高級經(jīng)濟實務《人力資源管理》模擬真題一

1、高級經(jīng)濟實務人力資源管理模擬真題一1 簡答題（江南博哥）某公司為使公司的各項業(yè)務更快更好地發(fā)展，提拔了一批技術水平較高的人員擔任了公司中層管理職務。經(jīng)過實踐，公司發(fā)現(xiàn)這些人員中有很大一部分在處理人際關系方面的能力不足，特別在影響和改變下屬員工的態(tài)度和行為上方法簡單，缺少有效的措施。為此，公司聘請了心理學專家對中層管理人員進行了相關的理論實踐方面的指導。問題：1.根據(jù)弗里德曼的理論，態(tài)度包含哪些成分？2.通過態(tài)度預測行為時要注意哪些問題?3.改變他人態(tài)度最有效的方法是什么？哪些因素會對其效果產(chǎn)生重要影響？ 參考解析：1.弗里德曼認為態(tài)度是個體對某一特定事物、觀念或他人穩(wěn)固的心理傾向，包括以下幾方

2、面內容：認知；情感；行為傾向。2.通過態(tài)度預測行為時，需要注意以下幾個方面：(1）態(tài)度的特殊性水平。在通過態(tài)度預測行為的時候，首先應該看看態(tài)度是指向一般群體還是特殊個體。許多研究者發(fā)現(xiàn)，態(tài)度的特殊性越高，其預測行為越準確。(2）時間因素。時間因素也影響我們用態(tài)度預測行為的準確性。一般來說，在態(tài)度測量與行為發(fā)生之間的時間間隔越長，不可知事件改變態(tài)度與行為關系的可能性越大。(3）自我意識。內在自我意識高的人較為關注自身的行為標準，因此用他們的態(tài)度預測行為有較高的效度;而公眾自我意識高的人比較關注外在的行為標準，所以難以用他們的態(tài)度對其行為加以預測。(4）態(tài)度強度。與弱的態(tài)度相比，強烈的態(tài)度對行為的

3、決定作用更大。但是怎樣才能使態(tài)度變強呢?戴維森發(fā)現(xiàn)，增加態(tài)度對象的個體信息可以增加態(tài)度的強度。增強態(tài)度的另一個途徑是讓某個人參與到態(tài)度對象中來，讓人們參與某些事情是增強其態(tài)度的有效手段，反過來我們也用人們的參與來預測態(tài)度與行為的一致性。(5）態(tài)度的可接近性。態(tài)度的可接近性指態(tài)度被意識到的程度，越容易被意識到的態(tài)度，對我們來說它的可接近性就越大。來自直接經(jīng)驗的態(tài)度對行為的影響大，就是因為這類態(tài)度的可接近性大。3.說服是改變他人態(tài)度的最有效的方法。影響說服效果的主要因素：說服者的因素，其可信度主要取決于專家資格和說服者是否可靠；說服信息的因素，主要包括差距因素、恐懼因素和信息的呈現(xiàn)方式；被說服者的

4、因素，主要包括被說服者的人格、心情、介入程度、自身免疫和個體差異等。2 簡答題某機械制造廠因訂單減少、開工次數(shù)不足，近6年來第一次發(fā)生虧損。于是王廠長考慮精簡人員，為此，他來到人力資源部聽取意見。素來以鐵面無私著稱的小李剛從財務部輪崗上任，他從財務成本的角度認為裁員一定能大幅度降低人工成本，并主張以績效標準為依據(jù)，裁減績效差的員工或者實施減薪方案；而一直從事員工關系管理工作的小趙則認為裁員會給企業(yè)帶來震蕩，必須考慮裁員可能給員工帶來的消極影響，他提出使用自然減員或提前退休的方法；肖經(jīng)理從戰(zhàn)略人力資源管理角度出發(fā)，認為企業(yè)的困境不是裁員就能克服的，他主張通過組織的戰(zhàn)略分析，開拓新的增長點，從而增

5、加對人力資源的需要。經(jīng)過調研，王廠長感覺確實不能草率地實施裁員，決定先開展人力資源規(guī)劃活動，以此確定具體的應對方案。問題：1.實施人力資源規(guī)劃對解決該企業(yè)當前困境有何意義？2.狹義人力資源規(guī)劃包括哪幾個基本步驟？需要回答哪些問題?3.在實施人力資源供求平衡計劃過程中要注意些什么問題? 參考解析：1.對于該企業(yè)，實施人力資源規(guī)劃有以下幾點意義：人力資源規(guī)劃有利于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；良好的人力資源規(guī)劃有利于組織整體人力資源管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性、一致性和有效性，有利于組織的健康和可持續(xù)發(fā)展；良好的人力資源規(guī)劃還有助于組織對人工成本的合理控制。2.狹義人力資源規(guī)劃的基本流程包括：人力資源需求預測；人力資源

6、供給預測；人力資源供求平衡分析；實施人力資源供求平衡計劃。在人力資源規(guī)劃的過程中，主要需回答三個重要問題：組織在未來的某一特定時期內對人力資源的需求是什么？人員數(shù)量、人員構成及相關要求是什么？組織在同一時期內能夠獲得的人力資源供給是怎樣的，與組織的需求在數(shù)量和類型上適應嗎？對組織未來的人力資源需求和供給加以比較之后，得到的結果是什么？組織應當通過哪些方式來達到自己在未來的人力資源供需平衡？3.在實施的過程中不僅要關注組織的人力資源供求平衡目標，同時也要注意不同的對策或方案對內部員工產(chǎn)生的影響，尤其是在需要精簡人員時，要注意操作過程中的程序公平性以及對員工的人際公平性。在需要增加人員時，則應當按

7、照招募甄選的科學要求來實施，而不應因急于滿足組織的人力資源需要而放松標準。3 簡答題某國有企業(yè)在年度績效考核中規(guī)定，必須有20%的員工被評為績效優(yōu)秀的等級，同時必須有70%的員工和10%的員工分別被評為績效合格和不合格的等級。年度績效考核活動應先由部門內部召開年度總結會議，由員工個人進行總結，并填寫年度考核表。之后由部門主任商分管業(yè)務的副總經(jīng)理決定員工評價等次。評價等次寫入員工的年度考核表中，部門主任和員工在考核表上簽字確認后方可結束考核。問題：1.該企業(yè)采取的是哪種績效評價方法？分析其優(yōu)缺點。2.該企業(yè)在將績效信息反饋給員工時存在哪些問題？如何改善相關問題？ 參考解析：1.（1）該國有企業(yè)使

8、用的是比較法中的強制分布法。（2）使用比較法有一些明顯的優(yōu)點：設計簡單，容易操作；結果一目了然，對于加薪、晉升等管理決策非常有用；能夠更好地控制評價者的偏見和偏差，包括過寬傾向、過嚴傾向和居中趨勢。（3）比較法也存在一些明顯的缺點：總體績效維度單一，無法提供有價值的反饋信息；評價結果是排序，而不是建立在實際數(shù)據(jù)基礎上的定量或定性的評估，無法了解員工之間的相對績效差別；與組織目標之間的關系不是很清晰；主觀性較強，信度和效度都很一般。2.（1）主要問題是考核之后缺少績效面談。在一個績效周期結束，并且對員工的實際績效進行評價之后，接下來需要做的就是將績效信息反饋給員工，這個過程就是所謂的績效面談，也

9、稱績效反饋面談?？冃嬲劦闹匾繕税ǎ簩冃ЫY果達成共識。認可員工的成就和貢獻。討論績效問題，以幫助員工改善和提高。建立良好的人際關系。（2）績效面談會通常需要按先后順序完成這樣一些任務：解釋績效面談的目的。員工自評。告知員工績效評價結果并說明理由。討論開發(fā)問題。員工總結。討論績效薪酬。確定跟進會議。確認談話內容。4 簡答題績效管理雖然是人力資源管理的子系統(tǒng)，但并不僅屬于人力資源部的職能，它涵蓋管理的所有職能，包括計劃、組織、領導、協(xié)調和控制。績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和他的直接主管之間通過達成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾硪彩且粋€循環(huán)體系，在這個體系中，它不僅強調達成績效結

10、果，也注重通過目標、輔導、評價、反饋達成結果的過程。問題：試論述績效管理的基本原理，分析績效管理循環(huán)及其各環(huán)節(jié)，說明績效管理對組織的影響。 參考解析：（1）績效管理是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的一個持續(xù)性過程，也是管理者為確保員工的工作活動和產(chǎn)出與組織目標保持一致而實施的管理過程。（2）績效管理循環(huán)及其各環(huán)節(jié)：1）績效計劃?；顒樱号c員工一起確定績效目標，發(fā)展目標以及行動計劃。時間：績效周期開始時。2）績效輔導?；顒樱河^察、記錄、總結績效，提供反饋，就相關問題與員工進行探討，提供指導和建議。時間：整個績效周期內。3）績效評價?；顒樱焊鶕?jù)績效標準和績

11、效目標評價員工的工作績效。時間：績效周期結束時。4）績效反饋?；顒樱荷霞壘涂冃гu價結果與員工進行面談，制訂績效改善計劃。時間：新績效周期開始前。（3）績效管理對組織的影響。1）良好的績效管理體系對組織的影響：能夠給組織帶來很多利益，如更有可能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、可以成為推動組織變革的有效工具、能及時了解并處理各種績效問題、使管理活動變得公平和合理。對員工也有很多好處，如能使員工在工作中更有激情、工作滿意度提升、有助于設計職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。對于各級管理者也非常有利，如有助于管理者與下屬建立良好關系、提升自己在組織中的價值、實現(xiàn)部門績效對組織績效的支撐。2）不良的績效管理體系對組織的影響：削弱員工完成工

12、作的動力；傷害員工的自尊心，損害人際關系；浪費時間和金錢，浪費管理層的資源；損害組織績效，同時使組織增加遭遇訴訟的風險。高級經(jīng)濟實務人力資源管理模擬卷1 簡答題R公司是一家具有較高知名度的軟件開發(fā)公司。公司有研發(fā)部、行政與人力資源部、財務部等部門，形成了強調革新與發(fā)展的組織文化，不斷有新產(chǎn)品問世。R公司一直重視員工的培訓與開發(fā)工作，同時不拘一格選拔人才，只要是具有發(fā)展?jié)撡|的員工，就委以重任，而不考慮員工的年齡和工作經(jīng)驗。公司的薪酬、獎勵制度與員工績效掛鉤，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，公司會給予獎勵，并給予較大的工作自由度。因此，公司員工的工作士氣高漲，敬業(yè)度很高。R公司強調以項目組為主要形式進行技術研

13、發(fā)，把不少決策權下放給員工，并打破嚴格的部門界限，提倡部門協(xié)作，聯(lián)合攻關。最近，公司獲得了一筆很大的風險投資，為此，公司制訂了明確的擴張性戰(zhàn)略計劃，同時進行必要的組織變革。公司將針對不同行業(yè)組建專門的技術咨詢小組，還計劃成立獨立的市場部和客戶關系部，以加快市場開拓，并為客戶提供更優(yōu)質的服務。問題：1.按照桑南菲爾德的標簽理論，R公司的組織文化應當屬于哪種組織文化類型？具有哪些特點？適合哪些領域的公司采用？2.分析說明R公司目前的主要組織結構設計類型的形式和特點。3.主要的組織變革的方法有哪幾種？各種組織變革內容是什么？判斷R公司即將進行的組織變革類型并說明理由。 參考解析：1.R公司的組織文化

14、屬于桑南菲爾德標簽理論中的棒球隊型組織。棒球隊型組織的特點：鼓勵冒險和革新；尋求有才能的人；薪酬以績效水平為標準；給予優(yōu)秀員工巨額獎酬和較大的自由度；員工工作積極性高。棒球隊型組織適合投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發(fā)和生物研究領域的企業(yè)推行。2.R公司目前主要組織結構設計類型是團隊結構形式。團隊結構形式的特點是采用團隊作為組織活動的主要方式，打破部門界限并把決策權下放到工作團隊成員手中。3.組織變革方法包括：以人員為中心的變革。提高人的知識和技能，改變人的態(tài)度、行為及群體行為等。以結構為中心的變革。重新劃分和合并部門，調整管理層次和管理幅度，任免負責人，明確責任和權力等。以技術為中心的變

15、革。組織工作流程的再設計，完成組織目標所采取的方法和設備的改變，以及組織管理體系的建立。以系統(tǒng)的觀點考慮整個組織的變革，在變革某一因素時，注意它對其他因素的影響，還要考慮組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡。R公司的組織變革將針對不同行業(yè)組建專門的技術咨詢小組，還計劃成立獨立的市場部和客戶關系部，涉及部門的組建、合并，管理層次和管理幅度的調整，以及負責人的任免和責任、權力的明確，因此屬于以結構為中心的變革。2 簡答題李某和某公司簽訂兩年勞動合同，約定了3個月的試用期。公司負責人王某以擔心李某提前離職為由扣押了李某身份證。上班一周后，李某發(fā)現(xiàn)實際工作與合同約定的工種、工作強度、工作環(huán)境等都有很大出入，于

16、是提出辭職。但王某不同意其離職，并且拒絕歸還身份證。問題：1.請分析李某能否單方面解除勞動合同。為什么？2.案例中該公司哪些行為違反勞動保障法律法規(guī)？并進行具體分析。 參考解析：1.李某可以單方面解除勞動合同。中華人民共和國勞動合同法第三十八條規(guī)定，用人單位有下列情形之一的，勞動者可以解除勞動合同：未按照勞動合同約定提供勞動保護或者勞動條件的；未及時足額支付勞動報酬的；未依法為勞動者繳納社會保險費的；用人單位的規(guī)章制度違反法律、法規(guī)的規(guī)定，損害勞動者權益的；因本法第二十六條第一款規(guī)定的情形致使勞動合同無效的；法律、行政法規(guī)規(guī)定勞動者可以解除勞動合同的其他情形。用人單位以暴力、威脅或者非法限制人

17、身自由的手段強迫勞動者勞動的，或者用人單位違章指揮、強令冒險作業(yè)危及勞動者人身安全的，勞動者可以立即解除勞動合同，不需事先告知用人單位。2.中華人民共和國勞動合同法第十九條規(guī)定，勞動合同期限一年以上不滿三年的，試用期不得超過二個月。李某和某公司簽訂2年勞動合同，不得約定超過2個月的試用期。中華人民共和國勞動合同法第八十四條規(guī)定，用人單位違反本法規(guī)定，扣押勞動者居民身份證等證件的，由勞動行政部門責令限期退還勞動者本人，并依照有關法律規(guī)定予以處罰。該公司扣押李某身份證屬于違法行為。3 簡答題某主營海外業(yè)務的旅游公司，擁有員工100人。2020年以來，受到新冠疫情影響，海外業(yè)務幾乎處于停滯狀態(tài)，業(yè)務

18、量不足原來的5%，虧損嚴重。鑒于目前海外新冠疫情危機仍無解除的跡象，該公司計劃集中裁員50人。根據(jù)總經(jīng)理要求，人力資源部制定了以下裁員方案：1.裁員工作時間安排。2021年3月1日前提出裁員名單。2021年3月5日前報總經(jīng)理決定裁員名單。2021年4月1日前完成裁員，遣散相關員工。2.裁員名單（50人）。（1）李莉，女性，1964年出生，2000年7月在本公司工作。（2）張鑫，女性，1985年出生，2020年12月懷孕。（3）王亮，男性，與本公司訂立無固定期限勞動合同。（4）馮青，男性，妻子殘疾，家中只有一人工作，并有一個2歲的孩子需要撫養(yǎng)。3.經(jīng)濟補償安排。（1）按照員工在本公司工作的年限，

19、每滿一年支付一個月工資的標準向遣散員工支付。進入公司不滿一年的，不支付經(jīng)濟補償。（2）支付經(jīng)濟補償?shù)哪晗拮罡卟怀^10年。（3）月工資按照員工遣散前一個月的工資計算。問題：1.該公司是否可以通過經(jīng)濟性裁員程序進行裁員？請說明根據(jù)和理由。2.該公司的裁員方案是否符合相關政策規(guī)定？請具體說明。 參考解析：1.（1）可以通過經(jīng)濟性裁員程序進行裁員。（2）有關經(jīng)濟性裁員，中華人民共和國勞動合同法（以下簡稱勞動合同法）規(guī)定：用人單位需要裁減人員20人以上或者裁減不足20人但占企業(yè)職工總數(shù)百分之十以上的，用人單位提前30日向工會或者全體職工說明情況，聽取工會或者職工的意見后；裁減人員方案經(jīng)向勞動行政部門報

20、告，可以裁減人員。（3）但要符合下列條件之一：依照企業(yè)破產(chǎn)法規(guī)定進行重整的；生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生嚴重困難的；企業(yè)轉產(chǎn)、重大技術革新或者經(jīng)營方式調整，經(jīng)變更勞動合同后，仍需裁減人員的；其他因勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀經(jīng)濟情況發(fā)生重大變化，致使勞動合同無法履行的。2.（1）裁減人員時，應當優(yōu)先留用下列人員：與本單位訂立較長期限的固定期限勞動合同的；與本單位訂立無固定期限勞動合同的；家庭無其他就業(yè)人員，有需要扶養(yǎng)的老人或者未成年人的。用人單位依照本條第一款規(guī)定裁減人員，在6個月內重新招用人員的，應當通知被裁減的人員，并在同等條件下優(yōu)先招用被裁減的人員。（2）勞動者有下列情形之一的，用人單位不得依照勞動合同法

21、第四十條、第四十一條的規(guī)定解除勞動合同：從事接觸職業(yè)病危害作業(yè)的勞動者未進行離崗前職業(yè)健康檢查，或者疑似職業(yè)病病人在診斷或者醫(yī)學觀察期間的；在本單位患職業(yè)病或者因工負傷并被確認喪失或者部分喪失勞動能力的；患病或者非因工負傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內的；女職工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期的；在本單位連續(xù)工作滿十五年，且距法定退休年齡不足五年的。（3）經(jīng)濟補償有關規(guī)定：經(jīng)濟補償按勞動者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個月工資的標準向勞動者支付。六個月以上不滿一年的，按一年計算；不滿六個月的，向勞動者支付半個月工資的經(jīng)濟補償。勞動者月工資高于用人單位所在直轄市、設區(qū)的市級人民政府公布的本地區(qū)上年度職工月平均工資三

22、倍的，向其支付經(jīng)濟補償?shù)臉藴拾绰毠ぴ缕骄べY三倍的數(shù)額支付；向其支付經(jīng)濟補償?shù)哪晗拮罡卟怀^十二年。以上所稱月工資是指勞動者在勞動合同解除或者終止前十二個月的平均工資。4 簡答題甲公司曾通過對人力資源供求作出準確預測而大大受益。由于甲公司的很多收入都來自產(chǎn)品出口，因此，能夠對人力資源需求進行預測的一個先導性指標就是貨幣價值的高低。10年前，甲公司的人力資源規(guī)劃者預測到了該國貨幣價格會升值，于是決定不再在該國國內擴大經(jīng)營，而是在世界各地建立“出口中心”。事實表明，甲公司的預測十分準確，它的出口中心也因此迅速發(fā)展。問題：試從人力資源規(guī)劃的角度，論述企業(yè)應如何進行人力資源需求預測、人力資源供給預測，

23、分析人力資源供求匹配情況，說明應采取何種措施來解決潛在的問題。 參考解析：（1）人力資源需求預測。1）人力資源需求預測是指預測一個組織在未來一段時間內到底需要多少名員工以及需要的是哪些類型的員工。在進行需求預測時，主要應當考慮：組織戰(zhàn)略；產(chǎn)品和服務；技術；組織變革。2）人力資源需求預測的主要方法：經(jīng)驗判斷法；德爾菲法；比率分析法；趨勢預測法；回歸分析法。（2）人力資源供給預測。1）人力資源供給預測是指一個組織對自己在未來的某一特定時期內能夠獲得的人力資源數(shù)量、質量以及結構等所進行的估計。在進行供給預測時，應當考慮外部資源和內部資源。其中，外部資源包括：當?shù)氐貐^(qū)性勞動力市場；全國勞動力市場。內部

24、資源包括：人員數(shù)量和一般結構；技能水平；不久的將來會出現(xiàn)的變動情況。2）人力資源供給預測的主要方法：人員替換分析法；馬爾科夫分析法。（3）人力資源供求平衡匹配及其平衡規(guī)劃。1）人力資源需求大于供給時的組織對策：延長現(xiàn)有員工的工作時間；做好人力資源的招募工作；采取各種措施降低現(xiàn)有人員的流失率；提高員工工作效率；非核心業(yè)務外包。2）人力資源需求小于供給時的組織對策：凍結雇用；鼓勵員工提前退休；縮短現(xiàn)有員工的工作時間，采用工作分享的方式同時降低工資，從而避免解雇員工；臨時性解雇或永久性裁員；對冗余人員進行培訓。3）人力資源需求與供給結構不匹配時的組織對策：加強對現(xiàn)有人員的培訓與開發(fā)；在現(xiàn)有人員勝任工

25、作有困難的情況下，通過終止勞動合同、自然退休等方式，讓一些員工離開組織，同時從組織外部招聘高素質的新員工；將一些技能不足的老員工逐漸替換到輔助性的工作崗位上。高級經(jīng)濟實務人力資源管理模擬卷二1 簡答題弱電工程師小李在一家高科技企業(yè)上班。一天小李收到公司人力資源部的郵件，說他上月考勤全部為遲到，依據(jù)公司獎懲制度，給予其嚴重警告，并扣發(fā)上月績效工資6000元，只保留底薪3500元。他連忙去找人力資源經(jīng)理，說他理解的公司文化是鼓勵員工采取彈性工時、干好本職工作即可，所以他一直都是上午10點到單位，但經(jīng)常在家里加班，以前也沒有扣過工資。而且他從來不知道公司有獎懲制度，不知者無過。但是，人力資源經(jīng)理卻說

26、，“公司的新規(guī)定已經(jīng)在公司內網(wǎng)上掛了兩個月了?！毙±詈髞砹私獾?，公司的考勤和獎懲新規(guī)定是兩個月前人力資源部在一次部門經(jīng)理例會上宣布的，確實在內網(wǎng)首頁上登載過，但很快就淹沒在其他通知里了。試分析，公司的規(guī)章制度是否合理。 參考解析：該公司的規(guī)章制度不合理。企業(yè)規(guī)章制度是企業(yè)管理的內部規(guī)則，是企業(yè)指揮、監(jiān)督和管理員工履行職責的主要依據(jù)。企業(yè)規(guī)章制度合法有效，必須做到三點：內容合法。不違背相關法律法規(guī)及政策規(guī)定。民主程序。制定規(guī)章制度應當召開職工大會或者職工代表大會討論，提出方案與意見與工會或職工代表平等協(xié)商。公示程序。用人單位可以采取告知確認書、規(guī)章制度培訓、員工手冊簽收、公告欄張貼等方式履行告知

27、義務。根據(jù)題干材料可知，該公司的規(guī)章制度雖然內容合法，但是未經(jīng)民主程序確定，而是“兩個月前人力資源部在一次部門經(jīng)理例會上宣布的”，同時也只是在內網(wǎng)首頁上登載過，但很快就淹沒在其他通知里了。故該公司的規(guī)章制度不合理。2 簡答題小呂在大學畢業(yè)找工作時不僅考慮到工資水平，還要考慮到職業(yè)發(fā)展前途，企業(yè)聲譽等因素。他在求職過程中發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)堅持支付超過市場工資水平的高工資而不像教科書說的那樣，按照通行市場水平支付工資。此外，他去求職的一些企業(yè)面對人工成本不斷上漲的形勢，開始用機器人代替一些人工操作。（1）小呂在找工作時考慮多種因素的情況反映了勞動力市場存在哪方面的特征？（2）針對企業(yè)用機器人替代人工操

28、作現(xiàn)象，分析資本價格對勞動力需求的影響。 參考解析：（1）勞動力市場的特征主要有：勞動力市場的特殊性勞動力市場的多樣性勞動力市場的不確定性勞動力市場交易對象的難以衡量性勞動力市場交易的延續(xù)性勞動力市場交易條件的復雜性勞動力出售者地位的不利性根據(jù)案例材料可知小呂在找工作時考慮多種因素的情況反映了勞動力市場交易條件的復雜性。勞動力的購買者和出售者之間的關系并非是隨著交易達成就宣告結束，勞動力提供者要直接參與生產(chǎn)過程。這樣，在除工資之外的勞動力市場的交易條件中，工作條件和工作環(huán)境的好壞也是交易能否達成的一個重要決定因素。工作條件和工作環(huán)境要素既包括在工作過程中直接對勞動者產(chǎn)生作用的物質工作環(huán)境，如溫

29、度、濕度、灰塵、噪聲等，又包括在工作中所要接受的企業(yè)的監(jiān)督與控制這些軟環(huán)境因素?？傊瑒趧恿κ袌錾系慕灰淄芤徽讞l件的約束。勞動者在市場上找工作時，會全面考慮、所有的工資與非工資就業(yè)條件，并且總是傾向于選擇凈收益最大的那種工作。（2）在其他條件不變的情況下，資本價格變化產(chǎn)生的規(guī)模效應和替代效應對于勞動力需求數(shù)量的影響在作用方向上是相反的，即資本價格上升的規(guī)模效應導致勞動力需求數(shù)量下降，替代效應導致勞動力需求數(shù)量上升；而資本價格下降的規(guī)模效應則導致勞動力需求數(shù)量上升，但其替代效應卻導致勞動力需求數(shù)量下降。因此，資本價格變化對于勞動力需求數(shù)量的最終影響將取決于哪種效應的力量更大。如果資本價格上

30、升的規(guī)模效應大于替代效應，則最終的勞動力需求數(shù)量將下降;反之則上升。如果資本價格下降的規(guī)模效應大于替代效應，則最終的勞動力需求數(shù)量將上升;反之則下降。3 簡答題某企業(yè)項目經(jīng)理老苗近來工作非常繁忙，直到提交年終績效考核結果的截止時間前，才倉促地按照公司規(guī)定的優(yōu)秀、良好、合格、基本合格和不合格五個檔次給下屬打分。首先給小趙打分。雖說小趙的各項工作干得不錯。但小趙年初剛來時，有一次上班時間玩游戲，被巡視的上級領導逮住。搞得苗經(jīng)理自己很沒面子。想到這兒，苗經(jīng)理把小趙評為基本合格。至于小錢，工作能力和工作態(tài)度實在一般，工作中還出過幾次大的差錯。按道理應該給個不合格。但想到小錢不好惹，為了避免將來發(fā)生沖突

31、，苗經(jīng)理把他確定在合格的檔次上。年終績效考核結束后，公司發(fā)現(xiàn)像苗經(jīng)理這樣稀里糊涂考核員工績效的管理人員還不少，為了提高績效考核質量，決定對全體管理者進行相關培訓。（1）苗經(jīng)理對小趙的績效評價，主要是什么誤差？（2）苗經(jīng)理對小錢的績效評價，主要是什么誤差？（3）該公司對苗經(jīng)理等人進行哪些績效評價培訓？ 參考解析：（1）首因誤差是指一旦評價者剛開始對被評價者作出了好或不好的判斷，即使隨后得到的信息并不支持評價者早期作出的這種判斷，評價者也會忽略這些與自己當初的判斷不一致的信息。這種類型的誤差可能會與相似性誤差并存,這是因為第一印象往往是建立在某種程度的相似性基礎之上的，被評價者與評價者越相似，評價

32、者對被評價者的第一印象就越有可能比較好。小趙年初剛來時，有一次上班時間玩游戲，被巡視的上級領導逮住。搞得苗經(jīng)理自己很沒面子。說明苗經(jīng)理對小趙的績效評價，主要是首因誤差。（2）過寬誤差發(fā)生在一位評價者對大部分或者所有員工都給予較高評價的時候，它表現(xiàn)為評價者人為地抬高部分或所有員工的績效評價結果。由于考慮到小錢不好惹，為了避免將來發(fā)生沖突，苗經(jīng)理把他確定在合格的檔次上。這屬于過寬誤差。（3）該公司應對苗經(jīng)理等人通過實施評價者培訓避免評價誤差的產(chǎn)生：評價者誤差培訓。這是一種介紹常見的評價誤差類型及其預防方法的基本層面的績效評價培訓。不過,這種培訓所提供的評價知識對于預防評價誤差來說僅僅是一個必要條件

33、，而不是充分條件。參照框架培訓。這種培訓的重點是讓評價者徹底厘清每一個績效維度的含義及其所對應的行為。讓學員們了解每一個績效維度的含義，什么是優(yōu)秀績效、一般績效和不良績效，以幫助評價者對每一個績效維度都能做出相對一致和準確的評價。行為觀察培訓。這種培訓的目的是幫助評價者在平時的工作過程中保持績效記錄，為期末的評價提供依據(jù)。其重點是，讓評價者學會如何觀察、存儲、回憶以及運用績效信息，同時引導評價者在整個績效期間都能對員工的績效保持持續(xù)的觀察和記錄。自我領導力培訓。這種培訓的目的是從整體上提高績效評價的準確性。它的基本理論假設是，如果評價者對于評價工作能夠形成積極的自我意象和自信心，進行自我激勵，

34、那么評價工作的準確性就能得到提升。4 簡答題論述在職培訓對企業(yè)及員工行為的影響。 參考解析：在在職培訓結束后，企業(yè)是通過向員工支付比他們對企業(yè)的總收益所做出的實際貢獻要低的工資率，來獲取自己在培訓方面的投資。因此，只有在受過專門訓練的員工仍然繼續(xù)被企業(yè)所雇用的條件下，企業(yè)才能收回人力資本投資的收益。這樣，企業(yè)必然會有一種強烈的經(jīng)濟動機，即通過各種人力資源管理實踐來盡力降低受過特殊培訓的這些員工的流動率或辭職率。同樣，接受過培訓的員工也有動力在企業(yè)中工作相對較長的時間，這是因為員工所受到的在職訓練中多多少少有一些特殊培訓的成分， 因此，這些受過特殊培訓的員工在本企業(yè)中所獲得的工資比他們如果到其他

35、企業(yè)中去工作所可能獲得的工資要稍高一些。這樣一來,如果他們在培訓結束后就離開企業(yè)，實際上就是喪失了一部分收入。大多數(shù)接受過特殊培訓的員工可能愿意在本企業(yè)中工作較長的時間，他們的流動傾向就會受到削弱。因此，特殊培訓是使企業(yè)將勞動力從可變投入要素變成半固定生產(chǎn)要素的重要原因之一。勞動力市場上的某些雇傭關系確實可以證明，企業(yè)對繼續(xù)雇用受過特殊訓練的員工比繼續(xù)雇用沒有受到過特殊訓練的員工更感興趣。例如，在經(jīng)濟衰退時期，企業(yè)一般不愿解雇受過特殊培訓的員工，這些員工的失業(yè)率在整個經(jīng)濟周期內很少變化。由于特殊培訓往往同一個員工在一個企 業(yè)中連續(xù)服務年限的長短有關，因此，企業(yè)中資格越老的員工失業(yè)的可能性越小，

36、在企業(yè)迫不得已裁減員工時，通常都是先解雇進企業(yè)年頭短和進企業(yè)時間最晚的那些人員。高級經(jīng)濟實務人力資源管理模擬卷一1 簡答題A公司形成了群策群力的企業(yè)文化，很多員工都能夠參與企業(yè)的各項政策和戰(zhàn)略的制定，比如高層主管們經(jīng)常共同商討重大事宜，同時常常成立專門的委員會讓全員參與解決某些特殊的問題等。A公司可以采用的決策方法有哪些？A公司形成的這種決策的優(yōu)點有哪些？A公司形成的這種決策的缺點有哪些？ 參考解析：1.A公司可以采用的決策方法為：團體決策法。團體決策是指由多人共同完成的決策過程。在組織中經(jīng)常要進行團體決策，因為團體決策往往比一個人決策更為可靠，正確性更高。團體決策的常用方法包括：頭腦風暴法；

37、德爾菲技術；具名團體技術；階梯技術。2.團體決策有許多優(yōu)勢：（1）信息全面、完整。團體決策時可以收集多個人的意見，利用每位團體成員所擁有的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗等，統(tǒng)合更多、更全面的信息。（2）選擇余地大。來自不同背景的人可以從各自擅長的角度、領域提出可能的方案，使決策有更多的選擇余地。（3）可以降低錯誤發(fā)生率。某些團體成員的決策錯誤可能被其他成員發(fā)現(xiàn)。（4）提高對最終決策的認同感。讓更多的人來參與決策，既可以使決策更為穩(wěn)妥，合理性強，同時也會增加人們對決策認同的可能性，接受并支持決策，促成決策的執(zhí)行。而且如果決策的執(zhí)行人同時也是決策的參與者，可以增加他們的滿足感。（5）增加決策的合法性。團體決

38、策符合民主社會的理念，使組織上下級感覺決策是建立在集思廣益的基礎之上，不帶有個人偏見，不是獨裁的產(chǎn)物。3.團體決策有以下劣勢：（1）耗費時間。集合決策的團體需要時間，進行信息交流需要時間，表決決策方案也需要時間。（2）團體壓力難以克服。團體中存在著社會壓力，這種壓力迫使成員屈從多數(shù)人的意見。因為通常人們不希望自己被團體拒絕，因而避免發(fā)表與多數(shù)人不一致的意見，這會導致團體決策的優(yōu)勢無法發(fā)揮。（3）由少數(shù)人把持決策權。團體決策通常由一些關鍵人物主持或操縱。如果控制整個團體決策大趨勢的少部分人能力平庸，則無法產(chǎn)生高質量的決策。（4）責任模糊。由于每個成員都參與了決策，因而所有的成員對決策結果共同承擔

39、責任，而不是確定的成員承擔責任。這實際上會造成責任模糊，導致推諉責任。2 簡答題上個月，小趙被公司解除了勞動合同，成為失業(yè)人員，偏偏他又生病住了院，醫(yī)療費用不斷增加，小趙犯了愁。同病房的老王對小趙說，現(xiàn)在失業(yè)人員不用繳納醫(yī)療保險費，同樣可以享受醫(yī)療保險待遇。小趙將信將疑，但他想起辦理解除勞動合同手續(xù)時，公司人力資源部的小王曾告訴他，他可以去社會保險經(jīng)辦機構申請領取失業(yè)保險金。小趙擔心，因為他沒有及時提出申請，可能已經(jīng)不能享受失業(yè)保險待遇了。小趙于是向醫(yī)生請假，趕緊跑到社會保險經(jīng)辦機構問個究竟。（1）小趙如果領取失業(yè)保險金，應滿足哪些條件？（2）成為失業(yè)人員前，小趙已經(jīng)繳納了3年的失業(yè)保險，他能

40、領取多長時間的失業(yè)保險金？（3）小趙能否享受醫(yī)療保險？ 參考解析：（1）社會保險法規(guī)定，失業(yè)人員符合下列條件的，從失業(yè)保險基金領取失業(yè)保險金：失業(yè)前用人單位和本人已經(jīng)繳納失業(yè)保險費滿1年的；非因本人意愿中斷就業(yè)的；已經(jīng)進行失業(yè)登記并有求職要求。（2）失業(yè)人員失業(yè)前用人單位和本人累計繳費滿1年不足5年的，領取失業(yè)保險金的期限最長為12個月;累計繳費滿5年不足10年的，領取失業(yè)保險金的期限最長為18個月;累計繳費10年以上的，領取失業(yè)保險金的期限最長為24個月。重新就業(yè)后，再次失業(yè)的，繳費時間重新計算，領取失業(yè)保險金的期限與前次失業(yè)應當領取而尚未領取的失業(yè)保險金的期限合并計算，最長不超過24個月。

41、成為失業(yè)人員前，小趙已經(jīng)繳納了3年的失業(yè)保險，故領取失業(yè)保險金的期限最長為12個月。（3）失業(yè)人員在領取失業(yè)保險金期間，參加職工基本醫(yī)療保險，享受基本醫(yī)療保險待遇。當小趙辦理相關手續(xù)符合領取失業(yè)保險金的情況下是可以享受基本醫(yī)療保險的。3 簡答題A企業(yè)成立已經(jīng)有幾年了，成立初期，企業(yè)的員工工作熱情高漲，積極性高，可是，最近員工們普遍意氣消沉，工作滿意度低，直接導致業(yè)績出現(xiàn)明顯下滑，公司高層決定做全體員工的滿意度調查，根據(jù)調查結果提出解決方案。根據(jù)以上資料，回答下列問題：（1）決定A企業(yè)員工工作滿意度的因素有哪些？（2）A企業(yè)員工工作滿意度普遍降低，這將影響到員工的哪些方面？（3）A企業(yè)的員工可能

42、會通過哪些方式來表達自己的不滿？ 參考解析：1.決定員工工作滿意度的主要因素包括：適度的工作挑戰(zhàn)性。員工往往喜歡有挑戰(zhàn)性的工作，但挑戰(zhàn)性也不能過高。當挑戰(zhàn)性適中時，員工會體驗到快樂和滿足。工作挑戰(zhàn)性和工作滿意度之間呈倒U形關系。公平的待遇。良好的工作環(huán)境。和諧的同事關系和上級關系。周邊的群體氛圍。如果員工周圍的同事們對工作不滿，那么，該員工也會受到感染，表現(xiàn)出低的滿意度。員工個人與工作的匹配程度。匹配度高的員工通常有高的工作滿意度。員工的人格特征。2.工作滿意度會影響員工的工作行為，這些工作行為包括以下幾個方面的行為表現(xiàn)：（1）工作績效高的工作滿意度會導致工作績效的提高，同樣，高的績效也會提高

43、員工的工作滿意度，兩者是相互影響的。盡管如此，工作滿意度對工作績效的影響程度要大于工作績效對工作滿意度的影響程度。（2）組織公民行為組織公民行為是一種典型的積極的工作行為。組織公民行為是員工做出對組織的生存和高效運作起到非常積極作用的行為，但這些行為又不是員工職責范圍之內的，因而，通常不能得到組織在薪酬上的回報。工作滿意度高的員工更可能表現(xiàn)出組織公民行為。員工可以通過以下的方式表現(xiàn)出組織公民行為:在履行一般性工作時顯示出高度的責任心;在疑難問題上進行高水平的發(fā)明創(chuàng)造;自愿承擔額外的工作;與其他員工分享自己的資源等。（3） 反生產(chǎn)行為工作滿意度低的員工常常會表現(xiàn)出反生產(chǎn)行為。反生產(chǎn)行為是指組織成員作出的有損組織及相關成員合理利益的消極行為，包括拖延、偷懶、造謠、偷竊公司財物等。這些反生產(chǎn)行為具有消極性、故意性、隱蔽性等特征，給組織帶來有形的和無形的消極影響。工作場所的暴力行為屬于最