《戰(zhàn)略管理：競爭與全球化》讀書心得

1、戰(zhàn)略管理：競爭與全球化讀書心得許鴻戰(zhàn)略管理競爭與全球化一書分為戰(zhàn)略管理的投入 戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行這三大部分，作為戰(zhàn)略管理的投入部分， 書中第一、二、三章對戰(zhàn)略管理的內(nèi)容，企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi) 部組織進行了重點分析，具體闡述了為何制定戰(zhàn)略、如何制 定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行以及追求戰(zhàn)略競爭力、獲取超 額利潤。這些介紹讓我對公司戰(zhàn)略有了進一步的了解，并對 如何制定本公司的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略執(zhí)行等來提升公司價值有了 更深入的思考。戰(zhàn)略管理過程是一家公司想要獲取戰(zhàn)略競爭力和獲取 超額利潤而采取的一整套約定、決策和行動。在此過程中， 這家公司第一步要對其所在的內(nèi)外部環(huán)境進行分析，以決定 其資源、能力和核心競爭力戰(zhàn)略

2、輸入要素的來源。借助這 些信息，公司能夠形成愿景和使命，并制定其戰(zhàn)略。執(zhí)行戰(zhàn) 略的過程就是公司為獲得戰(zhàn)略競爭力和超額利潤而采取的 過程。有效的戰(zhàn)略行動整合了戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行，并且會有期 望的戰(zhàn)略產(chǎn)出。這是一個動態(tài)的過程，因為不斷變化的市場 和競爭結(jié)構(gòu)與公司持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略輸入是一致的。企業(yè)的外部環(huán)境充滿挑戰(zhàn)且錯綜復(fù)雜，由于外部環(huán)境對 企業(yè)業(yè)績的影響，企業(yè)必須通過有效的外部環(huán)境分析：掃描、 監(jiān)測、預(yù)測和評估去分析且發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境中的機會和威脅。 外部環(huán)境分總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境。與總體環(huán)境相 比，行業(yè)環(huán)境對企業(yè)的戰(zhàn)略行動有更直接的影響。競爭的五 力模型包括：新進入者的威脅、供應(yīng)商的力量、買方的力

3、量、 替代產(chǎn)品和現(xiàn)有競爭者之間競爭的激烈程度。通過研究這些 力量，企業(yè)在行業(yè)中找到這樣一個位置，要么能以對自己有 利的方式影響這些因素，要么能保護自己免受這些力量的沖 擊，從而增強獲得超額利潤的能力。在對內(nèi)部組織進行分析時，企業(yè)應(yīng)當越來越多地利用一 種全球性的思維模式。如果企業(yè)中到處涌現(xiàn)具備全球性思維 模式的人才，那么它就擁有了一種全球市場中長期競爭優(yōu)勢 的重要來源。另外，對內(nèi)部組織進行分析還要求特定的評估 人員對企業(yè)管理者創(chuàng)造出來的資源組合，以及異質(zhì)性資源和 能力的組合進行全面考察。每個企業(yè)都至少擁有一些其他企 業(yè)不具備的資源和能力。資源是能力的源泉，某些能力又能 促使企業(yè)發(fā)展出自己的核心競

4、爭力或競爭優(yōu)勢。如何幫助企 業(yè)識別并建立核心競爭力？第一種工具是企業(yè)可以用可持 續(xù)競爭優(yōu)勢的四個標準：有價值、稀有、難以模仿、不可替 代，來判別那些資源和能力可以為企業(yè)提供核心競爭力。第 二種工具就是價值鏈分析。價值鏈表明了一個產(chǎn)品是如何從 原材料階段轉(zhuǎn)移到最終客戶手中的整個過程，它可以被分解 為主要活動和輔助活動。通過研究與主要和輔助活動相關(guān)的 技能，企業(yè)可以了解其成本結(jié)構(gòu)，并找到創(chuàng)造價值的行為方 式。當然，如果企業(yè)的主要活動和輔助活動都不能創(chuàng)造價值 時，企業(yè)就必須考慮外包。公司的戰(zhàn)略有業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和公司層戰(zhàn)略，所有的企業(yè)都 需要業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，然而并非所有的企業(yè)都需要公司層戰(zhàn)略。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指

5、公司使用的通過對某一特定產(chǎn)品市場的核 心競爭力的利用以獲得某種競爭優(yōu)勢的一整套互相協(xié)調(diào)的 使命和行動。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略指出了公司必須作出的關(guān)于打算如 何在獨立的產(chǎn)品市場競爭中的選擇，這些選擇非常重要，因 為長期的業(yè)績與公司的戰(zhàn)略息息相關(guān)。由于在全球經(jīng)濟中競 爭的復(fù)雜，要作出這些選擇是非常困難的。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略有五 種類型，分別是成本領(lǐng)先、差異化、聚焦成本領(lǐng)先、聚焦差 異化、整體成本領(lǐng)先/差異化。每一種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略都可以幫助 公司在一個特殊的競爭環(huán)境范圍內(nèi)建立并開拓一項特殊的 競爭優(yōu)勢。顧客是成功的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。在涉及顧客的 時候，企業(yè)同時會考慮三個問題：誰、什么以及如何做。這 些問題分別涉及要服務(wù)的顧

6、客群、企業(yè)將會滿足的需求，以 及公司用來滿足顧客需求的核心競爭力。全球經(jīng)濟范圍內(nèi)不 斷增加的細分市場為企業(yè)創(chuàng)造了識別更多獨特顧客需求的 機會，它們可以選擇一種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略來滿足顧客需求。公司 層戰(zhàn)略尤指通過選取和管理一組不同的業(yè)務(wù)來贏得在不同 產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢的行為。企業(yè)實施公司層戰(zhàn)略主要是 為了提高公司價值。除非公司能在多個業(yè)務(wù)中產(chǎn)生范圍經(jīng)濟 或財務(wù)經(jīng)濟，或者加深多元化能增強市場影響力，否則公司 更愿意選擇單一或主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司層戰(zhàn)略來尋求多元化的 發(fā)展。企業(yè)的公司層戰(zhàn)略從中度多元化向高度多元化轉(zhuǎn)變時 范圍經(jīng)濟和市場影響力可能是為其創(chuàng)造價值的主要因素。相 關(guān)多元化公司層戰(zhàn)略能幫助企業(yè)通過行為

7、共享和傳遞核心 競爭力來創(chuàng)造價值。通過有效的資源配置或重組目標公司的 資產(chǎn)并對其進行嚴格的財務(wù)監(jiān)控，是成功實施非相關(guān)多元化 的兩個途徑。公司實施非相關(guān)多元化關(guān)注于獲得財務(wù)經(jīng)濟性 管理者在制定企業(yè)最佳層次的多元化戰(zhàn)略決策時，必須同時 考慮企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是多元化方向的 決定因素，但外部環(huán)境也可能會影響到公司的多元化水平， 如未曾預(yù)知的競爭對手的威脅。有了良好的公司戰(zhàn)略，就需要有良好的機制來保障戰(zhàn)略 得到有效的執(zhí)行。公司治理是公司利益相關(guān)者之間的關(guān)系， 它決定了公司的方向，并控制公司的業(yè)績。公司如何監(jiān)督和 控制高層管理者的決策及行為影響到戰(zhàn)略的實施。將管理者 決策和公司股東利益統(tǒng)

8、一起來的公司治理機制有助于為公 司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。德國、日本和中國的公司治理結(jié)構(gòu)互不相 同，也不同于美國的結(jié)構(gòu)。美國的公司治理機制歷來關(guān)注股 東利益的最大化。在德國，作為利益相關(guān)者的雇員對公司治 理有很大的影響。相反在日本，直到最近股東在監(jiān)督和控制 高層管理者方面還是幾乎不起作用。不過，日本公司現(xiàn)在正 受到激進主義股東的挑戰(zhàn)。中國的治理機制還很年輕，在很 多方面都借鑒了美國的治理機制。有效的公司治理機制應(yīng)保 證所有利益相關(guān)者的利益都能得到滿足，包括資本市場的利 益相關(guān)者、產(chǎn)品市場的利益相關(guān)者和組織內(nèi)部的利益相關(guān)者 只有當他們的利益都得到基本滿足時，公司的長期戰(zhàn)略目標 才能實現(xiàn)。有效的公司治理機制

9、還能在戰(zhàn)略的制定和實施時 促進倫理行為。公司的組織結(jié)構(gòu)就是從總體上決定一家公司會做什么 及如何做的正式的組合配置方式。戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制是組 織控制用來支持戰(zhàn)略實施的兩種主要控制方式。通過職能型 結(jié)構(gòu)實施業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要一個集中化的職能 型結(jié)構(gòu)-強調(diào)制造和過程的效率。差異化戰(zhàn)略的職能型結(jié)構(gòu)對 涉及分散經(jīng)營的組織實施相關(guān)決策，尤其關(guān)注營銷。小公司 一般運用聚焦戰(zhàn)略，直到公司根據(jù)產(chǎn)品或市場多元化之前， 該戰(zhàn)略都要求一個簡單結(jié)構(gòu)。不同形式的多部門結(jié)構(gòu)要求與 之匹配的戰(zhàn)略也有所不同。用于實施聯(lián)系型相關(guān)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù) 單元形式在多元化的公司內(nèi)部建立了各個利潤中心，中心由 提供相似產(chǎn)品的部門組成，

10、各個利潤中心之間相互獨立。用 于實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的競爭形式的組織結(jié)構(gòu)實行高度 的分權(quán)，不運用整合機制，而是運用客觀的財務(wù)目標來評估 各部門的業(yè)績。通過全球地理區(qū)域結(jié)構(gòu)實施的多國化戰(zhàn)略強 調(diào)分權(quán)化，在各個國家或地區(qū)執(zhí)行不同的職能行為。多國化 戰(zhàn)略，作為公司尋求本土響應(yīng)的跨國戰(zhàn)略和全球效率的全球 化戰(zhàn)略，是通過混合結(jié)構(gòu)來實施的。此外，高層管理者對戰(zhàn) 略的執(zhí)行亦非常重要。高層管理者是公司建立和開發(fā)競爭優(yōu) 勢的重要資源，這些戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者還可能是競爭優(yōu)勢的來源。本書所研究的戰(zhàn)略管理過程要求以規(guī)范的方法來創(chuàng)造 競爭優(yōu)勢。這些方法為 21 世紀的公司提供了創(chuàng)造戰(zhàn)略競爭 力和獲取超額利潤的路徑。掌握這一戰(zhàn)略

11、管理過程，有助于 個人及公司的發(fā)展。一個成功的模式必然要構(gòu)建一個多贏的 生態(tài)系統(tǒng)，沒有一個千篇一律的戰(zhàn)略，適合自己的才是最好 的。戰(zhàn)略并不意味著商業(yè)經(jīng)營要趨向僵化，與之相反戰(zhàn)略創(chuàng) 新價值巨大。在當今多變環(huán)境中一些優(yōu)秀的戰(zhàn)略專家通過聯(lián) 盟、內(nèi)部創(chuàng)新和國際化創(chuàng)業(yè)和其他多種方式保持著戰(zhàn)略的選 擇性、開放性和靈活性；戰(zhàn)略也不是只能處理不可知的、較 遠的未來。合適的戰(zhàn)略生命周期最近幾年已經(jīng)變得越來越短 過去的戰(zhàn)略一般有 5至10年的時間跨度，現(xiàn)在2到 3年時間 跨度的戰(zhàn)略會更加合適。在任何情況下，戰(zhàn)略都是評估現(xiàn)在 的狀況和未來的可能性并做出今天的最佳決定而不僅僅是 預(yù)測未來。戰(zhàn)略更不是靜止的，它逐漸演變并根據(jù)基礎(chǔ)變化 而調(diào)整，一些未被