從時(shí)間管理看戰(zhàn)略管理

1、從時(shí)間管理看戰(zhàn)略管理作者:郭為 | 期刊:138 | 封面|關(guān)注 | 今天 上午9:49 | 評(píng)論數(shù)（0） | 訪問(wèn)數(shù)（244）戰(zhàn)略管理的延伸就是我們?nèi)粘＞唧w的管理工作。例如，每個(gè)部門(mén)是否都能堅(jiān)持開(kāi)個(gè)早餐會(huì)， 或者開(kāi)一個(gè)晨會(huì)，把一天的工作說(shuō)一說(shuō)；還是平時(shí)不管，過(guò)段時(shí)間把業(yè)績(jī)達(dá)到就算完了。我們做 企業(yè)管理，經(jīng)常談考核業(yè)績(jī)、管理業(yè)績(jī)，其實(shí)業(yè)績(jī)只是所有工作做完以后的結(jié)果，就業(yè)績(jī)而談業(yè) 績(jī)、談數(shù)字是沒(méi)有任何意義的。所有的數(shù)字都要靠行為來(lái)達(dá)成，對(duì)日常行為的管理，才是我們通 常意義上的企業(yè)管理。最基礎(chǔ)的管理工作就是對(duì)“人”和“事”的管理。事的管理，我們把它歸結(jié)為時(shí)間管理；人 的管理，就是要了解每個(gè)人的個(gè)性

2、，讓組織內(nèi)每個(gè)成員的長(zhǎng)處和知識(shí)得到充分體現(xiàn)。事的管理：以戰(zhàn)略?xún)袠?biāo)為導(dǎo)向的時(shí)間管理企業(yè)戰(zhàn)略提出后，都會(huì)設(shè)定中長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。一個(gè)個(gè)短期目標(biāo)的完成，才能保證中 長(zhǎng)期目標(biāo)完成，最終達(dá)成戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。這個(gè)階段戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，就是一個(gè)戰(zhàn)略選擇的過(guò)程。對(duì)于 企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有一個(gè)明確的戰(zhàn)略選擇，就不可能在一段時(shí)間，把資源集中在一個(gè)點(diǎn)上形成突 破。一個(gè)大頭釘可以插得很深，但是一個(gè)大柱子是插不進(jìn)去的。戰(zhàn)略選擇之后，是路徑設(shè)計(jì)。比如說(shuō)神州數(shù)碼，我們要用五到十年的時(shí)間做“數(shù)字城市”， 這是戰(zhàn)略。然后把“數(shù)字城市”細(xì)化成一個(gè)“戰(zhàn)略選擇”做兩億人群的市民卡。怎么樣實(shí)現(xiàn) 呢？“農(nóng)村包圍城市”的路徑設(shè)計(jì)，先突破揚(yáng)州、蘇州

3、這類(lèi)中等規(guī)模、更容易集中做數(shù)字城市解 決方案的地域，而不是從北京、上海等巨大城市入手。路徑設(shè)計(jì)清楚了,就要明確里程碑。這個(gè)事情什么時(shí)間做到什么程度。比如說(shuō)第一年做到哪 幾個(gè)城市，多少人群；第二年、第三年、第五年做到哪幾個(gè)城市。這些確定之后，就要有行動(dòng)計(jì) 劃，行動(dòng)計(jì)劃完了就進(jìn)入到了時(shí)間管理。上述是從企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略路徑里程碑的逐層分解，目的是找到每年、 每季度、每月、每天的工作重點(diǎn)。我們每天所做的事情看似零散的，但是如果我們?cè)偻笸蒲荩?每一周、每一月、每一季度，再到每一年，實(shí)際上,我們每天做的事情，都是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向， 以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略達(dá)成為目的的。這也是時(shí)間管理的根本目的。時(shí)間管理工具并不

4、是一個(gè)新的管理工具，很多人都知道。我們會(huì)從兩個(gè)維度來(lái)看一件事， 重要性和緊急性。重要性，是指和最終達(dá)成目標(biāo)之間的關(guān)系；緊急性，則指完成時(shí)間。而這兩個(gè) 維度可以從四個(gè)象限來(lái)考量，也就是我們常用的時(shí)間管理的四個(gè)象限。工具不新，但是在實(shí)際的 應(yīng)用中，能夠真正做到揮灑自如的人卻并不多。為什么要管理這四個(gè)象限？我們大多數(shù)情況下處理事情都是在第一象限處理緊急且重 要的事情，因?yàn)樗?，不處理怕耽誤事。但是緊急意味著什么？意味著不會(huì)有太多時(shí)間去思考。 不緊急的事情，比如寫(xiě)報(bào)告，能自在一些，會(huì)去思考很多東西。如果是緊急的話(huà)就必須馬上處理， 就非常有可能忙中出錯(cuò)。時(shí)間管理，就是要把緊急且重要的事情變成重要不緊急的

5、事情。怎么才 能做到不緊急呢？最重要的就是要有計(jì)劃。如果你沒(méi)有計(jì)劃，可能天天都在處理非常緊急的事情。 但是如果做計(jì)劃了，就可以圍繞重要的事情，事先做很多準(zhǔn)備和思考的工作。作為公司的一把手，我最不愿意處理的是什么？就是這個(gè)事情以前從來(lái)沒(méi)聽(tīng)過(guò)，突然說(shuō)有 這么一個(gè)事，然后讓你馬上給結(jié)論。我們?nèi)魏稳诉M(jìn)入一個(gè)新的境況時(shí)，在完全沒(méi)有準(zhǔn)備的情況下， 就算本事再高，失敗的可能性也非常大。就算一次僥幸沒(méi)出錯(cuò)，天天都是高風(fēng)險(xiǎn)緊急事件，終有 一天會(huì)出紕漏。中國(guó)任何一個(gè)優(yōu)秀的乒乓球運(yùn)動(dòng)員都非常有實(shí)力去競(jìng)爭(zhēng)世界冠軍，但為什么大家 認(rèn)為最應(yīng)該拿冠軍的人往往出現(xiàn)失誤呢？就是因?yàn)榫o張，在高度緊張的狀態(tài)下，平時(shí)的智力水平、 訓(xùn)

6、練水平能夠發(fā)揮到 70%就不容易了。工作也是這樣，在非常緊急的情況下所做的決策，往往都是低水平的決策。因此我們對(duì)事 情的管理，很重要的任務(wù)就是要將工作從“重要且緊急”演化為“重要且不緊急”，使得我們有 充分的時(shí)間去思考、去改善。一個(gè)整天愁眉苦臉的人，一定是時(shí)間安排的不好、計(jì)劃性不夠的人。什么叫一個(gè)人的能力？ 有的人管理千軍萬(wàn)馬還能談笑風(fēng)生，“舉重若輕”；而有的人管三五個(gè)人就忙得不可開(kāi)交，“舉 輕若重”，這就是能力差異。而導(dǎo)致這個(gè)能力差異的根本，就是對(duì)時(shí)間的管理。“拉條子”是一個(gè)很簡(jiǎn)單但非常有效的方法。按照每一周、每一月，把需要做的事情全部 拉出來(lái)，然后往四個(gè)象限里填空?？匆豢茨男┦虑閼?yīng)該做，哪

7、些不應(yīng)該做；哪些應(yīng)該做，但不那 么重要，時(shí)間不夠的時(shí)候，是否可以犧牲掉?？傊欢ㄒＷC留給重要事情足夠多的時(shí)間。拉 條子畫(huà)象限的目的，除了作為計(jì)劃外，還要做總結(jié)。還要用這張表，當(dāng)做完一天工作、做完一周 事情的時(shí)候，回放一下，也許就會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們可能犯了一些錯(cuò)誤，有些東西浪費(fèi)了時(shí)間，接下來(lái) 應(yīng)該如何改進(jìn)，重新制定計(jì)劃或者修訂目標(biāo)。能夠在每一天，每一周，每一月，每一季、甚至每 一年都能夠畫(huà)出這樣的圖表來(lái)，去看一看我們的重點(diǎn)工作是不是和戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，然后把重要 的事情盡可能地提前進(jìn)行計(jì)劃安排，就會(huì)極大的提高工作效率和效果。如果沒(méi)有以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的時(shí)間管理，所有重要性的排序就會(huì)陷入到緊急的怪圈，什

8、么 事越急就排在前面，什么事不急就排在后面，往往忽略了重要的東西。我們?cè)谶M(jìn)行企業(yè)管理的時(shí) 候，為什么老講目標(biāo)，老講戰(zhàn)略，員工可能覺(jué)得跟自身的工作可能沒(méi)有什么關(guān)系。其實(shí)不然，我 們企業(yè)的每個(gè)人、每個(gè)部門(mén)只有真正落實(shí)了“以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的時(shí)間管理”，才能夠集中資源 去圍繞目標(biāo)來(lái)打，才能形成“壓強(qiáng)原則”，做到階段性突破。否則，大量的時(shí)間和人力資源都會(huì) 被浪費(fèi)掉。人的管理：了解人性，發(fā)揮潛能，消滅不拉馬的兵現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得德魯克曾說(shuō)，我們的任務(wù)不是管人，而是要讓每個(gè)組織成員的長(zhǎng)處和 知識(shí)得以充分體現(xiàn)。人不是機(jī)械，人都有思想，人都有各種各樣的特點(diǎn)，人的管理是非常復(fù)雜的，所以一個(gè)人能 夠管理多大的團(tuán)隊(duì)其

9、實(shí)就在于你對(duì)“人”、對(duì)“人性”的理解程度有多少。毛澤東能夠打敗蔣介 石，最主要是毛澤東了解中國(guó)的農(nóng)民，那個(gè)年代中國(guó)是以農(nóng)民為主體的，因?yàn)樗私廪r(nóng)民，就真 正的了解中國(guó)。而蔣介石了解的是城市，那時(shí)候城市在中國(guó)的比例低，所以實(shí)際上不是真正了解 中國(guó)，他只了解上海，可能還有浙江，但是他不了解湖南，不了解華北，甚至更廣大的農(nóng)村，不 知道農(nóng)民在想什么，因此必然打敗仗。在我們公司，六級(jí)以上的干部，手下都管著幾十人，那么對(duì)部下、對(duì)同事、對(duì)上級(jí)是不是真 正的了解？每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，每一個(gè)經(jīng)理人，是否把人作為一種資源在管理？如果你真正當(dāng)做資源 在進(jìn)行管理，就應(yīng)該深入的去了解，思考如何充分發(fā)揮人力資源的價(jià)值，為你的目標(biāo)、計(jì)劃提供 支持。同時(shí)，在對(duì)人的管理上，還要找到并消滅不拉馬的兵，這需要靠流程的梳理來(lái)解決。職能體 系最怕的是“二傳手”，二傳手會(huì)帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)他本身不成熟，第二個(gè)還有可能造成信 息的不對(duì)稱(chēng)。管理上有一個(gè)非常有名的 “帕金森定律”，當(dāng)我們傳遞一個(gè)信息的時(shí)候，一個(gè)一 個(gè)傳下去，傳到最后一個(gè)人的時(shí)候，實(shí)際上跟第一個(gè)說(shuō)的事實(shí)完全不一樣了。怎樣避免“帕金森” 呢？人力資源的