績效考核的基本類型是什么

1、可編輯績效考核的基本類型是什么績效考核的類型 1、按考評時間分類：可分為日?？荚u與定期考評。 (1)日?？荚u。指對被考評者的出勤狀況、產(chǎn)量和質(zhì)量實績、平常的工作行為所作的經(jīng)常性考評; (2)定期考評。指依據(jù)確定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。 2、按考評主體分類：可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。即360度考評方法。 (1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，所以能較精確地反映被考評者的實際狀況，也能消退被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。 (2)自我考評。

2、指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現(xiàn)所作的評價。這種方式透亮度較高，有利于被考評者在平常自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有傾高現(xiàn)象存在。 (3)同事考評。指同事間相互考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、但考評結(jié)果往往受被考評者的人際關(guān)系的影響。 (4)下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結(jié)果可以公開或不公開。 (5)顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。在確定狀況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場觀看員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。 3、按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式分類：可分為定

3、性考評與定量考評。 (1)定性考評的結(jié)果表現(xiàn)為對某人工作評價的文字描述，或?qū)T工之間評價凹凸的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示; (2)定量考評的結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。 績效考核方法 工作標準法，把員工的工作與企業(yè)制定的工作標準、勞動定額相對比，以確定員工業(yè)績。優(yōu)點在于參照標準明確，評價結(jié)果易于作出。缺點在于針對管理崗位人員的標準制定難度較大，缺乏可量化的指標。 排序法，把確定范圍內(nèi)的員工依據(jù)某一標準由高到低進行排列的一種績效評價方法。其優(yōu)點在于簡便易行，避開了趨中誤差，缺點是標準單一，不同部門或崗位之間難以比較。 硬性分布，此方法和排序法有確定程度的相像，是將限定范圍的員工

4、依據(jù)某一概率分布強制分布的一種方法，這種方法的優(yōu)點是避開了大鍋飯，缺點在于概率假設(shè)不愿定合乎事實，不同部門或范圍中的概率可能不同。 關(guān)鍵大事法，指記錄那些對部門或企業(yè)效益產(chǎn)生重大樂觀或消極影響的行為?？己苏弑匦璋驯豢己苏咴诳己似趦?nèi)全部關(guān)鍵大事都記錄下來，其優(yōu)點在于比較客觀，缺點在于工作量大，而且還需要一個量化的過程。 目標管理法，其基本特點是考核者和被考核者一起制定工作目標，并且指導(dǎo)和關(guān)心其完成目標，并不斷修正目標。這使考核者和被考核者的關(guān)系從單純監(jiān)督與被監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柡痛龠M者，促進了工作目標和績效目標的實現(xiàn)。 360度考核法，此方法是結(jié)合上述多種方法，通過不同的考核者來進行考核，在考核指標選

5、擇上盡可能量化，同時結(jié)合目標管理和確定程度上的硬性分布和強制排序。缺點是考核工作量較大，考核周期難以選擇。企業(yè)的具體狀況不同，適用的考核方法也不盡相同，實際上盡管存在著各種不同的考核方法，但是其本質(zhì)上是相通的，都是用科學(xué)的方法對員工的工作進行量化的評價。目前的人力資源實踐中，消逝了考核要求簡潔化的趨勢。緣由在于360度考核較為簡潔、工作量較大，而且很多時候以季度和月度為考核周期時間太短、過于繁瑣。 企業(yè)績效考核的特征 一、考核目標的整體性 在傳統(tǒng)的職能制組織中，工作任務(wù)被盡可能地細分到每一個部門，每一個部門都有自己的目標，部門和部門之問是獨立的，且每個部門都只完成自己的目標，每個部門也都只對自

6、己的工作負責(zé)，而沒有任何一個部門會對工作的最終結(jié)果負責(zé)，各個部門是以自己的工作結(jié)果來劃分責(zé)任的。因此，在這樣的狀況下，當(dāng)工作消逝問題時，各個部門就會相互推卸責(zé)任，不能很好地解決問題。 而對于流程化企業(yè)，則要求業(yè)務(wù)流程中的全部活動都要一起進行，向著企業(yè)的整體目標行動。在流程化企業(yè)中，每個人都必需圍圍著同一個目標將全部的活動聯(lián)系起來，這樣的工作方式就要求每個人都要關(guān)注流程中的各個環(huán)節(jié)，不能獨立工作，不能只關(guān)懷自己的任務(wù)而不去管企業(yè)整體目標的完成狀況。在這種前提下，業(yè)務(wù)流程本身并不是最終目的，它的目的是將全部活動整合起來，形成一個有機整體，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。因此，流程化企業(yè)強調(diào)的是整體最優(yōu)，而不是

7、單個環(huán)節(jié)或某個部門某項任務(wù)的最優(yōu)，它是從整體上設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消退了部門本位主義和利益分散主義。 二、考核單位的團隊性 傳統(tǒng)的職能制組織考核以部門或個人為單位，考核的是員工的工作量或工作時問。而流程化企業(yè)組織接受的是團隊的工作方式，考核以團隊為單位，考核的是員工為流程做出的價值增值。 首先，工作具有團隊性。在業(yè)務(wù)流程企業(yè)里，基本的結(jié)構(gòu)不是以功能劃分的，而是以業(yè)務(wù)流程團隊為基本單位，人員自始至終參與整個業(yè)務(wù)流程。設(shè)置業(yè)務(wù)流程團隊不是為了完成短期任務(wù)或特地為完成功能組織中的特別任務(wù)。這些業(yè)務(wù)流程團隊是員工的主要工作地點，他們視團隊任務(wù)為第一要務(wù)，團隊成員為忠實合作伙伴，而非按功能劃分的

8、部門。 其次，考核具有團隊性。假如在第一線工作的員工和管理人員集中于業(yè)務(wù)流程，他們的酬勞應(yīng)當(dāng)以他們在業(yè)務(wù)流程中完成任務(wù)的狀況而定。酬勞取決于3個因素：業(yè)務(wù)流程績效、個人貢獻、公司績效。這些新酬勞系統(tǒng)的好處之一就是提示每一個人：制造客戶價值是每個員工工作的真剛要點。在流程化企業(yè)里，失敗的團隊中沒有勝利者。 再次，流程之間的工作具有團隊性。團隊工作不只限于一線，為了實現(xiàn)整個企業(yè)尋求更大的目標，子業(yè)務(wù)流程負責(zé)人和其余的流程團隊必需學(xué)會合作，將子業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一起來形成總業(yè)務(wù)流程，參與其中的人員和業(yè)務(wù)流程負責(zé)人必需相互合作，形成更大的業(yè)務(wù)流程團隊，使單個業(yè)務(wù)流程的人員融人企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程之中。這些都要求流

9、程化企業(yè)的績效考核要以團隊為單位。 因此，在流程化企業(yè)中，考核的對象是流程團隊。流程團隊負責(zé)整個任務(wù)的完成，它是由完成任務(wù)需要的全部人員組成，是以任務(wù)為導(dǎo)向的。按團隊在組織中存在時間的長短可以分為長期流程團隊和臨時流程團隊。長期流程團隊是長期存在的，它打破了部門界限，將不同職能部門具備不同學(xué)問和力氣的人員組織起來，形成一個長期性的團隊。這個長期性的團隊是為某一個流程存在，相對于臨時流程團隊而言，存在的時間更長，也更穩(wěn)定。而臨時流程團隊不同的是，它是為了完成某項任務(wù)活動的全部流程而組成的臨時性的團隊。當(dāng)流程完成后，團隊就會解散，所以，它通常只是為了完成一些非程序化的任務(wù)而存在的。 三、考核過程的

10、實時性 工作績效的測定結(jié)果應(yīng)當(dāng)能為管理者供應(yīng)很有價值的有關(guān)公司狀況的最新信息，管理者只有利用這些信息，才能在改善公司運營方面做出有效的決策，特別是在業(yè)務(wù)流程化管理運營之后，由于職能部門的消逝和弱化，要想了解各環(huán)節(jié)對總目標的貢獻率和適時把握偏差，實時對工作績效進行測定就是基本的需求。 傳統(tǒng)的職能制組織中現(xiàn)存的考核系統(tǒng)都存在不足，很多時候都是依據(jù)工作完成后的結(jié)果做出最終評價，做不到準時考核實時監(jiān)測。一般來說，職能制組織的考核過于傾向財務(wù)工作。在最初開發(fā)績效評估系統(tǒng)時是為了使公司能將財務(wù)統(tǒng)計結(jié)果匯報給股東和稅務(wù)部門，后來又成為關(guān)懷管理層做出決策的支持工具，但并沒有派上很好的用場。當(dāng)一位管理者知道了公

11、司年收入、成本和利潤這些數(shù)據(jù)時，會了解企業(yè)的限制因素，但對于如何在將來取得更好的績效卻可能心中許多。另外，職能制組織對非財務(wù)性的工作進行了細分，但這種細分與企業(yè)整體目標之問沒有清晰的關(guān)系?？冃Э己梭w系的進展是由于高層管理者要求部門經(jīng)理改善其職能范圍內(nèi)的工作績效，并通過對員工的工作表現(xiàn)加以了解。評估的內(nèi)容有成本、工作速度以及生產(chǎn)效率等，必要時還會使用不同的變量，但是，所評估的各個項目與公司所預(yù)期的結(jié)果之間并沒有清晰的確定聯(lián)系。評估結(jié)果出來后，也并不能指導(dǎo)員工的努力方向。因此，這種傳統(tǒng)的考核缺乏實時性，不能準時地了解工作績效，這就對績效的提升缺乏有效的促進作用。 而在客戶經(jīng)濟時代的流程化企業(yè)中，工作是用流程方式不問斷地連續(xù)完成的，企業(yè)需要用新的方法和思路來進行績效考核，要與客戶的需求相協(xié)調(diào)，要實時對工作績效進行測定，以準時訂正偏差而不致被快速放大。為此，要明確：在流程化企業(yè)中考核工作是管理的基本組成部分，而不是統(tǒng)計工作的一部分?？己说哪康牟⒉皇且私庖患移髽I(yè)經(jīng)營得如何，而是準時了解問題解決問題使企業(yè)經(jīng)營得更好?？己思炔皇枪ぷ鞯慕K結(jié)，也不是為了考核而考核，而應(yīng)當(dāng)是加強企業(yè)績效整個系統(tǒng)的一部分。因此，考核工作必需建立在認真地對企業(yè)進行全面分析的基礎(chǔ)上，考核應(yīng)將企業(yè)的總體目標與團隊任務(wù)聯(lián)系在一起。只有這樣，對績效考核的熟識才會導(dǎo)致實行正確的行動，進而從整體上改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績