績效考核年終獎安排的方法

1、可編輯績效考核年終獎安排的方法績效考核年終獎支配的方法 績效就是一根指揮棒，作為引導方向的發(fā)動機，指引員工朝著企業(yè)要求的方向前進，而更重要的核心是要保證員工在按要求方向前進時，要不斷賜予正確的指引。做對的事，就要賜予確定，做錯了事，就要賜予指正。員工只做企業(yè)考核的事，不會做企業(yè)想要的事，由于考核結果，就會意味著與自己的經(jīng)濟利益相掛鉤，獎勤罰懶的道理還是比較簡潔被員工所理解的。所以在績效考核制度中，就要明確列出績效等級，不同績效等級對應不同的績效結果。 舉例說明，某企業(yè)推行績效考核，考核以季度為周期，考核維度分為文化認同和績效產(chǎn)出二部分，考核分數(shù)經(jīng)匯總后，在部門內部進行由高到低的排序。為了與季度

2、考核周期相結合，該企業(yè)將以往半年獎金發(fā)放周期，改為季度獎金發(fā)放周期，與績效考核相配套。獎金來源，企業(yè)依據(jù)當季度經(jīng)營業(yè)績完成狀況，從銷售回款中，按相應比例提取嘉獎基金。各部門支配獎金總額，取決于該部門員工工資總額，占全公司員工工資總額的比例，來劃分本季度本部門應支配獎金額度。部門獎金平均數(shù)，以應支配的部門獎金總額，除以部門員工人數(shù)，得出本部門的當季度平均獎金數(shù)。 舉例說明，某企業(yè)推行績效考核，考核以季度為周期，考核維度分為文化認同和績效產(chǎn)出二部分，考核分數(shù)經(jīng)匯總后，在部門內部進行由高到低的排序。為了與季度考核周期相結合，該企業(yè)將以往半年獎金發(fā)放周期，改為季度獎金發(fā)放周期，與績效考核相配套。獎金來

3、源，企業(yè)依據(jù)當季度經(jīng)營業(yè)績完成狀況，從銷售回款中，按相應比例提取嘉獎基金。各部門支配獎金總額，取決于該部門員工工資總額，占全公司員工工資總額的比例，來劃分本季度本部門應支配獎金額度。部門獎金平均數(shù)，以應支配的部門獎金總額，除以部門員工人數(shù)，得出本部門的當季度平均獎金數(shù)。 績效等級在很多企業(yè)，是按分數(shù)來劃分的，就象同學考試一樣，多少分至多少分之間，是（什么）樣的績效等級。通過多年的績效實踐，發(fā)覺這樣劃分績效等級，存在較大弊端。以上述案例為例，將績效等級以分數(shù)劃分，則：90分以上-優(yōu)秀、80-90分良好、70-80分稱職、60-70需努力、60分以下-末位。這樣一來，主管在評分時就會事先知道被評價

4、者的績效會在哪個等級中，會造成人為干擾因素。而通過比例劃分，則必需是部門內全部成員分數(shù)全部結束后，再按比例劃分，這樣主管對被評價者的績效等級，事先不能進行把握，從而會體現(xiàn)更多的績效公正性。另外以分數(shù)劃分績效等級，還會消逝大部分人都在同一分值區(qū)間，不能有效拉開績效差距。 獎金權重設定的原則，給績效考核結果好的員工，以更多的激勵，對績效考核差的員工，要削減或不給激勵，這樣才能保證企業(yè)的績效引導，是正向的激勵措施。以稱職作為基準點，高于稱職等級則增加獎金權重，低于稱職等級則削減獎金權重，這樣績效等級最高與最低，相差3倍。 績效考核與年終獎發(fā)放的方法 第一，要為企業(yè)的績效管理制造良好的環(huán)境。無論是何種

5、形式的績效管理方式，都是通過人來實施的。實施人的心態(tài)不同，產(chǎn)生的結果可能就不同。所謂的制造良好的環(huán)境，主要是要讓企業(yè)內的員工對績效管理形成正確的熟識：讓考核者熟識到績效管理時管理工的重要工作，目標設定、過程監(jiān)控、考核發(fā)覺差距、通過績效溝通來尋求業(yè)績改善是管理者的自然職責;讓被考核者熟識到績效管理的目的是提升自己的業(yè)績、力氣、態(tài)度，績效管理和對自己影響較大的培育、晉升、待遇等工作密不行分，必需認真對待，努力去達到業(yè)績目標;人力資源部門熟識到自己只是考核工作的組織者，各級部門主管才是考核的主體，考核歸根畢竟是服務與各級管理者的工作;績效管理是目標管理的一種，PDCA循環(huán)照舊是其最根本的原則;績效管

6、理不存在什么最佳實踐，沒有放之四海而皆準的表格，實踐中要依據(jù)自己的實際狀況而設計，你思路是什么，你的導向是什么，你就考核什么。 其次，平衡記分卡的思想已經(jīng)成為了當今企業(yè)績效管理的主要支柱。平衡記分卡最初是一個全面的績效管理工具，近年來已經(jīng)成為主要的戰(zhàn)略管理工具。對于處于戰(zhàn)略管理階段的企業(yè)，特別是成長型企業(yè)，在科學的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上，再延長做平衡記分卡，通過平衡記分卡施績效管理，國內企業(yè)已經(jīng)有不少的成功實踐。但筆者認為，無論是什么規(guī)模的企業(yè)，平衡記分卡的思想，例如先描述、再聚焦，有分解、更有協(xié)同等都是目前國內諸多企業(yè)在績效管理實踐中缺乏的，引入戰(zhàn)略地圖來設計績效管理指標是比較有用的方式。企業(yè)在設計

7、績效指標體系的時候，完全可以運用戰(zhàn)略圖，但在記分卡的設置時要依據(jù)你的管理水平、信息化水平、企業(yè)規(guī)模來確定如何做減法?？冃е笜说脑O計不是指標越多越好，而是抓住重點，越少越好。 第三，考核結果的強制分布不是必需的，排序法也是適合中國企業(yè)的實際需要的一種選擇。國外的優(yōu)秀企業(yè)GE、IBM，國內的華為等都在績效管理的實踐中，引入了強制分布，取得了較好的效果。國內的管理詢問公司，也大多推舉企業(yè)在績效管理時搞強制分布。筆者認為，強制分布是以西方法治思想為根基的工具，企業(yè)通過強制分布來一刀切的劃分優(yōu)秀、一般與落后，通過末位淘汰落后的形式來確保一般人群的競爭力和活力。國內企業(yè)大多不是法治的企業(yè)，完全法治的企業(yè)特

8、殊少。更多的是受儒家、道家思想的影響，接受人治、文化管理等方式來管理企業(yè)的。沒有完善的法治管理根基下搞強制分布，很難取得效果，而且比較簡潔帶來內部的不和諧。實踐中，企業(yè)可接受排序法來代替。再優(yōu)秀的企業(yè)，群體內的員工多優(yōu)秀，排序總是可以的，只是大家的差距比較小。 第四，經(jīng)營好的企業(yè)可事先商定獎金的發(fā)放， 大多數(shù)企業(yè)可接受分餅法來進行獎金的發(fā)放。 C企業(yè)接受的就是分餅法，實踐中效果比較好。其步驟如下： (1)、年初時公司給各部門主管簽訂經(jīng)營責任制(完成目標低于70%的不參與分獎金); (2)、依據(jù)主管級別、心態(tài)、業(yè)績等在年終時由老板給員工判定績效獎系數(shù)。假定：副總，3.0;總監(jiān)1，2.5;總監(jiān)2，

9、2.0;經(jīng)理1，1.5;經(jīng)理2，1.1;副經(jīng)理1，0.9 (3)、統(tǒng)計各季度或月度主管得分，求平均計算出各主管年度得分; (4)、計算各主管的個人系數(shù)=主管得分/總分*主管績效獎系數(shù); (5)、計算總系數(shù)=參與分獎金的各主管個人系數(shù)之和; (6)、主管個人獎金=年度可支配獎金/總系數(shù)*個人系數(shù)。 在績效管理的實踐中，分餅法有很多種。但都萬變不離其宗，是把可支配獎金分成標準小塊，然后再依據(jù)個人的份額支配。 第五，績效獎建議分期兌現(xiàn)，年終兌現(xiàn)比例應較大。國內很多企業(yè)在實踐中都寵愛把績效獎分成幾份分期兌現(xiàn)，緣由在于一方面可以避開員工為達成業(yè)績目標而進行短期的行為;另一方面是為了避開部分有離職傾向的員工拿到績效獎就辭職離開，成為企業(yè)留住員工的手段。筆者認為，把績效獎分期兌現(xiàn)可以實現(xiàn)多次激勵，比單次激勵效果更好。 年終獎金核定方式 1、年終獎金總額確定 年終獎金總額可接受以下方式核算: (1)從全年營業(yè)總額結合公司全年銷售目標完成比例按不同檔次計提 說明:可按公司全年營業(yè)總收入確定基數(shù)百分比計提獎金總額,建議比例為0.2-0.5%之間,然后再按實際營業(yè)收入與原定目標的完成比例確定實際獎金總額。 舉例:假如2022年完成年度銷售額1.2億元,按0.2%