人力資源顧問(wèn)有限公司目標(biāo)管理及薪酬體系設(shè)計(jì)方案課件

1、目標(biāo)管理與薪酬體系設(shè)計(jì) 有效激勵(lì)與約束,實(shí)現(xiàn)組織利益與個(gè)人利益雙贏培訓(xùn)師： 趙磊2011年更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載趙磊老師，現(xiàn)任北京華恒智信人力資源顧問(wèn)有限公司副總經(jīng)理，中華油特邀顧問(wèn)，航空航天系統(tǒng)管理顧問(wèn)，中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)特邀高級(jí)培訓(xùn)師，人民大學(xué)、清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理人中心、清華大學(xué)中國(guó)企業(yè)卓越領(lǐng)導(dǎo)人高級(jí)研修班、北京大學(xué)工商管理班、石油干部管理學(xué)院、南京大學(xué)、北京航空航天大學(xué)、北京外國(guó)語(yǔ)大學(xué)、勞動(dòng)部職業(yè)認(rèn)證中心、中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)協(xié)會(huì)，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，北京工商大學(xué)，國(guó)際TTIChina培訓(xùn)中心，河北企業(yè)協(xié)會(huì)、石家莊企業(yè)協(xié)會(huì)、吉林人力資源協(xié)會(huì)，北京工商聯(lián)會(huì)，中國(guó)石化協(xié)會(huì)，中華英才網(wǎng)，

2、等多家機(jī)構(gòu)特聘講師，目前主要從事人力資源系統(tǒng)的管理咨詢與培訓(xùn)輔導(dǎo)工作，形成了具有實(shí)踐應(yīng)用為核心的系列課程，累計(jì)培訓(xùn)課超過(guò)數(shù)百次，服務(wù)過(guò)的企業(yè)超過(guò)百余家 培訓(xùn)老師介紹目前，趙磊老師培訓(xùn)、指導(dǎo)過(guò)的企業(yè)超過(guò)數(shù)百家，涉及電信、電力、航空、航天、石油化工、物流零售、煤炭開(kāi)采、國(guó)鐵運(yùn)輸、醫(yī)藥生產(chǎn)、紡織品生產(chǎn)、房地產(chǎn)、大型商貿(mào)超市等多領(lǐng)域多行業(yè)，比較有代表性的部分企業(yè)有：中國(guó)電信新疆電信分公司，中國(guó)空間技術(shù)研究院，三元乳品集團(tuán)，北京四環(huán)制藥，奧林匹克森林公園，當(dāng)代集團(tuán)，萬(wàn)向集團(tuán)，首鋼，珠江地產(chǎn)，南京淥口機(jī)場(chǎng)，華聯(lián)百貨，浙江電力，江蘇電力，中華電，南京二熱電，安徽信用擔(dān)保集團(tuán)，青島（OEC）海駿物流有限公司、

3、怡之航物流（青島）有限公司、山東魯藝集裝箱貨運(yùn)有限公司、中國(guó)北方工業(yè)公司、中國(guó)空分設(shè)備有限公司、中國(guó)海洋石油集團(tuán)、中石油華油集團(tuán)、中土國(guó)旅、北京一起玩網(wǎng)絡(luò)公司、翰竹科技，南京煤山鋼鐵集團(tuán)，合肥燃?xì)饧瘓F(tuán)，北京朝陽(yáng)公園、華北電力局、東營(yíng)嘉楊精密儀器公司、青島海駿物流有限公司、江蘇電力、紅塔山某省分公司、航天東方紅衛(wèi)星公司、大港油田、廈門航空公司，安徽電力送變電工程公司，北廣電、藍(lán)海集團(tuán)、唐山廣電局、山西環(huán)境評(píng)價(jià)協(xié)會(huì)、中國(guó)電子器件集團(tuán)公司、招商銀行、中國(guó)工程與農(nóng)業(yè)進(jìn)出口總公司、港灣網(wǎng)絡(luò)公司、聯(lián)想集團(tuán)四川分公司、中原大化集團(tuán)、上海華隆公司、青島投資開(kāi)發(fā)有限公司、秦皇島安岳房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司、濰坊第二印染公

4、司、上海羅萊家紡、中國(guó)第一冶金建設(shè)集團(tuán)總公司、廈門華隆進(jìn)出口公司、中國(guó)機(jī)械廣告公司、泰達(dá)車輛設(shè)備公司、電子工業(yè)部南京二十八所，泰德實(shí)業(yè)，泰德地產(chǎn)。什麼是目標(biāo)管理意義： 透過(guò)目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)之規(guī)劃、執(zhí)行、考核、改善來(lái)員工及部門之績(jī)效成果，並關(guān)注員工能力與心態(tài)之發(fā)展。ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵(lì)績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定行動(dòng)展開(kāi)績(jī)效改善更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載目標(biāo)設(shè)定與分解的步驟1、建立信息網(wǎng)3、確定責(zé)任2、建立協(xié)作網(wǎng)4、確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域5、進(jìn)行能力分析6、提出基本假設(shè)9、分配資源8、制訂計(jì)劃7、編寫有效目標(biāo)10、協(xié)調(diào)11、確定權(quán)限12、制訂目標(biāo)反饋準(zhǔn)備階段把目標(biāo)變行動(dòng)目標(biāo)體系圖總

5、目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)科長(zhǎng)目標(biāo)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低為間接目標(biāo) 目標(biāo)管理執(zhí)行過(guò)程1設(shè)立總目標(biāo).制定部門目標(biāo)、 個(gè)人目標(biāo)、工 作期限、衡量 標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)成目 標(biāo)的計(jì)劃3.執(zhí)行目標(biāo)管理計(jì) 劃的各項(xiàng)工作6.最終目標(biāo)：降低 成本；提高經(jīng)營(yíng) 管理績(jī)效；健全 企業(yè)體制5.追蹤及檢查未達(dá) 成原因，發(fā)掘及 改善異?，F(xiàn)象4.考核執(zhí)行成果 績(jī)效管理的流程目標(biāo)確定：制定工作目標(biāo)（季/年）制定實(shí)施計(jì)劃雙方達(dá)成一致職責(zé)履行：被考核人：完成工作目標(biāo)考核人：激勵(lì)/反饋/輔導(dǎo)績(jī)效考核：績(jī)效及表現(xiàn)評(píng)估（自評(píng)）績(jī)效及表現(xiàn)評(píng)估（經(jīng)理）績(jī)效面談確定考核結(jié)果（經(jīng)理）結(jié)果運(yùn)用：薪酬的調(diào)整其它獎(jiǎng)勵(lì)工作改進(jìn)績(jī)效的概念：

6、績(jī)效結(jié)果過(guò)程（行為/素質(zhì)） 績(jī)效做了什么(實(shí)際收益)能做什么(預(yù)期收益) 管理學(xué)的角度1績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面.2績(jī)效與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系，績(jī)效是員工對(duì)組織的承諾，而薪酬是組織對(duì)員工的承諾. 經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度3績(jī)效意味著每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé). 社會(huì)學(xué)的角度績(jī)效從觀察和測(cè)量的角度不同，其結(jié)果也不同績(jī)效概念 績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是

7、個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績(jī)效的。如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人達(dá)成了組織的要求，組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。 績(jī)效，單純從語(yǔ)言學(xué)的角度來(lái)看，績(jī)效包含有成績(jī)和效益的意思。用在經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)方面，是指社會(huì)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的結(jié)果和成效；用在人力資源管理方面，是指主體行為或者結(jié)果中的投入產(chǎn)出比；用在公共部門中來(lái)衡量政府活動(dòng)的效果，則是一個(gè)包含多元目標(biāo)在內(nèi)的概念 所謂的績(jī)效指工作任務(wù)達(dá)成效率和效果的綜合，即工作完成的數(shù)量和質(zhì)量水平；可以理解為對(duì)企業(yè)既定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況；既定管理任務(wù)的完成情況；既定工作崗位的工作業(yè)績(jī)數(shù)量和效果，即企業(yè)整體工作完成數(shù)量

8、和質(zhì)量水平的綜合。而不應(yīng)該僅僅理解為與商業(yè)利潤(rùn)相關(guān)的財(cái)務(wù)成果指標(biāo)。所有能夠體現(xiàn)工作價(jià)值的行為、過(guò)程、結(jié)果都可理解為工作績(jī)效。 作為從業(yè)人員，接受了一個(gè)工作崗位，就必須在這個(gè)工作崗位上，履行特定的職能，完成必要的工作數(shù)量，達(dá)到一定的工作質(zhì)量要求，創(chuàng)造工作價(jià)值，這樣，薪酬回報(bào)才成為合理，也符合按勞分配的原則。 什么是組織績(jī)效 組織績(jī)效是指組織在某一時(shí)期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利情況。 組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績(jī)效的。如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人達(dá)成了組織的要求，組織的績(jī)效就實(shí)

9、現(xiàn)了。績(jī)效、組織績(jī)效的概念與起源13個(gè)體績(jī)效=企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理體系的建設(shè)的目的是提升個(gè)體績(jī)效和組織績(jī)效組織績(jī)效=？能力 動(dòng)機(jī) 角色與責(zé)任（分工方式 目標(biāo)責(zé)任精細(xì)化 溝通頻次） ）決策的準(zhǔn)確性績(jī)效在企業(yè)管理和人力資源管理中都是一個(gè)非常重要的概念?？?jī)效管理中的“績(jī)效”究竟是什么含義呢？從字面上理解，績(jī)效就是業(yè)績(jī)與效率。業(yè)績(jī)效率績(jī)效業(yè)績(jī)更多的指企業(yè)的外部效率，即對(duì)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并滿足股東、客戶及其他外部利益相關(guān)者的需求程度的度量。效率更多的指企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)水平，即對(duì)企業(yè)將人力、物力等資源轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品與服務(wù)的度量。利潤(rùn)提高成本降低質(zhì)量更可靠效率增強(qiáng)績(jī)效兩類行為，通過(guò)保曼模型引入解決行為歸類的問(wèn)題，

10、是企業(yè)中常見(jiàn)的評(píng)價(jià)方式績(jī)效評(píng)估表個(gè)人與團(tuán)隊(duì)績(jī)效任務(wù)績(jī)效周邊績(jī)效時(shí)間，成本質(zhì)量，數(shù)量責(zé)任感合作性保曼模型客觀考核主觀考核績(jī)效績(jī)效完成了工作任務(wù)績(jī)效結(jié)果或者產(chǎn)出績(jī)效結(jié)果過(guò)程績(jī)效做了什么（實(shí)際收益）能做什么績(jī)效行為明晰概念，是充分理解績(jī)效的理論基礎(chǔ)績(jī)效績(jī)效完成了工作任務(wù)績(jī)效結(jié)果或者產(chǎn)出績(jī)效結(jié)果過(guò)程績(jī)效做了什么（實(shí)際收益）能做什么績(jī)效行為企業(yè)激勵(lì)制度對(duì)業(yè)績(jī)的影響（績(jī)效產(chǎn)生的原因）激勵(lì)產(chǎn)生績(jī)效訓(xùn)練產(chǎn)生績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生績(jī)效文化產(chǎn)生績(jī)效人力資本（人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)技能與才華的綜合）監(jiān)督產(chǎn)生績(jī)效要求產(chǎn)生績(jī)效更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載考核體系環(huán)境的影響，考核體系也因此不是一成不變的考核環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)加劇變化組織

11、發(fā)展階段不同企業(yè)的核心價(jià)值觀不同企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)要素不同企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式不同人員、崗位特征不同1243521企業(yè)在不同的發(fā)展階段，管理基礎(chǔ)也因此隨之變化生存的問(wèn)題發(fā)展的問(wèn)題創(chuàng)新的問(wèn)題機(jī)會(huì)實(shí)力凝聚力公司發(fā)展重點(diǎn)在抓住機(jī)會(huì)，結(jié)果導(dǎo)向理查德.威廉姆斯認(rèn)為：在持續(xù)不斷的溝通中對(duì)這個(gè)評(píng)估實(shí)施動(dòng)態(tài)的管理,將他們的績(jī)效與俱樂(lè)部的目標(biāo)相結(jié)合,建立事前計(jì)劃、事中管理、事后考核三位一體的系統(tǒng),提高整個(gè)俱樂(lè)部的績(jī)效,實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)的過(guò)程我們稱為績(jī)效管理。績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)交流的過(guò)程,是員工和領(lǐng)導(dǎo)之間達(dá)成協(xié)議來(lái)保證完成的,最重要的是績(jī)效管理意味著領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的持續(xù)的、雙向的溝通,并在協(xié)議中對(duì)以下問(wèn)題有明確的要求和規(guī)定績(jī)效管

12、理是指管理者與員工之間,在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上,達(dá)成共識(shí)的過(guò)程,也是幫助員工成功地達(dá)到目標(biāo)和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程所謂”績(jī)效管理”.是指主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和履行職責(zé)方面,運(yùn)用量化記分的辦法,對(duì)德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面所取得的效果、成績(jī)進(jìn)行考察和評(píng)估的過(guò)程從整個(gè)考核工作來(lái)看考核是以提高員工工作效率和提高員工自我管理能力為最終目的的、系統(tǒng)的、持續(xù)的工作因此應(yīng)該將這一工作稱為績(jī)效管理約翰伊力一切維奇將績(jī)效管理定義為:高管層、經(jīng)理層和主管層使員工績(jī)效與公司目標(biāo)相互溝通的過(guò)程，績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)交流的過(guò)程,該過(guò)程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成,協(xié)議中對(duì)未來(lái)工作達(dá)成明確目標(biāo)

13、和理解,并將可能受益的組織和管理及員工都融人到績(jī)效管理的系統(tǒng)中來(lái)。摩托羅拉給出的定義是:績(jī)效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝通過(guò)程.績(jī)效溝通的位置突顯.他們認(rèn)為,溝通貫穿績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程,不僅僅是年終的考核溝通,而是強(qiáng)調(diào)全年的溝通和全通道的溝通。羅伯特巴克沃將績(jī)效管理定義為:它是一個(gè)持續(xù)的交流過(guò)程該過(guò)程是由員工和他們的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議保證完成并在協(xié)議中對(duì)未來(lái)工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解。所謂績(jī)效管理是指對(duì)員工及其工作狀況進(jìn)行評(píng)價(jià),通過(guò)對(duì)員工工作結(jié)果的評(píng)價(jià)來(lái)體現(xiàn)其在組織中的相對(duì)價(jià)值和貢獻(xiàn)程度.可以說(shuō),績(jī)效管理是人力資源管理的核心,是企業(yè)實(shí)施一切人力資源管理制度、機(jī)制的基礎(chǔ)具體來(lái)講,績(jī)效管理是指識(shí)別、觀

14、察、測(cè)量和開(kāi)發(fā)組織中人的行為以及系統(tǒng)整合組織資源并通過(guò)對(duì)行為結(jié)果的回饋,采取更好的組織路徑以達(dá)成組織目標(biāo)的行為.績(jī)效管理的特點(diǎn)就是在于它的全面性和系統(tǒng)性,其目的是為了提高效率。歷史上各個(gè)階段的績(jī)效管理的定義系統(tǒng)論：管理控制與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)溝通論交互與開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)與評(píng)價(jià)論發(fā)現(xiàn)與識(shí)別人才國(guó)內(nèi)外幾種常見(jiàn)的績(jī)效考評(píng)方法比較1/2個(gè)人評(píng)價(jià)觀察印象法德能勤績(jī)法績(jī)效要素法目標(biāo)指標(biāo)法指的是對(duì)某人工作行為過(guò)程進(jìn)行觀察，根據(jù)對(duì)觀察者留下的印象與觀察者自我認(rèn)定的工作行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，得出評(píng)估結(jié)果的過(guò)程指對(duì)被評(píng)估者的工作過(guò)程以及工作結(jié)果從思想品德，工作能力，勤奮程度，工作成果等方面依次與一定的針對(duì)性的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較得出結(jié)果過(guò)程指

15、對(duì)工作的過(guò)程步驟，組成部分，結(jié)果表現(xiàn)，工作行為活動(dòng)，績(jī)效支持，保證因素等進(jìn)行分解歸納選取有關(guān)指標(biāo)要素進(jìn)行評(píng)估得出結(jié)果的過(guò)程指對(duì)工作者的工作行為和工作結(jié)果預(yù)先設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)進(jìn)行比較和評(píng)估的過(guò)程，主要特點(diǎn)事先確定工作任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)以及評(píng)估方法，參與支持過(guò)程事先勝任力模式業(yè)績(jī)考核模式專業(yè)資格模式國(guó)內(nèi)外幾種常見(jiàn)的績(jī)效考評(píng)方法比較2/2組織評(píng)價(jià)全面總結(jié)法目標(biāo)任務(wù)法財(cái)務(wù)指標(biāo)法綜合指標(biāo)法指一個(gè)組織對(duì)其在階段內(nèi)各個(gè)階段工作進(jìn)行系統(tǒng)的回顧和評(píng)述，分析出不足和改進(jìn)措施，最后得到上級(jí)認(rèn)可的過(guò)程指根據(jù)上級(jí)事先認(rèn)可的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)）對(duì)一個(gè)組織在評(píng)估期完成目標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程依據(jù)事先設(shè)定的收入，利潤(rùn)，投資收益率等財(cái)務(wù)指標(biāo)

16、，進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)估的過(guò)程對(duì)一個(gè)組織的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估依據(jù)事先設(shè)定的多項(xiàng)指標(biāo)，進(jìn)行各項(xiàng)系統(tǒng)的評(píng)估過(guò)程平衡計(jì)分卡模式EVA模式組織職能模式不同崗位的考核方法（中基）職能類崗位生產(chǎn)類崗位營(yíng)銷類崗位研究類崗位工藝及技術(shù)應(yīng)用類崗位任務(wù)計(jì)劃+職責(zé)考核法成果數(shù)量+制度考核法量化目標(biāo)+約束機(jī)制考核法薪點(diǎn)計(jì)劃+團(tuán)隊(duì)協(xié)作考核法（二次分配）工作數(shù)量+應(yīng)用效果考核使命與目標(biāo)的比較 使命與目標(biāo)相比較，二者既有區(qū)別又有聯(lián)系。 區(qū)別是指：使命是組織存在的目的，是“魂”，是基本不變的信仰；使命就像北極星一樣，能讓企業(yè)有一個(gè)明確的最大方向，引導(dǎo)組織努力向前。沒(méi)有明確的使命，企業(yè)是不可能走遠(yuǎn)的。而目標(biāo)是血肉，是 “活動(dòng)”的血液，是可變化調(diào)

17、整的。 聯(lián)系是指，使命是組織“最終、最高的目標(biāo)”，是終極目標(biāo)，所以短期之內(nèi)一般很難實(shí)現(xiàn)，是個(gè)必須一直努力向前的大方向，是永遠(yuǎn)的未完成式。而我們這里所講的目標(biāo)則不然，這個(gè)目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的，是可以在一段時(shí)間內(nèi)完成的。目標(biāo)是使命在某個(gè)階段的具體化。當(dāng)然，舊的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，新的目標(biāo)又確立了。 美國(guó)管理學(xué)家德魯克說(shuō)：“并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以，管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理。企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。”人類組織的產(chǎn)生，正是人類希望實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的結(jié)果。通過(guò)有效的管理，人們得以將自身的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的行動(dòng)。所以，目標(biāo)是如此重要，它是企業(yè)之舟在夜航中的燈塔。

18、組織目標(biāo)是完成使命和組織宗旨的載體，是隨著環(huán)境、時(shí)間以及條件變化不斷調(diào)整的一張“列車時(shí)刻表”。是組織爭(zhēng)取達(dá)到的一種未來(lái)狀態(tài)，它是開(kāi)展各項(xiàng)組織活動(dòng)的依據(jù)和動(dòng)力。每一個(gè)社會(huì)組織，都有自己預(yù)期的目的或結(jié)果，它代表著一個(gè)組織的方向和未來(lái)。對(duì)組織來(lái)說(shuō)，宗旨是共同目標(biāo)；對(duì)組織成員來(lái)說(shuō)，共同目標(biāo)是組織階段需要到達(dá)的目的地。任務(wù)分解時(shí)候，既要看人也要分析工作分析人才琢磨工作影響因素工作的目標(biāo)關(guān)鍵控制點(diǎn)什么時(shí)候向上級(jí)反饋備選方案完成這個(gè)任務(wù)重誰(shuí)的經(jīng)驗(yàn)更豐富團(tuán)隊(duì)成員中誰(shuí)最愿意干分析工作中所需要的能力特征要求分析匹配的人員是否滿足分析能力，組織協(xié)調(diào)能力邏輯思維能力，溝通理解能力的最低要求招聘面試工作分析如何避免“戰(zhàn)

19、略稀釋”現(xiàn)象-目標(biāo)層層分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)部門策略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)個(gè)人工作任務(wù)自上而下分解目標(biāo)自下而上匯總業(yè)績(jī)高層績(jī)效目標(biāo)中層績(jī)效目標(biāo)基層績(jī)效目標(biāo)員工績(jī)效目標(biāo)設(shè)定績(jī)效考核目標(biāo)的基本模式：公司的總目標(biāo)分公司/事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載從職責(zé)描述中歸納從工作計(jì)劃中歸納從組織要求中歸納關(guān)鍵考核項(xiàng)目職責(zé)的見(jiàn)證文檔、表格和行為；選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的三大原則和工具；選擇關(guān)鍵項(xiàng)目四大導(dǎo)向；描述考核項(xiàng)目的三個(gè)維度。產(chǎn)能分析報(bào)表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書見(jiàn)證.提高產(chǎn)能編寫SOP文件職責(zé)21如：IE（工業(yè)工程師）產(chǎn)能提高的程度標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書的編寫考核項(xiàng)目21IE的崗位說(shuō)明書與

20、考核項(xiàng)目的提取舉例說(shuō)明：首先確定工作方向，確定指標(biāo)和目標(biāo)一般通用績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)的緯度質(zhì)量數(shù)量成本時(shí)間績(jī)效結(jié)果通過(guò)四個(gè)方面考慮形成指標(biāo)數(shù)量產(chǎn)量，銷售額投訴次數(shù)接聽(tīng)電話數(shù)量發(fā)射衛(wèi)星次數(shù)/個(gè)數(shù)違章次數(shù)拜訪客戶次數(shù)產(chǎn)品線寬度成本利潤(rùn)率成本費(fèi)用人工成本實(shí)際費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用每小時(shí)費(fèi)用人均勞動(dòng)生產(chǎn)率質(zhì)量合格產(chǎn)品數(shù)量差錯(cuò)率違規(guī)率合格率投訴率平整度員工滿意度，服務(wù)滿意率時(shí)限及時(shí)率截至2003年3月份前2月4日3月4日期間中午12點(diǎn)前提交中午12點(diǎn)前完成(質(zhì)量符合要求）下午15：00之前經(jīng)過(guò)實(shí)踐和總結(jié)的目標(biāo)定義SMART心理與意識(shí)生理與資源定性與定量效果與效率個(gè)人愿意干經(jīng)過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的，而非天方夜談定量為主，定性為輔

21、助有時(shí)間節(jié)點(diǎn)為界定條件的SSPECIFIC 明確MMEASURABLE 可衡量AATTAINABLE 具有挑戰(zhàn)性RREALISTIC 現(xiàn)實(shí)TTIME 時(shí)限SMART原則考核指標(biāo)最低目標(biāo)四大目的最高目標(biāo)最低目標(biāo)指的是組織的最低期望，出現(xiàn)這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)組織績(jī)效將會(huì)受到較大損害考核指標(biāo)指的是組織的正常期望值，并且70的人通過(guò)正常努力可以達(dá)到的值。最高目標(biāo)指的是現(xiàn)實(shí)中可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，但難度非常大；設(shè)立最高目標(biāo)是為了讓員工有一種突破的感覺(jué)、不一樣的感覺(jué)；設(shè)立最高目標(biāo)是派發(fā)獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。讓員工了解組織可以接受的最低程度；讓最后得分可以突破100分，將優(yōu)補(bǔ)劣，綜合考核；為設(shè)立超出最高目標(biāo)的獎(jiǎng)項(xiàng)奠定基礎(chǔ)；便于運(yùn)用數(shù)

22、學(xué)公式計(jì)算績(jī)效得分。為了鼓勵(lì)員工多勞多得，還需要設(shè)定相應(yīng)的動(dòng)態(tài)等級(jí)考核標(biāo)準(zhǔn)最低目標(biāo)最高目標(biāo)現(xiàn)實(shí)中有可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，但難度非常大。組織的最低期望設(shè)立依據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)一般都有三個(gè)：最低目標(biāo)、最高目標(biāo)和考核指標(biāo)。確定三個(gè)指標(biāo)各有自己的作用，綜合在一起可以發(fā)揮更大的作用。目的：1、讓員工了解組織可以接受的最低限度；2、讓最后得分可以突破100分，獎(jiǎng)優(yōu)補(bǔ)劣，綜合考核；3、為設(shè)立超出最高指標(biāo)的獎(jiǎng)項(xiàng)奠定基礎(chǔ)；4、便于運(yùn)用數(shù)學(xué)公式計(jì)算績(jī)效得分。后果及處理當(dāng)績(jī)效高于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，該項(xiàng)考核得分為配分的120%或150%。出現(xiàn)這個(gè)數(shù)值時(shí)，組織績(jī)效將會(huì)受到較大的損害。當(dāng)績(jī)效結(jié)果低于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，該項(xiàng)考核得分為0。應(yīng)用人力資源

23、激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。要讓員工看到不斷地能夠超越自己，突破標(biāo)準(zhǔn)要求，那么積極性就上來(lái)了。招聘中的3P系統(tǒng)崗位職責(zé)是什么績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)如何與工資掛鉤目的讓員工有一種突破的關(guān)局、不一樣的感覺(jué)。根據(jù)需求層次理論，人都有追求成就的需要，通過(guò)設(shè)計(jì)這樣一個(gè)目標(biāo)，使員工能夠達(dá)到這個(gè)目標(biāo)時(shí)，有一種成就感，從而產(chǎn)生一種激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性。告訴員工，在公司履行職責(zé)，最低限度應(yīng)該做到什么樣的程度，以防止員工無(wú)限制的滑下去，如果超過(guò)這個(gè)限度，公司就不允許了?；蛘哒f(shuō)為了明確地告訴員工：在這個(gè)崗位上他是不合格的人員?？己四繕?biāo)組織的正常期望設(shè)立依據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)一般都有三個(gè)：最低目標(biāo)、最高目標(biāo)和考核指標(biāo)。確定三個(gè)指標(biāo)各

24、有自己的作用，綜合在一起可以發(fā)揮更大的作用。后果及處理70%的人通過(guò)正常努力可以達(dá)到的指標(biāo)。當(dāng)績(jī)效結(jié)果等于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，可以得到該項(xiàng)目配分的100%。設(shè)立原則設(shè)立的考核指標(biāo)應(yīng)該讓很多人通過(guò)一定的努力，可以拿到及格分。如果設(shè)立的考核指標(biāo)，很多人經(jīng)過(guò)努力不能實(shí)現(xiàn)，那么這個(gè)指標(biāo)就是有問(wèn)題的。更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載業(yè)績(jī)指標(biāo)量化是企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的基礎(chǔ)業(yè)績(jī)管理的SMART原則;1、具體的（Specitic):目標(biāo)是具體的2、可衡量的(Measurable)：目標(biāo)是可以衡量的3、可達(dá)到的(Attainable)：目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的4、有相關(guān)性的(Relevant)：目標(biāo)是與個(gè)人工作和組織工作

25、密切相關(guān)的5、有時(shí)限的(Time)：目標(biāo)是有完成時(shí)間規(guī)范的舉例：公司戰(zhàn)略目標(biāo)/指標(biāo)：1、大幅度提高本公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。2、力爭(zhēng)我們的產(chǎn)品在新世紀(jì)打入國(guó)際市場(chǎng)。3、我們準(zhǔn)備大幅度提高我們的生產(chǎn)能力。3、在2002年時(shí)使本公司的生產(chǎn)能力從年產(chǎn)量35萬(wàn)件擴(kuò)充至年產(chǎn)50萬(wàn)件。1、應(yīng)于2002年使本公司在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率提升至30%。2、應(yīng)于2002年時(shí)，使產(chǎn)品國(guó)外銷售打破零的歷史，并于2005年時(shí)，使本公司的外銷占總銷售的24%關(guān)注要點(diǎn)組織績(jī)效評(píng)價(jià)手段個(gè)體、部門績(jī)效評(píng)價(jià)手段能力提升評(píng)價(jià)手段BSCKPI任職資格評(píng)價(jià)崗位責(zé)任評(píng)價(jià)手段崗位責(zé)任考核影響績(jī)效的主要因素財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面適合企

26、業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶評(píng)估企業(yè)使用的指標(biāo)對(duì)客戶滿意度影響最大的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效指標(biāo)在市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)平衡積分卡核心思路是注重企業(yè)管理的四個(gè)環(huán)節(jié)展望與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)客戶指標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)組織績(jī)效的指標(biāo)體系現(xiàn)金流生存各分部的季度銷售增長(zhǎng)率和經(jīng)營(yíng)收入成功市場(chǎng)份額和權(quán)益報(bào)酬率繁榮新產(chǎn)品銷售所占百分比新產(chǎn)品按時(shí)交貨率（由顧客評(píng)定）供貨反應(yīng)靈敏重要顧客的購(gòu)買份額優(yōu)先供貨商財(cái)務(wù)角度顧客角度循環(huán)周期的成本報(bào)酬率制造水平工程效率設(shè)計(jì)能力相對(duì)于計(jì)劃的實(shí)際引入進(jìn)度新產(chǎn)品引入內(nèi)部業(yè)務(wù)角度開(kāi)發(fā)新一代產(chǎn)品所需時(shí)間技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品成熟過(guò)程所需時(shí)間制造學(xué)習(xí)占銷售

27、額8%產(chǎn)品所占百分比產(chǎn)品重心創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度績(jī)效面談的價(jià)值績(jī)效面談是現(xiàn)代績(jī)效管理工作中非常重要的環(huán)節(jié)。通過(guò)績(jī)效面談實(shí)現(xiàn)上級(jí)主管和下屬之間對(duì)于工作情況的溝通和確認(rèn)找出工作中的優(yōu)勢(shì)及不足，并制定相應(yīng)的改進(jìn)方案。就某一項(xiàng)完整的工作而言根據(jù)工作的進(jìn)展程度，績(jī)效面談可以分三類即初期的績(jī)效計(jì)劃面談，進(jìn)行中的績(jī)效指導(dǎo)面談，末期的績(jī)效考評(píng)總結(jié)面談。 目的一，評(píng)估業(yè)績(jī)。即總結(jié)上一績(jī)效周期內(nèi)的工作，評(píng)估績(jī)效結(jié)果與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，從而界定下屬的業(yè)績(jī)達(dá)成情況，并在面談中就評(píng)估結(jié)果與下屬進(jìn)行溝通： 目的二，改善業(yè)績(jī)。即結(jié)合上一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)下屬的業(yè)績(jī)達(dá)成情況，展望下一個(gè)績(jī)效周期，提出改善績(jī)效的策略和新的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)： 目的

28、三，提供指導(dǎo)。結(jié)合下屬在上一績(jī)效周期內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)和行為表現(xiàn)，為下屬的個(gè)人發(fā)展提供建議和指導(dǎo)?？?jī)效面談是通過(guò)面談的方式由主管為員工為明確本期考核結(jié)果，幫助員工總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找出不足，與員工共同確定下期績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程。面談是最直接的溝通方式，溝通程度較深，可以對(duì)某些不便公開(kāi)的事情進(jìn)行交流，使員工容易接受，管理者可以及時(shí)對(duì)員工提出的問(wèn)題進(jìn)行回答和解釋，減少溝通障礙，利于員工績(jī)效與組織績(jī)效有效結(jié)合激勵(lì)產(chǎn)生績(jī)效的模型激勵(lì)績(jī)效需求物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)負(fù)面激勵(lì)責(zé)任機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不進(jìn)則退機(jī)制收入模式收入結(jié)構(gòu)表?yè)P(yáng)與認(rèn)可授權(quán)與信賴晉升培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的企業(yè)三要素戰(zhàn)略定位運(yùn)營(yíng)模式核心競(jìng)爭(zhēng)能力影響影響影響企業(yè)人力資源管理活動(dòng)文化特

29、性戰(zhàn)略/決策組織/結(jié)構(gòu)流程/供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)能力激勵(lì)/管控企業(yè)持續(xù)業(yè)績(jī)好的六個(gè)因素：華恒智信研究中心的六T模型企業(yè)六維分析模型發(fā)展與定位決策效率執(zhí)行力決策質(zhì)量決策參與度社會(huì)層次(4項(xiàng))群體層次(4項(xiàng))組織層次(4項(xiàng))個(gè)體層次(4項(xiàng))環(huán)境適應(yīng)性客戶導(dǎo)向責(zé)權(quán)分工結(jié)構(gòu)性效率性戰(zhàn)略性經(jīng)濟(jì)性文化性資源利用率管理成本靈活性反應(yīng)性可靠性角色與責(zé)任職業(yè)規(guī)則與行為交流機(jī)制/信息資本利用率任職標(biāo)準(zhǔn)素質(zhì)能力特征人崗匹配度管控制度體系業(yè)績(jī)管理員工滿意度職業(yè)發(fā)展/晉升通道薪酬考核體系經(jīng)過(guò)咨詢公司對(duì)比分析發(fā)現(xiàn):1,企業(yè)發(fā)展成功主要包含六項(xiàng)關(guān)鍵成功因素:戰(zhàn)略/組織/流程/團(tuán)隊(duì)能力/激勵(lì)和文化特性,缺一不可2,六項(xiàng)關(guān)鍵因素需保持在

30、平均值之上3,至少保持兩項(xiàng)關(guān)鍵因素卓越水平企業(yè)擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，持續(xù)成長(zhǎng)知識(shí)持續(xù)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)挑戰(zhàn)獨(dú)特性=社會(huì)復(fù)雜性原因模糊性價(jià)值收益/成本流程關(guān)系技術(shù)該因素的持續(xù)收益/成本必須大于1獨(dú)特性來(lái)源于復(fù)雜的社會(huì)和種種機(jī)遇巧合造成的組織通過(guò)持續(xù)學(xué)習(xí)才獲得該項(xiàng)能力可擴(kuò)展性：該項(xiàng)能力不斷創(chuàng)新組織應(yīng)用能夠因時(shí)而化組織的核心能力來(lái)源：流程，知識(shí)，技術(shù)，內(nèi)外關(guān)系更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載簡(jiǎn)單說(shuō)明：衡量核心競(jìng)爭(zhēng)力的界定條件（這也是眾多考核內(nèi)容中選擇權(quán)重較大的原因）該要素是稀缺的（不可替代的）難以不可模仿的（短期無(wú)法復(fù)制的）可創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值與創(chuàng)新性，持續(xù)產(chǎn)生收益識(shí)人選人用人育人留人系統(tǒng)化人才管理的模型5P，了

31、解培訓(xùn)體系的位置與作用識(shí)人：認(rèn)識(shí)與了解人（下屬）的心理和行為規(guī)律，洞察人，的心理需求變化，它是人才管理的基礎(chǔ)選人：依據(jù)企業(yè)宗旨，戰(zhàn)略，文化特征選擇企業(yè)合適的人才用人：配置好人才，實(shí)現(xiàn)人員能力促進(jìn)企業(yè)發(fā)展育人：培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)員工工作素質(zhì)，培養(yǎng)人才，實(shí)現(xiàn)業(yè)余選手向職業(yè)選手轉(zhuǎn)變的過(guò)程留人：通過(guò)各種手段留人，留心地留住核心人才人才的價(jià)值與作用符合20/80定律，因此評(píng)估與開(kāi)發(fā)核心人才與關(guān)鍵人才成為企業(yè)中重要的核心課題之一帕雷托的20/80法則2080人數(shù)資源人力資源人數(shù)人力資源人力資本有作用有價(jià)值結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，企業(yè)建立分層分類的人力資源管理原則與框架，這為人才選拔的應(yīng)用原則奠定基礎(chǔ)核心人才通用人才獨(dú)特人才

32、輔助人才人力資本論的提出看人才觀（從歷史看現(xiàn)代）土地資本勞動(dòng)力1906年歐文提出：人力資本擴(kuò)展了資本的內(nèi)涵一切產(chǎn)生收入的資產(chǎn)為資本20世紀(jì)50年代科學(xué)家盧卡司發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)敗的國(guó)家經(jīng)濟(jì)快速騰飛發(fā)現(xiàn)：教育的價(jià)值，對(duì)人的投入人口質(zhì)量學(xué)提出20世紀(jì)80年代系統(tǒng)的創(chuàng)始人：舒而茨來(lái)我國(guó)講學(xué)，推動(dòng)人力資本的研究與開(kāi)發(fā)對(duì)人力的投入，產(chǎn)生巨大價(jià)值1972年獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)投入包括：教育，培養(yǎng)，開(kāi)發(fā)，激勵(lì)與約束中國(guó)是人口大國(guó)但卻是人力資源小國(guó)更是人力資本小國(guó)物以稀為貴年，世界銀行公布國(guó)家及地區(qū)的投資指數(shù)中，第一將人力資本做為要素評(píng)價(jià)：自然，生產(chǎn)，人力，社會(huì)四要素早期人力資本理論威廉配弟土地是財(cái)富之母，是財(cái)富之父“有生

33、命力的資本”的概念阿吉爾貝爾勞動(dòng)時(shí)間與勞動(dòng)技藝能決定價(jià)值馬克思人是勞動(dòng)的主體，自然資源是勞動(dòng)的客體，資本資源是媒體人力資源被資本資源役使的“異化”現(xiàn)象李斯特人類的“精神資本”來(lái)自智力勞動(dòng)的積累亞當(dāng)斯密人身上的技能是一種固定的資本，能夠創(chuàng)造價(jià)值馬歇爾對(duì)人本身的投資是最有價(jià)值的投資人力資本是勞動(dòng)的衍生品馬克思在人的智力和體力論述中，嚴(yán)格區(qū)分了勞動(dòng)和勞動(dòng)力，從而突破了古典政治經(jīng)濟(jì)學(xué)將兩者混淆所帶來(lái)的混亂 。人力資本的產(chǎn)生也是隨著勞動(dòng)產(chǎn)生：舉例來(lái)說(shuō)：一個(gè)人長(zhǎng)期從事專業(yè)工作（技術(shù)或管理），積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，因此這些經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)一旦被市場(chǎng)認(rèn)可，就需要支付交易費(fèi)用，企業(yè)要支付交易成本，換取“因知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)”帶來(lái)

34、的增值收益。這些產(chǎn)生增量部分的內(nèi)容，與物質(zhì)資本一樣，具有投資產(chǎn)生效益的作用因此命名為人力資本人力資本內(nèi)涵增量?jī)r(jià)值知識(shí)經(jīng)驗(yàn)技能成果共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)剩余責(zé)任勞動(dòng)密集型企業(yè)資本密集型企業(yè)技術(shù)密集型企業(yè)基于價(jià)值鏈一體化分配理念：誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值大，誰(shuí)分配多價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素的價(jià)值定位l 誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合l 知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則l 依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)序排 評(píng)價(jià)機(jī)制與工具l 以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)l 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)l 以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)l 以經(jīng)營(yíng)研討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)l 以提高管理者人力

35、資源管理責(zé)任的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式l l l l l l l （價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值）傳統(tǒng)積淀企業(yè)決策層人性假設(shè) 關(guān)鍵人風(fēng)格人力資源管理模式企業(yè)命運(yùn)環(huán)境沖擊員工行為心理表現(xiàn)企業(yè)命運(yùn)與人力資源管理的關(guān)系圖反 饋認(rèn)識(shí)人=管理人更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載重要觀點(diǎn)企業(yè)是人力資本和物質(zhì)資本的合作契約人力資本與物質(zhì)資本的談判力變化導(dǎo)致人力資本分享與激勵(lì)約束機(jī)制變化即便是股份制合作，合作的本質(zhì)不是“資合”而是“人合”不同的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)下的人力資本在分享模式和股權(quán)使用上差異很大衡量人力資本與物質(zhì)資本的價(jià)值的方法：看誰(shuí)的退出成本影響最大企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)的控制激勵(lì)機(jī)制的對(duì)象和目標(biāo)對(duì)策行為現(xiàn)代

36、企業(yè)制度激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)目標(biāo)隱蔽信息（不利選擇）激勵(lì)機(jī)制如何讓人說(shuō)“真話”隱蔽行動(dòng)(道德風(fēng)險(xiǎn)）如何讓人不“偷懶”委托代理結(jié)果 委托人和代理人之間的信息不對(duì)稱，造成代理人的一些行為對(duì)于委托人不知道；或者委托人需要獲得代理人掌握的一些信息，可能成本又會(huì)太高?？傊?，如果要使代理人真正的能夠按照委托人的意思工作，必須設(shè)計(jì)合理有效的分配、激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)原理與方法治理結(jié)構(gòu)以及人力資本的計(jì)量一般是在兩權(quán)分離時(shí)提出并設(shè)計(jì)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)兩者和二為一企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)逐漸分離企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)完全分離結(jié)構(gòu)設(shè)置特征治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)保護(hù)所有者的權(quán)益組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基于管控為主的組織架構(gòu)方案常見(jiàn)企業(yè)特征中小企

37、業(yè)，老板一言堂董事會(huì)-執(zhí)行董事監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)人力資本的對(duì)象總經(jīng)理及經(jīng)營(yíng)班子成員掌握核心經(jīng)驗(yàn)的人才 總經(jīng)理及經(jīng)營(yíng)班子成員總經(jīng)理自己及部分掌握核心競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)要素的人才企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)兩者和二為一企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)逐漸分離企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)完全分離不同階段雇傭人力資本的特征執(zhí)行的角色管家型經(jīng)理人對(duì)經(jīng)理人的要求部分參與經(jīng)營(yíng)的角色將軍型經(jīng)理人完全參與經(jīng)營(yíng)與決策的角色諸侯型經(jīng)理人年薪制，因能力與市場(chǎng)稀缺性支付薪水人力資本報(bào)酬與激勵(lì)的特征年薪制，以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向評(píng)價(jià)績(jī)效收益年薪制+股權(quán)制，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和長(zhǎng)久發(fā)展來(lái)衡量組織績(jī)效，影響個(gè)人績(jī)效案例：某企業(yè)的股權(quán)使用導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)下滑的案例股票期權(quán)方案的設(shè)

38、計(jì)因素激勵(lì)對(duì)象；股票期權(quán)的贈(zèng)予數(shù)量；股票期權(quán)的分配；股票期權(quán)的贈(zèng)予時(shí)機(jī)；股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)格；股票期權(quán)的等待期；股票期權(quán)的有效期；股票期權(quán)的不可轉(zhuǎn)讓性；股票期權(quán)的結(jié)束條件；執(zhí)行方法(又稱行權(quán)方法)；行權(quán)時(shí)機(jī)；稅收規(guī)定。激勵(lì)對(duì)象贈(zèng)與規(guī)模數(shù)量分配行權(quán)價(jià)格等待期有效期行權(quán)時(shí)機(jī)執(zhí)行方式 結(jié)束條件轉(zhuǎn)讓稅收規(guī)定贈(zèng)與時(shí)機(jī)股票期權(quán)激勵(lì)方案圖5-6所示的12個(gè)期權(quán)計(jì)劃的因素包含了所有的股票期權(quán)激勵(lì)要素基礎(chǔ)。薪酬主要作用與功能薪酬的本質(zhì)：成本與投資；吸引保持/優(yōu)化激勵(lì)組合策略企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。價(jià)值要分配合理，分蛋糕的目的是把企業(yè)蛋糕做大，同時(shí)必須解決三類矛盾，即現(xiàn)有與將來(lái)的矛盾，老員工與新員工的矛盾，個(gè)體與團(tuán)體的矛盾

39、。強(qiáng)化企業(yè)核心價(jià)值觀。明確企業(yè)倡導(dǎo)什么，反對(duì)什么。支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。不同的企業(yè)戰(zhàn)略就會(huì)影響員工的行為方式，比如成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略與產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略對(duì)員工在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理效率和創(chuàng)新行為方面各有側(cè)重。培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。比如技術(shù)創(chuàng)新能力、市場(chǎng)響應(yīng)能力、資源配置能力、員工學(xué)習(xí)能力、響應(yīng)變革能力、自我批判能力等。營(yíng)造響應(yīng)變革和實(shí)施變革的文化。唯一不變的就是變化本身，但是筆者認(rèn)為變化前應(yīng)先固化，固化后再變化，在固化，如此反復(fù)，保持企業(yè)鮮活的生命力。 企業(yè)的薪酬分配絕不是一項(xiàng)技術(shù)工作，也不是局限于解決企業(yè)眼前的薪酬問(wèn)題和人力資源部的專業(yè)工作，而是一種戰(zhàn)略思考。體現(xiàn)崗位價(jià)值實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人雙贏蛋糕越做越大體現(xiàn)公

40、平鼓勵(lì)多勞多得影響績(jī)效的行為內(nèi)在激勵(lì)外在激勵(lì)精神激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)內(nèi)部約束*外部約束約束機(jī)制：激勵(lì)機(jī)制：獎(jiǎng)金激勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)承包激勵(lì)年薪制激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)福利激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)情感激勵(lì)道德激勵(lì)市場(chǎng)激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)職位（地位）激勵(lì) 產(chǎn)權(quán)約束目標(biāo)約束紀(jì)律約束道德約束文化約束市場(chǎng)約束法律、法規(guī)約束政策約束激勵(lì)性約束輿論約束企業(yè)激勵(lì)約束結(jié)構(gòu)建立有序激勵(lì)與約束的管理體系收入結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放辦法考評(píng)指標(biāo)組織及人員配置方式勞資契約文化建設(shè)體現(xiàn)在需要努力績(jī)效 結(jié)果滿意度環(huán)節(jié)1需要-努力環(huán)節(jié)2努力-績(jī)效環(huán)節(jié)3績(jī)效-結(jié)果環(huán)節(jié)4結(jié)果-滿意度早期 科學(xué)管理 霍桑實(shí)驗(yàn)需要層次理論雙因素理論E-R-G理論管理需求理論期望理論目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)知理論公平理

41、論組織行為矯正理論激勵(lì)的目的1施與影響和干預(yù)的環(huán)節(jié)激勵(lì)的目的2激勵(lì)研究的關(guān)鍵點(diǎn)：激勵(lì)模型與激勵(lì)理論的聯(lián)系激勵(lì)的作用改善績(jī)效提升能力提高效率承擔(dān)責(zé)任激勵(lì)能否起到效果？69薪酬定義與組成薪酬是對(duì)人力資源的成本與吸引/保持員工的需要之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果，是企業(yè)從人力資本投資和激勵(lì)機(jī)制的角度出發(fā)為員工提供之有形的與無(wú)形的酬勞總和。薪，薪水，又稱薪金、薪資，即工資，包括獎(jiǎng)金。偏重指貨幣因素。酬，報(bào)酬，報(bào)是報(bào)答，酬是酬謝。報(bào)答是指用實(shí)際行動(dòng)表示感謝；酬謝是指用金錢、禮物等表示謝意。不僅包含貨幣因素，還包含非貨幣因素。廣義的薪酬包括經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬。經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬指工資、獎(jiǎng)金、福利待遇和假期等，也叫

42、貨幣薪酬； 非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬指?jìng)€(gè)人對(duì)企業(yè)及對(duì)工作本身在心理上的一種感受，也叫非貨幣薪酬薪酬的構(gòu)成工資津貼獎(jiǎng)金福利股權(quán)基本工資激勵(lì)工資基本工資表示只要員工在企業(yè)中就業(yè)，就能夠定期獲得固定數(shù)額的報(bào)酬，常常以小時(shí)工資，月度工資，年薪等形式發(fā)放，基本工資又分為基礎(chǔ)工資，年功工資，職位工資等激勵(lì)工資：隨著員工努力程度而變化的類似獎(jiǎng)金性質(zhì)的工資成就工資體現(xiàn)對(duì)過(guò)去成就的追認(rèn)成就工資交通補(bǔ)貼物價(jià)補(bǔ)貼生育補(bǔ)貼津貼指對(duì)工資薪水等難以全面，準(zhǔn)確反映的勞動(dòng)條件，勞動(dòng)環(huán)境補(bǔ)償超額業(yè)績(jī)提成獎(jiǎng)金是單位對(duì)員工超額工作勞動(dòng)部分的獎(jiǎng)勵(lì)，是單位為了鼓勵(lì)員工提高勞動(dòng)效率和工作質(zhì)量給予的貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)社會(huì)保險(xiǎn)福利有廣義和俠義兩種，廣義福利包

43、含工資，狹義福利是支付員工除了工資或者薪金外的勞動(dòng)報(bào)酬，往往以非貨幣形式發(fā)放。帶薪休假社會(huì)保險(xiǎn)股權(quán)是一種長(zhǎng)期激勵(lì)的手段，企業(yè)可以通過(guò)這種形式讓員工為企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化而努力帶薪休假70薪酬的功能對(duì)員工個(gè)體對(duì)組織企業(yè)對(duì)社會(huì)和宏觀維持和保障功能激勵(lì)的功能保值功能增值功能勞動(dòng)力資源再配置與合理的流動(dòng)薪酬管理的目標(biāo)： 1，建立穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，吸引高素質(zhì)的人才 2，激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績(jī)效 3，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)71案例：核心薪酬分配理念：業(yè)績(jī)付薪，能力付薪，責(zé)任付薪薪酬管理制度的制定原則：遵循以業(yè)績(jī)、能力和責(zé)任作為付薪依據(jù)的原則。薪酬的支付要以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，以能力為導(dǎo)向和以責(zé)

44、任為導(dǎo)向。業(yè)績(jī)能力職位責(zé)任重大的人收入高崗位需要工作能力的收入高業(yè)績(jī)高的人收入高職務(wù)評(píng)估業(yè)績(jī)考核職位能力評(píng)估通過(guò)職務(wù)評(píng)估量化評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)考核通過(guò)目標(biāo)任務(wù)達(dá)成情況考核72高動(dòng)機(jī)強(qiáng)度低3=最重要?jiǎng)訖C(jī)：工作內(nèi)容2=最重要?jiǎng)訖C(jī)：1.成就感2.薪酬1=起作用的動(dòng)機(jī)：1.自我進(jìn)步 2.自主性3.上級(jí)認(rèn)可 4.責(zé)任感5.同事合作 6.福利待遇7.下級(jí)擁護(hù)0=不起作用的動(dòng)機(jī)因素有：1.社會(huì)地位2.晉升3.企業(yè)感情4.社會(huì)價(jià)值5.工作條件動(dòng)機(jī)強(qiáng)度分層圍繞動(dòng)機(jī)激勵(lì)，產(chǎn)生績(jī)效73薪酬體系管理流程體系評(píng)估操作執(zhí)行組織戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略體系設(shè)計(jì)溝通與培訓(xùn)客戶價(jià)值Price 價(jià)格Quality 質(zhì)量Service 服務(wù)

45、組織價(jià)值Financial Result 財(cái)務(wù)結(jié)果Org. Performance 組織結(jié)果員工價(jià)值C&B 薪酬Other returns 其他回報(bào)薪酬戰(zhàn)略74設(shè)計(jì)好薪酬體系，實(shí)踐中需要掌握的12技術(shù)要點(diǎn)戰(zhàn)略如何影響薪酬如何思考薪酬策略薪酬模式如何選擇崗位評(píng)價(jià)要素選擇如何看待薪酬調(diào)查晉升的薪酬如何設(shè)計(jì)浮動(dòng)工資如何設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)如何設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)如何選擇如何做好崗位評(píng)價(jià)薪酬總額如何設(shè)計(jì)薪酬發(fā)放的技術(shù)-如何控制預(yù)期得到滿意度提升12345678910111275企業(yè)的成長(zhǎng)階段與薪酬組合 企業(yè)成長(zhǎng)階段迅速發(fā)展 階段正常發(fā)展 至成熟 階段無(wú)發(fā)展至衰退階段 薪酬策略刺激創(chuàng)業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)管理 技巧 著重于成本控制薪酬組

46、合 高額基本薪資中、高等獎(jiǎng)金與津貼 中等福利平均的基本薪資較高比例的獎(jiǎng)金較高比例的津貼中等的福利水平較低的基本薪資與成本控制相結(jié)合的獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)的福利水平經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以投資促發(fā)展保持利潤(rùn)與保持市場(chǎng)收獲利潤(rùn)并向別處投資基于能力的薪酬模式基于責(zé)任的薪酬模式基于業(yè)績(jī)的薪酬模式基于市場(chǎng)的薪酬模式激勵(lì)要素常見(jiàn)形式寬帶工資制年功工資制八級(jí)工資制晉升工資制表現(xiàn)形式多元結(jié)構(gòu)工資制崗位工資制計(jì)件工資制年薪工資制計(jì)時(shí)工資制職務(wù)工資制目標(biāo)工資制項(xiàng)目提成制承包制談判工資制薪酬策略調(diào)整薪酬策略調(diào)整企業(yè)不同發(fā)展階段對(duì)薪酬策略影響員工年功對(duì)薪酬策略影響環(huán)境對(duì)企業(yè)薪酬策略影響文化特質(zhì)對(duì)薪酬策略的影響企業(yè)人才需求的類型與模式消費(fèi)者購(gòu)買

47、產(chǎn)品的關(guān)鍵要素是激勵(lì)個(gè)體還是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)思考上平滑還是下平滑二次分配還是業(yè)績(jī)提成到人企業(yè)需要程序成功還是需要依靠人才經(jīng)驗(yàn)成功采用提成制還是標(biāo)準(zhǔn)工資制崗位工資還是寬帶工資78薪酬的策略策略確定：支持公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和核心價(jià)值理念1、價(jià)值傾向策略確定2、權(quán)重策略確定3、定位策略確定回答：薪資給什么？或者薪資傳遞的價(jià)值信息 技能？結(jié)果（績(jī)效）？資歷？明確：薪資的整體構(gòu)成比例 固定：獎(jiǎng)勵(lì)浮動(dòng)：福利？明確：薪資整體水平的市場(chǎng)定位 給誰(shuí)的？給多少？如何給？科學(xué)評(píng)價(jià)崗位任職業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估要素的選擇不同崗位的差異的要素同崗位多勞多得的差異同崗位勝任與才能的差異80考核分配體系的設(shè)計(jì)與思路任務(wù)目標(biāo)任務(wù)目標(biāo)薪酬收入薪酬收入方案

48、1方案2有效的選擇不同方案激勵(lì)不同崗位性質(zhì)的人才81薪酬內(nèi)容保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力從而吸引、保留、激勵(lì)員工Compensation薪酬 Fixed Salary 固定工資Variable Pay 浮動(dòng)工資 Short Term incentive 短期激勵(lì)獎(jiǎng)金 Sales Incentive 銷售獎(jiǎng)金 Performance bonus 績(jī)效獎(jiǎng)金B(yǎng)enefits 福利Social Insurance 社會(huì)保險(xiǎn)Housing Fund 住房公積金Supl. Housing Fund 補(bǔ)充住房基金Sports allowance 運(yùn)動(dòng)補(bǔ)貼Leave & holiday 休假Life&Medical Ins

49、urance人壽和醫(yī)療保險(xiǎn)Overseas Travel Insurance 境外旅行保險(xiǎn)Transportation 交通Meal allowance 飯補(bǔ) Others - welfare, rewarding 其他.Base Salary 基本工資13 Months Salary 年底雙薪Overtime Payment加班工資Travel Allowance 出差補(bǔ)貼Stock Option 股票期權(quán)82經(jīng)理（經(jīng)營(yíng)）崗經(jīng)理（管理崗）業(yè)務(wù)銷售崗職能管理崗不同崗位的薪酬管理制度設(shè)計(jì)技術(shù)崗服務(wù)崗生產(chǎn)崗業(yè)務(wù)主管崗83案例：細(xì)化的銷售代表的常見(jiàn)的薪酬激勵(lì)方案固定傭金制傾斜傭金遞減制傾斜傭金遞增制

50、傾斜傭金組合模式與底薪結(jié)合傭金模式底薪報(bào)底，封頂?shù)氖杖肽Ｊ娇勺兪蹆r(jià)模式可變比率的傭金方案計(jì)算點(diǎn)數(shù)可變傭金模式關(guān)聯(lián)傭金設(shè)障模式關(guān)聯(lián)傭金乘數(shù)模式關(guān)聯(lián)傭金矩陣模式個(gè)人傭金比率分級(jí)傭金比率模式84薪酬設(shè)計(jì)的原則與要求戰(zhàn)略性原則公平性原則競(jìng)爭(zhēng)性原則激勵(lì)性原則經(jīng)濟(jì)性原則合法性原則1，薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程時(shí)刻關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略，反映企業(yè)提倡什么，鼓勵(lì)什么，肯定什么，支持什么。2，體現(xiàn)員工（核心員工）的激勵(lì)期望與要求，吻合需求，提升激勵(lì)效果1，內(nèi)在公平性：?jiǎn)T工感到與其他員工比較所得薪酬是公平的。2，外在公平性：也是外在競(jìng)爭(zhēng)性，同行業(yè)類似崗位收入標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)查對(duì)員工工作的去留有一定的影響，因此需要定期進(jìn)行薪酬調(diào)查保持薪酬政策外在

51、競(jìng)爭(zhēng)性要求：企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的外在薪酬，以吸引和留住員工（核心員工），同時(shí)設(shè)計(jì)個(gè)性化薪酬體現(xiàn)其意圖薪酬設(shè)計(jì)體現(xiàn)相對(duì)公平與激勵(lì)，體現(xiàn)責(zé)任激勵(lì)，能力激勵(lì)，業(yè)績(jī)激勵(lì)，貢獻(xiàn)大小不同，收入不同，高風(fēng)險(xiǎn)高收益，低風(fēng)險(xiǎn)低收益薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定要解決投入與產(chǎn)出的矛盾，高薪可以吸引優(yōu)秀人才，但是不能發(fā)揮作用時(shí)，也是資源的浪費(fèi)，企業(yè)需進(jìn)行人工成本的核算，將其控制在一定的范圍內(nèi)薪酬制度必須遵守國(guó)家法令法規(guī)，對(duì)于國(guó)家制定的強(qiáng)制性要求，必須遵守也是體現(xiàn)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的一方面。85一步：制定薪酬原則與戰(zhàn)略二步：崗位設(shè)置與工作分析三步：職務(wù)評(píng)估（工作評(píng)價(jià)）四步：薪酬調(diào)查五步：工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)六步：工資分等級(jí)設(shè)計(jì)七步：工資方

52、案實(shí)施與修正案例：薪酬設(shè)計(jì)七步走主要內(nèi)容確定企業(yè)價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)和反映企業(yè)戰(zhàn)略需求薪酬分配策略制定企業(yè)崗位職責(zé)結(jié)構(gòu)圖，形成企業(yè)職務(wù)說(shuō)明書體系評(píng)估企業(yè)各項(xiàng)工作對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值參照同樣行業(yè)，類似崗位收入修正和補(bǔ)充本企業(yè)薪酬描繪相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)工資之間關(guān)系，形成工資結(jié)構(gòu)線將企業(yè)內(nèi)相對(duì)價(jià)值較近的各項(xiàng)工作組合成若干工資等級(jí)修正工資方案，根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)戰(zhàn)略適當(dāng)調(diào)整并堅(jiān)決實(shí)施86職務(wù)評(píng)估是過(guò)程不是結(jié)果，是橋梁不是目的工作分析薪酬體系職務(wù)評(píng)估87常見(jiàn)職務(wù)評(píng)估方法簡(jiǎn)單排序法分類套級(jí)法因素比較法評(píng)分法海氏評(píng)估法88職務(wù)評(píng)估的主要方法崗位與標(biāo)準(zhǔn)比較崗位間相互比較崗位分類法排序法崗位分類法崗位分類法定性法定量法從整體

53、上評(píng)價(jià)一個(gè)崗位從各個(gè)因素來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)崗位89職務(wù)評(píng)估的主要方法及特點(diǎn)特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)局限根據(jù)公司通常的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)對(duì)崗位進(jìn)行排序(如:重要性、工作復(fù)雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行分類和定級(jí)，再將崗位放入不同的類別和級(jí)別將標(biāo)準(zhǔn)崗位與市場(chǎng)數(shù)據(jù)建立等級(jí)體系，非標(biāo)準(zhǔn)崗位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對(duì)崗位進(jìn)行每個(gè)因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點(diǎn)選擇衡量因素，定義每個(gè)因素的級(jí)別和分?jǐn)?shù)點(diǎn)簡(jiǎn)單易維護(hù)易解釋易修改適用于工作序列與崗位市場(chǎng)價(jià)值緊密相關(guān)可信度高迅速比較不同組織，不同職能間的崗位價(jià)值與市場(chǎng)價(jià)值有關(guān)比較不同職能部門間的崗位客觀、連續(xù)性潛在的偏見(jiàn)可能過(guò)分強(qiáng)調(diào)某一特定的因素不常見(jiàn)的崗位被“強(qiáng)迫”分類潛在的偏見(jiàn)非標(biāo)準(zhǔn)崗位

54、的放入需要解釋市場(chǎng)數(shù)據(jù)缺乏或變動(dòng)很大時(shí)會(huì)帶來(lái)困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復(fù)雜需通過(guò)研究確定因素管理和實(shí)施復(fù)雜簡(jiǎn)單復(fù)雜排序法崗位分類法市場(chǎng)定價(jià)法標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)分法定制因素計(jì)分法大企業(yè)常使用的方法90簡(jiǎn)單排序法簡(jiǎn)單排序法是企業(yè)組織工作評(píng)價(jià)的人員，根據(jù)企業(yè)各崗位價(jià)值進(jìn)行的主觀判斷，評(píng)估時(shí)考慮的綜合因素包括：工作職責(zé)，工作權(quán)限，崗位任職條件，工作條件，工作環(huán)境等，權(quán)衡各項(xiàng)因素的輕重并予以排序，將其劃分不同的工資等級(jí)內(nèi)的方法簡(jiǎn)單排序是一種快捷簡(jiǎn)便的崗位價(jià)值排序方法，能夠體現(xiàn)企業(yè)對(duì)崗位的基本認(rèn)識(shí)和潛規(guī)則崗位前臺(tái)司機(jī)出納廣告市場(chǎng)人事前臺(tái)10000司機(jī)000000出納11100廣告市場(chǎng)人事崗位對(duì)比時(shí)，相對(duì)重要得1分，相

55、對(duì)不重要0分橫向相加得出總分排序得出結(jié)果更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載91分類套級(jí)法分類套級(jí)別法先制定一套可供參考的職務(wù)級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明書，然后依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)分別對(duì)應(yīng)崗位，歸類分級(jí)，形成相對(duì)價(jià)值序列分類套級(jí)實(shí)際上依然是綜合因素評(píng)判的方法，屬于主觀非量化的判斷。業(yè)務(wù)類崗位級(jí)別對(duì)應(yīng)表一級(jí)：初級(jí)銷售代表不具備獨(dú)立開(kāi)展業(yè)務(wù)條件，日常工作協(xié)助銷售代表處理訂單，交貨，回收款等工作在資深經(jīng)理指導(dǎo)下可洽談業(yè)務(wù)，簽訂銷售合同二級(jí)：銷售代表初級(jí)銷售代表工作超過(guò)6個(gè)月，能夠獨(dú)立開(kāi)展銷售活動(dòng)，能夠遵守公司業(yè)務(wù)政策，善于表達(dá)并在資深代表指導(dǎo)下可以完成部分營(yíng)銷任務(wù)三級(jí)：資深代表從事銷售工作超過(guò)2年以上，全面負(fù)責(zé)獨(dú)立片區(qū)的

56、銷售任務(wù)，能夠指導(dǎo)初級(jí)銷售員工，能夠幫助二級(jí)銷售代表完成重要訂單的工作劃分若干職務(wù)類別，例如管理類型銷售業(yè)務(wù)類型，技術(shù)研發(fā)類型分別細(xì)化描述崗位一一對(duì)應(yīng)分級(jí)92元素比較法元素比較法是一種相對(duì)量化的工作評(píng)價(jià)方法，是在確定關(guān)鍵崗位和付酬因素的基礎(chǔ)上，運(yùn)用關(guān)鍵崗位和付酬因素制成的關(guān)鍵崗位排序法，然后對(duì)待評(píng)崗位進(jìn)行對(duì)應(yīng)比較，確定工資率。一般比較常見(jiàn)的付酬因素有：技能，腦力，體力，責(zé)任，工作條件等五項(xiàng)。因素技能腦力體力責(zé)任工作條件崗位因素序因素薪因素序因素薪因素序因素薪因素序因素薪因素序因素薪裝配8447設(shè)計(jì)1956生產(chǎn)9340運(yùn)輸13239勤務(wù)12221銷售11200選定關(guān)鍵崗位，并按照付酬要素進(jìn)行分別

57、排序根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定付酬因素權(quán)重和導(dǎo)向，分解薪酬值依據(jù)薪酬值，因素序列制成左表待評(píng)崗位分別進(jìn)行排序計(jì)薪93評(píng)分法評(píng)分法是目前薪酬設(shè)計(jì)中使用最廣泛的一種工作評(píng)價(jià)，也是一種相對(duì)量化的評(píng)價(jià)方法，大小企業(yè)都能采用。它與分類套級(jí)法相同之處在于不做崗位之間的相互比較，而是結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)開(kāi)發(fā)出一套工作比較評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)尺，與分類套級(jí)法不同在與不是對(duì)待各級(jí)崗位作出總體評(píng)價(jià)，而是找出所有崗位共同包含的付酬“因素”而這些付酬因素選擇可以結(jié)合企業(yè)本身特點(diǎn)使用，形成“分值工資”的轉(zhuǎn)化過(guò)程。分值與工資轉(zhuǎn)換表工資等級(jí)分?jǐn)?shù)范圍月薪110115045051021512005005603201250550610425130060066

58、053013506507106351400700760740145075081094海氏評(píng)估法海氏評(píng)分法又稱為：指導(dǎo)圖表形狀構(gòu)成法“，是由美國(guó)工資設(shè)計(jì)專家愛(ài)德華.海于1951年研究開(kāi)發(fā)出來(lái)的，它有效的解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對(duì)價(jià)值的相互比較與量化的難題目前被企業(yè)界廣泛接受。思 考 挑 戰(zhàn)N、重覆式在相同的情況下簡(jiǎn)單地選擇已認(rèn)識(shí)的事物，簡(jiǎn)單地重復(fù)工作內(nèi)容。、定模式在相同的情況下簡(jiǎn)單地選擇已認(rèn)識(shí)的事物，在一定模式指導(dǎo)下解決問(wèn)題。、推理式在可能存在新事物的不同情況下，在已認(rèn)識(shí)的事物范圍內(nèi)尋求解決辦法、應(yīng)變式情況多變，要求具有分析與判斷性，并提出建議性的方法、創(chuàng)新式全新或不重覆的情況，要求發(fā)

59、展新原理或規(guī)則211218401600140012161056920800700608528460400350304思考環(huán)境A 非常規(guī)律性： 有明文規(guī)定和詳細(xì)的工作指南10% 12%14% 16% B 規(guī)律性： 有明確的方式，需依照常備的工作指南，需要一些簡(jiǎn)單的判斷。12% 14%16% 19%22% 25% C 半規(guī)律性： 在工作程序上有某些程度之變化，但有先例可參照。14% 16%19% 22%25% 29%33% 38% D 標(biāo)準(zhǔn)性： 在程序上有相當(dāng)變化，但需遵循內(nèi)部之標(biāo)準(zhǔn)。在內(nèi)部工作標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下，工作程序上需要一定的靈活把握。16% 19%22% 25%29% 33%38% 43%50%

60、 57%E 明確界定： 公司只有某些管理方針與專業(yè)的原則，需要制定工作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。19% 22%25% 29%33% 38%43% 50%57% 66%F 概括界定： 公司只有概括性方針和特定的目標(biāo)，需要制定相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和工作目標(biāo)。 29% 33%38% 43%50% 57%66% 76%G 廣泛界定： 公司只有一般性方針和使命，需要制定公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 43% 50%57% 66%76% 87%H 抽象界定： 具有極大創(chuàng)造性，需要把握商業(yè)領(lǐng)域。 66% 76%87% 100%技能水平解決問(wèn)題能力承擔(dān)職務(wù)責(zé)任95 薪酬評(píng)價(jià)的要素 企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，但是從各