萬科成本管理學習心得p課件

1、21-9月-221 2014.1.萬科成本學習心得 目 錄 PART 1 萬科集團的幾個成本管理觀點簡介 PART 2 XX地產(chǎn)與萬科地產(chǎn)成本管理、采購管理現(xiàn)狀對比簡析 PART 3 與重慶萬科成本管理交流心得匯報21-9月-222 第一部分 萬科集團的幾個成本管理觀點簡介21-9月-223一 成本管理的總目標創(chuàng)立成本優(yōu)勢 規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢 創(chuàng)新技術優(yōu)勢 成本管理優(yōu)勢意義： 從企業(yè)的規(guī)模效益（如材料集中采購）取得成本競爭優(yōu)勢； 應用新技術、新材料、新工藝，提高勞動生產(chǎn)率，降低成本； 建立和發(fā)揮現(xiàn)代成本管理優(yōu)勢，向管理要效益。21-9月-224二、正確認識成本管理21-9月-226成本管理的重心在哪

2、里？21-9月-227找出成本管理的重心21-9月-229四、幾個成本管理觀點21-9月-2210四、幾個成本管理觀點21-9月-2211四、幾個成本管理觀點成本管理的發(fā)展方向21-9月-2212 第二部分 XX地產(chǎn)與萬科地產(chǎn)成本管理、采購管理現(xiàn)狀對比簡析XX地產(chǎn) 啟 示 規(guī)劃方案確定后確 定 區(qū)域?qū)徟?，報一線公司總經(jīng)理審批并下發(fā) 以強大的數(shù)據(jù)庫為編制依托 目標成本確定的同時確定各部門的責任成本綱要階段確定成本目標（方案設計后）公司開發(fā)綱要委員會審定有一定的數(shù)據(jù)庫積累尚未形成系統(tǒng)的責任成本體系 能否快速形成產(chǎn)品的系列化、標準化？進而形成成本的標準化。繼續(xù)完善數(shù)據(jù)庫；能否考慮建立責任成本體系？

3、一、關于目標成本21-9月-2214附：萬科的產(chǎn)品系列分布圖福州金域榕郡上海紅郡深圳金色家園深圳金域藍灣深圳蘭喬圣菲 螞蟻工房（南昌四季花城）深圳棠樾XX地產(chǎn) 啟 示 每月各一線公司提交excel版本的動態(tài)月報集團統(tǒng)一應用EAS財務成本系統(tǒng)多年，業(yè)已成熟結合動態(tài)成本進行定期的責任成本評估 每月各項目公司提交excel版本的動態(tài)月報正在推廣應用EAS財務成本系統(tǒng)尚未進行責任成本評估 如何通過動態(tài)成本的反饋，及時糾偏？進行責任成本評估也許是一條可行的路徑如何有效利用信息化工具，更好的為成本管理服務，而不流于形式？二、關于動態(tài)成本21-9月-2219附：萬科目前EAS系統(tǒng)的使用情況二21-9月-22

4、20附：萬科目前EAS系統(tǒng)的使用情況三XX地產(chǎn) 啟 示 集團、區(qū)域、一線公司配備架構完善的采購團隊高效整合集團內(nèi)的采購需求，以大采購量獲取低價格對供應商有完善的分級管控、評估、反饋體系借助于集團統(tǒng)一的采購管理信息化平臺(PDC平臺，Partner Development Center) 招標、采購團隊與成本管理團隊融合正在努力進行采購需求整合，已開展集中采購正在建立對供應商的管理體系尚未建立、使用采購管理信息化平臺 隨著今后精裝修房的發(fā)展趨勢，采購管理的挑戰(zhàn)將越來越大，建議引起重視。對供應商應進行分級管理，完善評估體系迅速整合集團內(nèi)的采購需求，以規(guī)模獲取更好效益三、關于采購管理21-9月-22

5、22附：物品采購清單示例強大的材料部品庫為產(chǎn)品設計提供堅實基礎21-9月-2223附：細致的產(chǎn)品服務分類表羅馬城不是一天就建成的21-9月-2224 第三部分 重慶萬科交流簡介截至2010年4月，萬科在重慶開發(fā)項目6個，其中，在售項目2個，在建項目3個，另有1個項目處于項目前期。在售：萬科渝園朗潤園在建未售：緹香郡項目河運校項目I地塊項目前期：佰富高爾夫項目21-9月-2227 據(jù)了解，重慶萬科是一個年輕的公司，隸屬于目前萬科的成都區(qū)域； 萬科2008年進入重慶，在重慶也就3年的時間； 重慶萬科員工平均年齡只有29歲 在冊員工 137 人。萬科渝園圖片賞析重慶萬科組織架構總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室13

6、人財務管理部6人成本管理部8人客戶體驗中心12人設計管理部13人工程與采購管理部24人營銷策劃部19人項目發(fā)展部5人寶圣項目部15人緹香郡項目部7人I地塊項目部11人河運校項目部8人副總經(jīng)理1人總助1人工程品質(zhì)組6人采購組4人精裝修組5人景觀組7人重慶萬科組織架構補充說明1、設8個職能部門，目前另有四個項目經(jīng)理部； 2、工程與采購管理目前有23人，其中采購（招標）管理為其中一個小組，目前有4人，據(jù)了解，該部門還承擔著除了建筑設計管理以外的設計管理工作（如景觀設計、精裝修設計）、材料采購工作；21-9月-2232 二、 交流心得介紹 21-9月-22331、前期成本管理 1.1 前期的成本管理高

7、度強調(diào)專業(yè)互動； 1.2 在前期的設計階段，各專業(yè)（設計、營銷、成本、采購）會對部品的設計標準、選材、檔次等進行多輪溝通； 1.3 據(jù)了解，在施工圖完成的同時，除了一些需要二次深化設計專項工作（比如鋼結構）等，其他主要部品的選型可以確定，這樣，采購管理可以迅速跟上，提高效率，有效縮短開發(fā)周期。 1.4 在施工圖出來時，已經(jīng)可以做到提供排磚圖。21-9月-2234一點心得： 1. 萬科的設計方案、圖紙在正式完成之前有一個與集團的技術、經(jīng)濟標準相對比的過程，稱之為“對標”，對標不通過的，很大的可能就是重來，因此，一般設計管理人員都會時刻保持“控制成本”之心，否則很有可能被推倒過來。 2. 制度固然

8、重要，從某個角度而言更重要的也許是執(zhí)行力。 21-9月-22352、動態(tài)成本管理 2.1 各城市公司按照集團的動態(tài)月報格式提交電子版的成本動態(tài)月報，格式比較復雜。 2.2 成本專業(yè)同時在使用金蝶的 EAS 集成財務成本管理系統(tǒng)，從重慶萬科的使用效果來看，應用的相當不錯，設計變更、簽證等做到了一單一錄。 2.3 各項目的動態(tài)成本在金蝶的 EAS 管理系統(tǒng)中及時更新，集團總部監(jiān)控可以足不出戶。一點心得： 迅速有效的推廣應用管理軟件，是高效延展總部管理半徑的利器。 21-9月-22363、成本管理權限（城市公司） 根據(jù)交流了解到，重慶萬科的成本管理權限本身在修訂中，主要情況如下：3.1 設計變更：

9、10 萬元 總經(jīng)理審批21-9月-22373.2 簽證（工程指令）： 10 萬元 一般不予簽發(fā)，大于10萬需要簽訂補充協(xié)議3.3 工程招標： 除壟斷行業(yè)外，30萬元以上需要招標。21-9月-22384、采購管理 4.1 經(jīng)過了解，萬科目前的采購管理系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)展得相當成熟，集團采用了統(tǒng)一的網(wǎng)上招 投標平臺（PDC)。 4.2 個人認為該平臺解決了很多采購管理方面的難題，如： 1）總部與區(qū)域、城市公司的分權、集權問題； 2）采購的規(guī)模效益與采購的效率問題； 3）公平、有效的監(jiān)督問題； 4）采購量的增加與人力資源匱乏的制約問題。 4.3 集團戰(zhàn)略采購的范圍： 主要包括電梯、涂料、面磚、管材、屋面瓦、以及幾乎所有的精裝修部品等（約有數(shù)十種） 21-9月-2239 4.4 城市公司層面（以重慶萬科為例）的戰(zhàn)略采購： 包括總包單位、消防、門窗、監(jiān)理單位等 4.5 城市公司層面（以重慶萬科為例）的集中采購： 比較靈活，需結合項目具體情況，包括保溫砂漿、電線電纜等。一點心得： 對于跨地域多項目運作的地產(chǎn)公司，建立并推廣統(tǒng)一的采購平臺（集成系統(tǒng)），對全面提升公司運營能力很關鍵。集團戰(zhàn)略采購可以獲取的低成本是一般的小公司不敢想象的，很多全國性的大批發(fā)商拿不到的建材價格，萬科