如何提高制度執(zhí)行力

1、如何提高制度執(zhí)行力 智聯(lián)招聘日期：2005-07-13由于業(yè)務(wù)的擴大，需要通過增加人手和工作分工來提供效率和作業(yè)質(zhì)量的支撐，為了使各項工作有序、高效和高質(zhì)量地展開，組織開始著手制定各種流程規(guī)定、管理制度。制度的建立是為了組織能以更強的能力完成更大的業(yè)務(wù)量，但在企業(yè)實務(wù)中，卻常常出現(xiàn)，制度很完整，裝訂得很美觀，但放在抽屜里或僅僅掛在墻上給人欣賞，工作人員依然按照各自的習慣開展工作；制度完美有序，工作混亂無序。ISO9000是最典型的例子，中國目前通過ISO9000的中型以上企業(yè)可能已經(jīng)超過了總量的80%，小企業(yè)也有大量的已過或正在通過，但這些企業(yè)里有多少能執(zhí)行到80%呢？在進行質(zhì)量文件編寫過程中

2、，企業(yè)把內(nèi)部60%左右的流程、規(guī)定都重新審核了多遍，并據(jù)此制定了針對性的系統(tǒng)方案，為迎接外審，企業(yè)也不遺余力地展開培訓和貫標，花了大量的精力，就為了那一紙證書？而當絕大部分企業(yè)已獲得ISO9000 證書時，證書本身也就像營業(yè)執(zhí)照一樣，僅僅是一張基本的文件，不再是品質(zhì)的象征和競爭力的象征了。競爭力體現(xiàn)在ISO9000的執(zhí)行情況，體現(xiàn)在企業(yè)流程、制度的合理性，和執(zhí)行力。從某種意義上說，管理就是細節(jié)和執(zhí)行力，細節(jié)體現(xiàn)質(zhì)量，執(zhí)行力體現(xiàn)效率。制度為什么不能得到很好地執(zhí)行呢？在從基層員工需求看執(zhí)行力改善實務(wù)一文中，筆者曾經(jīng)探討過基層員工的需求成因，其他成因可以列舉如下：1、制度不合理（包括不公平、不流暢、

3、太復雜、太難、漏洞多等）2、固有文化與新制度差異很大（如寬松的習慣和過于嚴格的新制度，引起大范圍抵觸）3、未培訓就執(zhí)行后的反復（被執(zhí)行者說不知道，收回執(zhí)行或減輕執(zhí)行都會對后期工作埋下陰影）4、缺少監(jiān)督執(zhí)行人（沒人愿意做惡人，執(zhí)行時一再遷就，制度逐漸弱化）5、領(lǐng)導不執(zhí)行（領(lǐng)導的例外原則和企業(yè)政治交易，抵消或抹殺制度）首先必須具備小事處理能力，才能談到以上幾個方面問題的解決。比如工卡的佩戴，除了操作工在工作時間外，進出廠、其他員工的上班時間，必須掛工卡，未掛者一律罰款10元/次，專人執(zhí)行，檢查人應該發(fā)現(xiàn)而未發(fā)現(xiàn)或未處理的，處檢查人雙倍罰金，首先講明佩帶工卡的意義和作用，然后強力推進，每周公布，形成

4、執(zhí)行習慣，也就會形成行為習慣；再比如辦公環(huán)境的維護，某企業(yè)曾制定一個規(guī)定，離座超過15分鐘的，必須將椅子靠在桌子指定劃線位置，否則，每次處罰10元，連續(xù)執(zhí)行3個月，處罰了10多人次后，習慣產(chǎn)生了，連新人進來幾天也受氛圍影響，很快養(yǎng)成習慣。一、制度不合理制度不合理引起的抵觸，進而產(chǎn)生的過于頻繁的修改-執(zhí)行-修改，使企業(yè)的制度逐漸失去權(quán)威性，員工的無所適從產(chǎn)生的困惑，會導致企業(yè)文化形成應付和無所謂的態(tài)度，一個好的制度應該在制定者離開組織后3到5年，還能健康地運行，后期的改變也只是在原有基礎(chǔ)上少量地調(diào)整，這需要對企業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀的深刻理解和對企業(yè)發(fā)展的前瞻性把握。二、文化與新制度差異沖突大流程是合理

5、的，制度也是科學的，但不能適應企業(yè)或行業(yè)現(xiàn)狀，行業(yè)有自身的業(yè)務(wù)組織和運營特點，行業(yè)的運營特點決定了企業(yè)對資源組織的方法和對資源管理的手段，如軟件開發(fā)業(yè)與流水線生產(chǎn)制造也業(yè)就差別很大。而企業(yè)固有的行事風格、價值觀等對新制度的制定和執(zhí)行，也起著范圍介定的作用，新制度太過超越原有文化，會產(chǎn)生災難性的后果員工離職、企業(yè)權(quán)利斗爭、消極怠工等，延伸到客戶，空降兵將被逼宮、老板威信會降低等一系列連鎖反應。三、準備不足的執(zhí)行反復即使制度考慮了原有文化，但新制度執(zhí)行前的宣貫依然重要，新制度的宣貫必須由企業(yè)的實際影響力人員帶頭，不然后遺癥影響深遠。在處理類似事件時，可以在宣貫文件中附帶一筆，如：由部門主管負責將文

6、件內(nèi)容傳達到每個人（會議簽名），如未通知到，員工違反規(guī)定，并認為未接到通知，主管又不能拿出明確證據(jù)證明該員工已獲知的，由主管承擔責任。嚴格避免執(zhí)行制度后，收回處罰令或減輕處罰，會引起后期不斷的討價還價。四、缺少執(zhí)行人監(jiān)督執(zhí)行人缺位，是很多企業(yè)制度執(zhí)行不到位的主要原因，制度監(jiān)督執(zhí)行人的挑選和任用支持，是企業(yè)制度能否貫徹的關(guān)鍵。監(jiān)督執(zhí)行人特征：頑強的意志，原則性強，很強的溝通協(xié)調(diào)能力，超越一般的正直人品，無親屬在企業(yè)，熟悉企業(yè)所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。執(zhí)行人必須被公開授予權(quán)力，并公開制約其行為的措施（如有意遺漏的雙倍處罰），執(zhí)行人必須獲得企業(yè)最高長官的支持。五、領(lǐng)導不執(zhí)行即使企業(yè)設(shè)置了制度監(jiān)督執(zhí)行人，但與其平

7、級或上級領(lǐng)導人違反制度后，如何處理，特別是當該領(lǐng)導人為元老或?qū)嵙ε蓵r，除了要考驗監(jiān)督執(zhí)行人的協(xié)調(diào)手段外，企業(yè)政治在此種情況下會毫不掩飾地體現(xiàn)出來，該有效地利用企業(yè)政治還是規(guī)避企業(yè)政治，其實最后將考驗企業(yè)最高長官的管理能力傾向。強化制度執(zhí)行力 保障轉(zhuǎn)型落實一個企業(yè)要想取得成功，三分在戰(zhàn)略七分在執(zhí)行。 HYPERLINK /operation/zgdx/index.htm 中國電信 HYPERLINK /xzxsd/index.htm 轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標及實施舉措已經(jīng)確定，當務(wù)之急就是如何執(zhí)行的問題。保障執(zhí)行落地的重要手段之一，就是建立一套有效的執(zhí)行制度體系，或者說，建立完善的管理執(zhí)行制度體系并予以精

8、確地貫徹執(zhí)行，是提高戰(zhàn)略目標執(zhí)行效率和效益的根本所在。客觀來講， HYPERLINK /operation/zgdx/index.htm 中國電信自重組上市以來，逐步建立并完善了公司化法人治理結(jié)構(gòu)及科學管理體系，也不斷出臺了許多行之有效的管理制度和辦法，但執(zhí)行落地過程中，各級企業(yè)仍或多或少存在著制度執(zhí)行力的缺失，存在著執(zhí)行效果方面的某些偏差。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，執(zhí)行意識不強。在制度執(zhí)行力方面，各級電信企業(yè)存在著“虛與浮”、“散與軟”現(xiàn)象，令行不止的情況時有發(fā)生。從綜合管理方面看，以“文山會?！碧撆c浮的問題為例，各級企業(yè)雖然年年喊緊縮，但仍然會議不斷、繁文頻發(fā)。許多制度要求提高管理效率

9、，但很多專業(yè)性會議、一般性工作安排卻不太善于利用我們自己的會易通、新視通等網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實行點對點的布置安排、端到端的溝通交流，而非要頻繁地集中開會當面布置?？梢?，企業(yè)的效率和效益意識不強，制度執(zhí)行力的硬度與剛性不夠。要提高制度執(zhí)行意識，不妨從會議制度改革開始“破題”，可以借鑒日本太陽工業(yè)公司的會議成本分析制度，以降低會議成本、提高會議效率。從內(nèi)部運營看，制度執(zhí)行力的“散和軟”問題也不罕見。以前后端聯(lián)動協(xié)調(diào)為例，雖然業(yè)務(wù)流程重組（BPR）已經(jīng)明晰了前后端服務(wù)支撐流程，簽訂了內(nèi)部SLA水平服務(wù)協(xié)議，但執(zhí)行起來卻常常出現(xiàn)相互推諉的情況：后端怪前端A類加急工單多，前端怨后端響應市場不及時，等等。水平服務(wù)

10、協(xié)議執(zhí)行力被分散，執(zhí)行意識被弱化，執(zhí)行效果趨向軟化。第二，執(zhí)行制度不規(guī)范。管理、業(yè)務(wù)制度滯后于業(yè)務(wù)、技術(shù)的發(fā)展，且缺乏規(guī)范的執(zhí)行流程與管控措施。以商務(wù)領(lǐng)航等 HYPERLINK /xzxsd/index.htm 轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)為例，這些綜合信息化的集成項目涉及企業(yè)前端業(yè)務(wù)、后端技術(shù)、管控支撐各個部門，延伸到內(nèi)部價值鏈各個環(huán)節(jié)，并且關(guān)系到社會信息、設(shè)備供應、系統(tǒng)集成等合作商，亟須建立一條管理制度鏈與作業(yè)流程鏈來規(guī)范實施。然而，商務(wù)領(lǐng)航類業(yè)務(wù)的制度鏈與流程鏈至今還沒有形成，更談不上規(guī)范執(zhí)行。而傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)產(chǎn)品如固話、互聯(lián)網(wǎng)、小靈通等業(yè)務(wù)也沒有建立規(guī)范的制度流程鏈，存在著營銷政策交叉多、套餐組合協(xié)議不嚴密、

11、變化調(diào)整快等問題，政策連續(xù)性不強，執(zhí)行制度剛性不足。內(nèi)部制度執(zhí)行不規(guī)范可能帶來市場營銷執(zhí)行力的缺失，也容易使用戶對電信產(chǎn)品信譽產(chǎn)生認識偏差，導致社會對電信服務(wù)形象不良的“暈輪效應”。第三，執(zhí)行溝通不暢。電信企業(yè)導入BPR實施組織架構(gòu)重組后，內(nèi)部管理鏈條基本實現(xiàn)扁平化，業(yè)務(wù)流程管理效率也有一定提高。但新流程執(zhí)行起來并不通暢，業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一平臺尚未真正形成，客響中心的“窗口”權(quán)威還沒有完全樹立，前后端之間仍缺乏良好的溝通渠道，彼此信任度不高致使整體合力減弱。從信息化建設(shè)來看，內(nèi)部信息孤島多，管理信息化系統(tǒng)平臺建設(shè)滯后；管理制度流程仍存在條塊分割的現(xiàn)象，執(zhí)行過程缺乏有效的信息溝通，導致信息反饋不暢。此

12、外，管理層與員工之間缺乏多層面的有效溝通，言路不暢通等等。不僅造成企業(yè)資源浪費，執(zhí)行效果也大打折扣。第四，執(zhí)行督查不夠。電信企業(yè)這幾年重組、上市、 HYPERLINK /xzxsd/index.htm 轉(zhuǎn)型，改革力度大、變化快，基層工作頭緒多，針對執(zhí)行實施過程的具體督促、檢查和考核頻率卻不夠，工作布置多過程檢查少，檢查前松后緊、督促前緊后松的現(xiàn)象時有發(fā)生；有的對既定目標重點工作缺乏有效監(jiān)督和持續(xù)跟蹤考核；有的工作抓落實停留在照本宣科，督察缺乏力度，以致工作執(zhí)行力難以到位。第五，執(zhí)行素質(zhì)不齊。各端、各部門之間，員工之間對制度執(zhí)行的認知與態(tài)度有偏差，執(zhí)行水平、能力有高低，執(zhí)行素質(zhì)參差不齊。有的部門

13、能以大局為重，執(zhí)行任務(wù)雷厲風行；有的部門本位主義思想多一點，執(zhí)行起來瞻前顧后；有些員工對制度執(zhí)行缺乏敏感，對計劃任務(wù)的認識不統(tǒng)一，流程作業(yè)行為也不盡規(guī)范，制度執(zhí)行難以收到預期效果；有的員工主觀能動性不夠，反復請示匯報影響了執(zhí)行的進度和質(zhì)量；等等。通過上述分析，提高制度執(zhí)行力可以從以下四個方面入手：首先，著力優(yōu)化內(nèi)部運營制度執(zhí)行流程。內(nèi)部運營流程通暢與否是提升執(zhí)行力的基礎(chǔ)。優(yōu)化內(nèi)部運營構(gòu)面制度體系，可導入現(xiàn)代管理的平衡記分卡（BSC）管理方法。BSC方法構(gòu)建了完整的企業(yè)執(zhí)行體系，由財務(wù)、內(nèi)部運營、客戶、學習成長四個構(gòu)面組成。據(jù)悉，世界財富500強企業(yè)中已有80%運用了這個方法。將BSC這一科學方

14、法有機運用到電信企業(yè)目標管理考核體系中，能獲得良好的執(zhí)行效果。用BSC方法分析，電信企業(yè)內(nèi)部運營構(gòu)面的執(zhí)行流程不暢，是當前最薄弱的管理短板之一，因此優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部運營制度流程成為當務(wù)之急。目前，各級企業(yè)要在戰(zhàn)略 HYPERLINK /xzxsd/index.htm 轉(zhuǎn)型目標的牽引下，不斷優(yōu)化以客戶為中心的企業(yè)運營架構(gòu)，規(guī)范業(yè)務(wù)流程制度體系。原則上管理制度體系要服務(wù)、融合于業(yè)務(wù)體系，如融合傳統(tǒng)業(yè)務(wù)固話（小靈通）業(yè)務(wù)體系、融合商務(wù)領(lǐng)航等 HYPERLINK /xzxsd/index.htm 轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)體系等等。在每個制度體系里，明晰各部門、各崗位的責權(quán)與執(zhí)行時限、質(zhì)量與數(shù)量等指標，形成完整的指標制度鏈

15、及流程體系鏈。工作流程鏈要精確細化無邊際，管理制度鏈則必須簡單明了，便于操作執(zhí)行。要善于把復雜的流程簡單化，用流程制度化來推動執(zhí)行者的工作。讓執(zhí)行者通過流程鏈就知道自己該做什么以及怎么做，從而提高內(nèi)部運營執(zhí)行效率。其次，全面提升企業(yè)員工整體執(zhí)行技能。員工技能是提高制度執(zhí)行力的前提，構(gòu)建員工學習成長構(gòu)面也是BSC的主要內(nèi)涵之一，它著重強化人的創(chuàng)新力與行動力。首先要抓好企業(yè)管理層建設(shè)，培養(yǎng)職業(yè)化經(jīng)理，提升管理層執(zhí)行意識與技能。中層以上管理人員既是執(zhí)行者，又是企業(yè)各級領(lǐng)導者，在執(zhí)行過程中起著上傳下達的作用。要提高中層以上人員的執(zhí)行力，關(guān)鍵要做到任人唯賢、量才適用，營造能上能下、能進能出的競爭環(huán)境。同

16、時要加強職業(yè)化經(jīng)理培訓，提高職業(yè)化執(zhí)行意識，搭建職業(yè)化經(jīng)理階梯隊伍，夯實企業(yè)持續(xù)執(zhí)行力的組織基礎(chǔ)。其次，抓好普通員工隊伍執(zhí)行力建設(shè)，培養(yǎng)職業(yè)化員工，提高員工隊伍的執(zhí)行意識與技能。職業(yè)化員工最基本的技能，就是把本職工作做好。各級企業(yè)要以人為本，加強職業(yè)道德教育和崗位技能培訓，進一步優(yōu)化員工隊伍結(jié)構(gòu)，營造和諧的企業(yè)文化氛圍，讓各類人才發(fā)展有機會、干事有舞臺，最大限度地激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情和工作能動性，確保各項工作目標執(zhí)行落地，促進企業(yè) HYPERLINK /xzxsd/index.htm 轉(zhuǎn)型穩(wěn)健有序推進。再次，不斷完善企業(yè)獎懲機制與監(jiān)督機制。管理大師西蒙指出，人的行為模式分為兩種，一種是“刺激-反

17、應”型習慣模式，一種是“猶豫-抉擇”型邏輯模式。他認為，人們的大部分行為是由習慣模式支配的，是被條件限制的適應性行動，也就是說，人們需要機制、制度約束的“刺激”，才能形成良好的行為習慣。因此企業(yè)各項活動都要實現(xiàn)制度化管理，使各項工作有章可循、行為有據(jù)可依，從而規(guī)范員工的行為方式，使之遵循既定的規(guī)則操作執(zhí)行。獎懲機制建設(shè)要以完善崗位競爭、薪酬改革、績效考核、培訓提高、職業(yè)發(fā)展五項機制為內(nèi)核，重點以績效考核為軸心，有機融合各項機制，理順其內(nèi)在關(guān)系，繼而轉(zhuǎn)換成制度，清晰地描述各項工作獎懲考核標準，形成企業(yè)獎懲機制管理閉環(huán)系統(tǒng)。監(jiān)督機制建設(shè)要做到民主監(jiān)督與行政監(jiān)察結(jié)合，形成執(zhí)行力保障體系。首先要強化集

18、體合同執(zhí)行結(jié)果監(jiān)督，強化職代會的民主監(jiān)督與大力推行司務(wù)公開，同時要強化企業(yè)依法經(jīng)營搞好法制監(jiān)督，使企業(yè)目標制度的執(zhí)行合法有序。行政監(jiān)督檢查方面，不但要對工作執(zhí)行結(jié)果進行檢查，對執(zhí)行過程也要進行監(jiān)督，這樣才能及時發(fā)現(xiàn)偏差并予以糾正?？傊?，在目標清晰權(quán)責明確的情況下，要不斷加強對各級管理人員的監(jiān)督和考核，把員工待遇與其執(zhí)行過程、執(zhí)行效果掛鉤，實行人員績效考核動態(tài)管理，形成監(jiān)督保障企業(yè)目標執(zhí)行效果的長效機制。最后，注重強化責任感與有效溝通。企業(yè)要加強員工價值觀責任心的教育培訓，使企業(yè)價值責任與員工價值責任趨同、企業(yè)價值與客戶價值共升，凝聚成企業(yè)成長的合力。通過學習型組織制度的建立與企業(yè)執(zhí)行文化的牽引

19、，引導員工自覺樹立責任意識，擔負起企業(yè)和員工榮辱與共的使命，不折不扣執(zhí)行企業(yè)各項制度辦法，將各項工作落到實處。有效溝通是提高制度執(zhí)行力的法寶，各級職代會、職工座談會、總經(jīng)理接待日、博客交流等都是有效的溝通渠道。例如湖南電信辦公信息網(wǎng)最近開通了員工論壇網(wǎng)頁和員工電子信箱，員工可以通過網(wǎng)絡(luò)暢所欲言。通過交流，實現(xiàn)了各級管理者與廣大員工的直接溝通，達到言路暢通、集思廣益的效果，同時增強了員工之間的信任和合作，從而不斷擴張企業(yè)制度整體執(zhí)行合力，使集團戰(zhàn)略目標執(zhí)行落地更加暢通無阻。(歐陽偉 人民郵電報)編者按：曹操在自己坐騎踐踏麥田時，想到了“割發(fā)代首”的“變通妙計”，既保全了自己的腦袋，最終也達到了“

20、殺雞給猴看”的目的。 先說說兩個“三國”小故事。 建安三年夏四月，曹操出征張繡途中，下了一道命令，各位將士經(jīng)過麥田時，不得踐踏莊稼，否則一率斬首。一日曹操正在騎馬行軍途中，忽然一只班鳩受驚從田中飛出，曹操坐騎因此受驚躥入麥田，踏壞一大片麥子。曹操立即叫來行軍主簿，要求軍法處置，主簿十分為難，曹操卻說：我自己下達的禁令，現(xiàn)在自己違反了，如果不處罰，怎能服眾呢？當即抽出隨身所佩之劍要自刎，左右隨從急忙解救，這時謀士郭嘉急引春秋“法不加于尊”為其開脫。此時曹操便順水推舟，說一句“既春秋有法不加于尊之義，吾姑免死”，但還是拿起劍割下自己一束頭發(fā)，擲在地上對部下說：“割發(fā)權(quán)代首”，叫手下將頭發(fā)傳示三軍，

21、將士們看后，更加敬畏自己統(tǒng)帥，沒有出現(xiàn)不遵守命令的現(xiàn)象。這就是曹操“割發(fā)代首”的故事。 第二個故事更加廣為人知。就是“諸葛亮揮淚斬馬謖”的典故。諸葛亮命馬謖鎮(zhèn)守街亭，馬謖妄自尊大，剛愎自用，街亭失守。為了嚴肅軍紀，諸葛亮下令將馬謖斬首示眾。馬謖被斬后，諸葛亮大哭不已，宛惜痛失智囊好友，并上表后主自貶三級。 細細思量，兩個小故事對現(xiàn)代管理者也有不少啟示。 啟示一：好制度“貴”在執(zhí)行 管理制度本身是由人來制定和執(zhí)行的，管理制度制定應盡量做到科學全面；在制度執(zhí)行面前人人平等，一視同仁，誰都必須遵守；特別是企業(yè)中高層管理員工必須模范執(zhí)行。不然的話，管理制度將成為“一紙空文”，成為粉飾自己的“花瓶”。可

22、以說，曹操“割發(fā)代首”和“諸葛亮揮淚斬馬謖”的故事都是軍中制度執(zhí)行的楷模。想像一下，如果曹操的“禁令”僅停留在口頭上，而當曹操自己違反時，卻出爾反爾，朝令夕改，又如何叫下屬做到令行禁止呢？諸葛亮把馬謖的“軍令狀”停留在紙上，當馬謖違反軍令時，卻饒人不死，網(wǎng)開一面，其后又如何統(tǒng)帥三軍，攻城克敵呢？ 啟示二：制度變通也有“度” 由于受事物發(fā)展主觀和客觀條件的限制，憑借以往經(jīng)驗和知識積累基礎(chǔ)上制定出的制度，必然有一個完善過程，加之事物是不斷發(fā)展變化的，在管理實施過程中，會出現(xiàn)很多新情況、新問題。如何克服制度本身存在的缺陷，不斷適應管理環(huán)境發(fā)展變化，這就要求管理者能隨機應變，但又在不違背科學管理基本原

23、則的情況下，“變通”某些具體管理實施措施。這些基本原則主要包括目標定位、價值取向和管理方法操作基本原則。但領(lǐng)導者在實施管理“變通”過程中，必須掌握好一個“度”，在不違背管理制度的一些基本原則前提下，盡情展示自己管理藝術(shù)才能。 曹操在自己坐騎踐踏麥田時，想到了“割發(fā)代首”的“變通妙計”，這樣既保全了自己的腦袋，又迎合了春秋“法不加于尊”的“微言大義”，最終也達到了“殺雞給猴看”的目的。 啟示三：“嚴法”也有“柔情”面 在制度制定和執(zhí)行過程中，領(lǐng)導者是否就一定要以“鐵面”、“猙獰”的形象出現(xiàn)呢？回答當然也是否定的。制度是約束人的行為的，制度本身必須體現(xiàn)“人性化”。要使人們在接受制度管理時，能夠樂于

24、接受，心甘情愿，管理者必須掌握好“執(zhí)法”的技巧。當一項制度嚴重不符合實際情況時，管理者就應考慮修改其具體條款內(nèi)容；對違反制度的人進行處罰時，必先曉之以禮，動之以情，使每個被處罰者內(nèi)心受到震動。 在執(zhí)行處罰時，一個“揮淚”把諸葛亮斬馬謖時復雜心理描繪得淋漓盡致，使得諸葛亮與馬謖“義同兄弟”之情，惋惜“智謀之臣”之心，“深恨已之不明”之意，全部得到真情流露，自然釋放。馬謖被斬后，諸葛亮大哭不已，親自臨祭；將馬謖家小加以撫恤，按月給與祿米。三國演義中，諸葛亮寓情于法形象被作者描述得活靈活現(xiàn)，躍然紙上。在執(zhí)行時代 再好的制度不執(zhí)行等于零 再好的制度也須在執(zhí)行的基礎(chǔ)上才有意義，否則就是一堆廢話。事實證明

25、，制度制定以后關(guān)鍵是執(zhí)行，再好的制度，沒有人去執(zhí)行或執(zhí)行力不到位也是沒有用的。 管理上切忌只喊口號不做事。有的公司制度制定得比較完善，并把制度編制成冊，或經(jīng)常把制度性的標語貼在外面，可是在執(zhí)行過程中往往就變了樣，不知道這樣做是給公司內(nèi)部人員工時時提醒以求入人心，還是擺個樣子給外人看看而已，因此，制度制定后并不等于達到了管理的目的，關(guān)鍵是通過制度實現(xiàn)有序管理，使管理有法可依，并在管理過程中不斷完善相關(guān)的制度。在這樣的前提下，員工會以制度為準繩保質(zhì)、保量地完成工作指標，以強化各級管理人員的執(zhí)行力。 安德魯羅文奉總統(tǒng)的命令將信送給加西亞，安德魯羅文順利完成了這個使命，如果安德魯羅文不能完成任務(wù)，這個

26、任務(wù)的價值就等于零。因此，制度的制訂同樣如此，如果不去執(zhí)行，同樣分文不值。制度本身要不折不扣地被執(zhí)行，是公司正常運作的前提。制度是用來規(guī)范約束公司員工行為的工具，只有有效的制度才能保證公司的正常運行。 三國時期，諸葛亮揮淚斬馬謖，殺人的權(quán)力在他手上，當然，他可以選擇不斬。但是馬謖還是被斬了，因為計諸葛亮認識到：馬謖被斬雖然讓蜀國失去一員干將，但是軍法一旦被視同兒戲，所造成的后果將更惡劣。公司的制度如同諸葛亮的軍法，必須被不折不扣地執(zhí)行，公司的制度一旦不被重視，很可能會一步步走向失控的邊緣。執(zhí)行力也日漸衰微。 可以認為，公司制度能否被不折不扣地執(zhí)行是公司執(zhí)行力強弱的表現(xiàn)，反過來，公司的執(zhí)行力越強

27、公司的制度就越能被貫徹。解決這種問題可以從正反兩個方面入手：一是選擇其首惡，找一個能夠引起他人警覺的人，殺雞嚇猴；二是樹立正面的典型，通過范例告訴大家公司的意圖，通常的做法是大力鼓勵表彰先進等等，以期改變執(zhí)行者的意識。 例如： 紐約有家大型國有公司因為經(jīng)營不善導致破產(chǎn)，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人帶來什么先進的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級管理人員換成了日本人外，其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設(shè)備沒變。日方就一個要求：把先前的制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果怎么樣？不到一年，公司就扭虧為盈了。 毋庸置疑，制度的制

28、訂必須科、合理，然后在去大力執(zhí)行。通常，管理者出臺管理制度一定要嚴謹，要經(jīng)過認真地論證。一個不嚴禁的制度朝令夕改，會讓員工無所適從，最后導致真有好的制度、規(guī)定出臺時也得不到有效的執(zhí)行。 深圳 HYPERLINK /html/zt_lianhua.htm 華為公司總裁任正非有個非常有名的的理論：在引進新管理體系時，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。這個思想用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了：5年之內(nèi)不允許你們進行幼稚創(chuàng)新，即使認為它不合理，也不允許你們動。5年以后，把系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進行最局部的改動，至于進行結(jié)構(gòu)性改動，那是10年之后的事，正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫

29、徹，才創(chuàng)造了華為的春天。 一般地，關(guān)于制度執(zhí)行的情況有兩種，一種是執(zhí)行，另一種就是不執(zhí)行。毋庸置疑，制度本身有針對性和可行性，簡單明了利于執(zhí)行。一些公司通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度來達到改善公司執(zhí)行力的目的，但往往是事與愿違，公司每下一個制度就是給執(zhí)行者頭上戴一個金箍咒，也進一步增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理，最后導致員工敷衍了事，使公司的規(guī)定流于形式，說不定連有些本來很好的規(guī)定也受到了牽連。 所以，公司在設(shè)計相關(guān)的制度和規(guī)定時一定要本著這樣一個原則，就是所有的制度和規(guī)定都是不了幫助員工更好地工作，是提供方便而不是為了約束，是為了規(guī)范其行為而不是一種負擔。制定制度時一定要

30、實用，有針對性。 制度的制訂必須依據(jù)公司的具體情況，不能照搬照抄，這樣會影響執(zhí)行效果的。經(jīng)?？吹接行┕景阉^先進管理制度全盤照搬，生搬硬套，結(jié)果導致了水土不服。什么是最好的？適合自己的才是最好的。針對性和可行性是制定制度時必須考慮的兩個原則。 所有的制度和規(guī)定都是為了幫助員工更好地工作，是提供方便而不是為了約束，是為了規(guī)范其行為而不是一種負擔。如果制度對員工來說是一種負擔，那必然受到員工某種程度的抵制，最后影響到公司的執(zhí)行力。 科學、合理的制度不僅能夠推動執(zhí)行的力度，而且能夠完善公司的管理體系。 有這樣一個故事：科學家將四只猴子關(guān)在一個籠子里，并在籠子上面的小洞里放下一串香蕉，一只猴子立刻沖

31、上去，就在它快拿到香蕉的時候，預設(shè)機關(guān)噴出的熱水把這只猴子給燙傷了，其他三只猴子也被燙了一次。 結(jié)果可想而知，每只猴子去取香蕉，四只猴子都要被燙一次。后來，實驗者用一只新猴子取代了上一只“老”猴子，當新猴子想去拿香蕉時，其他三只猴子就會把它暴打一頓。 當所有的猴子都換成新的以后，盡管沒有猴子被燙過，但每當有猴子去取香蕉時，其他三只猴子就會把它暴打一頓。 任何公司的可持續(xù)發(fā)展都需要一個良好的機制，同時任何公司制度也都有一定的強制性，因為制度要維護的是整個公司的利益，整個集體的利益。一旦制度被長期地執(zhí)行，它就會變成公司的有機組成部分，也就變成了公司文化的一部分。 中國經(jīng)濟時報：為啥制度執(zhí)行難？ 一

32、個國家，法律為大；一個企業(yè)，制度為先。法律面前沒有特殊公民；制度面前也沒有特殊員工。制度就是企業(yè)的“法”。企業(yè)要搞好內(nèi)部管理，就必須做到“有制度可依，有制度必依，執(zhí)行制度必嚴，違反制度必究”。國有企業(yè)改革多年來，新舊體制變換，它們既忙于“脫胎換骨”，從企業(yè)制轉(zhuǎn)為公司制；又要應對市場挑戰(zhàn)，做大做強。在市場激烈競爭的情況下，企業(yè)普遍比較重視市場開拓和經(jīng)濟效益，而對制度建設(shè)重視不夠，出現(xiàn)了制度執(zhí)行難的問題。 制度執(zhí)行，難在哪里？ 一曰難在無制度可依。“無制度”不是絕對地沒有制度，而是沒有適合企業(yè)新體制的制度。有的企業(yè)雖然已經(jīng)改了制，換了裝，但制度還是老面孔；換湯未換藥，此藥不對癥也。表面上看這些制度

33、、辦法、措施足有幾大本，但到用時方知適合的少。具體操作中只好馬馬虎虎，得過且過，“睜一只眼閉一只眼”。 二曰難在有制度不依。企業(yè)如果與時俱進，按照新體制的要求健全了管理制度，就該不會有執(zhí)行難的問題了吧？當然，有制度總比沒有強，有制度起碼會考驗一下想違背它的人的膽量。但有制度不等于人們就會自動地依制度辦事。一些企業(yè)資金管理混亂，其總經(jīng)理個人置財務(wù)管理制度于罔聞，擅自調(diào)動資金盲目進入期貨、股票、外匯炒賣等高風險領(lǐng)域；或是將專項資金不入大賬，而立小賬，供少數(shù)人或既得利益者“專管專用”，等等。由此可見，制度雖大，卻大不過人的膽量；制度雖有，不執(zhí)行也等于無。 三曰難在執(zhí)行制度不嚴。為啥制度不如人的膽量大

34、呢？關(guān)鍵在于執(zhí)行制度不嚴，即制度執(zhí)行缺乏監(jiān)督。制度是定了，怎么去執(zhí)行呢？兩種方式：強制執(zhí)行和自覺執(zhí)行。強制執(zhí)行就必須有監(jiān)督，不愿執(zhí)行也得執(zhí)行，不理解那就在理解中執(zhí)行；自覺執(zhí)行嘛，那就看個人的覺悟了。我們國家的企業(yè)文化總是有這樣一種傾向，即把每個人都假設(shè)為覺悟很高的人，所以往往把制度執(zhí)行有意無意地看作道德范疇的事：黨員嘛，老同志嘛，干部嘛，帶頭人嘛，團員嘛，新同志嘛，等等等等，他們都應該會自覺遵守制度的嘛。如果一個員工不遵守制度，那首先想到的是這個人思想有問題，道德有問題，覺悟有問題，工作作風有問題，而不是首先從體制安排的角度去考慮如何進一步健全。所以，在這種情況下，制度就只對老實巴交遵守它的人

35、管用，而對不遵守它的人就失去了效力。還有一種情況是，制度執(zhí)行有監(jiān)督，且執(zhí)行較嚴，但只對員工有效，而對企業(yè)領(lǐng)導人無效，特別是對“一把手”無效，讓人頗有“刑不上大夫”之感。何也？原因有二：一是出資人缺位時，經(jīng)理層自己給自己定制度，難免會有“趨利避害”之嫌。往往是激勵多一些，約束少一些；權(quán)利明確點，責任模糊點。二是出資人到位后，企業(yè)建立了董事會、監(jiān)事會，但與經(jīng)理層之間交叉任職過多，利益糾纏在一起，沒有形成有效的制衡機制，監(jiān)督也就失去了效力，制度的執(zhí)行也就大打了折扣。 四曰難在違反制度不究。違反制度當然該究，但具體怎么究，認真起來還真有一定難度。一是只有行為準則，沒有獎懲標準，只能“定罪”，無法“量刑

36、”，制度缺乏操作性。二是集體違反制度該究誰？特別涉及到風險投資方面，往往利益巨大，誘惑極強，明明有制度規(guī)范，但仍不惜一試。決策時集體討論，一旦失誤則“法不責眾”。即使主要領(lǐng)導人承擔主要責任，但由于責任被大家分解，落實到領(lǐng)導人身上也就輕多了。三是“法外有情”，而且似乎還合理。一個人違反了制度，理所當然要追究。但考慮到他畢竟是初犯，要“治病救人”嘛；他已經(jīng)是老領(lǐng)導了，畢竟為企業(yè)做過貢獻嘛；他已經(jīng)是老同志了，把半輩子都交給了企業(yè)，沒有功勞也有苦勞嘛；他還是黨員，黨內(nèi)教育為主嘛；他還年輕，人生的路還很漫長嘛；事情都已過去一兩年了，不要翻舊帳嘛我們總能找出一大堆理由來辯護，而且聽起來還合情合理。四是缺乏

37、責任追究的主體。違反了制度誰來追究？這看起來是個簡單的問題，其實在國有企業(yè)中并非如此。大家都愿意唱“紅臉”而不唱“黑臉”，表揚和獎勵時出面，追究責任時縮頭。 制度執(zhí)行如此難，那該咋辦？ 其實很簡單，就照制度辦。一是認真清理、修訂、補充、完善企業(yè)內(nèi)部管理的各項規(guī)章制度，使其與時俱進，具有可操作性。二是真正形成用制度規(guī)范行為，靠制度管人，按制度辦事的機制。規(guī)章制度是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的規(guī)范，是企業(yè)運行各個環(huán)節(jié)暢通無阻的保證，是企業(yè)發(fā)展規(guī)律的具體體現(xiàn)。企業(yè)作為生產(chǎn)經(jīng)營單位，遵循的是生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)律和市場法則，分離企業(yè)辦社會的目的就是要突出其真正的市場主體地位。只要企業(yè)“板起臉來”，只要出資人“板起臉來”，

38、制度執(zhí)行自然不難。 （鐘成）在增強制度執(zhí)行力上下功夫 現(xiàn)實中常常遇到這樣一種現(xiàn)象：一方面是各種新的制度不斷出現(xiàn)，另一方面是新制度出臺后往往是熱鬧一陣就歸于沉寂。 制度是靠人來執(zhí)行的，如果執(zhí)行總是打折扣，再健全再完善的制度也只是墻上畫虎，成為擺設(shè)。相對而言，我們不缺乏制度建設(shè)與創(chuàng)新的能力，但缺乏制度的貫徹與落實的本領(lǐng)。大致來看，原因有三。其一是利益的驅(qū)使，對自己有利的就執(zhí)行，不利的就推三阻四。其二是那些上不得臺面的“潛規(guī)則”，常使違反制度者得益，執(zhí)行制度者受損。其三是講關(guān)系、遵舊俗的習慣，難免使那些講規(guī)則、講公平、講公正的制度，遭遇各種麻煩。 邁向現(xiàn)代化，沒有與之相適應的制度創(chuàng)新不行，而制度執(zhí)行

39、不力更不行。制度執(zhí)行與制度創(chuàng)新都不可偏廢。在某種意義上說，制度的執(zhí)行力，同樣是一個國家一個民族的軟實力，它是一種對規(guī)則、制度的高度認同、忠誠與敬畏，是制度文化的核心。有了制度執(zhí)行力的強大，才會有制度創(chuàng)新生命力的強大。 對制度的遵從，往往是從慎重進行制度建設(shè)開始。草率地建與廢，常常導致人們對制度的不敬畏與不尊重?，F(xiàn)實生活中出現(xiàn)了問題和矛盾，應該通過制度建設(shè)加以規(guī)范。有的地方出臺的法規(guī)和規(guī)定，未能充分考慮客觀條件、前因后果，結(jié)果往往是朝令夕改，這本身就是對制度的不尊重，削弱的是制度的嚴肅性與權(quán)威性。 制度建設(shè)的相對較長的過程，恰恰是倡導人們放棄舊思想、接受新觀念的過程，也是讓人們在制度文化氛圍中接

40、受熏陶的過程。制度建設(shè)的慎重，受其本身所必須遵從的程序、規(guī)則的制約。比如，制度不能“閉門造車”，而應當建立在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)之上。公共制度建設(shè)要有公共決策的機制，制度建設(shè)必須最大限度地做到科學化、民主化，最廣泛地聽取各方面意見，允許充分討論。制度建立生效前還必須有一個緩沖期，這正是讓新制度成為普適價值的重要時期。實踐證明，這樣建立起來的制度，執(zhí)行的效果會好得多。 制度具有根本性、全局性、穩(wěn)定性和長期性。因而，無論是某一行業(yè)、領(lǐng)域，還是某一單位、部門，我們都應當充分遵從制度建設(shè)的特點和規(guī)律，既要建立和健全完善制度，又要在培育制度執(zhí)行力上下功夫。這樣，制度才會產(chǎn)生真正的威力，對我們的生活產(chǎn)生久遠的影響。（陳家興）有一段時間對制度與執(zhí)行力間的關(guān)系思考得比較多，同時在諸項計劃的執(zhí)行過程中喜歡制定出明面上的制度，用來推動與維系計劃的順利實施，尤其是團隊成員執(zhí)行力的強化培養(yǎng)與持續(xù)維持。但到后來，又經(jīng)歷了許