集團企業(yè)業(yè)績管理重點與難點分析

1、集團企業(yè)業(yè)績管理重點、難點分析1.問題概述： 長期以來，業(yè)績管理一直是困擾企業(yè)尤其是企業(yè)的難題。如何做到使業(yè)績管理與戰(zhàn)略規(guī)劃、薪酬系統(tǒng)掛鉤，切實執(zhí)行集團的戰(zhàn)略，最大限度的發(fā)揮各公司的積極性和創(chuàng)造性，及時解決集團管理中的問題，提高工作效率，并吸引到高層次的人才，是決策者首先需要考慮解決的。 在企業(yè)業(yè)績管理中面臨的主要問題是： 如何將集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為各成員單位具體的關(guān)鍵績效指標，并落實到部門與個人，成為企業(yè)績效管理的難點；通過對業(yè)績的過程管理達到對各種業(yè)務(wù)的控制。如存貨高低、應(yīng)收款的周轉(zhuǎn)率、資金、銷售等業(yè)務(wù)。 根據(jù)設(shè)置的標準指標值對異常的指標進行及時的了解來防范公司的各種風險以達到前瞻控制

2、； 無法根據(jù)設(shè)定的目標，進行全面的計劃與預(yù)算，充分調(diào)配企業(yè)的各種資源以發(fā)揮其最大價值，并制定相應(yīng)的行動方案，確保集團戰(zhàn)略目標的可操作性； 缺乏有效的監(jiān)控保障，實際關(guān)鍵績效指標與計劃關(guān)鍵績效指標的差異，難以實時對比，以便于采取相應(yīng)措施，保證分子公司的執(zhí)行與集團公司的整體戰(zhàn)略目標一致； 往往局限于財務(wù)指標的考核和單體企業(yè)的考核，忽略非財務(wù)指標考核，并與集團的戰(zhàn)略發(fā)展脫節(jié)； 建立有效的薪酬及激勵系統(tǒng)，以吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立價值創(chuàng)造和業(yè)績至上的企業(yè)文化； 怎樣完成從業(yè)績衡量到業(yè)績管理的轉(zhuǎn)變，從而提升集團整體的管理能力，以更好地執(zhí)行能增加股東價值的戰(zhàn)略。 2方案概述及框架業(yè)績評價不

3、是一項孤立的管理活動，它必須與企業(yè)管理流程中的其他管理環(huán)節(jié)、手段、方法密切結(jié)合，也就是要與業(yè)績評價環(huán)境相適應(yīng)。 無論企業(yè)采用何種業(yè)績評價模式，最終都是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標。因此，我們分析的起點定位于企業(yè)目標的制定。企業(yè)整體目標可以進行分解，如可以分解為部門目標和個人目標。長期目標可以被分解為中期目標和年度目標。實現(xiàn)年度目標的最有利工具就是全面預(yù)算管理。年度目標要轉(zhuǎn)化為不同部門的具體行動，也就是說，各個部門要編制出業(yè)務(wù)預(yù)算，然后通過匯總形成財務(wù)預(yù)算。在預(yù)算的編制過程中，各個部門和員工將目標轉(zhuǎn)化為業(yè)績評價指標和評價標準，這自然為業(yè)績評價打下了良好的基礎(chǔ)。當然，對預(yù)算執(zhí)行情況的評價也是全面預(yù)算管理的題

4、中之意。評價結(jié)果不但為管理者提供了改進管理的信息，而且也成為激勵的依據(jù)。 綜上所述，我們可以構(gòu)建出這樣一個管理流程：戰(zhàn)略目標制定與分解全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)業(yè)績評價激勵機制。 戰(zhàn)略目標管理目標管理理論主要包括:1.企業(yè)必須制定明晰的整體目標。凡是其業(yè)績影響企業(yè)組織的健康成長的所有方面，都必須建立目標。2.每個經(jīng)營者都要根據(jù)整體目標設(shè)置各自的目標，并實施自我控制。3.基于以上兩點，企業(yè)才能推行分權(quán)管理和業(yè)績評價。 早期的目標管理只是作為組織成員業(yè)績評價和激勵的一種手段，最新的發(fā)展則是把組織的戰(zhàn)略計劃等均納入目標管理體系之中。目標管理過程包括三個主要環(huán)節(jié):1.組織總目標設(shè)定;2.組織總目標的分解;3

5、.目標完成檢查和業(yè)績評價。 產(chǎn)品特點與應(yīng)用效益業(yè)績管理系統(tǒng)的應(yīng)用，尤其是先進的平衡計分卡的成熟應(yīng)用，相對于簡單的比率分析以及財務(wù)指標而言，具有非常顯著的優(yōu)點。它將公司為增強競爭力而應(yīng)辦的事項中看似迥異的部分同時反映在一份管理報告中，迫使決策者把所有的重要績效指標放在一起考慮，從而使其能注意到某一方面的改進是否以犧牲另一方面為代價，從而減少了次優(yōu)決策。平衡計分卡的優(yōu)勢使其成為戰(zhàn)略管理的一種有效工具，具體而言，平衡計分卡可以在戰(zhàn)略管理的以下環(huán)節(jié)發(fā)揮作用。有形價值分析A、財務(wù)效益從應(yīng)用發(fā)現(xiàn)，本系統(tǒng)能創(chuàng)造巨大的收益，數(shù)量和質(zhì)量上的收益彰顯了的價值，主要的收益表現(xiàn)在業(yè)務(wù)績效的提升、運營成本的下降、客戶關(guān)

6、系的改善等方面。 1由于對人員能力的不斷培養(yǎng)，增加了員工的相關(guān)能力，從而可以提高客戶的滿意度來購買公司的產(chǎn)品。 2生產(chǎn)力收益：由于時間耗費少使得效益提高，比如：生產(chǎn)力提升、重新部署人力資源、總?cè)斯?shù)減少。 3企業(yè)流程加強：在應(yīng)用軟件的支持下，企業(yè)流程進一步轉(zhuǎn)變，由此創(chuàng)造了收益，這些轉(zhuǎn)變包括管理框架調(diào)整、核心競爭力的加強、流程優(yōu)化等。 B、管理質(zhì)量改進的收益通過綜合管理水平的提升來降低集團和公司、各個公司之間、各個公司內(nèi)部、各個公司與外部利益相關(guān)者的業(yè)務(wù)處理的成本節(jié)約，從而持續(xù)改進管理的能力，使整體效益最大。 改善決策：系統(tǒng)使企業(yè)可以直接根據(jù)業(yè)務(wù)變化制訂決策。對這樣的決策，我們更有信心。因為決策

7、依據(jù)的是無可爭辯的事實，決策成為業(yè)務(wù)智能的直覺反應(yīng)。這就有利于建立快速而又準確的決策機制。 更好的結(jié)合業(yè)務(wù)目標：業(yè)績管理軟件將所有的業(yè)務(wù)影響因素（人員、作業(yè)、決策、任務(wù)、戰(zhàn)略等）都納入系統(tǒng)、并引導(dǎo)這些因素同時朝正確的方向前進，因而有助于特定目標的達成；業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)減少了企業(yè)內(nèi)部摩擦，保證整個企業(yè)更快的向共同的目標邁進。 通過業(yè)務(wù)的協(xié)作處理來降低企業(yè)的各項運營成本。能有效的對價值鏈進行管理，處理好各個業(yè)務(wù)在運作中矛盾，降低內(nèi)耗。 改進企業(yè)績效：引進企業(yè)分析可對績效產(chǎn)生積極的影響：提高邊際利潤，減少成本，可以達到更好的存貨管理。 改進業(yè)務(wù)透明度：改進業(yè)務(wù)可見度可以使企業(yè)將更多的注意力投入到業(yè)務(wù)本身

8、，借助分析系統(tǒng)的數(shù)據(jù)展開更深入的分析，業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)還提高了我們對各種業(yè)務(wù)與利潤關(guān)聯(lián)關(guān)系的認知水平業(yè)務(wù)可見度排除了決策時的猜測性推斷，使正確決策的概率大大增加。 持續(xù)改進：系統(tǒng)可持續(xù)改進業(yè)務(wù)流程。組織很驚奇的發(fā)現(xiàn)部署應(yīng)用軟件之后，企業(yè)的變化并沒有停止，企業(yè)各部門要求增強能力，流程被改進，變化在繼續(xù)。這樣的改進雖然受企業(yè)的適應(yīng)能力的限制，但仍然有利于企業(yè)的發(fā)展。 無形價值分析1和戰(zhàn)略的結(jié)合 平衡計分卡四個角度的內(nèi)容設(shè)計，有助于經(jīng)理們就組織的使命和戰(zhàn)略達成共識。諸如“成為出類拔萃者”、“成為頭號供應(yīng)商”或者“成為強大的組織”之類的豪言壯語很難轉(zhuǎn)化為具有行動指南意義的業(yè)務(wù)術(shù)語，而平衡計分卡將組織的目標

9、和戰(zhàn)略細化為客戶、內(nèi)部程序、創(chuàng)新與學習和財務(wù)四個方面，形成一系列為高層經(jīng)理認可的測評指標和目標值，充分的描述了為了實現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標應(yīng)當注意的成功推動因素。 2促進溝通和聯(lián)系平衡計分卡使經(jīng)理能在組織中對戰(zhàn)略上下溝通，并把它與各部門的目標聯(lián)系起來。在傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法中，對各部門根據(jù)各自的財務(wù)業(yè)績進行測評，個人激勵因素也只是與短期財務(wù)目標相聯(lián)系。平衡計分卡使經(jīng)理能夠確保組織中的各個層次都能理解長期戰(zhàn)略，而且使各部門和個人目標與之相一致。 3輔助業(yè)務(wù)規(guī)劃平衡計分卡使公司能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃與財務(wù)規(guī)劃的一體化。在變革的環(huán)境中，幾乎所有的公司都在實施種種改革方案，每個方案都有自己的領(lǐng)導(dǎo)者、擁護者和顧問

10、，都在競相爭取集團的時間、經(jīng)人員和資源支持。集團領(lǐng)導(dǎo)們發(fā)現(xiàn)，很難把這些不同的新舉措組織在一起，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。這種狀況常常導(dǎo)致各個方案實施結(jié)果都令人失望。但是，當他們利用依據(jù)平衡計分方法制定的戰(zhàn)略目標作為分配資源和確定優(yōu)先順序的依據(jù)時，他們就會只采用那些能推動自己實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標的新措施，并注意加以協(xié)調(diào)。 4增強戰(zhàn)略反饋和學習平衡計分卡賦予公司一項新的能力，即戰(zhàn)略性學習的能力。現(xiàn)有的反饋和考評程序都注重公司及其各部門、雇員是否達到了預(yù)算中的財務(wù)目標。當管理體系以平衡計分法為核心時，公司就能從另外三個角度，即顧客、內(nèi)部流程和學習與發(fā)展，來監(jiān)督短期結(jié)果，并根據(jù)最近的業(yè)績評價戰(zhàn)略實施情況。因此，平

11、衡計分卡使公司能夠修正戰(zhàn)略，以隨時反映學習所得。 實務(wù)中，很多公司在最初實施平衡計分卡時，并沒有打算開發(fā)新的戰(zhàn)略管理體系。但在每家公司中，高級經(jīng)理都發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡為許多關(guān)鍵的管理程序，如部門和個人的目標設(shè)定、經(jīng)營規(guī)劃、資本分配、戰(zhàn)略新舉措，以及反饋與學習等等，提供了一個框架，從而也提供了一個中心。通過建立平衡計分卡，高級經(jīng)理們發(fā)動了一場變革，遠遠超過了最初的僅僅擴大公司業(yè)績評價指標的想法。如果僅僅將平衡計分卡作為一種業(yè)績評價措施，而不與公司的其他領(lǐng)域相聯(lián)系，可能收效甚微，可是，當公司擴大平衡計分卡的適用范圍時，它將成為一體化的、循環(huán)往復(fù)的戰(zhàn)略管理體系的基石，實現(xiàn)管理程序的協(xié)調(diào)，并將整個組織的力量集中與實施長期戰(zhàn)略方面。 5更好地服務(wù)于客戶，提高客戶的反應(yīng)速度。6通