和諧員工多元化探討

1、和諧員工多元化討論三、和諧員工多元化的實現(xiàn)和諧員工多元化雖然能使企業(yè)在市場競爭中尤其是參與更為廣泛的地區(qū)乃至全球的市場競爭中獲得宏大的優(yōu)勢，但我國的很多企業(yè)并未意識到這一點，即便是美國的企業(yè)也大多處于多極化的階段。員工多元化的進(jìn)程通常因為采取隨意而不是有方案地進(jìn)展企業(yè)或組織的變革而失敗。企業(yè)必須采取周詳?shù)幕趯ζ髽I(yè)開展與文化變革的理解的變革的方案，員工多元化的活動才可能獲得成功。KurtLein指出：“一個組織要發(fā)生變革，驅(qū)動組織變革的力量必須增強(qiáng)或抵抗組織變革的力量必須衰減，這兩種力量的比照應(yīng)到達(dá)驅(qū)動的力量可以戰(zhàn)勝抵抗的力量這樣一個臨界點。LEIN認(rèn)為從態(tài)度、期望與行為標(biāo)準(zhǔn)來講，組織很象一個

2、活的生態(tài)系統(tǒng)，該系統(tǒng)受到自適應(yīng)的影響。換句話講，組織傾向于抵抗變革并在受到外界的干擾后會試圖回歸以前的狀態(tài)。在觀察了成功進(jìn)展組織變革的案例以后，Lein注意到這些組織經(jīng)歷了3個顯著的階段：解凍(unfreezing)、行動(ving)、重凝(refreezing)。EdgarShEin在Lein工作的根底上對這一模型進(jìn)展了提煉并將該模型延伸到心理過程的變革中，心理過程的變革是成功的文化變革所必須的。在起始階段，變革的動機(jī)應(yīng)增強(qiáng)到現(xiàn)有的組織文化被解凍的程度?，F(xiàn)有的狀態(tài)引起大家的不滿，使得對現(xiàn)狀的焦慮與不滿日益增長，以致于人們產(chǎn)生了改變現(xiàn)有文化的動機(jī)。與此同時還必須建立起不致引起成員過度防御的心理

3、平安狀態(tài)。一旦解凍行為發(fā)生，就需要開場變革現(xiàn)有的文化并讓其沿著新的方向行進(jìn)。這些變革發(fā)生以后，系統(tǒng)的重凝也必須完成以確保這一變革適于整個組織也適于其各個子系統(tǒng)。要使這些變革得以長期保持的話，個人、團(tuán)體與職能部門或組織層級的各個層面都必須承受文化的變化。否那么，基于自適應(yīng)概念的組織又會回到原來的狀態(tài)。從單極化或數(shù)極化到和諧員工多元化的轉(zhuǎn)變，多元文化的氣氛是組織文化變革中的一個本質(zhì)性的變革。Lein與EdgarShEIn的變革模型可以大大增強(qiáng)實現(xiàn)和諧員工多元化的組織變革的成功的可能性。假如不能完好地進(jìn)展與施行上述三個階段的變革將很可能導(dǎo)致企業(yè)或組織要么停留于數(shù)極化階段要么重回單極化的階段，通過實現(xiàn)

4、和諧員工多元而帶給企業(yè)的進(jìn)步與優(yōu)勢都只能是一種奢望。(一)解凍現(xiàn)狀反思要使解凍發(fā)生，贊成變革的力量必須增長到可以克制阻止變革的力量。促使一個企業(yè)考慮、進(jìn)展或改善員工多元化的原因可以歸結(jié)為兩大類。一類是企業(yè)遭遇了對企業(yè)影響極大的事件，如面臨性騷擾指控、重大財務(wù)丑聞或危機(jī)、大型法律訴訟或公共關(guān)系失敗等。這類問題的發(fā)生對企業(yè)的負(fù)面影響程度很深、時間長遠(yuǎn)，從而促使企業(yè)反思并進(jìn)展相應(yīng)地改變。當(dāng)然并非所有對員工多元化的必要性的認(rèn)識及行動都要建立在這樣重大事件發(fā)生的根底上。企業(yè)對員工多元化的認(rèn)識也可以是漸進(jìn)的，企業(yè)的高層管理人員可能通過一個漸進(jìn)的過程，逐漸認(rèn)識到和諧員工多元化對企業(yè)競爭力的重要性。管理一個多

5、元的勞動力隊伍意味著管理者需要理解他們雇員與顧客的文化與期望。比方，東方文化中，宣揚自己的品質(zhì)與積極地主張自己的利益是不恰當(dāng)?shù)?。期望員工自己主動提出申請以得到晉升的人事制度設(shè)計意味著在管理崗位與監(jiān)視崗位上，東方文化背景的員工存在很大的被低估的可能。明白了其他文化的品質(zhì)，才可以有效地進(jìn)展內(nèi)部的交流。管理者還必須對員工個人有很深化地理解，成為一個可以理解與超越雇員文化背景的有效而敏銳的溝通者。優(yōu)秀的管理者可以很好地詮釋他們的企業(yè)文化以鼓勵并指導(dǎo)員工實現(xiàn)組織與個人的目的。樹立這樣的意識，到達(dá)上述的程度，對每個管理者來講都是一個比擬漫長的過程。在解凍階段，高層對多元化的支持自然是非常重要的。企業(yè)成功地

6、開場員工多元化活動的一個標(biāo)志就是指導(dǎo)團(tuán)隊的多元化。高層的多元化向組織的其他部門傳遞了一個非常強(qiáng)烈的信息。高級管理層必須創(chuàng)造一個將來的愿景并將其傳達(dá)給組織的其他成員。在制定了多元化的愿景后，管理層就需要在語言與行動上踐行該愿景。公司指導(dǎo)的講話、書信及其他通訊方式中的用語及修辭都必須表達(dá)出這種意識。要實現(xiàn)員工的和諧多元化，解凍階段企業(yè)還需要為員工多元化的施行投入足夠的組織資源。企業(yè)需要組建一個由公司高層管理人員組成的多元化施行委員會來監(jiān)視與協(xié)調(diào)組織的多元化活動。該監(jiān)視委員會負(fù)責(zé)監(jiān)視與指導(dǎo)整個多元化方案的施行，確保組織資源投入的到位、各種相應(yīng)的措施得到貫徹。(二)行動改變現(xiàn)狀組織一旦邁出理解凍文化這

7、一步，管理層就必須通過一系列的步驟實現(xiàn)徹底的組織文化變革。實現(xiàn)和諧員工多元化的運動應(yīng)當(dāng)包括諸如員工招聘與超越工程、員工培訓(xùn)與教育工程以及為公司培養(yǎng)少數(shù)民族或弱勢群體的干部的輔導(dǎo)與職業(yè)生涯開展工程。解凍階段制定的員工多元化的愿景與高層管理人員采取的標(biāo)志性行動不僅可以通過這些活動穩(wěn)固并植入公司的員工多元化的目的中，也必須通過這些活動系統(tǒng)性地展開并互相配合才能獲得應(yīng)有的效果。從較低層級的群體中招募新的職員開場了企業(yè)的文化交融過程。從少數(shù)民族或弱勢群體人員較多的地區(qū)與學(xué)校招募雇員是通常采取的一種戰(zhàn)略，而將招募廣告登載在有較多少數(shù)民族或弱勢群體的讀者群的媒體與網(wǎng)站是另一種有助于進(jìn)步員工多元化的備選手段。

8、在進(jìn)展上述員工招募的過程中，企業(yè)一定要防止未能詳盡介紹上述人員必須具備的技能這一常見的錯誤。做不到這一點，就不可能使公司的招募活動做到有的放矢，企業(yè)會錯誤地認(rèn)為少數(shù)民族與弱勢群體的求職者缺少實際工作經(jīng)歷。如此以來雇主往往無視了他們的潛能，造成少數(shù)民族與弱勢群體的求職人員進(jìn)入勞動市場時通常都處于不利的地位。而這一人才市場上形成的負(fù)面印象會長久地影響到這些員工在以后工作中的考評。在企業(yè)招募多樣化的雇員、培訓(xùn)現(xiàn)有的少數(shù)民族或弱勢群體雇員的同時，還需要對其他雇員提供員工多元化的培訓(xùn)。培訓(xùn)的重點應(yīng)在于幫助雇員更好地在一起工作、不同群體更好地溝通與對話、增進(jìn)對個人差異的價值的理解，并幫助進(jìn)步員工對個人差異

9、如何使公司更有競爭力的認(rèn)識。對來自少數(shù)民族及弱勢群體的備選干部或人才的輔導(dǎo)與職業(yè)生涯設(shè)計兩項活動可以幫助企業(yè)從行動階段過渡到多文化的多元化階段，也就是和諧員工多元化階段。對這些后備干部或人才的輔導(dǎo)是在更高級別的經(jīng)理的指導(dǎo)下幫助他們獲得較好的職位與較好地工作崗位。職業(yè)生涯設(shè)計是通過持續(xù)教育與強(qiáng)化培訓(xùn)幫助雇員實現(xiàn)個人目的的過程。輔導(dǎo)與職業(yè)生涯設(shè)計，這兩個過程在理論上是別離的，理論中卻是不可分割的。它們是保持一支多元化的員工隊伍并將少數(shù)民族或弱勢群體的員工培養(yǎng)成符合高級經(jīng)理職位要求的人才的最高方式。企業(yè)可以通過鼓勵并挑戰(zhàn)員工使他們發(fā)揮到最好而進(jìn)步員工的忠誠度。當(dāng)然在此過程中企業(yè)需要向他們作出提供適宜

10、的時機(jī)與支持的承諾以幫助他們實現(xiàn)個人目的。(三)重塑制度整固組織必須保證行動階段的變化得到制度化。這需要通過理順組織的政策、運作過程與報酬系統(tǒng)來表達(dá)這一新文化?；诮M織存在的自適應(yīng)的特性，沒有這一關(guān)鍵的最后一步組織存在著重回變化前的文化的風(fēng)險。穩(wěn)固過程從對現(xiàn)有政策與運作過程檢討開場以確保這些政策與運作過程是支持而不是與現(xiàn)有的新的員工多元化的文化相沖突。該階段企業(yè)需要作好崗位標(biāo)準(zhǔn)與崗位描繪的重新制定及公平報酬制度的制定兩方面的工作。在崗位描繪與崗位評估標(biāo)準(zhǔn)的重新制定方面，要求崗位描繪與崗位評估的語言應(yīng)當(dāng)是包容性的。崗位標(biāo)準(zhǔn)與崗位評估要充分考慮到不同文化背景的員工宗教信仰與民俗習(xí)慣的特殊性。這一點

11、對有不同信仰的員工存在的企業(yè)非常重要。本階段也應(yīng)使現(xiàn)有的績效評估與報酬方案細(xì)化以確保他們強(qiáng)化了員工與文化多元化的價值。企業(yè)需要在價值比擬的根底上建立公平的報酬支付體系，消除少數(shù)民族雇員或弱勢群體的雇員與強(qiáng)勢群體的雇員間的報酬不均等現(xiàn)象。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起有關(guān)管理人員在多元化方面的責(zé)任制度并將其在該方面的表現(xiàn)與獎金、報酬和職位競升結(jié)合起來。企業(yè)在對管理人員進(jìn)展考核時不僅要考核產(chǎn)品指標(biāo)、利潤指標(biāo)還應(yīng)考核多員化用人方面的指標(biāo)(Peple，Prfit，Prdut，合稱為三Pis)，企業(yè)對公司管理層的員工多元化方面的評估應(yīng)通過少數(shù)民族員工或弱勢群體員工招募、開展、競升與保存等指標(biāo)加以考核，以表達(dá)員工多元化的重要。在對經(jīng)理人員的考核中不僅要強(qiáng)調(diào)種族與性別問題，同樣也應(yīng)關(guān)注人口統(tǒng)計差異方面的問題、性騷擾與歧視以及工作與生活、變通福利與培訓(xùn)和員工多元化活動之外的其他事項。只有這樣企業(yè)的有關(guān)員工多元化的努力才會從制度上對管理層形成約束與鼓勵并最終形成企業(yè)員工多元和諧的良好場面?？傊?，企業(yè)用工成份越來越復(fù)雜