè)業(yè)清楚的的明瞭企企業(yè)目前前的狀況況，策略略規(guī)劃的的工作中中有四個(gè)個(gè)重要的的分析項(xiàng)項(xiàng)目：優(yōu)優(yōu)勢(shì)(SStreengtth)、弱勢(shì)(Weaakneess)、機(jī)會(huì)會(huì)(Oppporrtunnityy)與威威脅(TThreeat)，即是是所謂的的SWOOT分析析。(1) S優(yōu)勢(shì)勢(shì)分析：主要是與與目前和和未來(lái)的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手作比比較，分分析企業(yè)業(yè)所擁有有的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以從從行銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資資源及研研究發(fā)展展等不同同的構(gòu)面面分析企企業(yè)在市市場(chǎng)上差差異化或或強(qiáng)勢(shì)的的競(jìng)爭(zhēng)力力

56、。(2) W弱勢(shì)勢(shì)分析：主要分析析組織內(nèi)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)運(yùn)可能之之弱點(diǎn)，例如，組織可可能缺乏乏某些技技術(shù)，因因此，弱弱點(diǎn)分析析的主要要目的在在於找出出這些弱弱點(diǎn)，以以便加以以改善之之。(3) O機(jī)會(huì)會(huì)分析：主要分析析外在環(huán)環(huán)境是否否有利於於組織營(yíng)營(yíng)運(yùn)與發(fā)發(fā)展的契契機(jī)，或或有利於於組織績(jī)績(jī)效之優(yōu)優(yōu)勢(shì)。企企業(yè)必須須有效即即時(shí)掌握握這些機(jī)機(jī)會(huì)，以以確保機(jī)機(jī)會(huì)能夠夠運(yùn)用得得當(dāng)且成成功。(4) T威脅脅分析：威脅分析析主要針針對(duì)整個(gè)個(gè)企業(yè)層層面，分分析不利利於組織織的威脅脅與狀況況，或組組織可能能面臨的的不利遭遭遇與干干擾。這這些威脅脅主要來(lái)來(lái)自於同同級(jí)產(chǎn)業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者者、潛在在新加入入者、供供應(yīng)商及及顧客等等。企

57、業(yè)業(yè)著手進(jìn)進(jìn)行規(guī)劃劃時(shí)，便便應(yīng)找出出這些威威脅，以以利組織織儘早有有權(quán)變計(jì)計(jì)畫(huà)可因因應(yīng)，企企業(yè)亦可可利用資資訊科技技來(lái)減低低這些不不利於組組織的威威脅。需求度非常同意有些同意沒(méi)意見(jiàn)有些不同意非常不同意管理學(xué)者者吳思華華曾指出出，SWWOT的的分析最最足以表表達(dá)策略略規(guī)劃的的真義。換句話話說(shuō)，策策略規(guī)劃劃一方面面是希望望瞭環(huán)境境變遷的的趨勢(shì)，以掌握握機(jī)會(huì)，逃避威威脅；另另一方面面需要發(fā)發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以彌補(bǔ)補(bǔ)經(jīng)營(yíng)劣劣勢(shì)。因因此，成成功的企企業(yè)改造造必須一一開(kāi)始就就檢視現(xiàn)現(xiàn)行的營(yíng)營(yíng)運(yùn)環(huán)境境與組織織的未來(lái)來(lái)遠(yuǎn)景，唯有如如此，企企業(yè)才能能決定其其對(duì)未來(lái)來(lái)遠(yuǎn)景的的假設(shè)，並依據(jù)據(jù)此假設(shè)設(shè)決定變變革的方方向

58、。自我檢查查-流程程改造需需求性調(diào)調(diào)查請(qǐng)針對(duì)每每一個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目給予予1至55分，或或勾選非非常不同同意、有有些不同同意非非常同意意等其中中之一，需求度度一欄請(qǐng)請(qǐng)寫高、中、或或低企業(yè)對(duì)於於產(chǎn)業(yè)界界變化有有高度的的敏感性性。企業(yè)對(duì)於於BPRR的意義義、特色色性有相相當(dāng)?shù)恼J(rèn)認(rèn)知程度度。 產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)仍維持持水準(zhǔn)，但市場(chǎng)場(chǎng)佔(zhàn)有率率下滑。貴公司感感覺(jué)外在在競(jìng)爭(zhēng)壓壓力持續(xù)續(xù)增加?，F(xiàn)有的作作業(yè)流程程有窒礙礙難行。企業(yè)內(nèi)部部存在許許多重複複性的工工作。顧客對(duì)我我們公司司的服務(wù)務(wù)態(tài)度及及產(chǎn)品品品質(zhì)非常常滿意。公司內(nèi)部部各部門門己僵固固化，以以致效率率日趨下下降。目前的市市場(chǎng)、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)、趨向向正在改改變。貴公司強(qiáng)強(qiáng)

59、烈迫切切需要進(jìn)進(jìn)行企企業(yè)流程程改造。步驟二：了解企企業(yè)改造造的相關(guān)關(guān)要點(diǎn)了解企業(yè)業(yè)改造的的相關(guān)觀觀念與要要點(diǎn)，是是進(jìn)行企企業(yè)改造造的第一一步，也也是最重重要的一一大步。請(qǐng)參考考第一章章之企業(yè)業(yè)改造的的本質(zhì)與與相關(guān)定定義兩小小節(jié)、以以及前面面所提的的共享願(yuàn)願(yuàn)景部分分。請(qǐng)參參考圖22.100，此處處比較需需要注意意的是，每個(gè)發(fā)發(fā)展重點(diǎn)點(diǎn)(目的的)，皆皆環(huán)繞知識(shí)作為其其後盾，因?yàn)椴徊徽撌菍W(xué)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)長(zhǎng)也好、創(chuàng)造顧顧客滿意意也好，必須先先妥善處處理好知知識(shí)分散散、不連連續(xù)的問(wèn)問(wèn)題。反反之，整整合眾人人智慧，針對(duì)各各個(gè)目的的，例如如顧客滿滿意方面面，要做做好一個(gè)個(gè)良性循循環(huán)的知識(shí)管理，讓此知知識(shí)可以以在組

60、織織中讓每每個(gè)人都都能獲得得，然後後激發(fā)出出改善的的動(dòng)力與與夢(mèng)想，才有機(jī)機(jī)會(huì)創(chuàng)造造出顧客客更大的的滿意。知識(shí)永續(xù)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新變革學(xué)習(xí)成長(zhǎng)顧客滿意營(yíng)運(yùn)執(zhí)行核心能力組織願(yuàn)景與顧客願(yuàn)景的關(guān)聯(lián)在於形成良性循環(huán)而互惠共榮。組織願(yuàn)景與員工願(yuàn)景的關(guān)聯(lián)首在於必須共同建立達(dá)成企業(yè)與顧客良性循環(huán)的知識(shí)。員工願(yuàn)景與顧客願(yuàn)景的關(guān)聯(lián)基於敬業(yè)而產(chǎn)生顧客的滿足就是我的成就。圖2. SEQ 圖2. * ARABIC 10 改造的的目的步驟三：評(píng)估現(xiàn)現(xiàn)行企業(yè)業(yè)從事企企業(yè)改造造的需求求與能力力圖2. SEQ 圖2. * ARABIC 11 改革的的動(dòng)力，來(lái)自於於共享願(yuàn)願(yuàn)景、追追求卓越越與問(wèn)題題共識(shí)如上圖22.111，在前前面我們們已