1-以任職者為基礎的薪酬結構已用

1、基于任職者的薪酬結構樊建芳浙江財經學院人力資源管理系 主要內容技能分析以技能為基礎的薪酬結構能力分析以能力為基礎的薪酬結構 各種薪酬結構的對比分析以任職者為基礎的薪酬結構 將薪酬與員工個人的知識、技能聯系起來，并以此為基礎建立企業(yè)的薪酬結構，這就是以任職者為基礎的薪酬結構，包括以技能為基礎的薪酬結構和以能力為基礎的薪酬結構兩個方面。 以技能為基礎的薪酬結構 定義：把員工的薪酬與其所掌握的與工作有關的知識、能力和技能聯系起來，并作為支付薪酬的依據。是組織根據一個人所掌握的與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。 特點：按照員工擁有并經過鑒定的技能支付工資，而不是按照

2、他們從事的工作支付工資。只要員工具備了這種技能，不管他從事的工作是否需要這些技能，他都應該得到這份工資。 理論假設：具備這些技能能夠使工作流程更加容易與人員的水平相匹配。以技能為基礎的薪酬結構 目的 適應環(huán)境變化和技術變革帶來的技能的深度和廣度發(fā)展的趨勢。 技能深度：指一個人知識和技能的深度，使其能夠在工作或技術的某一方面成為專家。 技能廣度：指員工能夠掌握不同工種/專業(yè)的技術，使其成為多面手。適合技能薪酬體系的行業(yè) 運用連續(xù)流程生產技術的行業(yè) 運用大規(guī)模生產技術的行業(yè) 服務行業(yè) 運用單位生產或小批量生產技術的行業(yè)員工1員工2員工3員工4工作A工作B工作C工作D與崗位薪酬體系配套的傳統工作設計

3、方式 員工1員工2員工3員工4技能模塊A技能模塊B技能模塊C技能模塊D與技能薪酬體系配套的新工作設計方式案例：從傳統工作設計到新的工作設計方式 一家大型的全國性保險公司的總部過去是典型的職能型組織，管理人員的層 級很多，負責處理特定的保險申請并且簽保單的辦公桌一個挨著一個，他們分別負責辦理各種不同的保險品種，客戶如果同時辦理多項保險，則需要與不同辦公 桌后面的人反復打交道。在高度計算機化和以客戶為導向的市場中，這種文化使得該公司陷入煩瑣和無效的境地。于是，該公司裁減了若干管理層級，建立了能 夠處理多種任務的員工團隊。原來是處理人壽保險申請的只做人壽保險業(yè)務，處理健康保險申請的只做健康保險，現在

4、是一個團隊可以同時處理標準的人壽保 險、傷殘保險以及醫(yī)療保險。然而，由于在新的工作設計方式下，員工們必須學習新的技能來適應這種角色的擴展。所以，為了支持這種新的價值觀和行為，該公司創(chuàng)建了一種對員工獲取和應用新技能的行為提供報酬的新的薪酬計劃。 案例 各國的醫(yī)療保健機構在傳統上大多處于一種職業(yè)分割和高度專業(yè)化的狀況， 在通常情況下，注冊護士、護士助手、保潔員和送餐員各行其道，各自有一套嚴 格界定的任務系列，互不干涉。然而，美國的一家醫(yī)院卻對這種不符合客戶導向的工作設計方式進行了改革。醫(yī)院按照病人通常在醫(yī)院中的自然就醫(yī)流程將組織結構改為一種橫向的一體化設計，這樣，原有的工作界定和員工角色就發(fā)生了變

5、化。在新的工作設計中，注冊護士可能會扮演“醫(yī)療保健管理員” 的角色，她們負責監(jiān)控所有的日?？醋o工作；護士助手可能會扮演“醫(yī)療保健伙伴的角色”，她們負責執(zhí)行通常必須是由注冊護士才能執(zhí)行的一些日常的技術性 工作；而保潔員同時可能還要負責提供餐食服務；甚至連醫(yī)師的角色也發(fā)生了變化，他們將更多地從事對看護病人的護士進行管理的工作，而將許多傳統的日?？醋o工作交給護士和醫(yī)師助手去做。由于所有的人都必須學習新的技能， 所以該醫(yī)院還制定廣泛的再培訓計劃，那些不能適應新角色的人很可能就無法再留在組織中了。 以技能為基礎的薪酬結構的目的支持工作流程對所有員工公平使員工行為與組織目標保持一致技能分析 確定以技能為基

6、礎的薪酬結構技能分析 技術員 以技能為基礎的薪酬結構一級客服工程師的KSA Knowledge對半導體產業(yè)的基本了解電路學基本知識邏輯設計的基本知識公司產品的專業(yè)知識Fab 基礎設施配置概念保險及損壞理賠相關知識Skills使用各種檢測儀器的技術英語能力學習能力簡報技巧口頭及書面溝通能力Ability積極傾聽的能力發(fā)展人脈的能力對顧客意見抱持開放態(tài)度對顧客業(yè)務的關心與了解分析思考的能力決策判斷的能力解決問題的能力情緒管理能力團隊合作能力主動積極的工作態(tài)度一級客服工程師的工作任務描述1. 與顧客接洽聯系新機臺的裝設時間2. 會同顧客之設備工程師共同拆箱、檢驗新機臺在運送過程中有無瑕疵3. 溝通協

7、調新機臺裝設過程中之工作分配事項4. 在裝設新機臺過程中，將機臺安置定位5. 在新機臺裝設過程中，接管線、二次電流處理6. 在新機臺裝設過程中，硬件校正、確認公司或客戶要求之參數值7. 在新機臺裝設過程中，協助客戶測試機臺8. 在機臺保固期期間，響應客戶有關機臺的抱怨問題9. 機臺發(fā)生問題時,利用相關檢測儀器檢查機臺環(huán)境，找出問題發(fā)生原因10. 在保固期期間，為客戶解決機臺相關問題11. 在非保固期期間，為客戶解決機臺問題12. 依客戶所提出的需要，為客戶重設參數值13. 依客戶所提出之需要，為客戶改裝機臺14. 依美國總公司要求，進行機臺改裝15. 追蹤了解機臺后續(xù)表現16. 搜集客戶對機臺

8、的使用意見，反饋給公司17. 教育顧客方之工程師有關機臺之相關維護須知18. 開會、簡報、記錄機臺相關問題19. 接受公司之機臺訓練課程九項重要任務對半導體產業(yè)的基本瞭解電路學基本知識邏輯設計的基本知識公司產品的專業(yè)知識Fab基礎設施配置概念保險及損壞理賠相關知識使用各種檢測儀器的技術英語能力學習能力簡報技巧口頭及書面溝通能力積極傾聽的能力發(fā)展人脈的能力對顧客意見抱持開放態(tài)度對顧客業(yè)務的關心與了解分析思考的能力決策判斷的能力解決問題的能力情緒管理能力團隊合作能力主動積極的工作態(tài)度平均數 6.在新機臺裝設過程中，硬件校正、確認公司或客戶之參數1217712324865753334363.88.在

9、機臺保固期期間，響應客戶有關機臺的抱怨問題2126591222533433464463.610.在保固期期間，為客戶解決機臺相關問題466721644164254563494.47.在新機臺裝設過程中，協助客戶測試機臺4536105311452316463693.71.與顧客接洽聯系新機臺裝設時間2428103512695876585694.99.機臺發(fā)生問題時,利用相關檢測儀器檢查機臺環(huán)境、機臺內外部，找出問題發(fā)生原因4638209420112316672583.82.會同顧客之設備工程師共同拆箱、檢驗新機臺在運送過程中有無瑕疵354810723144567788669517.教育顧客方之工

10、程師有關機臺之相關維護須知4545104447654445342474.119.接受公司之機臺訓練課程6757104793454015454464.3平均數3.34.63.16.91.81.24.63.83.12.34.94.73.64.43.75.14.65.93.74.77.74.2工作任務與知識技能的連接技能模塊的定價失誤的后果。由于技能發(fā)揮失誤所導致的財務、人力資源以及組織后果。工作的重要性性。技能對于完成組織認為非常重要的那些工作任務的貢獻程度?；局R水平。指學習一項技能所需要的基本的數學、語言以及推理方面的知識。工作或操作的水平。工作中所包括的各種技能的深度和廣度，其中包括平行工

11、作任務和垂直工作任務。監(jiān)督責任。指在該技能等級上涉及到的領導能力、小組問題解決能力、培訓能力以及協作能力等的范圍大小。技能模塊定價矩陣機械技能團隊合作技能通用技能三級技能￥550.50 （￥50.50） 已經包括在本等級的技能價格之中二級技能￥430.50 （￥50.50）已經包括在本等級的技能價格之中一級技能￥310.50 （￥50.50）已經包括在本等級的技能價格之中學徒起薪： ￥200.00技能等級或技能資格的認證 認證者 內部或外部由上級、同事或認證委員會進行的公司內部認證外部認證在職工作績效工作樣本測試紙筆測驗學院課程認證商業(yè)認證認證層次三級技能二級技能一級技能技能薪酬體系的優(yōu)點 優(yōu)

12、點傳遞信息、激勵員工、提高靈活性和多功能性、適應技術變革。幫助員工實現對組織的全面理解。鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作？組織在員工配置方面提供了更大的靈活性。有助于高度參與型管理風格的形成員工獲得了更多的發(fā)展機遇，而組織則獲得了一支靈活性的勞動力隊伍。支持扁平型組織結構。鼓勵員工對自身發(fā)展負責，使員工對自己的職業(yè)生涯有更多的控制力，為在組織內推行員工自我管理奠定了基礎。增強了員工控制自己報酬的能力。對建立學習型組織具有支持作用。技能薪酬體系的優(yōu)點 首先，可能導致培訓費用大量增加，而生產率的增長和成本的節(jié)約不一定能夠彌補這一增長 其次，能力薪酬方案高度依賴基于能力的組織文化、人力資源管理的支持 再

13、次，當員工到達了工資結構的頂端時，流失率將提高。人力資源部門將面對挑戰(zhàn)操作不當可能會使薪酬成本超額增長人力資本是否能轉化為實際的生產力設計和管理更為復雜在實施初期的推動力不大。技能薪酬體系的不足 設計技能薪酬體系時的幾個關鍵決策 1確認技能的范圍 2技能的廣度和深度 3單一職位族/跨職位族 4培訓體系與資格認證問題 5學習的自主性 6管理方面的問題 以能力為基礎的薪酬結構 定義：能力主要是指為保證組織成功所需要技能和能力的關鍵領域，通常是指核心能力。 基于能力的薪酬方案能力評價能力分級能力分析核心能力企業(yè)使命與價值觀能力薪酬方案設計流程核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生

14、產技能和有機結合多種技術流派的學識。”這些“學識、協調和有機結合”由于其價值性、異質性、無法模仿和難以替代而成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)的核心能力有四個來源：流程、知識、技術和內外關系。而這四個來源無一例外地與企業(yè)中的人有關。因此可以說，企業(yè)中的人力資源是核心能力的主要來源，因為員工的核心專長與技能可以為客戶創(chuàng)造獨特價值、企業(yè)特殊的人力資源是不可替代的、認同企業(yè)文化的員工所擁有的核心專長與技能是競爭對手在短時間內難以模仿的 以能力為基礎的薪酬結構能力的5個層次素質層次定義內容知識一個人對某特定領域的了解如：管理知識、財務知識、文學知識等技能一個人能完成某項工作或任務所具備的能力如：表達能力、組

15、織能力、決策能力、學習能力等自我概念一個人對自己的認識和看法如：自信心、樂觀精神特質一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征如：正直、誠實、責任心動機一個人內在的自然而持續(xù)的想法和偏好，驅動、引導和決定個人行動如：成就需求、人際交往需求人力資源管理部門的核心能力人力資源管理部門的核心能力人力資源管理部門的核心能力能力分級 對應于組織經營管理的各個環(huán)節(jié)，將組織的所有職位分成若干職系，如通常劃分為：管理類、技術類、專業(yè)類、行政類。每一職系又包括若干職種。 能力分級示意圖管理類專業(yè)類技術類行政類管理經營執(zhí)行財務人力計劃采購.研發(fā)質量工藝文秘高級99887777中級6666666666655555555555544

16、4444444444初級333333333322222222221111111111以能力為基礎的薪酬結構的目的支持工作流程對所有員工公平使員工行為與組織目標保持一致能力分析能力評價流程招聘評價試用期結束 評估定期的能力評價更高能力等級 解聘 辭謝教育或培訓不合格沒有通過不合格申請能力評價合格合格通過能力評價的具體辦法專業(yè)知識評價：實行學分制，員工要申請某一任職資格等級，必須首先要達到該等級的知識考核積分要求。專業(yè)經驗與成果評價：組織根據能力標準要求，制定專業(yè)經驗與成果評價細則，由員工本人提供經驗與成果方面的資料，由專家小組進行集體鑒定。專業(yè)技能評價：組織根據技能標準要求，制定專業(yè)技能評價細則

17、，由員工本人提供技能方面的資料，由專家小組進行集體鑒定。行為評價：組織可將行為評價與與績效管理結合起來，由員工的直接主管評價，評價結果作為任職資格等級調整的依據之一 。不同薪酬結構的比較 職位薪酬體系 技能薪酬體系 能力薪酬體系 薪酬結構 以市場和所完成的工作為基礎 以經過認證的技能以及市場為基礎 以能力開發(fā)和市場為依據 價值評價對象 報酬要素(計點法) 技能模塊 能力 價值的量化 報酬要素等級的權重 技能水平 能力水平 轉化為薪酬的機制 賦予反映薪酬結構的點數 技能認證以及市場定價 能力認證以及市場定價 薪酬提升 晉升 技能的獲得 能力開發(fā) 管理者關注的重點 員工與工作的匹配晉升與配置通過工

18、作、薪酬和預算控制成本 有效地利用技能提供培訓通過培訓、技能認證以及工作安排來控制成本 確保能力能夠帶來價值增值提供能力開發(fā)的機會通過能力認證和工作安排控制成本 員工關注的重點 尋求晉升以掙到更多的薪酬 尋求技能的提高 尋求能力的改善 程序 職位分析職位評價 技能分析技能認證 能力分析能力認證 優(yōu)點 清晰的期望進步的感覺根據所完成工作的價值支付薪酬 持續(xù)性學習靈活性 人員使用數量的精簡 持續(xù)學習靈活性水平流動 缺點 潛在的官僚主義 潛在的靈活性不足問題 潛在的官僚主義 對成本控制能力要求較高 潛在的官僚主義要求有成本控制能力 案例：x公司任職能力標準制定方法 1任職能力標準的定義 任職能力標準

19、是員工以職業(yè)化的行為方式開展業(yè)務工作，創(chuàng)造高績效的一系列專業(yè)技能與行為要求的總和它包括資格標準和行為標準兩部分。 1資格標準的內容 (1)知識。是支持員工完成業(yè)務工作所必須具備的知識，包括： 公司知識(關于公司文化、公司組織結構、產品種類、行業(yè)地位等公司基本概況和相關業(yè)務流程)； 專業(yè)知識(專業(yè)基礎理論、行為動態(tài)等)； 周邊知識(比如：人力資源從業(yè)人員要掌握社會統計知識、基礎財務知識等)o (2)經驗。在公司內或公司外從事本專業(yè)或相關專業(yè)的經歷與時間長短。 (3)專業(yè)技能。專業(yè)技能的要求是資格等級標準的核心內容，是衡量一個人是否達到某個專業(yè)級別的最主要指標，包括若干的技能要素，每個要素中可能還

20、包括若干技能標準的要求。 (4)成果。指在專業(yè)領域取得的工作業(yè)績，比如：研發(fā)人員完成了多少項目的開發(fā)任務；取得了多少專利；參加或主持制定了某某國家級標準等；營銷人員突破了多少市場空白；完成了多少銷售顫；成功地完成了多少次市場談判等都是專業(yè)成果。 2行為標準的內容 (1)行為模塊。影響某類業(yè)務工作人員業(yè)績最關鍵的若干個工作活動 (2)行為要素。描述的是公司期望員工以什么行為方式來完成行為模塊描述的工作活動。它是行為模塊的第一級組成部分，是更小的工作活動模塊，一系列的行為要項組成一個行為模塊，同一行為模塊不同行為要項之間存在著一定的邏輯關系，反映行為模塊成功實現的內在規(guī)律性。 (3)行為標準項。員

21、工完成行為要項時需要遵循的行為過程動作及結果。 3任職能力標準的分類 1從職位分析出發(fā)，根據工作性質和特點的差異對任職能力進行分類。 2任職能力標準的分類可根據公司的發(fā)展而有所變化， 目前公司有如下類別： (1)管理類。 (2)研發(fā)類。 軟件類； 硬件類。 (3)售后服務類。 (4)營銷類。 銷售類； 產品類。 (5)生產類。 計劃類； 檢驗類； 調測類； 質量類。任職能力標準的設計方法 職業(yè)化標準開發(fā)過程 行為模塊技能要素 成 果職業(yè)化標準業(yè)務分析技能等級區(qū)分標桿人物總體分析標桿人物詳細分析 職業(yè)化 標準定稿標準分類知識經 驗要求 技能 標準項 行為 標準項標準分級1業(yè)務分析2技能等級區(qū)分每

22、類專業(yè)到底劃分多少個級別比較合適 專業(yè)人員成長的內在規(guī)律 區(qū)分度 3標桿人物總體分析 （1）選取標桿人物（2）確定行為要項（3）確定專業(yè)技能要項 找出不同級別標桿人物活動列表中能夠體現出不同級別專業(yè)水平差異的活動項 根據專業(yè)活動對關鍵能力的需要來確定專業(yè)技能要項 （4）確定專業(yè)經驗要求企業(yè)目前這一類別所有中請人的從業(yè)時間現狀；專業(yè)工作本身的要求；同行業(yè)其他企業(yè)的做法 （5）確定專業(yè)成果要求 4標桿人物詳細分析 行為要項出來后，就需要進一步分析每個行為要項應該如何一步一步地落實，即編寫出具體的行為標準項。在這里就要細到一個一個的行為動作層面上，描述的是具體操作的內容，它們也就是該行為要項的具體的

23、行為標準。 5任職能力標準定稿 企業(yè)組織業(yè)務專家對職業(yè)化標準進行專門的評審。評審會的過程大體是這樣的： (1)標準開發(fā)小組簡要介紹標準開發(fā)的整體思路、基本步驟和過程，對開發(fā)過程中碰到的特殊問題的處理方法； (2)標準開發(fā)小組重點介紹標準的整體構架和內容，對標準中內容的設置理由進行闡述； (3)評審小組的評審點主要包括以下方面： 標準的整體構架是否合理； 標準的內容是否體現了公司人才培訓的方向，完整性如何； 標準的可操作性如何 x x公司任職能力水平評價方法一、評價目的1通過員工任職能力水平測試和評議，促進員工業(yè)務工作的規(guī)范化和標準化；2建立員工的職業(yè)發(fā)展通道，促進員工自我完善，提升員工職業(yè)化水

24、平； 3運用職業(yè)化水平評價結果，為晉升、薪酬等人力資源管理工作提供客觀依據。二、什么是員工任職能力水平評價 員工任職能力評價是指為證明任職者是否達到資格等級標準并按相應職業(yè)行為標準要求開展工作而進行的舉證鑒定活動；是評價小組與被評價人充分合作，幫助達到職業(yè)化標準要求，不斷走向職業(yè)化產生高績效的過程。它包括職業(yè)化資格等級評定和職業(yè)化行為能力評議兩個部分。三、評價原則 (1)以工作實績?yōu)閷颍?(2)評價結果面向應用的原則； (3)公平公開原則； (4)自上而下的原則； (5)測試與評議相結合； (6)分層分工原則。 四、評價基本過程 填自檢表知識考試改進提升結果反饋整理證據評價會議結果評審頒發(fā)證

25、書標準培訓評價方法培訓職業(yè)化評價流程1培訓由任職能力管理部門組織；被評價人正確理解任職能力標準的內容要求；被評價人了解任職能力水平評價的方法。2自檢整理證據 對照職業(yè)化標準，被評價人進行自我評價，填寫自檢表并整理有關證據資料； 職業(yè)化資格評定與職業(yè)化行為能力評議的自檢表 要根據不同類別的標準內容分別設計編制。 3知識考試由人力資源部組織各業(yè)務部門編制考卷、考試并評卷； 知識考試每年進行2次至少必須通過1次； 知識考試成績當年有效。 4評價由任職能力管理人員組織、由評價小組評價者實施對被評價人的評價；評價是指依據任職能力標準的要求及被評價人所提供的資料，由評價小組或許價者對被評價人的職業(yè)化水平進

26、行鑒定；資格評定和行為能力評議具體方法由各類業(yè)務自行制定；評價結果分達標與不達標；評價的結果2年內有效。5評審評價小組將結果反饋到人力資源部，由人力資源部組織專業(yè)評審小組進行評審；評審的內容包括資格評定和行為評議過程的規(guī)范性、結果質量和一致性，據此確定被評價人的任職能力水平級別；人力資源部歸檔記錄供晉升、薪酬等人力資源管理工作參考之用。6結果反饋任職能力水平評價結果確定后，要及時向被評價人反饋評價結果和改進建議。7改進提升當任職能力水平評價結束后，被評價人制定相應的改進措施并在今后的工作中加以落實。 五、員工任職能力水平評價的證據 1證據分類 (1)工作文檔 1)根據公司相關要求，員工在業(yè)務工作過程中產生的規(guī)范書面資料，包括 2)好文檔的標準 典型、可信、有效、規(guī)范。 (2)關鍵事件。 1)關鍵事件是一些曾經發(fā)生的事情，是一些客觀事實或數據，而不是個人主觀感受或判斷反映了員工如何成功地工作或活動。 2)編寫關鍵事件的基本原則。 給關鍵事件取一個名稱；以第一人稱我”來描述整個事件； 集中描述工作上的行為，盡量使用行為動詞 盡量避免感覺及判斷等一些主觀的描述 必須緊扣職業(yè)化標準來描述，而不是無關緊要的瑣事或員工個人特征的描述； 對事件的描述，越全面越深入越好，