大數(shù)據(jù)背景下企業(yè)員工培訓模式探討

1、大數(shù)據(jù)背景下企業(yè)員工培訓模式探討劉富成;劉玉鳳【摘 要】在論述當前企業(yè)員工培訓存在的問題及其后果的基礎上，探討了大數(shù)據(jù)在人力資源管理中的應用，并從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)組織分析、任務分析和人員分析，培訓方法選擇，以及培訓結果評估等維度，構建了大數(shù)據(jù)背景下的企業(yè)員工培訓模式。最后，提出了利用大數(shù)據(jù)進行員工培訓應注意的問題。%Basedon the discussion of the existing problems and the consequences in stafftraining of enterprises, this paper explores the applicatio

2、n of large data inhuman resource management and constructs enterprise staff trainingmode under large data background from dimensionsof human resourcesstrategic planning, organizational analysis, task analysis and staff analysis,training method choice and training result evaluation. Finally, it gives

3、 theproblems that should be paid attention to.【期刊名稱】長春大學學報（社會科學版）【年(卷),期】2016(026)006【總頁數(shù)】4頁(P25-28)【關鍵詞】大數(shù)據(jù);企業(yè)員工;培訓模式【作 者】劉富成;劉玉鳳【作者單位】長春大學 管理學院，長春130022;長春大學 管理學院，長春130022【正文語種】中 文【中圖分類】F272隨著我國人口紅利的逐漸消失，人才紅利時代到來，企業(yè)開始越來越重視員工培訓工作。而企業(yè)的員工培訓，作為人力資源六大基本模塊之一，是其不可分割的一部分，在提高員工的知識技能、創(chuàng)新水平的同時，還可以提高員工對企業(yè)的認知和理

4、解，從而增強員工對企業(yè)的歸屬感，使其更好地融入企業(yè)當中，進而更好地發(fā)揮自己的才能為企業(yè)發(fā)展做貢獻。近年來，隨著大數(shù)據(jù)的廣泛應用和互聯(lián)網(wǎng)+的提出，企業(yè)的員工培訓模式也在逐漸發(fā)生改變。因此，從企業(yè)實際情況出發(fā)設計并選擇適應時代發(fā)展需求的培訓模式，是企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地的一項重要保障。國外對培訓模式的研究比較多，從20世紀60年代開始形成的系統(tǒng)培訓模式到現(xiàn)代的學習型培訓模式和有效培訓模式，總結起來有9種經(jīng)典和權威的培訓模式。而國內(nèi)有關培訓模式的研究相對就比較少，且晚于西方，至21世紀初才陸續(xù)地出現(xiàn)一些適于中國本土企業(yè)情況的模式。其中，有趙曙明模式(2002年 )，董克用模式(2003年)，葉

5、向峰模式(2003年)及張文賢模式(2005年)。趙曙明認為，合理而健全的培訓體系是實現(xiàn)有效培訓必不可少的客觀外在條件，并在2002年提出了培訓系統(tǒng)模式1。2009年李穎提出了戰(zhàn)略過程模式。綜合起來，培訓模式可以分為以下幾個部分：培訓需求分析階段、培訓計劃制定階段、培訓實施階段和培訓效果評估及成果轉化階段2。這些培訓模式的各個部分構成了培訓流程，而對培訓模式定義的界定在業(yè)界一直是一個長期爭論的問題，其中主要有4種觀點：培訓形式論、培訓流程論、學員本位論和培訓方法論。筆者根據(jù)不同的觀點總結了以下幾種常見的培訓模式。1.1 系統(tǒng)培訓模式這種模式在上個世紀60年代就已經(jīng)出現(xiàn)。應用這種模式對員工進行培

6、訓，首先需要制定一個切合實際的培訓政策，明確培訓的需求和培訓目標，然后根據(jù)培訓政策開展培訓活動。在培訓活動結束后，要對培訓的結果進行評估，并且在下次培訓開始時可以根據(jù)上次的培訓結果來完善新的培訓流程，以提高培訓效果。總的來說，系統(tǒng)培訓模式的流程較其他培訓模式更加清楚，同時也更加重視對培訓結果的評估和反饋。1.2 學習型組織模式學習型組織模式來源于第五項修煉學習型組織的藝術與實踐 (美國，彼得圣吉)。這種培訓模式把組織看成是一種為了發(fā)展而不斷學習、提升自己能力的組織。該組織遵循書中提到的“五項修煉”原則,即系統(tǒng)思考、自我超越、共同愿景、心智模式和團體學習，認為學習是需要不斷發(fā)展的、永遠向前的，并

7、且學習與組織個人相關性很強。企業(yè)通過這種學習模式會把原來的強制性提高員工技能轉變?yōu)橐龑T工自主學習，在企業(yè)組織中營造一種不斷學習、強調創(chuàng)造的氛圍。1.3 咨詢型培訓模式這是一種有問有答的培訓模式，通常可以分為內(nèi)部咨詢培訓和外部咨詢培訓兩種。內(nèi)部咨詢模式是由培訓者對受培訓者提出的問題進行解答，一般在對新員工進行培訓時主要會用到這種模式。內(nèi)部咨詢培訓模式不但可以使新員工盡快了解公司、熟悉工作，還可以提高他們的工作效率，增強員工的歸屬感。外部咨詢培訓模式主要是指，為了解決企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的一些自己無法解決的問題，企業(yè)外聘專業(yè)團隊，向他們尋求培訓幫助。這種培訓模式是對內(nèi)部咨詢培訓模式的一種補充和強化。2.

8、1 完成任務式完成任務式是把培訓當成一種任務來完成，不注重培訓的效果，具體表現(xiàn)為：在培訓結果評估階段，評估的是受訓員工對受訓內(nèi)容掌握的多少，并不是在實際工作中對培訓結果進行評估；培訓活動結束后，企業(yè)沒有專門的機構或人員來輔導員工把受訓內(nèi)容應用到實際工作中，使得培訓僅僅是為了培訓，沒有什么實際意義。22 主觀臆斷式主觀臆斷式是對培訓沒有任何科學系統(tǒng)的安排與計劃，培訓的內(nèi)容和時間等都由領導說了算，又或者認為流行的就是好的，于是盲目跟風，行業(yè)內(nèi)什么熱就培訓什么。這種培訓的效果很難保證，或者有的培訓內(nèi)容根本不適合本企業(yè)的實際情況，培訓后反而會降低員工的工作效率。2.3 臨時起意式臨時起意式一般是問題發(fā)

9、生了才臨時想起要對員工進行培訓，從而導致缺乏培訓的前期工作，使得培訓過程混亂，而領導對于培訓的效果期望又非常高，希望通過臨時的培訓來解決當前公司出現(xiàn)的問題。2.4 書本式書本式培訓模式是一種很僵硬的培訓模式，又可以稱之為教條式培訓模式。培訓過程完全依據(jù)書本理論來進行，而忽略本企業(yè)的實際情況，更有甚者認為培訓就是教師講課，在整個培訓過程中，培訓者和受訓者沒有任何互動。這種缺乏靈活性的培訓方式，其效果往往很差。2.5 只顧眼前式在企業(yè)培訓活動的實際開展中，培訓體系的設計往往只注重眼前出現(xiàn)的問題而忽略了未來的發(fā)展3。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是在不斷發(fā)生變化的，如果培訓體系的設計不能對未來的環(huán)境變化、企業(yè)發(fā)展

10、方向有所預測的話，會造成企業(yè)發(fā)展的后勁不足。2.6 口頭重視式這種情況在一些民營的中小企業(yè)很常見，尤其是一些生產(chǎn)型企業(yè)。企業(yè)高層為了自身利益，往往只在嘴上說說要搞培訓、要提高生產(chǎn)技能等等，但實際上往往會對時間、資源等進行過多的考慮，最終使得培訓不了了之。以上問題的存在會導致如下結果：(1)企業(yè)員工的職業(yè)生涯道路受阻，不能使員工的工作能力得到提升，更不能很好地開發(fā)和利用員工的潛能，進而使員工對企業(yè)缺乏歸宿感，對待工作沒有熱情，沒有成就感，最終結果是造成大量優(yōu)秀企業(yè)員工的離職，降低企業(yè)的人力資源競爭力。(2)企業(yè)是一個開放型發(fā)展組織，其內(nèi)外部環(huán)境是在不斷變化的，而員工培訓活動的缺乏和不科學，會使得

11、本企業(yè)員工的綜合素質難以滿足企業(yè)環(huán)境變化的需求。因此，員工難以適應環(huán)境變化，而企業(yè)的人力資源難以得到有效配置。(3)市場競爭是殘酷的，企業(yè)要想不被淘汰只有不斷地努力發(fā)展自身，但因為企業(yè)培訓活動缺乏或不合理，員工能力提升難以跟上企業(yè)的長遠發(fā)展，企業(yè)最終會因此發(fā)展受阻，而企業(yè)若難以發(fā)展又會影響到員工培訓活動的順利進行。這終究會成為一個惡性的發(fā)展循環(huán)，直至企業(yè)被淘汰出市場或找到其他的出路。3.1 大數(shù)據(jù)在人力資源管理中的應用人力資源概念是由管理大師德魯克在上世紀中期首次提出的，但直至 80 年代才被企業(yè)接受，并由此開始得到迅速發(fā)展。在上世紀 80 年代，管理者僅僅把人當作是一種資源，從泰勒的科學管理

12、到現(xiàn)代提出的人性化管理，這些管理研究都認為人力資源是個人性問題，是不可以量化的4?？蓪嶋H上，隨著大數(shù)據(jù)的提出和應用，信息數(shù)據(jù)技術的不斷更新進步，人力資源管理正在轉型。在人力資源管理過程中應用大數(shù)據(jù)，對人力資源進行量化管理，不但可以為人力資源管理問題提供清晰明確的解決方案，還可以幫助管理者們解決一些管理決策問題。對人力資源問題的量化管理并不是簡單的數(shù)學統(tǒng)計分析，其根本是建立一個完整的體系來解決人力資源管理出現(xiàn)的問題5?，F(xiàn)在有很多大中型企業(yè)在使用一些人力資源信息管理系統(tǒng)，但是其中很多企業(yè)用這些軟件只是做一些簡單的員工信息和日常工作記錄，并沒有徹底地利用這些軟件對員工進行管理，也沒有進行專業(yè)的培訓。

13、對于人力資源的量化管理，很多學者研究了在大數(shù)據(jù)的時代背景下人力資源管理該如何發(fā)展。張瓊認為，人力資源的管理大多是人們對數(shù)據(jù)的整理和分析；王定紅認為，人力資源管理應該是運用數(shù)據(jù)、事實等評價性研究或案例研究，從研究中得到經(jīng)驗來支持自己所提出的人力資源管理方面的建議，總的來說是應用數(shù)據(jù)對以往人力資源管理案例進行分析，從而得出人力資源管理的論據(jù)來支持對現(xiàn)有人力資源管理問題提出的建議。還有學者認為，大數(shù)據(jù)的核心應該是預測，利用大數(shù)據(jù)的預測功能來幫助企業(yè)管理者預測企業(yè)未來的人力資源發(fā)展趨勢。3.2 利用大數(shù)據(jù)建立新的員工培訓模式大數(shù)據(jù)是一個很抽象的概念,人們只能通過數(shù)據(jù)量來感知它的規(guī)模，但傳統(tǒng)的海量數(shù)據(jù)也

14、有龐大的數(shù)據(jù)規(guī)模，所以單依數(shù)據(jù)量并不能區(qū)分大數(shù)據(jù)與海量數(shù)據(jù)的區(qū)別。Gartner公司給大數(shù)據(jù)定義為:“大數(shù)據(jù)是高容量、高生成速率、種類繁多的信息價值，同時需要新的處理形式去確保判斷的做出、洞察力的發(fā)現(xiàn)和處理的優(yōu)化”6。從中我們可以看出，大數(shù)據(jù)具有數(shù)據(jù)規(guī)模大、具有價值性的特點，是真實的、客觀的，并且其規(guī)模在不斷地擴大中，是一個動態(tài)的數(shù)據(jù)庫。而企業(yè)員工培訓主要是解決企業(yè)人才的“留、選、育、用”問題中的“育”，利用真實客觀的數(shù)據(jù)來對員工培訓模式進行設計，或者選擇適合本企業(yè)發(fā)展需要的培訓模式，對于企業(yè)發(fā)展來說無疑是非常有幫助的。首先，要建立企業(yè)人力資源數(shù)據(jù)。每一個企業(yè)員工都應以數(shù)據(jù)的形式記錄在企業(yè)的大

15、數(shù)據(jù)庫中，包括員工的基本信息、技能及各種素質。這個數(shù)據(jù)是隨著時間逐漸更新的，而不是一成不變的，并將作為企業(yè)開展培訓分析的最基本的數(shù)據(jù)支撐。當然，一個企業(yè)除了員工的信息數(shù)據(jù)外，還應建立與整個公司相關的各種數(shù)據(jù)庫，如企業(yè)宏觀環(huán)境、企業(yè)發(fā)展目標等，盡可能地把與公司發(fā)展有關的因素利用大數(shù)據(jù)全部數(shù)量化7。其次，企業(yè)進行培訓要有一個戰(zhàn)略導向原則。培訓效果具有長期性決定了培訓不是一朝一夕的事情，因而企業(yè)領導必須從長遠出發(fā)，舍得投入人力、物力和財力。同時，由于企業(yè)培訓體系根源于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略體系，因而企業(yè)應根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，結合人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，利用大數(shù)據(jù)對企業(yè)人力資源未來規(guī)劃的預測結果，來量身

16、定做符合自己持續(xù)發(fā)展的高效培訓體系。第三，利用大數(shù)據(jù)做好企業(yè)組織分析、任務分析和人員分析，從而得到企業(yè)需要培訓的人員和內(nèi)容等。通過細化員工培訓需求分析，合理地把員工職業(yè)生涯和企業(yè)培訓需求結合起來，并根據(jù)需求分析量化結果選擇合適的員工參加合適的培訓。培訓結束后，依據(jù)員工后期的工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)記錄量化培訓效果，以便安排下一次的員工培訓。這樣就會在企業(yè)形成一個良性科學的培訓循環(huán)體系，從而能夠更加合理地利用企業(yè)資源。第四，根據(jù)大數(shù)據(jù)的分析結果選擇培訓方法，結合傳統(tǒng)的員工培訓形式如講授法、視聽技術法、討論法、自學法、角色扮演法、案例分析法、互動小組法和網(wǎng)絡培訓法等，設計出可以使員工更好地接受培訓的方法。企業(yè)

17、也可以充分利用本企業(yè)自媒體的優(yōu)勢與員工互動，了解員工的同時也可以利用自媒體對員工進行培訓，如員工可以從微信平臺的互動獲取培訓資源。第五，對培訓結果進行評估分析，把分析結果反饋到人力資源大數(shù)據(jù)庫中，更新大數(shù)據(jù)庫以便指導下次員工培訓工作。由此，我們可以建立大數(shù)據(jù)背景下的企業(yè)員工培訓模式，如圖 1 所示。首先，要根據(jù)企業(yè)實際情況開發(fā)利用大數(shù)據(jù)進行員工培訓工作，勿盲目跟風。企業(yè)在采用大數(shù)據(jù)進行員工培訓時要權衡收益與支出。在把大數(shù)據(jù)融入到企業(yè)員工培訓工作之前要考慮到其可行性，也就是說要考慮企業(yè)自身的規(guī)模和資產(chǎn)，對收益和成本有清楚的了解，畢竟多數(shù)企業(yè)都是以利益最大化為經(jīng)營目標的。就目前情況而言，有一些中小

18、型企業(yè)急切地將大數(shù)據(jù)引入到人力資源管理系統(tǒng)中，認為大數(shù)據(jù)是解決問題的法寶。但是，由于大數(shù)據(jù)被企業(yè)使用的時間并不是很長，很多企業(yè)在這方面是缺乏實際經(jīng)驗的，而且沒有實際的案例來參考學習，導致的結果是很多企業(yè)一味地收集無用的信息數(shù)據(jù)，消耗了大量的財力建造基于數(shù)據(jù)的信息管理系統(tǒng)，有可能得不償失。再者，有些企業(yè)規(guī)模較小，根本沒有使用大數(shù)據(jù)進行員工培訓工作的必要，盲目的使用只會造成資源的浪費8。所以，在利用大數(shù)據(jù)進行員工培訓時要謹慎選擇使用。其次，要注意員工信息安全的問題。大數(shù)據(jù)時代的到來給企業(yè)員工培訓工作帶來了方便，但同時也存在著一定的安全隱患。雖然針對大數(shù)據(jù)安全問題的應對措施及技術不斷被提出或更新，但其安全問題仍然存在。企業(yè)為了更科學地進行員工培訓，收集了員工的大量的相關數(shù)據(jù)，一旦這些數(shù)據(jù)被泄漏或被不法人員使用，將會給企業(yè)和個人造成損失。因此，大數(shù)據(jù)的安全問題很重要，使用的同時也要建立科學有效的保護機制。隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展和經(jīng)濟結構的不斷優(yōu)化調整，中國制造向中國創(chuàng)造轉變，企業(yè)的競爭也越來越激烈，各個企業(yè)要想保持長期的良性發(fā)展，并且越做越強，必須不斷地進行體制上、管理上和技術上的創(chuàng)新。一個企業(yè)能否在殘酷的市場競爭環(huán)境下存活下來，單靠資金和資源等這些客觀條件是遠遠不夠的，企業(yè)的興衰主要取決于人的因素，即人的素質