物流成本管理案例

1、物流成本管理案例物流成本管理案例案例1西方國家物流成本的核算國外一些發(fā)達國家物流成本的計算是按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進行的。1、日本物流成本的計算是依據(jù)1997年日本運輸省制定的物流成本計算統(tǒng)一 標(biāo)準(zhǔn)該標(biāo)準(zhǔn)按以下三種不同的方式規(guī)定物流成本的計算標(biāo)準(zhǔn)。,1,按物流范圍將物流成本劃分為:供應(yīng)物流費用、企業(yè)內(nèi)部物流費用、銷售物 流費用、退貨物流費用和廢棄物物流費用五類。供應(yīng)物流費用是指從原材料采購到 供應(yīng)給購入者這一物流過程中所需要的費用,企業(yè)內(nèi)部物流費用是指從產(chǎn)成品運 輸、包裝開始到最終確定向顧客銷售這一物流過程中所需要的費用,銷售物流費用 是指從確定向顧客銷售到向顧客交貨這一物流過程中所需要的費用,退貨物流

2、費用 是指由于售出產(chǎn)品的退貨而發(fā)生的物流過程中所需要的費用,廢棄物物流費是指由 于產(chǎn)品、包裝物或運輸容器、材料等廢棄而發(fā)生的物流過程中所需要的費用。,2,按支付形態(tài)將物流成本分為材料費、人工費、公益費、維護費、一般經(jīng) 費、特別經(jīng)費、和委托物流費用。材料費是指提供物流服務(wù)所耗用的一切材料、包 裝器材、修理用零件、低值易耗品攤銷費用等，人工費是指工資、補貼、獎金、退 休金、福利費等勞務(wù)費用，公益費是指向電力、煤氣、自來水等提供公益服務(wù)的部 門支付的費用，維護費是指使用和維護土地、建筑物、車輛、搬運工具等支出的維 修費、材料費、課稅、租賃費、保險費等費用，一般經(jīng)費是指差旅費、交通費、會 議費、招待費

3、、教育費以及各種雜費等一般支出，特別經(jīng)費是指采用不同計算方法 所計算出來的物流費用包括折舊1費和利息，委托物流費用是指向其他企業(yè)或個人支付的包裝費、運輸費、保管 費、出入庫裝卸費、手續(xù)費等費用。,3,按物流的功能將物流成本分為運輸費、保管費、包裝費、裝卸費、信息費 和物流管理費。2、美國的物流成本主要由三部分組成:庫存費用、運輸費用和管理費用。,1,庫存費用是指花費在保存貨物上的費用除了包括倉儲、殘損、人工費用 及保險和稅收費用外還包括庫存物資占用資金的利息。其中利息是當(dāng)年美國商業(yè) 銀行利率乘以庫存總額得到的。把庫存占用的資金利息加入物流費用這是現(xiàn)代物 流與傳統(tǒng)物流費用計算的最大區(qū)別。只有這樣

4、降低物流成本和加速物資及資金的 流轉(zhuǎn)速度才從根本利益上統(tǒng)一起來。,2,運輸費用包括汽車運輸與其他運輸方式發(fā)生的費用。汽車運輸費用包括城 市內(nèi)運送與區(qū)域間卡車運輸發(fā)生的費用。其他運輸費用包括:鐵路運輸、航空運 輸、船舶運輸、管道運輸發(fā)生的運輸、搬運及裝卸費用。,3,管理費用是按照美國的歷史情況由專家確定一個固定比例乘以庫存費用 和運輸費用的總和得出的。美國的物流管理費用在物流總成本中所占比例為4%左 右。案例2用作業(yè)成本法計算產(chǎn)品物流成本某生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)銷A、B兩種產(chǎn)品。這兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝過程基本相同兩者 的區(qū)別主要表現(xiàn)在所提供的物流服務(wù)上:A成品實行的是大批量地頻率的物流配送 服務(wù)每批數(shù)量為40

5、00件。B產(chǎn)品實行多頻率小額配送服務(wù)每批數(shù)量為10件。 該企業(yè)采用作業(yè)成本法計算產(chǎn)品的物流成本所涉及的作業(yè)2主要有七項:？訂單處理,？挑選包裝,？包裝設(shè)備調(diào)整,？運輸裝卸,？質(zhì)量檢驗,？傳 票管理,？一般管理。其他有關(guān)資料具體如下：？本月該企業(yè)共銷售A產(chǎn)品5批共計20000件,B產(chǎn)品140批共計1400 件。？訂單處理作業(yè)全月有能力處理1008份訂單。本月實際處理定單800份其中 A產(chǎn)品訂單500份B產(chǎn)品定單300份。？包裝機共4臺全月總共可利用640機器小時但不能全部用于包裝因為 機器調(diào)整會消耗一定時間。包裝機每包裝一批新產(chǎn)品時則需要調(diào)整一次。在連續(xù) 包裝同一批產(chǎn)品件數(shù)達到1000件時也需要

6、進行一次調(diào)整。每臺包裝機調(diào)整一次需 要24分鐘。包裝機如果用于包裝A產(chǎn)品每件需1.5分鐘如果用于包裝B產(chǎn) 品每件則需2分鐘。？運輸裝卸作業(yè)全月總共能夠提供840小時的生產(chǎn)能力其中用于A產(chǎn)品運輸 裝卸每批需120小時B產(chǎn)品運輸裝卸每批則需0.4小時。？質(zhì)量檢驗:A、B兩種產(chǎn)品的檢驗過程完全相同。該企業(yè)全月有能力檢驗800 件產(chǎn)品。對于A產(chǎn)品每批需要隨機抽樣10件進行檢驗。對于B產(chǎn)品每批需要 隨機抽樣3件進行檢驗。？該企業(yè)進行傳票管理作業(yè)是采用計算機輔助設(shè)計系統(tǒng)來完成的。該系統(tǒng)全月 總共能提供840個機時。本月用于A產(chǎn)品傳票管理的機時數(shù)位168用于B產(chǎn)品傳 票管理的機時數(shù)為420。？一般管理:本月

7、人員及設(shè)施等利用程度為75%。？A產(chǎn)品每件消耗直接材料1.5元B產(chǎn)品每件消耗直接材料1.8元。采用作業(yè)成本及算法計算上述兩種產(chǎn)品物流成本的基本步驟如下：3第一步:確認(rèn)和計量企業(yè)本月所提供的各類資源價值將資源耗費價值歸集到 各資源庫中。本月該廠所提供的各類資源價值情況如表1所示。表1企業(yè)所提供的各類資源價值單位:元資源項目工資電力折舊辦公費合計資源價值23400 4800 24400 8500 61100第二步:確認(rèn)各種主要作業(yè)建立作業(yè)成本庫。主要作業(yè)有:訂單處理、挑 選包裝、包裝設(shè)備調(diào)整、運輸裝卸、質(zhì)量檢驗、傳票管理、一般管理共七項作業(yè)。 為每項作業(yè)分別設(shè)立作業(yè)成本庫用于歸集各項作業(yè)實際消耗的

8、資源。對于包裝設(shè) 備調(diào)整作業(yè)和挑選包裝作業(yè)首先將兩者合并一起計算各項資源耗用量然后再按 機器調(diào)整所耗用的機器小時數(shù)與可用于包裝產(chǎn)品的機器小時數(shù)之間的比例進行分 配。第三步:確認(rèn)各項資源動因?qū)⒏髻Y源庫中所匯集的資源價值分配到各作業(yè)成 本庫中。,1,工資費用的分配。工資費用消耗的動因在于各項作業(yè)“運用職工”因 此應(yīng)根據(jù)完成各項作業(yè)的職工人數(shù)和工資標(biāo)準(zhǔn)對工資費用進行分配。分配結(jié)果如 表2所示。表2工資資源的分配包裝及設(shè)備調(diào)整 訂單處理運輸裝卸質(zhì)量檢驗傳票管理一般管理合計職 工人數(shù) 2 4 5 4 4 3 22每人月工資額，元，800 1200 1000 1250 1000 1000各項作業(yè)月工資，元

9、，1600 4800 5000 5000 4000 3000 234004,2,電力資源價值的分配。電力資源消耗的原因在于“用電”其數(shù)量多少可 以由電度數(shù)來衡量。已知每度電的價格為0.5元。具體分配結(jié)果如表3所示。表3電力資源的分配訂單處理包裝及設(shè)備調(diào)整運輸裝卸質(zhì)量檢驗傳票管理一般管理合計用 電度數(shù) 400 3200 2500 800 360 340 9600 金額,元，200 1600 1250 1400 180 170 4800,3,折舊費與辦公費的分配。折舊費用發(fā)生的原因在于各項作業(yè)運用了有關(guān)的 固定資產(chǎn)。因此可根據(jù)各項作業(yè)固定資產(chǎn)運用情況來分配折舊費用。這種運用通 常具有“專屬性”即特

10、定固定資產(chǎn)由特定作業(yè)所運用。各項辦公費也具有“專屬 性”其分配方法與折舊費的分配大體相同。有關(guān)分配結(jié)果見表4。表4固定資產(chǎn)折舊費及辦公費的分配單位:元包裝及設(shè)訂單處理運輸裝卸質(zhì)量檢驗傳票管理一般管理合計備調(diào)整折舊 2500 5600 4000 7700 2400 2200 24400 辦公費 1200 1400 600 1900 1600 1800 8500 合計 3700 7000 4600 9600 4000 4000 32900為了將包裝機調(diào)整與包裝兩項作業(yè)所耗用資源價值分開需要計算包裝機調(diào)整 所消耗的機器小時數(shù)。包裝機調(diào)整次數(shù):A產(chǎn)品需要20次B產(chǎn)品需要140次總 調(diào)整次數(shù)為160次需

11、要消耗機器小時數(shù)共計160X24/60=64，小時，占包裝機總 機器小時數(shù)的10%。包裝機可用于包裝的機器小時數(shù)為640-64=576,小時,占包 裝機總機器小時數(shù)的90%。將上述“包裝及設(shè)備調(diào)整”欄目中的數(shù)字乘以10%即得 包裝設(shè)備調(diào)整所消耗的資源價值量其余590%即為包裝作業(yè)所消耗的資源價值量。將上述有關(guān)結(jié)果匯總即得表5。表5資源向各作業(yè)間的分配單位:元包裝及設(shè)傳票 訂單處理包裝運輸裝卸質(zhì)量檢驗一般管理合計備調(diào)整 管理工資 1600 480 4320 5000 5000 4000 3000 23400 電力 200 160 1440 1250 1400 180 170 4800 折舊 25

12、00 560 5040 4000 7700 2400 2200 24400 辦公 1200 140 1260 600 1900 1600 1800 8500 費合計 5500 1340 12060 10850 16000 8180 7170 61100第四步:確定各項作業(yè)的成本動因。有關(guān)結(jié)果如表6所示。表6各項作業(yè)成本動因作業(yè)作業(yè)成本動因訂單處理訂單處理份數(shù)包裝設(shè)備調(diào)整包裝調(diào)整次數(shù)包裝開動機器小時數(shù)運輸裝卸工作小時數(shù)質(zhì)量檢驗檢驗件數(shù)傳票管理計算機時數(shù)對于“一般管理”這項作業(yè)其成本動因比較復(fù)雜因此在計算A、B兩種產(chǎn)品消耗該項資源成本時予以另行處理。6第五步:計算有關(guān)作業(yè)成本動因分配率。計算結(jié)果如

13、表7所示。表7作業(yè)成本動因分配率的計算過程作業(yè)定單處理包裝調(diào)整包裝運輸裝卸質(zhì)量檢驗傳票管理作業(yè)成本5500 1340 12060 10850 16000 8180 提供的作業(yè)量 1008 160 576 840 800 840 作業(yè)動因分配率 5.456 8.375 20.9375 12.917 20.00 9.738 注:作業(yè)動因分配率二作業(yè)成本?提供的作業(yè)量第六步:計算A、B兩種產(chǎn)品實際消耗的資源價值。本月運輸裝卸作業(yè)實際消耗工作小時為656其中:運輸裝卸A產(chǎn)品消耗5X120=600,X作小時，運輸裝卸B產(chǎn)品消耗140X0.4=56,工作小時，本月包裝機實際消耗機器小時數(shù)為546.67其中

14、:包裝A產(chǎn)品消耗20000X1.5/60=500，機器小時，包裝B產(chǎn)品消耗1400X2/60=46.67，機器小時，本月檢驗產(chǎn)品總數(shù)470件其中:對A產(chǎn)品抽樣5X10=50,件，對B產(chǎn)品抽樣140X3=420,件，。根據(jù)上述有關(guān)結(jié)果即可求出A、B兩種產(chǎn)品實際消耗的資源價值。計算結(jié)果如 表8所示。表8A、B兩種產(chǎn)品實際消耗的資源價值 作業(yè) 作業(yè)分配率 實際耗用作業(yè)成本動因數(shù) 實際耗用資源，元，A產(chǎn)品B產(chǎn)品 合A產(chǎn)品B產(chǎn)品計? ? ? ? ?,?X? ?,?X?訂單處理 5.456 500 300 802728 16370包裝調(diào)整 8.375 20 140 1168 117360包裝 20.937

15、5 500 47 5410469 98477運輸裝卸 12.917 600 56 657750 7236質(zhì)量檢驗 20.00 50 420 471000 84000傳票管理 9.738 168 420 581636 40908一般管理 0.1319 23756 17009 4073133 224365合計 26884 19250注1:該表中數(shù)字的小數(shù)部分，除分配率外，均作了四舍五入數(shù)處理。注2:一般管理作業(yè)的數(shù)據(jù)參見下面的計算過程。AB兩種產(chǎn)品所消耗的“一般管理“作業(yè)成本的計算過程如下：,1,A、B兩種產(chǎn)品實際消耗的“一般管理”作業(yè)成本之和二“一般管理”資源額X人員及設(shè)施等利用程度=7170X

16、75%=5377.5，元,“一般管理”資源額70170元來自表5。人員及設(shè)施等利用程度75%來自“其他有關(guān)資料”。AB產(chǎn)品耗費資源之和，2，“一般管理”作業(yè)成本動因分配率二AB產(chǎn)品耗費成本 動因之和5377.5= 23756, 17009=0.1319,23756、17009 兩數(shù)來自表6，A產(chǎn)品實際消耗的一般管理作業(yè)資源成本=23756X0.1319?3133，元，B產(chǎn)品實際消耗的一般管理作業(yè)資源成本=17009X0.1319?2243，元，第七步:計算A、B產(chǎn)品的物流總成本及單位成本。A產(chǎn)品直接材料=20000X1.5=30000，元，B產(chǎn)品直接材料=1400X1.8=2520，元，8A產(chǎn)

17、品物流總成本=30000+26884=56884,元，B產(chǎn)品物流總成本=2520+19250=21770，元，第八步:計算未耗用資源。計算過程及有關(guān)結(jié)果如表9所示。表9未耗用資源作業(yè)分配率未耗用作業(yè)動因數(shù)未消耗資源成本? ? ?，？X?訂單處理 5.456 1008-800=208 1135 包裝調(diào)整 8.375 0 0包裝 20.9375 576-547=29 607 運輸裝卸 12.917 840-656=1842376 質(zhì)量檢 驗 20.00 800-470=3306600 傳票管理 9.738 840-588=2522454 一般管理 25% 71701793合計 14965注1:該表

18、中數(shù)字的小數(shù)部分，除分配率外，均作了四舍五入處理。注2: 一 般管理作業(yè)成本的25%即：7170X25%=1793，元，為未消耗資源成本。第九步:將上述有關(guān)結(jié)果匯總即得表10。表10A、B兩種產(chǎn)品物流成本計算單單位:元耗用資A產(chǎn)品B產(chǎn)品未耗用資源價值源成本單位成本總成本單位成本總成本直接材料 321.50 30000 1.80 2520 0520訂單處理 550.1362728 1.1691637 113500 4 39包裝設(shè)備調(diào)整 130.084 168 0.8371173 040 9包裝 120.52310469 0.702984 607060 5 9運輸裝卸 100.3877750 0.

19、516723 2376850 5 4質(zhì)量檢驗 160.05 1000 6.00 8400 6600000傳票管理 810.0811636 2.9214090 245480 8 4一般管理 710.1563133 1.6022243 179370 7 1合計 932.84456884 15.55 21770 14965620 2注:A產(chǎn)品總成本,56884元，、B產(chǎn)品總成本,21770元，、為耗用資源成 本，14965元，三欄數(shù)字之和為93619元與好用資源價值,93620元，一欄數(shù)字誤 差1元是因四舍五入所造成。案例3百勝物流一一降低連鎖餐飲企業(yè)運輸成本之道對于連鎖餐飲這個錙銖必較的行業(yè)來說靠

20、物流手段節(jié)省成本并不容易。然 而作為肯德基、必勝客等業(yè)內(nèi)巨頭的制定物流提供商百勝物流公司抓住運輸環(huán) 節(jié)大做文章通過合理的運輸安排、降低配送頻率、實施歇業(yè)時間送貨等優(yōu)化管理 方法有效地實現(xiàn)了物流成本的“縮水“給業(yè)內(nèi)管理者指出了一條細(xì)致而周密的 降低物流成本之路。對于連鎖餐飲業(yè),QSR,來說由于原料價格相差不大物流成本始終是企業(yè)成 本競爭的焦點。據(jù)有關(guān)資料顯示在一家連鎖餐飲企業(yè)的總體配送成本中運輸成 本占到60%左右而運輸成本中的55%到60%又是可以控制的。因此降低物流成 本應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞運輸這個核心環(huán)節(jié)。合理安排運輸排程10運輸排程的意義在于盡量使車輛滿載只要貨量許可就應(yīng)該做相應(yīng)的調(diào) 整以減少總

21、行駛里程。由于連鎖餐飲業(yè)餐廳的進貨時間是事先約定好的這就需要配送中心就餐廳的 需要制作一個類似列車時刻表的主班表此表是針對連鎖餐飲餐廳的進貨時間和 路線詳細(xì)規(guī)劃指定的。眾所周知餐廳的銷售存在著季節(jié)性波動因此主班表至少有旺季、淡季兩套 方案。有必要的話應(yīng)該在每次營業(yè)季節(jié)轉(zhuǎn)換時重新審核運輸排程表。安排主班表 的基本思路是首先計算每家餐廳的平均訂貨量設(shè)計出若干條送貨路線覆蓋所 有的連鎖餐廳最終達到總行駛里程最短、所需司機人數(shù)和車輛數(shù)最少的目的。規(guī)劃主班表遠(yuǎn)不止人們想象的那樣簡單。運輸排程的構(gòu)想最初起源于運籌學(xué)中 的路線原理其最簡單的是從起點A到終點Q有多少條路徑可供選擇每條路徑的 長度各不相同要求找

22、到最短的路線。實際問題要比這個模型復(fù)雜得多首先需 要了解最短路線的點數(shù)從幾個點增加到成百甚至上千個路徑的數(shù)量也相應(yīng)增多 到成千上萬條。其次每個點都有一定數(shù)量的貨物流需要配送或提取因此要尋找 的不是一條串聯(lián)所有點的最短路線而是每條串聯(lián)幾個點的若干條路線的最優(yōu)組 合。另外還需要考慮許多限制條件比如車輛裝載能力、車輛數(shù)目、每個點在相 應(yīng)的時間開放窗口等問題的復(fù)雜度隨著約束數(shù)目的增加呈幾何級數(shù)增長。要解決 這些問題需要用線性規(guī)劃、整數(shù)規(guī)劃等數(shù)學(xué)工具目前市場上有一些軟件公司能 夠以這些數(shù)學(xué)解題方法作為引擎結(jié)合連鎖餐飲業(yè)的物流配送需求作出優(yōu)化運輸 路線安排的軟件。在主班表確定以后就要進入每日運輸排程也就是

23、每天審視各條路線的實際 貨量根據(jù)實際貨量對配送路線進行調(diào)整通過對所有路線逐一進行11安排可以去除幾條送貨路線至少也能減少某些路線的行駛里程最終達到 增加車輛利用率、增加司機工作效率和降低總行駛里程的目的。減少不必要的配送對于產(chǎn)品保鮮要求很高的連鎖餐飲業(yè)來說盡力和餐廳溝通減少不必要的配 送頻率可以有效地降低物流配送成本。如果連鎖餐飲餐廳要將其每周配送頻率增加1次會對物流運作的哪些領(lǐng)域產(chǎn) 生影響，在運輸方面餐廳所在路線的總貨量不會發(fā)生變化但配送頻率上升結(jié)果會 導(dǎo)致運輸里程上升相應(yīng)的油耗、過路橋費、維護保養(yǎng)費和司機人工時都要上升。 客戶服務(wù)方面餐廳下訂單的次數(shù)增加相應(yīng)的單據(jù)處理作業(yè)也要增加。餐廳來電

24、 打擾的次數(shù)相應(yīng)上升辦公用品，紙、筆、電腦耗材等，的消耗也會增加。在倉儲方 面所要花費的揀貨、裝貨的人工會增加。如果涉及短保質(zhì)期物料的進貨頻率增 加那么連倉儲收貨的人工都會增加。在庫存管理上如果涉及短保質(zhì)期物料進貨 頻率增加由于進貨批量減少進貨運輸很可能會上升處理的廠商訂單及后續(xù)的 單據(jù)作業(yè)數(shù)量也會上升。由此可見配送頻率增加會影響配送中心的幾乎所有職能最大的影響在于運 輸里程上升所造成的運費上升。因此減少不必要的配送對于連鎖餐飲企業(yè)顯得 尤其關(guān)鍵。提高車輛的利用率車輛時間利用率也是值得關(guān)注的提高卡車的時間利用率可以從增大卡車尺 寸、改變作業(yè)班次、二次出車和增加每周運行天數(shù)四個方面著手。由于大型

25、卡車可以每次裝載更多的貨物一次出車可以配送更多的餐廳由此 延長了卡車的在途時間從而增加了其有效作業(yè)的時間。這樣做還能減12少干路運輸里程和總運輸里程。雖然大型卡車單詞的過路橋費、油耗和維修保 養(yǎng)費高于小型卡車但其總體上的使用費用絕對低于小型卡車。運輸成本是最大項的物流成本所有別的職能都應(yīng)該配合運輸作業(yè)的需求。所 謂改變作業(yè)班次就是指改變倉庫和別的職能的作業(yè)時間適應(yīng)實際的運輸需求提 高運輸資產(chǎn)的利用率。否則朝九晚五的作業(yè)時間表只會限制發(fā)車和收貨時間從而 限制卡車的使用。如果配送中心實行24小時作業(yè)卡車就可以利用晚間二次出車配送大大提 高車輛的時間利用率。在實際物流作業(yè)中一般會將餐廳分成可以再上午

26、、下午、 上半夜、下半夜4個時間段收貨據(jù)此制定倉儲作業(yè)的配套時間表從而將卡車?yán)?用率最大化。嘗試歇業(yè)時間送貨目前我國城市的交通限制越來越嚴(yán)卡車只能在夜間時段進入市區(qū)。由于連鎖 餐廳運作一般到夜間24點結(jié)束如果趕在餐廳下班前送貨車輛的利用率勢必非 常有限。隨之而來的解決辦法就是利用餐廳的歇業(yè)時間送貨。歇業(yè)時間送貨避開了城市交通高峰時間既沒有顧客的打擾也沒有餐廳運營 的打擾。由于餐廳一般那處在繁華路段夜間停車也不用像白天那樣有許多顧忌 可以有充裕的時間進行配送。由于送貨窗口拓展到了下半夜使卡車可以二次出 車提高了車輛利用率。在餐廳歇業(yè)時段送貨的最大顧慮在于安全。餐廳沒有員工留守司機必須擁有 餐廳鑰

27、匙掌握防盜鎖的密碼餐廳安全相對多了一層隱患?？ㄜ囁拓浀讲蛷d餐 廳沒有人員當(dāng)場驗收貨物一旦發(fā)生差錯很難分清到底是誰的責(zé)任雙方只有按誠 信的原則妥善處理糾紛。歇業(yè)時間送貨要求配送中心和餐廳之間有很高的互信度 如此才能將系統(tǒng)成本降低。所以這種方式并非13在所有地方都可行。案例4某公司改革供應(yīng)商評估體制的程序A公司是一個有多年歷史的生產(chǎn)制造型企業(yè)。通過不斷地自我完善他們意識 到以往的由采購部經(jīng)理進行供應(yīng)商評估的體制已經(jīng)不適應(yīng)公司的發(fā)展需要并很 難公平對待供應(yīng)商。同時這也可能帶來暗箱操作等腐敗現(xiàn)象。公司除了采購部以 外還有儲運部、質(zhì)量部、生產(chǎn)部、財務(wù)部和銷售部等多個業(yè)務(wù)部門。在工作中 他們逐漸注意到材料

28、的價格已不再是決定供應(yīng)商或評估供應(yīng)商的唯一因素。許多 的非價格因素如售后服務(wù)、質(zhì)量、技術(shù)支持等最終還是影響著公司的成本和效 率。因此公司的管理層決定由多個部門的代表共同組成一個小組來進行供應(yīng)商 的評估。評估小組的幾個代表分別列出了各自關(guān)心的項目：部門關(guān)心項目采購部價格、交貨數(shù)量的穩(wěn)定性、按時交貨質(zhì)量部送貨規(guī)格的準(zhǔn)確性、質(zhì)量的穩(wěn)定性、包裝和外觀、供應(yīng)商的質(zhì)檢報告和文件的準(zhǔn)確、書面投訴生產(chǎn)部質(zhì)量、技術(shù)支持、按時交貨財務(wù)部單證的準(zhǔn)確經(jīng)過多次的討論評估小組統(tǒng)一了思想并將所需評估的項目根據(jù)其權(quán)重 排列如下：名稱分?jǐn)?shù)，分，14質(zhì)量25價格25按時交貨10技術(shù)支持10書面投訴7包裝/外觀7送貨規(guī)格的準(zhǔn)確性6

29、單證文件的準(zhǔn)確性 5交貨數(shù)量的穩(wěn)定性 5總分100接下來小組成員要做的是各個評估項目制定評估標(biāo)準(zhǔn)。1、質(zhì)量因質(zhì)量問題得的退貨率,Reject Rate,指一段時間內(nèi)退貨數(shù)量占收貨數(shù)量的比率。例如一段時間內(nèi)供應(yīng)商A有5次退貨。收貨數(shù)量和退貨數(shù)量如下表。收 獲 1 2 3 4 5 收貨 25 15 20 10 30 退貨數(shù)量 2 1.5 0.5 0 0.5而供應(yīng)商A質(zhì)量分值為：退貨率分?jǐn)?shù)，分，0%-1% 25151%-2% 22.52%-3% 203%-4% 17.54%-5% 155%-6% 12.56%-7% 107%-8% 7.58%-9% 59%-10% 2.5這里引入?yún)?shù)P是因為對公司來

30、說其供應(yīng)商的質(zhì)量退貨率一般都遠(yuǎn)小 于1%。P值可對退貨率進行調(diào)整放大使得質(zhì)量分能體現(xiàn)退貨率的細(xì)小差別。根據(jù) 公司質(zhì)量部門的建議P值取為10這意味著供應(yīng)商的退貨率大于10%供應(yīng)商的 質(zhì)量分值為負(fù)數(shù)。2（價格公司考核供應(yīng)商的價格因素時又將其分為三個方面：項目分?jǐn)?shù)，分，價格的表現(xiàn)10對新材料或新項目的反應(yīng)10供應(yīng)商的開放程度5按時交貨:即在規(guī)定時間范圍內(nèi)的送貨比率規(guī)定的范圍:如果合同交貨期為T則對于本地供應(yīng)商時間范圍為T=1天，對 于外地供應(yīng)商范圍T=1周，對于境外的供應(yīng)商交貨時間范16圍T=15天。例如在一段時間內(nèi)外地供應(yīng)商有5次交貨。合同交貨期T為20天而其實際交貨周期表現(xiàn)為下表：交貨，次，1

31、2 3 4 5實際交貨周期25 27 26 27 30是否在規(guī)定范圍是是 是是否因此供應(yīng)商在規(guī)定時間內(nèi)的交貨比率為80%。其按時交貨的分值 =80%X10=8 分書面投訴來自質(zhì)量部門記錄其評估標(biāo)準(zhǔn)為：投訴次數(shù) 3 2 1 0分值0 3 6 10 5.技術(shù)支持該項目主要是評估供應(yīng)商對公司人員有關(guān)材料的技術(shù)詢問以及研發(fā)過程中遇到 的問題的反應(yīng)速度和效率。公司的供應(yīng)商評估小組成員一致認(rèn)為目前這一項目尚 難建立一套量化評估。暫由生產(chǎn)部、質(zhì)量部和采購部的三個代表共同給供應(yīng)商打 分。6.包裝與外觀公司的質(zhì)量部已經(jīng)有了一套對供應(yīng)商送貨的包裝/外觀的級評估體系因此評 估小組同意沿用過去的系統(tǒng)只是將每次評估算成

32、新的分值體系以便統(tǒng)一比較。投訴次數(shù)A B C分值7 5 4 7.送貨規(guī)格的準(zhǔn)確性評估供應(yīng)商每次送貨按訂貨的規(guī)格送貨的準(zhǔn)確性例如在一段時間內(nèi)供應(yīng) 商A有5次送貨其送貨規(guī)格準(zhǔn)確性的表現(xiàn)如下表：送貨1 2 3 4 517是否按是否是是否規(guī)格則該項的分值:6X60%=3.6文件單據(jù)的準(zhǔn)確性由于公司的質(zhì)量部門要求供應(yīng)商在每次交貨時都要提供品質(zhì)證明生產(chǎn)合格證 等文件，而財務(wù)部門供應(yīng)商每次的增值稅發(fā)票都要開具準(zhǔn)確。這些要求對于公司的 質(zhì)量體系和稅務(wù)要求均是十分重要的因此A公司把每次文件單據(jù)是否齊全準(zhǔn)確列 入供應(yīng)商評估的范圍。例如在一段時間內(nèi)供應(yīng)商A有5次送貨。，見下表，送貨 1 2 3 4 5文件單據(jù)是否齊

33、全是否是是否準(zhǔn)確則供應(yīng)商A的該項分值:6X60%=3.6分。送貨數(shù)量穩(wěn)定性即每次送貨數(shù)量與訂貨數(shù)量差異的比率。評估小組認(rèn)為供應(yīng)商送貨數(shù)量的誤 差在5%以內(nèi)是可以接受的評分方法見下表：數(shù)量差異,5% ?5%分值 5 0公司的供應(yīng)商評估小組根據(jù)以上各個因素定期，每季度,對供應(yīng)商進行考核。 在實際工作中企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的目標(biāo)和情況制定考核的因素和權(quán)重以及評估3 的標(biāo)準(zhǔn)。案例5物流成本控制要靠好的采購分析在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟、知識經(jīng)濟和電子商務(wù)為特征的新經(jīng)濟環(huán)境下傳統(tǒng)的制造18企業(yè)面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)包括思維方式、商業(yè)模式以及技術(shù)系統(tǒng)。在新競爭環(huán) 境、新管理模式和新管理手段發(fā)生激烈變化的時候制造業(yè)如何通過先進的模式和

34、 手段提升競爭力是目前IT企業(yè)面臨的重要課題。臺灣制造商以其低成本生產(chǎn)能 力而著稱在長期鏖戰(zhàn)于微利競爭的過程中他們積累了豐富的采購經(jīng)驗值得借 鑒。制造行業(yè)的供應(yīng)鏈有三個階段第一是制造行業(yè)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)整合即完成 典型ERP構(gòu)架,第二是建立企業(yè)社區(qū)優(yōu)化供應(yīng)商之間的供應(yīng)鏈，第三是完成從生產(chǎn) 原材料到客戶的所有業(yè)務(wù)流程協(xié)同實現(xiàn)供求關(guān)系的結(jié)合。中國制造業(yè)目前還處于 第一階段制造業(yè)的供應(yīng)鏈成本高以及物流企業(yè)管理分散正在影響著中國制造業(yè)的 發(fā)展。市場競爭持續(xù)不斷、產(chǎn)品技術(shù)的差異不斷縮小、集成度不斷提高是整個市場 現(xiàn)狀的真實寫照。隨著產(chǎn)品生命周期的縮短、訂單變化的起伏加大以及產(chǎn)品交貨期 的壓力倍增元器件采購

35、和成品銷售這一頭一尾已成為電子制造企業(yè)發(fā)展與生存 的關(guān)鍵。而作為采購管理與采購行為的基礎(chǔ)采購分析的重要性更是日益突出。生產(chǎn)型企業(yè)在運作之初就必須意識到采購分析的重要普遍而言生產(chǎn)型企業(yè)通常要用銷售額的40%-70%來進行原材料和元器件的采 購。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到企業(yè)是否能夠快速靈活地滿 足下游客戶的需求。因此生產(chǎn)型企業(yè)在運作之初就必須意識到:作為整個供應(yīng)鏈 管理的重要一環(huán)采購分析對于企業(yè)成本的控制相當(dāng)重要。采購分析沒有做好意 味著企業(yè)的供應(yīng)鏈和成本沒有控制好企業(yè)的經(jīng)營、生存和發(fā)展就存在問題。國內(nèi)許多中小型規(guī)模的企業(yè)并沒有采購分析的概念只是當(dāng)企業(yè)規(guī)模達19到一定程度才意識

36、到采購分析的重要，相比之下臺灣的電子制造公司則設(shè)立 里專門的采購管理部門來執(zhí)行采購分析。采購的原則就是一切從供應(yīng)鏈的成本角度出發(fā)所謂采購分析既是分析該買什么、買多少、什么時候買、花多少錢、什么時 候得到以及怎樣得到的問題。由此可見采購分析需要考慮的基本信息包括所采購 物料的成本分析、交貨時間和地點、交易的付款期限等。成本分析是其中最重要的 部分買家們不僅要考慮最原始的物料成本也要考慮上游供應(yīng)商的成本。采購的原則就是一切從供應(yīng)鏈的成本角度出發(fā)供應(yīng)商的成本也是總成本的一 部分。臺灣電子制造廠商大多在大陸設(shè)有工廠假如他們的供應(yīng)商在臺灣有工廠 但在大陸沒有工廠勢必牽扯到供應(yīng)器件的運輸成本。不論這一運輸

37、費用誰來出 總是客觀存在、并會打進總成本的。因此要求本地化的采購比例要越來越多只 有這樣供應(yīng)商和采購商的整體競爭力才能得到加強。采購商要從長遠(yuǎn)出發(fā)多考 慮整個供應(yīng)鏈的成本。讓供應(yīng)商賺到足夠的利潤才會有長遠(yuǎn)的合作關(guān)系。三、進行采購分析要考慮到訂單和供應(yīng)周期兩個因素在分析采購時一定要結(jié)合庫存情況?，F(xiàn)在絕大部分的電子產(chǎn)品一生產(chǎn)出來就 在跌價。產(chǎn)品放在倉庫里面就相當(dāng)于錢一天天在損失廠商所擔(dān)的風(fēng)險也越高。 因此零庫存的概念大行其道。許多臺灣生產(chǎn)商都開始實行本地化采購并力求越 來越多的元件實現(xiàn)JIT一點點把庫存減到最小。究竟該買多少才算合適，什么時候下單最好呢，要解決這一問題通常需要考察兩 個方面。首先是

38、考察自己所接收到的訂單情況通過參考過去“一定時間內(nèi)”物料 使用量的平均值和變化的幅度把這兩個值進行加權(quán)計算來20得到未來的計劃。其次需要考慮供應(yīng)商的歷史供貨情況即“一定時間內(nèi)”供 貨數(shù)量的平均值和變化的幅度以計算出對供應(yīng)商比較合適的交貨周期和交貨數(shù) 量。這里面有兩個信息值得說明。首先競爭的加劇促使訂單變化快對“一定時 間內(nèi)”的界定也變得越來越短，現(xiàn)通常為7天伸著更短，而變化的幅度卻越來越 大。其次在進行采購分析時不僅要考慮自己的訂單情況也要切身結(jié)合供應(yīng)商 的供應(yīng)能力設(shè)身處地為他們著想因為他們也有成本也有供應(yīng)商。四、依據(jù)訂單類別選擇不同的供應(yīng)商在解決完上面兩個問題之后需要分析該向誰下單的問題。采

39、購清單通常會被 劃分為三個小部分:傳統(tǒng)的采購訂單、JIT訂單和VMI訂單。這一分類的基礎(chǔ)是供 應(yīng)商的類別屬性也體現(xiàn)出對供應(yīng)商進行審查的重要性。如何建立供應(yīng)商評估系統(tǒng)，以臺灣廠商的經(jīng)驗為例他們對供應(yīng)商的評估有一 個通用的流程。首先是審查供應(yīng)商的基礎(chǔ)信息包括公司組織結(jié)構(gòu)是否健全、財務(wù) 狀況是否穩(wěn)定、生產(chǎn)的品種和產(chǎn)能、有哪些客戶群體等。等待供應(yīng)商過了基本的審 查關(guān)后又派出有研發(fā)、采購、生產(chǎn)、品管等相關(guān)人員組成的團隊對其進行現(xiàn)場審 查做詳細(xì)的認(rèn)證。之后再由供應(yīng)商開始產(chǎn)品送樣直到供應(yīng)商的產(chǎn)品通過批量認(rèn) 證。審查供應(yīng)商最重要的環(huán)節(jié)在于現(xiàn)場驗證和樣品抽樣階段。目前許多臺灣公司已經(jīng)建立了信息化系統(tǒng)來保證采購分

40、析流程的準(zhǔn)確和快 捷。例如明基在接到客戶訂單后會通過ERP系統(tǒng)進行生產(chǎn)流程安排。ERP系統(tǒng)結(jié) 合生產(chǎn)流程安排和庫存方面的信息計算出物料需求清單。SRM，供應(yīng)商管理，系統(tǒng) 會根據(jù)系統(tǒng)中預(yù)先設(shè)銘的供應(yīng)商屬性將物料需求清單分成21傳統(tǒng)BOM、JIT和VMI三個部分并分別排出所需物料的詳細(xì)列表和具體進料 時間。JIT信息可通過短信等方式通知供應(yīng)商讓其登陸公司的網(wǎng)站查詢訂單信 息,VMI信息則及時反饋給供應(yīng)商。然而上述流程的基礎(chǔ)在于穩(wěn)定的市場供應(yīng)。供應(yīng)緊張時又當(dāng)如何?供應(yīng)斷鏈 的情況一定會發(fā)生當(dāng)預(yù)感供應(yīng)開始緊張時通常要做兩件事:提前備料和生產(chǎn)周 期的排整。供應(yīng)緊張時還需要分析成本和貨源的問題。這種折中的

41、問題需要分析哪一種利 益最多。今天沒有買進來那生產(chǎn)那一端就斷掉了，但是吃進貨以后可能在成本 上增加了一點。不過雖然利潤會減少一點但總要好過不出貨。有時候要保貨而 不是要保成本。雖然采購行為日趨理性但采購決策人事仍需要敏感的把握整個市場的供需狀 態(tài)即在理性中加一點感性。而感性的部分需要日積月累的進行市場信息情報搜 集。根據(jù)上述資料回答如下問題：1、采購分析對臺灣電子企業(yè)物流成本控制的重要性替下是你在哪些方面，2、如何加強對供應(yīng)商的評估和管理，3、物流管理信息技術(shù)如何支持采購分析活動，案例6供應(yīng)商管理庫存一一聯(lián)想吃螃蟹VMI全稱Vendor Managed Inventory即供應(yīng)商管理庫存。它是

42、一種在供應(yīng)鏈 環(huán)境下的庫存運作模式本質(zhì)上它是將多級供應(yīng)鏈問題變成單級庫22存管理問題相對于按照傳統(tǒng)用戶發(fā)出訂單進行補貨的傳統(tǒng)做法VMI是以實 際或預(yù)測的消費需求和庫存量作為市場需求預(yù)測和庫存補貨的解決方法即由銷 售資料得到消費需求信息供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應(yīng)市場變化和消 費需求。目前聯(lián)想集團年銷量大300多萬臺名列全世界電腦生產(chǎn)商第八位其業(yè)務(wù)規(guī) 模已完全達到了 VMI模式的要求并已經(jīng)引起了供應(yīng)商的重視。在國內(nèi)IT企業(yè) 中聯(lián)想是第一個開始品嘗VMI滋味的其在北京、上海、惠陽三地的PC生產(chǎn)廠 的原材料供應(yīng)均在項目之中涉及的國外供應(yīng)商的數(shù)目也相當(dāng)大。聯(lián)想集團最終 選擇了伯靈頓全球貨運物流

43、有限公司作為第三方物流企業(yè)這家1994年就進入中 國的美國物流公司目前在上海、廈門為戴爾、惠普登知名IT企業(yè)做第三方物流服 務(wù)。聯(lián)想以往運作模式是國際上供應(yīng)鏈管理通常使用的看板式管理即由香港聯(lián)想 對外訂購貨物庫存都放在香港聯(lián)想倉庫當(dāng)國內(nèi)生產(chǎn)需要時再由香港公司銷售給 國內(nèi)公司再根據(jù)生產(chǎn)計劃調(diào)撥到各工廠這樣可以最大限度的減少國內(nèi)材料庫 存。但是此模式經(jīng)過11個物流環(huán)節(jié)涉及多達18個內(nèi)外部單位運作流程復(fù)雜 不可控因素增大。同時由于訂單都是從香港聯(lián)想發(fā)給供應(yīng)商所以大部分供應(yīng)商 在香港交貨而聯(lián)想的生產(chǎn)信息系統(tǒng)只在大陸的公司上使用所以生產(chǎn)廠統(tǒng)計的到 貨準(zhǔn)時率不能真實反映供應(yīng)商的供貨水平導(dǎo)致不能及時調(diào)整對供

44、應(yīng)商的考核。按照聯(lián)想VMI項目要求聯(lián)想將在北京、上海、惠陽三地工廠附近設(shè)立供應(yīng)商 管理庫存聯(lián)想根據(jù)生產(chǎn)要求定期向庫存管理者即作為第三方物流的伯靈頓全球貨 運物流有限公司發(fā)送發(fā)貨指令由第三方物流公司完成對生產(chǎn)線的配送。從其收到 通知進行確認(rèn)、分揀、海關(guān)申報及配送到生產(chǎn)線時間23時效要求為2.5小時。該項目將實現(xiàn)供應(yīng)商、第三方物流、聯(lián)想之間貨物信息 的共享與及時傳遞保證生產(chǎn)所需物料的及時配送。實行VMI模式后將使聯(lián)想的 供應(yīng)鏈大大縮短成本減低靈活性增強。VMI項目涉及聯(lián)想的國際采購物料為滿足即時生產(chǎn)的需要供應(yīng)商庫存物料 在進口通關(guān)上將面臨著很多新要求例如時效、頻次等因此海關(guān)監(jiān)管方式對于 VMI模式

45、能否真正帶來物流效率的提高至關(guān)重要。為支持民族IT企業(yè)的發(fā)展探索海關(guān)對第三方物流的監(jiān)管方式。適應(yīng)企業(yè)物 流發(fā)展要求實施海關(guān)與企業(yè)的信息化聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管降低企業(yè)運營成本提高海關(guān)監(jiān) 管的有效性。針對聯(lián)想所提出的VMI物流改革方案北京海關(guān)與聯(lián)想集團多次探 討具體參與并知道聯(lián)想集團對供應(yīng)商管理庫存模式的管理。雙方的溝通交流直接 促進了 VMI項目的啟動。北京海關(guān)改革了傳統(tǒng)的監(jiān)管作業(yè)模式在保稅倉庫管理、 貨物進出口、貨物入出保稅倉庫、異地加工貿(mào)易成品轉(zhuǎn)關(guān)等方面采取相應(yīng)監(jiān)管措 施。在物流方面貨物到港后北京海關(guān)為其提供預(yù)約通關(guān)、擔(dān)保驗放等便捷通關(guān) 措施保證貨物通關(guān)快捷暢通。同時與其他海關(guān)配合協(xié)調(diào)實現(xiàn)供應(yīng)商在境內(nèi)加

46、工 成品的快速轉(zhuǎn)關(guān)、避免所需貨物“香港一日游”。北京海關(guān)與深圳海關(guān)加強協(xié)調(diào) 雙方起草了“ VMI貨物監(jiān)管草案”。在信息系統(tǒng)方面海關(guān)通關(guān)作業(yè)系統(tǒng)、保稅倉庫管理系統(tǒng)與聯(lián)想、第三方物流 企業(yè)間的電子商務(wù)平臺建立連接。實現(xiàn)物流信息的共享既方便作業(yè)又強化海關(guān)的 監(jiān)管。聯(lián)想根據(jù)生產(chǎn)要求向第三方物流企業(yè)發(fā)出貨物進口、出庫、退運等各種指令 后由第三方物流公司向海關(guān)提出相應(yīng)申請。海關(guān)接到審批查驗后由第三方物流 企業(yè)完成貨物出庫及物流配送及出口報關(guān)、裝運。24VMI項目啟動后將為聯(lián)想的生產(chǎn)與發(fā)展帶來可觀的效益。一是聯(lián)想內(nèi)部業(yè)務(wù) 流程將得到精簡,二是使庫存更接近生產(chǎn)地增強供應(yīng)彈性更好的相應(yīng)市場需求變 動，三是改善庫

47、存回轉(zhuǎn)進而保持庫存量的最佳化因庫存量降低減少了企業(yè)占 壓資金，四是通過可視化庫存管理能夠在線上監(jiān)察供應(yīng)商的交貨能力。作為近年來在理論與實踐上逐步成熟的管理思想VMI得到眾多國際大型企業(yè) 的推崇。大型零售商如沃爾瑪、家樂福是實施VMI的先驅(qū)通訊IT行業(yè)的朗科、 惠普、戴爾、諾基亞等都是成功實施VMI的典型。這一項目對于物流商、企業(yè)、海 關(guān)都提出了比傳統(tǒng)的庫存管理更高的要求無疑它對任何一方都是一個巨大的挑戰(zhàn) 和機遇。根據(jù)上述聯(lián)想的庫存管理案例資料回答下列問題：你如何理解VMI的概念，分析聯(lián)想在實施VMI會有哪些阻力，分析聯(lián)想在實施VMI后得到那些收益，案例7美國的集裝箱多式聯(lián)運的運作方式在美國鐵路

48、集裝箱專列平均速度為70-90km/h在專用線、編組站等環(huán)節(jié)疏 導(dǎo)很快基本上不會積壓貨箱。在港口進口貨物在船舶到港之間一般都向海關(guān)預(yù) 申報。它每天運距可以達到1500km以上。因而船舶到港后當(dāng)天就可以卸貨裝上 集裝箱貨車或鐵路車輛，若當(dāng)天有車輛，或在第二天轉(zhuǎn)運到口岸地區(qū)其他集裝箱站 場。美國的多式聯(lián)運服務(wù)大致包括4個獨立的作業(yè)環(huán)節(jié)：25,1,港口作業(yè)。船停港總共3-5天其中通關(guān)作業(yè)一般為1-2天。,2,港口附近周轉(zhuǎn)作業(yè)，即從港口轉(zhuǎn)到火車上，。,3,鐵路長途運輸。多式聯(lián)運長途運輸方式主要是鐵路平均運行速度60- 80Km/h。一般工作日集裝箱在列車出發(fā)前3-4h集中到站場列車的運輸距離可以達到

49、每天1200-1500km。其中通過公路運輸向客戶運送貨物時一般情況下運價為3 元/公里汽車行駛速度為45公里/小時運輸過程中的存儲費用為100元/小時。,4,內(nèi)陸中轉(zhuǎn)站的內(nèi)陸作業(yè)集裝箱的停留時間主要取決于物流工作的商業(yè)考 慮如集裝箱運輸過程是由集裝箱所有者來控制。當(dāng)港口至貨主的運距為1500km時采用集裝箱貨車運輸。集裝箱從船上運到 集裝箱貨車后其運送速度一般為80km/h若配備兩個駕駛員則會減少停車時 間。在24h內(nèi)集裝箱最大運輸范圍可達2000km。這樣集裝箱運到貨主手中只需片 刻返回空箱需要2天總周轉(zhuǎn)時間為4天。對于出口貨物公路運輸則只需3天。結(jié)合案例回答下列問題：國際多式聯(lián)運的優(yōu)越性

50、是什么，如果采用公路運輸運輸距離為300公里請根據(jù)上述案例材料計算出總費 用。案例8位于密執(zhí)安州的L公司是為三大汽車制造商生產(chǎn)車輪外胎及其他橡膠部件的橡 膠生產(chǎn)企業(yè)。在短短的三年中這家公司從混亂和浪費中走出來成為“每一家公 司都欣賞的供應(yīng)商”。這意味著對非常短的時間內(nèi)貨物需求通知26也能及時做出反應(yīng)馬上送貨。首先員工們開發(fā)了一套能大量消減庫存的計算機系統(tǒng)。以前供貨要在公司 倉庫的地板上平均放銘23天?，F(xiàn)在降至了 14天這使得每年節(jié)約庫存成本 250000美元。L公司相應(yīng)顧客的速度也更快了。原來處理一批訂貨通常需要花36 小時現(xiàn)在只花不到1小時原來運貨的車輛要空等到中午才送貨而現(xiàn)在早上就 開始送貨了。工廠有一個10人小組專門解決會計、生產(chǎn)和信息系統(tǒng)出現(xiàn)的問題。但L公 司的大多數(shù)質(zhì)量改進是由基層員工提出來的。正如L公司的一個管理者所說的那 樣“如果你想知道十一件事的最好方法是什么就去問干這件事的家伙吧”：根據(jù)以上案例材料回答問題：L公司庫存管理體現(xiàn)的庫存思想是什么，其理念、構(gòu)成要素各是什么，案例92004年5月以青島天悅建材城為基礎(chǔ)的天悅國際建材虛擬市場正式啟動。 由于在供應(yīng)、經(jīng)銷、采購等建材流通環(huán)節(jié)的設(shè)計商獨具特色這一市場