管理學(xué)習(xí)題第6章學(xué)生用

1、第六章組織設(shè)計（一）判斷題組織設(shè)計的實質(zhì)是對管理人員的管理活動進行橫向和縱向的分工。()專業(yè)化分工原則要求每位手下應(yīng)當(dāng)有一個而且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清楚的指揮鏈。（）組織構(gòu)造是組織中正式確立的，使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架系統(tǒng)。直線制組織構(gòu)造的專業(yè)化水平低且對管理人員的要求不高。（）矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交錯形成的復(fù)合構(gòu)造組織。縱向的是項目系統(tǒng)；橫向的是為達(dá)成某項特意任務(wù)(如新產(chǎn)品開發(fā))而構(gòu)成的職能系統(tǒng)。（）組織層級的多少遇到組織規(guī)模和管理幅度的影響。（）一般來說，機械式組織合用于外面環(huán)境相對穩(wěn)固的狀況，而有機式組織則合用于外面環(huán)境不穩(wěn)固的狀況。（）顧問人員向直

2、線管理者提出建議，并擔(dān)當(dāng)決議結(jié)果的責(zé)任。（）(二)填空題組織設(shè)計波及兩個方面的工作內(nèi)容：一是靜態(tài)的_；二是動向的_。工作任務(wù)的分解包含_兩個方面?？v向分解是依據(jù)_的限制，確立組織系統(tǒng)的人級關(guān)系，并依據(jù)組織層級確立管理人員的權(quán)責(zé)。組織協(xié)調(diào)的詳細(xì)內(nèi)容波及職權(quán)分派、確立管理幅度、_。影響組織構(gòu)造的環(huán)境要素能夠分為_和_此中是與組織活動直接有關(guān)的環(huán)境。組織層級組織幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織構(gòu)造形態(tài)：一種是_；另一種是_。職權(quán)分為三種形式_、_、_。非正式組織是以_為導(dǎo)向，以非理性為行為邏輯，受潛伏的不行文規(guī)定影響的個體構(gòu)成的會合體。有效門管理幅度需要總管理者和被管理者的_工作內(nèi)容及性質(zhì)，(三)

3、選擇題知識經(jīng)濟、全世界化給現(xiàn)代組織管理供給了新的機會，也帶來了新的挑戰(zhàn)。公司在不停對組織構(gòu)造進行動向調(diào)整，以下不屬于組織構(gòu)造演進趨向的是_。扁平化柔性化界限化虛構(gòu)化2.跟著環(huán)境不確立性的增添，組織需要增添柔性以應(yīng)付環(huán)境變化。增強組織構(gòu)造的柔性往常有兩種方式：一是充散發(fā)揮非正式組織的作用；二是_。A.增強縱向交流B.增添管理幅度C.增強成員的自我管理能力D.增強悍向交流3.一產(chǎn)業(yè)品單調(diào)的跨國公司在世界很多地域擁有客戶和分支機構(gòu)，該公司的組織構(gòu)造應(yīng)考慮按什么因向來區(qū)分部門？_。A.職能B.產(chǎn)品C.地域D.矩陣構(gòu)造4.矩陣制組織的主要弊端是_。A.分權(quán)不充分B.組織穩(wěn)固性差C.對項目經(jīng)理要求高D.協(xié)

4、調(diào)難度大5.某公司的職工在工作中常常接到來自上面的兩個有時甚至是互相矛盾的命令，種說法指出了以致這類現(xiàn)象的實質(zhì)原由_。以下哪A.該公司在組織設(shè)計上采納了職能構(gòu)造B.該公司在組織運作中出現(xiàn)了越權(quán)指揮的問題C.該公司的組織層次設(shè)計過多D.該公司組織運轉(zhuǎn)中存心或無心地違反了一致指揮的原則6.公司中管理干部的管理幅度，是指他_。A.直接收理的手下數(shù)目B.所管理的部門數(shù)目所管理的所有手下數(shù)目和C7.以下不屬于影響組織分權(quán)程度的要素是_。組織成員的決議參加度政策的一致性成員的自我管理能力組織的可控性某公司跟著經(jīng)營范圍的擴大，其由總經(jīng)理直轄的營銷隊伍人員也從3人增添到100人，近來，公司發(fā)現(xiàn)營銷隊伍仿佛有點

5、松懈，對公司的一此做法也有異議，但又找不到切實原由、從管理的角度看.你以為出現(xiàn)這類狀況的重要原由最大可能在于_。營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混淆的狀況總經(jīng)理投人的管理時間不夠，以致營銷人員產(chǎn)生了見解總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致沒法對營銷隊伍進行有效的管理營銷隊伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理沒法與營銷人員有效交流(四)名詞解說激勵設(shè)計有機式組織柔性經(jīng)濟原則權(quán)責(zé)平等原則顧問職權(quán)受權(quán)正式組織層級整合(五)論述題組織的生命周期的各階段都有哪些特色？論述直線職能制組織構(gòu)造和事業(yè)部制組織構(gòu)造分別有哪些優(yōu)弊端。組織中存在直線管理人員和顧問人員，兩者之間的關(guān)系怎樣？(六)事例剖析事例一鄭義近來感覺十分喪氣。一年半前，

6、他獲取某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人材交流會上憑著他的博學(xué)多才和出眾的口才，他力挫群芳，有幸地成為某大公司的高管理職員。因為其優(yōu)秀的管理才干，一年后，他又被公司委以重?fù)?dān)，出任該公司手下的一家面對窘境的公司的廠長。當(dāng)時，公司總經(jīng)理及董事會希望鄭義能從頭整頓公司，使其扭虧為盈，并保證鄭義擁有達(dá)成這些工作所需的權(quán)利。考慮到鄭義年青，且肩負(fù)重?fù)?dān)，公司還為他裝備了一名高級顧問張高工(原廠主管生產(chǎn)的副廠長)為其出謀獻策。但是，在擔(dān)當(dāng)廠長半年后，鄭義開始思疑自己可否控制住形勢。他向辦公室高主任訴苦道：“在我履行廠管理改革方案時，我要各部門擬訂明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而張高工卻以為，管理誠然

7、重要但目前第一位的仍是抓生產(chǎn)、開辟市場。更糟糕的是他本來手下的主管人員竟然也擁有近似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體議論的管理舉措履行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情實行起來十分順利。有時我感覺在廠里公布的一些命令，就像石頭扔進了水里，我只看見了漣漪，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了公布命令從前的狀態(tài)，什么都沒改變。”資料根源：改編自劉哈波：公司管理職能，MBA智庫網(wǎng)，2016年4月18日。聯(lián)合資料，運用所學(xué)的組織設(shè)計的知識，回答以下問題：鄭義和張高工的權(quán)利各根源于哪處？這家手下公司在管理中存在什么問題？假如你是公司總經(jīng)理助理，請就事例中該公司存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改良現(xiàn)狀？事例二敬愛的王院長

8、：您好!我叫李玲，是醫(yī)院婦產(chǎn)科的護士長，我在護士長這個崗位上已經(jīng)工作半年了，但我再也沒法忍耐這類工作，我有兩三個上級，每個人都有不一樣的要求，都要求優(yōu)先辦理。要知道，我不過一個凡人，我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這類工作，但看來這是不行能的。讓我給您舉個例子吧。請相信我，這是一件平時的事，像這樣的事情，每日都在發(fā)生。昨天清晨7：45，我到達(dá)辦公室就發(fā)現(xiàn)辦公桌上留了一張紙條，是主任給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用狀況統(tǒng)計報告，以供她下午在向董事會作匯報時用。我知道這樣一份報告起碼要花銷一個半小時的時間才能寫出來。30分鐘此后，直接主管基層護士監(jiān)察員金華走進來責(zé)問我為何我的兩位護士不在班上。我告訴她，外科主任從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但外科主任堅持說只好這么辦。你猜直接主管說什么？她叫我立刻讓這些護士回到婦產(chǎn)科。她還說，一個小時后，她會回來檢查我能否把這事辦妥了。我跟你說，院長，這類事情每日都要發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只