績效管理知識點(diǎn)總結(jié)

1、第一章概論第一節(jié)績效與績效管理一、績效（一）內(nèi)涵1、具有一定能力和素質(zhì)的員工圍繞其任職的職位，為完成和卓越完成所承擔(dān)的職責(zé)總目標(biāo)，所表現(xiàn)出的不同階段的有效成果以及在實(shí)現(xiàn)過程中的有效行為。2、指經(jīng)過評價(jià)的工作行為及其結(jié)果。（二）性質(zhì)： 1、多因性2、多維性3、動(dòng)態(tài)性（三）影響因素：1、技能2、激勵(lì)3、環(huán)境4、機(jī)會(huì)二、績效管理（一）內(nèi)涵1、管理者與員工在職責(zé)目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識，并在實(shí)踐中創(chuàng)造機(jī)會(huì)，促進(jìn)員工取得有效成果的過程。2、管理者用來確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段及過程。（二）績效管理的作用1、引導(dǎo)性作用指的是績效管理的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是人所共知的，并且在績效管

2、理實(shí)施之前較長時(shí)間確定下來。2、回饋性作用指的是要把績效管理的結(jié)果具體地回饋給員工本人，使其知道自己需要在哪些方面堅(jiān)持下去，哪些方面應(yīng)加以改善，提高工作的有效性。3、激勵(lì)性作用指的是評價(jià)給員工帶來的心理激勵(lì)，這種激勵(lì)在某種程度上起著有意識引導(dǎo)員工行為的作用。（三）各層次人員在績效管理中的作用1、高層管理人員：（1）氛圍制造者（2）資源支持者（3）政策設(shè)計(jì) （4）制度推動(dòng)者2、各部門管理人員（1）宣傳員（2）基礎(chǔ)信息提供商（3）評價(jià)者（4）被評價(jià)者3、人力資源部門（1）績效管理體系的組織制定者（2）績效管理制度實(shí)施的組織者（3）績效管理制度的咨詢者（4）績效管理體系的培訓(xùn)與宣傳者三、戰(zhàn)略性績效管

3、理系統(tǒng)（一）三個(gè)目的： 1、戰(zhàn)略目的2、管理目的3、開發(fā)目的（二）四個(gè)構(gòu)件： 1、績效計(jì)劃2、績效監(jiān)控3、績效評價(jià)4、績效反饋（三）五個(gè)決策1、評價(jià)什么2、評價(jià)主體3、評價(jià)方法4、評價(jià)周期5、評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用（四）績效管理系統(tǒng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1、戰(zhàn)略一致性績效管理系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)文化的一致性程度。2、明確性績效管理系統(tǒng)在多大程度上為員工提供一種明確的指導(dǎo)。3、可接受性（1）程序公平（2）人際公平（3）結(jié)果公平4、信度：測量結(jié)果的一致性程度（1）重測信度（2）評價(jià)者信度5、效度：一個(gè)測量能測出要測的事物的程度（所測與要測的相關(guān)程度）（1）有缺失（2）被污染第二節(jié)績效管理的工具與技術(shù)一、

4、目標(biāo)管理（Management by Objects，MBO）彼得德魯克（Peter Drucker）1954年管理實(shí)踐德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎(jiǎng)懲。1、內(nèi)涵所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)

5、任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。2、特點(diǎn)（l）重視人的因素目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。（2）建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。（3）重視成果目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是考核和獎(jiǎng)懲的依據(jù)，成為評

6、價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)志。3、目標(biāo)管理的基本程序（1）目標(biāo)的設(shè)置高層管理者預(yù)定目標(biāo)重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工確立下級的目標(biāo)上級和下級就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議（2）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。（3）總結(jié)和評估達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評價(jià)，提交書面報(bào)告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。4、對目標(biāo)管理的

7、評價(jià)（1）優(yōu)點(diǎn)對易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好的績效有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工啟發(fā)了自覺，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。促進(jìn)了交流，改善了人際關(guān)系。（2）缺點(diǎn)目標(biāo)難以制定目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在目標(biāo)商定可能增加管理成本有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。二、標(biāo)桿管理（benchmarking）1、內(nèi)涵不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。2、類型： （1）內(nèi)部標(biāo)桿（2）競爭標(biāo)桿（3）行業(yè)標(biāo)桿（4）最優(yōu)標(biāo)桿3、流程4、優(yōu)

8、勢（1）建立以績效改善為關(guān)注點(diǎn)的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（2）激發(fā)個(gè)人、團(tuán)體和整個(gè)組織的潛能，提高企業(yè)績效（3）有利于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制的完善三、平衡計(jì)分卡（balanced score card，BSC）羅伯特卡普蘭、戴維諾頓1、主要內(nèi)容（1）客戶角度：客戶如何看待我們？（2）內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：我們必須怎么做？（3）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度：我們是否能夠不斷創(chuàng)新并創(chuàng)造價(jià)值？（4）財(cái)務(wù)角度：如何滿足股東的要求？第二節(jié)績效管理的工具與技術(shù)2、指標(biāo)體系（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價(jià)值，即對銷售收入的增長、降低成本和提高資產(chǎn)利用效率等的衡量。如：銷售收入、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、壞帳比率、凈資產(chǎn)收益率、存貨周轉(zhuǎn)

9、率、產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)利用率等。（2）客戶指標(biāo)客戶角度是指以客戶的眼光來看待企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，使企業(yè)對為客戶提供什么價(jià)值形成清晰的認(rèn)識。如：客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、顧客回頭率、新顧客比率、及時(shí)交貨率等。（3）內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營角度關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營水平的關(guān)鍵流程或?qū)蛻魸M意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序。如：合格品率、產(chǎn)品可靠性、研發(fā)投入回報(bào)率、生產(chǎn)線成本、訂貨交貨時(shí)間等。（4）學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長是另外三個(gè)指標(biāo)取得出色成果的基礎(chǔ)，即對人力系統(tǒng)和組織程序的衡量。如：員工培訓(xùn)參加率、員工滿意度、員工流動(dòng)率、員工生產(chǎn)率、員工獲提升比率等。3、運(yùn)用BSC的前提（1）戰(zhàn)略目標(biāo)能層層分解，并能夠與部門、

10、個(gè)人目標(biāo)達(dá)成一致；（2）四個(gè)方面的指標(biāo)之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系；（3）員工能勝任各自工作；（4）配套制度是健全的。四、關(guān)鍵績效指標(biāo)（key performance indicators，KPI）1、內(nèi)涵是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。（1）是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)；（2）體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)；（3）反映的是最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素；（4）是用于評價(jià)和管理員工績效的可量化或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。2、確定方法（1）標(biāo)桿基準(zhǔn)法將自身的關(guān)鍵績效行為與基準(zhǔn)行為進(jìn)行評估和比較，分析基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原

11、因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)最優(yōu)策略的程序和方法。（2）成功關(guān)鍵因素分析法分析企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵領(lǐng)域（key result areas，KPA），再把關(guān)鍵成功領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵績效要素（key performance factors，KPF)，最后提煉出關(guān)鍵績效指標(biāo)。3、魚刺圖、平衡計(jì)分卡與關(guān)鍵績效指標(biāo)魚刺圖：日本石川馨針對關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)尋找關(guān)鍵成功要素，進(jìn)而確定公司級KPI。魚刺圖中的魚頭表示為“戰(zhàn)略目標(biāo)重點(diǎn)”，大魚刺表示為“主關(guān)鍵成功因素”，小魚刺表示為“次關(guān)鍵成功因素”，次關(guān)鍵成功因素是對主關(guān)鍵成功因素的進(jìn)一步分解。關(guān)鍵成功因素（KSF）是對企業(yè)的成功起關(guān)鍵作用

12、的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述，是滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段，是制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的依據(jù)，并由關(guān)鍵績效指標(biāo)具體化、定量化，從而使之可以衡量。第二章績效計(jì)劃第一節(jié)績效計(jì)劃概述一、何為績效計(jì)劃（一）概念績效計(jì)劃是在組織戰(zhàn)略部署和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)確認(rèn)的基礎(chǔ)上，評價(jià)者與評價(jià)者對被評價(jià)者在績效周期內(nèi)的工作目標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和工作環(huán)境進(jìn)行溝通，進(jìn)而形成績效契約的過程。1、績效計(jì)劃：關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約績效計(jì)劃的內(nèi)容：（1）員工在本周期的主要工作內(nèi)容和職責(zé)是什么？（2）目標(biāo)是什么？應(yīng)達(dá)到何種結(jié)果？如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？（3）結(jié)果如何衡量？評判標(biāo)準(zhǔn)是什么？（4）各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何？（5）員工有哪些權(quán)利？決策權(quán)限如何？（6）如何對

13、工作進(jìn)展進(jìn)行溝通？（7）員工是否有必要接受培訓(xùn)？2、績效計(jì)劃：管理者與員工雙向溝通的過程溝通的內(nèi)容：（1）管理者對員工：組織整體的目標(biāo)是什么？部門目標(biāo)是什么？對員工的期望是什么？對員工的工作制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？完成工作的期限應(yīng)如何確定？（2）員工對管理者：個(gè)人對工作目標(biāo)和如何完成目標(biāo)的認(rèn)識個(gè)人對工作的疑惑和不理解之處個(gè)人對工作的計(jì)劃和打算完成工作的過程中可能遇到的困難和需要的幫助3、制定績效計(jì)劃的前提：參與和承諾個(gè)人堅(jiān)持或改變某種態(tài)度的可能性取決于兩種因素：（1）形成態(tài)度時(shí)的卷入程度（2）是否為此做出正式承諾4、績效計(jì)劃的基礎(chǔ)：組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解與工作分析二、績效計(jì)劃的制定程序（一）準(zhǔn)備階段1、收

14、集信息：（1）組織信息（2）團(tuán)隊(duì)信息（3）個(gè)人信息2、選擇溝通方式（二）溝通階段1、溝通環(huán)境2、溝通原則3、溝通過程：（1）回顧相關(guān)信息（2）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（3）討論主管人員提供的幫助（三）審定和確認(rèn)階段1、員工的工作目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密相連，且員工清楚兩者之間的關(guān)系2、員工的工作職責(zé)能反映本周期內(nèi)的主要工作內(nèi)容3、管理者與員工對員工的主要工作任務(wù)、各項(xiàng)任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)限達(dá)成了共識4、管理者與員工清楚可能遇到的困難和障礙，且明確管理者應(yīng)提供的支持和幫助5、形成了管理者與員工達(dá)成共識的協(xié)議三、績效計(jì)劃制定的原則1、戰(zhàn)略一致原則2、突出重點(diǎn)原則3、全員參與原則4、可行性原則5、客

15、觀公正原則6、綜合平衡原則7、職位特色原則8、價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則四、員工績效計(jì)劃的制定流程1、職位工作職責(zé)界定職位工作職責(zé)界定，主要是通過工作分析的方法，對目標(biāo)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要工作成果，用簡煉而準(zhǔn)確的語言進(jìn)行書面描述。主要由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者來完成的。2、設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)的描述，為被評價(jià)者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo)。由各級經(jīng)理根據(jù)直接下級的關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合部門（本人）的關(guān)鍵績效指標(biāo)，與被評價(jià)者溝通確定被評價(jià)者的關(guān)鍵績效指標(biāo)。3、工作目標(biāo)設(shè)定公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，并非所有職位都是可以用

16、量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來衡量的。因此，同樣，經(jīng)理需要與被評價(jià)者溝通，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，針對被評價(jià)者的職位描述和工作性質(zhì)，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入工作目標(biāo)評價(jià)，作為對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充和完善。作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充，不能和關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容重復(fù)，且由于關(guān)鍵績效指標(biāo)相對于工作目標(biāo)完成效果評價(jià)，其客觀性更強(qiáng)，對績效的衡量也更精確，可以用關(guān)鍵績效指標(biāo)衡量的工作領(lǐng)域應(yīng)首先考慮使用關(guān)鍵績效指標(biāo)，在無法科學(xué)量化的領(lǐng)域，再引入工作目標(biāo)完成效果評價(jià)。只選擇對公司價(jià)值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，而非所有工作內(nèi)容。不宜過多，一般不超過5個(gè)。不同工作目標(biāo)應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)；而每個(gè)工作

17、目標(biāo)，應(yīng)只針對單一的工作方面。4、權(quán)重分配權(quán)重是績效指標(biāo)體系的重要組成部分，通過對每個(gè)被評價(jià)者職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項(xiàng)指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定整體及其中各項(xiàng)在整個(gè)指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達(dá)到評價(jià)的科學(xué)合理。（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定（3）工作目標(biāo)權(quán)重的確定5、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作的指標(biāo)值績效計(jì)劃中的指標(biāo)值是用來衡量評價(jià)者工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。針對績效計(jì)劃中評價(jià)的每一項(xiàng)內(nèi)容而設(shè)立，包括關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，以及工作目標(biāo)完成效果

18、的衡量標(biāo)準(zhǔn)。（1）目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)是指正好完成公司對該職位某項(xiàng)工作的期望時(shí)，職位應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)。通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門或單位應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)。確定目標(biāo)指標(biāo)時(shí)首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，從而確定合理的水平；第三應(yīng)參考為上級職位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證下級單位對上級單位目標(biāo)值的分解；最后應(yīng)結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）挑戰(zhàn)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)是評價(jià)者對被評價(jià)者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值。設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)時(shí)，要在基本目標(biāo)設(shè)定的基

19、礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動(dòng)，對波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)；反之亦然。6、指標(biāo)檢驗(yàn)要從橫、縱向檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。橫向：檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；縱向：根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位描述，檢查各上級的評價(jià)指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)。7、制定能力發(fā)展計(jì)劃經(jīng)理和員工應(yīng)該就員工如何達(dá)到績效目標(biāo)進(jìn)行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動(dòng)方案。五、績效計(jì)劃的主體1、人力資源管理專業(yè)人員（1）宣傳組

20、織戰(zhàn)略和企業(yè)文化，組建績效管理班子（2）制定績效管理制度，明確不同系列員工的績效評價(jià)內(nèi)容（3）做好以管理者為主的績效計(jì)劃培訓(xùn)，解決績效計(jì)劃中的問題2、直接上級（1）宣傳組織戰(zhàn)略和分解組織目標(biāo)（2）分解部門或團(tuán)隊(duì)任務(wù)，引導(dǎo)并推動(dòng)員工確立科學(xué)、合理的績效目標(biāo)，設(shè)定可行的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（3）與下屬員工共同制定員工績效計(jì)劃3、員工（1）了解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并考慮如何去實(shí)現(xiàn)（2）結(jié)合組織、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人實(shí)際情況確定個(gè)人績效目標(biāo)（3）擬定個(gè)人績效計(jì)劃，提出疑問，探討措施一、何為績效目標(biāo)（一）內(nèi)涵績效主體在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目的或效果。由績效內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)組成。1、績效內(nèi)容績效內(nèi)容界定員工的工作任務(wù)，即員工在

21、績效期內(nèi)應(yīng)當(dāng)做的事情，包括績效項(xiàng)目和績效指標(biāo)。（1）績效項(xiàng)目：績效的維度即從哪些方面來對員工的績效進(jìn)行評價(jià)（2）績效指標(biāo)：績效項(xiàng)目的具體內(nèi)容即對績效項(xiàng)目的分解和細(xì)化2、績效標(biāo)準(zhǔn)指與其相對應(yīng)的每項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)應(yīng)達(dá)到的績效要求。（二）作用1、為回顧和討論績效結(jié)果提供相互理解的、相互接受的基礎(chǔ)。2、減少管理者和員工對績效結(jié)果的誤解。3、明確每個(gè)雇員在完成對工作單位和組織有重要意義的事情時(shí)的角色。4、提供明確的績效目標(biāo)，幫助雇員對進(jìn)展進(jìn)行自我監(jiān)控。二、績效目標(biāo)的類型1、財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)2、絕對目標(biāo)相對目標(biāo)3、長期目標(biāo)短期目標(biāo)三、績效目標(biāo)的來源1、公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)2、崗位職責(zé)3、工作改善和解決工作

22、問題的要求4、內(nèi)外部客戶的要求四、績效目標(biāo)的制定原則1、具體的(Specific) 2、可衡量的(Measurable)3、可達(dá)到的(Attainable)4、與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的(Relevant) 5、以時(shí)間為基礎(chǔ)的(Time-based)五、績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)1、衡量標(biāo)準(zhǔn)的類型（1）結(jié)果型（2）行為導(dǎo)向型2、績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)（1）基本標(biāo)準(zhǔn)（2）卓越標(biāo)準(zhǔn)第三章績效溝通第一節(jié)概述一、績效溝通的內(nèi)涵績效溝通，是指管理者和員工一起討論有關(guān)工作進(jìn)展情況、潛在障礙問題、解決問題的可能措施以及管理者如何才能幫助員工等信息的過程。第一節(jié)概述二、績效溝通的必要性1、通過溝通，才能設(shè)定共同認(rèn)可的績效

23、目標(biāo)；2、通過溝通，才能在履行目標(biāo)職責(zé)的過程中不斷勘誤、提高效率；3、通過溝通，才能使績效評價(jià)思想深入人心，評價(jià)結(jié)果令人信服。三、績效溝通在組織中的作用1、組織層面搜集和傳遞信息；改變或塑造態(tài)度；建立和改善關(guān)系。2、管理者層面幫助下屬提升能力；助于評價(jià)者全面了解被評價(jià)員工的工作情況，有針對性地提供輔導(dǎo)、資源；使評價(jià)者能夠掌握評價(jià)的依據(jù)，助于管理者客觀公正地評價(jià)其工作績效，提高評價(jià)的有效性。3、員工層面獲得關(guān)于工作績效的反饋信息；及時(shí)調(diào)整目標(biāo)；獲得資源和幫助。四、績效溝通的環(huán)節(jié)1、績效目標(biāo)制定的溝通2、實(shí)施績效評價(jià)前的溝通3、評價(jià)過程的溝通4、績效評價(jià)結(jié)果反饋溝通5、員工績效改進(jìn)溝通五、績效溝通

24、的內(nèi)容1、階段工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況2、優(yōu)良表現(xiàn)和需要改進(jìn)的地方3、他人對工作的看法和意見4、協(xié)助下屬制定改進(jìn)工作的計(jì)劃5、下一階段工作目標(biāo)、計(jì)劃的制訂和確認(rèn)六、有效績效溝通的條件1、溝通的前提：關(guān)注員工利益2、溝通目的：反饋、激勵(lì)、輔導(dǎo)3、溝通的內(nèi)容要全面4、明確溝通的程序七、績效溝通應(yīng)注意的原則1、真誠2、及時(shí)3、具體4、定期性5、建設(shè)性第二節(jié)績效溝通技巧一、績效溝通的方式1、正式溝通事先計(jì)劃和安排好的溝通。（1）定期的書面報(bào)告（2）一對一正式面談（3）定期的會(huì)議溝通2、非正式溝通未經(jīng)計(jì)劃的溝通。非正式的會(huì)議、閑聊、走動(dòng)式交談、吃飯時(shí)進(jìn)行的交談等。3、電子溝通優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)無紙化辦公，降低費(fèi)用

25、即時(shí)溝通，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力使員工可以跨越層級工作，實(shí)現(xiàn)溝通無障礙。弊端：無法提供非語言的信息，也無法傳遞清晰的情感二、建設(shè)性溝通1、含義建設(shè)性溝通，是一種建立在不損害、甚至改善和鞏固人際關(guān)系的前提形式下進(jìn)行的，具有解決特定問題作用的，具有建設(shè)性意義的溝通。2、原則（1）完全性原則溝通中是否提供了全部的必要信息；是否根據(jù)聽者的反饋回答了全部問題；是否為了實(shí)現(xiàn)溝通的目的提供了必要的額外信息2、對稱性原則（1）信息來源對于溝通雙方來說是準(zhǔn)確和可靠的（2）溝通者應(yīng)采用雙方都能接受的表達(dá)方式：媒介手段和語言表達(dá)方式3、建設(shè)性溝通中的合理定位原則（1）對事不對人的定位原則（2）責(zé)任導(dǎo)向的定位原則（3）

26、事實(shí)導(dǎo)向的定位原則4、建設(shè)性溝通中的積極傾聽技巧（1）解釋（2）向?qū)Ψ奖磉_(dá)認(rèn)同（3）簡要概括對方表達(dá)的內(nèi)容（4）綜合對方表達(dá)的內(nèi)容得出一個(gè)結(jié)論（5）站在對方的角度進(jìn)行大膽的設(shè)想三、績效溝通的關(guān)鍵點(diǎn)1、事先應(yīng)計(jì)劃好要溝通的內(nèi)容2、把握不同階段溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)（1）計(jì)劃階段：工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)（2）監(jiān)控階段：匯報(bào)進(jìn)展、求助；糾正偏差（3）評價(jià)和反饋階段：合理評價(jià)員工績效；確定改進(jìn)重點(diǎn)（4）改進(jìn)階段：跟蹤了解整改措施的落實(shí)情況提供支持3、創(chuàng)造有利于溝通的環(huán)境（1）確定合適的時(shí)間（2）選擇理想的場所4、磨礪溝通技術(shù)（1）傾聽技術(shù)A.呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情B.避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動(dòng)作C.呈現(xiàn)出自然開放

27、的姿態(tài)D.不要隨意打斷下屬（2）績效反饋技術(shù)A.多問少講B.反饋應(yīng)具體C.對事不對人D.應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗(yàn)的分享E.把握良機(jī)，適時(shí)反饋F.反饋內(nèi)容與書面評價(jià)保持一致第三節(jié)績效反饋面談一、績效反饋面談的目的管理者就上一個(gè)績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行正式面談的過程。1、對績效評價(jià)的結(jié)果達(dá)成共識2、使員工認(rèn)識到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，促進(jìn)員工改善績效3、制定績效改進(jìn)計(jì)劃4、修訂或協(xié)商下一個(gè)績效管理周期的績效目標(biāo)和績效計(jì)劃二、績效反饋面談的 SMART原則三、面談準(zhǔn)備1、管理者（1）選擇合適的時(shí)間（2）選擇合適的地點(diǎn)和環(huán)境（3）設(shè)計(jì)面談的過程（4）搜集整理所需的資料

28、2、員工（1）搜集整理所需的資料（2）草擬個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、績效改進(jìn)計(jì)劃和下一績效周期的績效計(jì)劃等文件（3）安排好充足的時(shí)間四、反饋面談技巧1、時(shí)間、場所的選擇2、認(rèn)真傾聽員工解釋3、多提開放性問題4、善于給員工下臺階5、以積極的方式結(jié)束面談五、有效績效反饋面談的特征1、具體的而非原則性的2、注重員工的行為表現(xiàn)3、替被評價(jià)者考慮與設(shè)想4、強(qiáng)調(diào)被評價(jià)者可以努力改善的事情5、盡量尋求共識而非強(qiáng)制性地采取行動(dòng)6、討論實(shí)際表現(xiàn)出來的行為摩托羅拉的績效溝通績效溝通傳遞著考核信息、明確績效的成功與不足、探究績效不足的深層次原因，以針對性地采取措施進(jìn)行改進(jìn)，這些都是摩托羅拉重視的問題。在摩托羅拉，績效溝通被明確

29、地界定為兩個(gè)方面的職能作用，其一，對績效執(zhí)行者產(chǎn)生切實(shí)有效的影響；其二，績效溝通應(yīng)當(dāng)改善績效管理者的管理職能。一、績效溝通文化1、員工不是怕改變，而是怕被改變2、員工有能力通過學(xué)習(xí)提高自己3、自我覺悟能夠產(chǎn)生有利的作用4、以身作則能最大化地去除溝通障礙5、給予員工適度同情與信任6、給予員工反饋可以強(qiáng)化績效意識7、溝通不是就問題討論問題，它包含鼓勵(lì)和表揚(yáng)二、績效溝通6原則1、期望員工完成的實(shí)質(zhì)性的工作職責(zé)2、員工的工作對公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響3、以明確的條款說明工作完成得好是什么意思4、員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效5、明確工作績效如何衡量6、指明影響績效的障礙并排除之三、

30、績效溝通6條評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1、使你不必介入到所有正在進(jìn)行的各種事務(wù)中（過細(xì)管理）2、通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省你的時(shí)間3、減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解4、減少出現(xiàn)當(dāng)你需要信息時(shí)沒有信息的局面5、通過幫助員工找到錯(cuò)誤和低效率原因的手段來減少錯(cuò)誤和差錯(cuò)6、通過分析，杜絕各種問題重復(fù)出現(xiàn)績效溝通工作絕不僅僅是“如何影響績效執(zhí)行者”的問題，它同時(shí)也應(yīng)當(dāng)影響管理者，促使管理者以績效溝通改善管理職能，充分提高績效管理的成果。第四章績效評價(jià)第一節(jié)概述一、績效評價(jià)的系統(tǒng)要素1、評價(jià)目的2、評價(jià)對象3、評價(jià)主體4、評價(jià)指標(biāo)5、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)6、評價(jià)方法二、績效評價(jià)的過程模型三、組織績

31、效評價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)1、設(shè)計(jì)要求（1）戰(zhàn)略一致性（2）反映組織的特征（3）客觀性（4）準(zhǔn)確性（5）可接受性（6）可控性（7）及時(shí)性（8）應(yīng)變性2、處理好以下關(guān)系（1）可控與不可控（2）量化與非量化（3）財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)四、員工個(gè)人績效評價(jià)弗利波：對員工在現(xiàn)任職務(wù)中的表現(xiàn)情況以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的并且盡可能客觀的評價(jià)。朗斯納：為了明確員工的能力、工作狀況和工作適應(yīng)性，以及其對組織的相對價(jià)值而進(jìn)行的有組織的、實(shí)事求是的評價(jià)；包括評價(jià)的程序、規(guī)范和方法。松田憲二：由評價(jià)者對評價(jià)對象的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄，并在事實(shí)的基礎(chǔ)上按照一定的目的進(jìn)行評價(jià)，以達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組

32、織成員能力的目的。評價(jià)性評價(jià)：評價(jià)者首先對被評價(jià)者一段時(shí)間的績效表現(xiàn)進(jìn)行歷史性的回顧與分析，然后通過將之與預(yù)先確定的績效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)相比較做出最后的評價(jià)。發(fā)展性評價(jià)：系統(tǒng)分析評價(jià)對象的發(fā)展需要之后，主要關(guān)注的是如何對評價(jià)對象將來的績效表現(xiàn)做出預(yù)測?？冃гu價(jià)：評定和估價(jià)員工個(gè)人工作績效的過程和方法。（一）績效評價(jià)的行為導(dǎo)向作用1、評價(jià)主體對員工行為的引導(dǎo)作用2、評價(jià)周期對員工行為的引導(dǎo)作用3、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對員工行為的引導(dǎo)作用4、評價(jià)指標(biāo)對員工行為的引導(dǎo)作用（二）評價(jià)內(nèi)容1、業(yè)績：員工職務(wù)行為的直接結(jié)果2、能力（1）常識、專業(yè)知識和相關(guān)的專業(yè)知識（2）技能、技術(shù)或技巧（3）工作經(jīng)驗(yàn)（4）體力3、潛力：員

33、工具有但沒有在工作中發(fā)揮出來的能力4、態(tài)度（三）績效評價(jià)與其他HRM活動(dòng)的關(guān)系1、績效評價(jià)與工作分析2、績效評價(jià)與招聘錄用3、績效評價(jià)與培訓(xùn)開發(fā)4、績效評價(jià)與職位變動(dòng)和解雇退休5、績效評價(jià)與薪酬福利第二節(jié)評價(jià)主體的選擇與培訓(xùn)一、績效評價(jià)主體選擇的一般原則1、評價(jià)主體必須對評價(jià)內(nèi)容有一定的了解2、評價(jià)主體對所評價(jià)崗位的工作內(nèi)容有一定的了解3、有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的二、不同評價(jià)主體的對比1、上級評價(jià)2、同級評價(jià)3、本人評價(jià)4、下級評價(jià)5、外部客戶和供應(yīng)商評價(jià)三、評價(jià)者培訓(xùn)的目的1、使評價(jià)者認(rèn)識到績效評價(jià)及個(gè)人在該過程中的作用；2、統(tǒng)一評價(jià)者對于評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解；3、提高評價(jià)者的評價(jià)技巧；

34、4、學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)。四、評價(jià)者誤區(qū)的類型1、暈輪誤差指評價(jià)者以被評價(jià)者的某一種特征形成對他的一個(gè)總體印象。2、邏輯誤差指的是評價(jià)者在對某些有邏輯關(guān)系的評價(jià)項(xiàng)目進(jìn)行評價(jià)時(shí)，使用簡單的推理而造成的誤差。3、寬大化傾向評價(jià)者對評價(jià)對象所作的評價(jià)高于其實(shí)際成績。（1）管理者為了保護(hù)下屬；（2）管理者希望本部門員工的績效高于其他部門；（3）避免評價(jià)引起爭議；（4）評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確；（5）為了鼓勵(lì)工作表現(xiàn)有所提高的員工。4、嚴(yán)格化傾向評價(jià)者對評價(jià)對象所作的評價(jià)低于其實(shí)際成績。（1）評價(jià)者對評價(jià)指標(biāo)缺乏了解；（2）為了懲罰員工；（3）促使有問題的員工主動(dòng)辭職；（4）為有計(jì)劃的裁員提供證據(jù)；（5

35、）配合組織的減薪需求。5、中心化傾向指評價(jià)者對一組評價(jià)對象的評價(jià)結(jié)果相差不多，或者都集中在評價(jià)尺度的中心附近。（1）評價(jià)者不愿做出極端評價(jià)；（2）評價(jià)者對評價(jià)工作缺乏信心；（3）評價(jià)者對評價(jià)對象缺乏了解，難以做出準(zhǔn)確評價(jià)；（4）評價(jià)指標(biāo)的說明不準(zhǔn)確。6、首因誤差指員工在績效評價(jià)初期的績效表現(xiàn)對評價(jià)者評價(jià)其以后的績效產(chǎn)生延續(xù)性影響。7、近期行為誤差指評價(jià)者只憑員工的近期行為表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)。8、評價(jià)者個(gè)人偏見指評價(jià)者可能在員工的個(gè)人特征方面存在偏見，或者偏愛與自己的行為或人格相近的人。9、溢出誤差指評價(jià)者因被評價(jià)者在評價(jià)之前的績效失誤而降低其評價(jià)等級。五、評價(jià)者培訓(xùn)的內(nèi)容1、評價(jià)者誤區(qū)培訓(xùn)2、關(guān)于收

36、集績效信息方法的培訓(xùn)3、績效評價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)4、確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)5、評價(jià)方法培訓(xùn)6、績效反饋培訓(xùn)六、評價(jià)者培訓(xùn)的實(shí)施1、培訓(xùn)時(shí)間（1）管理者剛到任時(shí)（2）績效評價(jià)前（3）績效評價(jià)方法修改后（4）日常管理技能培訓(xùn)的同時(shí)2、評價(jià)者培訓(xùn)的具體形式（1）課堂講授（2）績效評價(jià)實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)第三節(jié)績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)一、績效評價(jià)指標(biāo)的概念及構(gòu)成評價(jià)指標(biāo)：評價(jià)對象的各個(gè)方面的概念。1、指標(biāo)名稱：對評價(jià)內(nèi)容做出的總體概括。2、指標(biāo)定義：指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評價(jià)指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征。3、標(biāo)志：用于區(qū)分各個(gè)級別的特征規(guī)定。4、標(biāo)度：揭示各級別之間差異的規(guī)定。（1）量詞式的評價(jià)尺度：采用有程度差異的形容詞、副詞

37、、名詞等詞組表示不同的等級水平；（2）等級式的評價(jià)尺度：采用體現(xiàn)等級順序的字詞、字母或數(shù)字表示不同的等級；（3）定義式的評價(jià)尺度：用清晰的語言進(jìn)行了準(zhǔn)確的界定；（4）數(shù)量式的評價(jià)尺度：使用具有量的意義的數(shù)字表示不同的等級水平。離散型的評價(jià)尺度連續(xù)型的評價(jià)尺度協(xié)作性：在與同事共同工作時(shí)所表現(xiàn)出來的合作態(tài)度。理解力：是否能充分理解上級指示，干脆利落地完成本職工作任務(wù)而不需要反復(fù)指示和指導(dǎo)。判斷力：是否能充分理解上級指示，正確把握現(xiàn)狀，隨機(jī)應(yīng)變，恰當(dāng)處理。交涉力：在與對手交涉時(shí)，是否具有使對方誠服、接受、同意或達(dá)成協(xié)議的能力。責(zé)任感：盡職盡責(zé)、勇?lián)厝?、關(guān)心集體主動(dòng)性：有高度的主人翁精神，只要對工作

38、有利，分內(nèi)分外的事情都能主動(dòng)關(guān)心并積極去做。紀(jì)律性：是否嚴(yán)格遵守工作紀(jì)律和規(guī)定，有無早退、缺勤等，對待上級、同級和外部人士是否有禮貌，是否按時(shí)提交工作報(bào)告。對指標(biāo)的幾點(diǎn)說明：（1）當(dāng)指標(biāo)能夠統(tǒng)一評價(jià)者的認(rèn)識時(shí)，可以只有指標(biāo)名稱和評價(jià)尺度，而沒有指標(biāo)定義；（2）指標(biāo)定義可以是完整的語句，也可以是簡短的詞組（形容詞或副詞）；（3）指標(biāo)定義可以是肯定式的語句，也可以是疑問式的語句。二、對績效評價(jià)指標(biāo)的基本要求1、內(nèi)涵明確清晰2、具有獨(dú)立性3、具有針對性三、績效評價(jià)指標(biāo)的分類1、根據(jù)績效評價(jià)的內(nèi)容（1）工作業(yè)績評價(jià)指標(biāo)（2）工作能力評價(jià)指標(biāo)（3）工作態(tài)度評價(jià)指標(biāo)2、根據(jù)績效評價(jià)的方式（1）硬指標(biāo)可以以

39、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評價(jià)信息，建立評價(jià)數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評價(jià)結(jié)果，并以數(shù)量表示評價(jià)結(jié)果的評價(jià)指標(biāo)。優(yōu)點(diǎn)：客觀性和可靠性可行性和時(shí)效性缺點(diǎn)：評價(jià)死板靈活性差（2）軟指標(biāo)主要通過人的主觀評價(jià)方能得出評價(jià)結(jié)果的評價(jià)指標(biāo)。優(yōu)點(diǎn)：不受統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)限制適用范圍廣缺點(diǎn)：易受主觀因素的影響缺乏穩(wěn)定性3、按照評價(jià)結(jié)果的表現(xiàn)方式（1）量化指標(biāo)（2）非量化指標(biāo)4、按照評價(jià)指標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)（1）特質(zhì)類指標(biāo)（2）行為類指標(biāo)（3）結(jié)果類指標(biāo)四、績效評價(jià)指標(biāo)的選擇原則1、目標(biāo)一致性原則評價(jià)指標(biāo)與評價(jià)目的和評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)保持一致。2、獨(dú)立性與差異性原則獨(dú)立性：指標(biāo)間的界限應(yīng)清楚明了，不會(huì)發(fā)生含義上的重復(fù)。

40、差異性：指標(biāo)內(nèi)容具有可比性，指標(biāo)內(nèi)涵上有明顯的差異。3、可測性原則（1）評價(jià)指標(biāo)本身的特征（2）獲取信息的便利程度五、績效評價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)1、績效評價(jià)的目的和評價(jià)對象2、評價(jià)對象所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)3、取得評價(jià)所需信息的便利程度六、績效評價(jià)指標(biāo)的選擇方法1、工作分析法分析從事某一職位工作的員工需要具備哪些能力和條件，職責(zé)和完成工作任務(wù)應(yīng)以什么指標(biāo)來評價(jià)，指出這些能力和條件于評價(jià)指標(biāo)中哪些更為重要，并對不同的指標(biāo)完成情況進(jìn)行定義。2、個(gè)案研究法指對某一個(gè)體、群體或某一組織在較長時(shí)間里連續(xù)進(jìn)行調(diào)查研究，并從典型個(gè)案中推導(dǎo)出普遍規(guī)律的研究方法。（1）典型人物（事件）研究（2）資料研究3、問卷

41、調(diào)查法設(shè)計(jì)者根據(jù)需要，把要調(diào)查的內(nèi)容設(shè)計(jì)在一張調(diào)查表上，寫好填表說明和要求，分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集和征求不同人員意見的一種方法。（1）開放式問卷（2）封閉式問卷4、專題訪談法研究者通過面對面的談話，用口頭溝通的途徑直接獲取有關(guān)信息的研究方法。5、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法眾多專家通過總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提煉出規(guī)律性的研究方法。（1）個(gè)人總結(jié)法（2）集體總結(jié)法七、績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)績效評價(jià)指標(biāo)體系：一組既獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)，并能夠較完整地表達(dá)評價(jià)目的和評價(jià)對象系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的評價(jià)指標(biāo)。（一）基礎(chǔ)理論的運(yùn)用1、系統(tǒng)評價(jià)理論將評價(jià)對象視為一個(gè)系統(tǒng)，評價(jià)指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重和評價(jià)方法均按系統(tǒng)最優(yōu)的方式運(yùn)行。（1）指標(biāo)庫是一個(gè)系統(tǒng)（2

42、）每一個(gè)崗位是一個(gè)小的子系統(tǒng)（3）每一個(gè)崗位的評價(jià)指標(biāo)構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)2、目標(biāo)一致性理論評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)、績效評價(jià)的目的與績效評價(jià)指標(biāo)體系三者之間的目標(biāo)一致性（1）評價(jià)指標(biāo)體系與評價(jià)對象系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性評價(jià)指標(biāo)與系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)內(nèi)容的一致性評價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容完整地反映評價(jià)對象系統(tǒng)運(yùn)行的目標(biāo)（2）績效評價(jià)指標(biāo)體系與績效評價(jià)目的的一致性（3）績效評價(jià)目的與評價(jià)對象系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性（二）設(shè)計(jì)原則1、科學(xué)性原則（1）理論與實(shí)際相結(jié)合，采用科學(xué)的方法；（2）指標(biāo)在基本概念和邏輯結(jié)構(gòu)上嚴(yán)謹(jǐn)、合理，抓住評價(jià)對象的實(shí)質(zhì)，有針對性。2、系統(tǒng)優(yōu)化原則評價(jià)對象必須用若干指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，指標(biāo)相互聯(lián)系，相互制約，同級指

43、標(biāo)之間盡可能界限分明。（1）用較少的指標(biāo)較全面反映評價(jià)對象的內(nèi)容；（2）指標(biāo)體系要兼顧各方面的關(guān)系；（3）設(shè)計(jì)指標(biāo)體系采用系統(tǒng)的方法。3、通用可比原則4、實(shí)用性原則（1）指標(biāo)要簡化，在保證客觀性與全面性的前提下，盡量減少或去掉一些對評價(jià)結(jié)果影響很小的指標(biāo)；（2）指標(biāo)的數(shù)據(jù)易于獲取。5、定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔的原則（三）設(shè)計(jì)步驟1、設(shè)計(jì)績效評價(jià)指標(biāo)庫2、根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)選擇績效評價(jià)指標(biāo)3、確定不同指標(biāo)的權(quán)重（1）評價(jià)的目的（2）評價(jià)對象的特征（3）組織文化第四節(jié)績效評價(jià)方法的選擇一、績效評價(jià)方法的分類1、根據(jù)評價(jià)的價(jià)值取向（1）歷史取向的評價(jià)方法比較法、量表法、描述法（2）未來取向的評價(jià)方

44、法目標(biāo)管理法2、根據(jù)評價(jià)主體單向評價(jià)法、多向評價(jià)法3、根據(jù)評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)相對評價(jià)比較法（人與人比較）絕對評價(jià)目標(biāo)管理法（人與目標(biāo)比較）、量表法（人與客觀標(biāo)準(zhǔn)比較）二、比較法比較法，對評價(jià)對象進(jìn)行相互比較，從而確定其工作績效的相對水平。1、優(yōu)點(diǎn)：（1）簡單易行；（2）適用范圍廣2、缺點(diǎn)：（1）評價(jià)結(jié)果的橫向可比性較差；（2）評價(jià)結(jié)果的可接受性較差；（3）無法與組織戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系；（4）容易對員工造成心理壓力；（5）不便于提供反饋和指導(dǎo)。3、種類（1）排序法：將員工按工作績效從好到壞的順序進(jìn)行排列，從而得出評價(jià)結(jié)論的方法。直接排序法：評價(jià)者依據(jù)對評價(jià)對象工作績效的整體印象，將需評價(jià)的所有員工按照工作

45、績效由高到低的順序進(jìn)行排列。交替排序法：評價(jià)者依據(jù)對評價(jià)對象工作績效的整體印象，從員工挑選出最優(yōu)者和最差者，再從剩下的員工中挑出最優(yōu)者和最差者，依此，直到將全部人員的順序排定。（2）配對比較法將所有評價(jià)對象按照所有的評價(jià)要素與其他評價(jià)對象一一進(jìn)行比較，根據(jù)比較結(jié)果排出名次。（3）人物比較法評價(jià)者將所有的評價(jià)對象與某一個(gè)特定的人即所謂的標(biāo)準(zhǔn)人物進(jìn)行比較，從而得出評價(jià)的結(jié)果。弊端：（1）標(biāo)準(zhǔn)人物的挑選較為困難；（2）易產(chǎn)生暈輪誤差。（4）強(qiáng)制分配法將評價(jià)對象分成幾類，每一類強(qiáng)制規(guī)定一個(gè)百分比，按員工的績效情況將他（她）歸入某一類中。強(qiáng)制分配比例時(shí)應(yīng)綜合考慮員工個(gè)人績效和部門績效對組織整體績效的貢獻(xiàn)

46、程度。三、量表法根據(jù)各種客觀標(biāo)準(zhǔn)確定不同形式的評價(jià)尺度進(jìn)行評價(jià)的方法。具體做法：將一定的分?jǐn)?shù)或比重分配到各個(gè)績效評價(jià)指標(biāo)上，然后由評價(jià)者根據(jù)評價(jià)對象在各個(gè)指標(biāo)上的表現(xiàn)情況作出評價(jià)、打分，最后匯總計(jì)算出總分，作為評價(jià)對象的績效評價(jià)結(jié)果。優(yōu)點(diǎn)：（1）評價(jià)結(jié)果客觀、準(zhǔn)確，便于橫向比較；（2）評價(jià)結(jié)果能直接運(yùn)用于各類人力資源決策。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)專業(yè)性強(qiáng)，成本高。1、圖示量表法在示意圖上的基礎(chǔ)上使用非定義式的評價(jià)尺度的一種量表法。2、等級擇一法原理同圖示量表法，只是在規(guī)定評價(jià)尺度時(shí)采用的是一些有等級含義的短語。優(yōu)點(diǎn)：（1）適用范圍廣；（2）便于員工進(jìn)行橫向比較。缺點(diǎn)：（1）無法直接引導(dǎo)員工的行為；（2）無法

47、為具體的績效反饋提供足夠的信息。3、行為錨定量表法(BARS)美：帕特里夏凱恩史密斯洛恩肯德爾一種利用特定行為錨定量表上不同的點(diǎn)的評價(jià)方法；每一水平的績效均用某一標(biāo)準(zhǔn)行為來加以界定。（1）步驟尋找關(guān)鍵事件；初步定義績效評價(jià)指標(biāo)；重新分配關(guān)鍵事件，確定績效評價(jià)指標(biāo)；確定各關(guān)鍵事件的評價(jià)等級；建立最終的行為錨定評價(jià)表。（2）優(yōu)點(diǎn)：評價(jià)指標(biāo)之間的獨(dú)立性較高；評價(jià)尺度更加精確；具有良好的反饋功能；適合用來為獎(jiǎng)金的分配提供依據(jù)。（3）缺點(diǎn)：費(fèi)時(shí)；適用范圍窄；難以選擇代表性的行為；行為的預(yù)測度較低。4、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法布蘭茲 1965確定評價(jià)指標(biāo)之后，分別對每一個(gè)維度內(nèi)代表好、中、差績效的評價(jià)尺度用行為和結(jié)

48、果描述相結(jié)合的方式加以闡明，最后將所有指標(biāo)的三個(gè)維度混合在一起供評價(jià)者選擇。優(yōu)點(diǎn)：（1）打散各評價(jià)指標(biāo)的各級尺度，能夠避免評價(jià)者受到等級規(guī)定的影響；（2）特殊的評分方式可檢驗(yàn)評價(jià)者的評價(jià)態(tài)度；（3）量表在中間位置將評價(jià)對象的排列順序進(jìn)行了變更，能夠在一定程度上避免評價(jià)者受慣性思維的影響。5、綜合尺度量表法將結(jié)果導(dǎo)向量表法與行為導(dǎo)向量表法相結(jié)合的一種評價(jià)方法。優(yōu)點(diǎn)：評價(jià)指標(biāo)的尺度采用行為與結(jié)果相結(jié)合的方式進(jìn)行定義，既能夠有效引導(dǎo)員工的行為，又能夠?qū)Y(jié)果進(jìn)行直接控制。缺點(diǎn)：難以設(shè)計(jì)與職務(wù)相關(guān)的指標(biāo)尺度。6、行為對照表法評價(jià)者根據(jù)人力資源部門提供的描述員工行為的量表，將員工的實(shí)際工作行為與表中的描述

49、進(jìn)行對照，找出準(zhǔn)確描述了員工行為的陳述。評價(jià)項(xiàng)目的多少不會(huì)影響評價(jià)結(jié)果。（1）優(yōu)點(diǎn)：評價(jià)方法簡單，執(zhí)行成本小；避免對評價(jià)指標(biāo)的理解不同而出現(xiàn)評價(jià)偏差；橫向可比性較強(qiáng)；有效引導(dǎo)行為。（2）缺點(diǎn)：評價(jià)指標(biāo)難以涵蓋所有工作行為；設(shè)計(jì)難度大，成本高；評價(jià)者無法對結(jié)果做出預(yù)測，可能降低其評價(jià)意愿；無法為績效改進(jìn)提供明確的指導(dǎo)。7、行為觀察量表法評價(jià)者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評價(jià)他的工作績效。（1）優(yōu)點(diǎn)：有效地引導(dǎo)員工的行為；有利于管理人員有效地監(jiān)控員工的行為。（2）缺點(diǎn)：只適用于行為比較穩(wěn)定、不大復(fù)雜的工作；評價(jià)者對評價(jià)尺度理解的差異會(huì)影響評價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性。四、描述法1、能力記錄法評價(jià)者通過對評

50、價(jià)對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作能力記錄下來的方法。2、態(tài)度記錄法評價(jià)者通過對評價(jià)對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的方法。3、工作業(yè)績記錄法評價(jià)者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄評價(jià)對象在工作過程中的各種事實(shí)，分階段記錄所達(dá)成的工作業(yè)績；同時(shí)記錄員工在遵守某些規(guī)章制度方面的表現(xiàn)。4、指導(dǎo)記錄法上級將其對員工的日常指導(dǎo)記錄下來。5、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件，指那些會(huì)對部門的整體工作績效產(chǎn)生消極或積極的重大影響的事件。導(dǎo)致行為發(fā)生的原因和背景；員工特別有效或無效的行為；關(guān)鍵行為的后果；員工自己能否支配或控制上述后果。（1）優(yōu)點(diǎn)：能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略和它所期望的行

51、為結(jié)合起來；能夠向員工提供指導(dǎo)和信息反饋；設(shè)計(jì)成本很低，大多以工作分析為基礎(chǔ)，所評價(jià)的行為有效；員工參與性強(qiáng)，容易被接受。（2）缺點(diǎn)：適用面窄；無法在員工之間進(jìn)行橫向比較；應(yīng)用成本很高；容易造成上級對下級的過分監(jiān)視；評價(jià)結(jié)構(gòu)是非結(jié)構(gòu)化的，容易發(fā)生評價(jià)誤差。五、績效評價(jià)方法的選擇依據(jù)1、工作的程序化程度員工在工作過程中遵循某種程序化的工作規(guī)范的程度2、工作的獨(dú)立性程度員工在工作中進(jìn)行獨(dú)立決策的權(quán)限大小3、工作環(huán)境的變動(dòng)程度4、制度設(shè)計(jì)和執(zhí)行的成本5、制度實(shí)施的最終目的6、企業(yè)文化7、員工的接受程度第五節(jié)績效評價(jià)周期的決策一、評價(jià)周期決策的影響因素1、評價(jià)指標(biāo)2、工作任務(wù)的完成周期3、職位職務(wù)類型

52、4、員工的數(shù)量5、績效管理實(shí)施的時(shí)間6、獎(jiǎng)金發(fā)放的周期二、確定評價(jià)周期的方法1、按評價(jià)對象的層級確定2、按評價(jià)的用途確定3、按業(yè)績反映期長短確定作業(yè)：自選對象，設(shè)計(jì)一份績效評價(jià)指標(biāo)體系。要求：1、以個(gè)人或小組的形式完成，每個(gè)小組成員最多5個(gè)；2、對評價(jià)對象的工作崗位有基本的說明；3、自擬評價(jià)目的；4、評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)尺度要能統(tǒng)一同學(xué)們的認(rèn)識；5、從小組成員中推薦一人作代表介紹本組的績效評價(jià)指標(biāo)體系。6、作業(yè)制作成PPT，附上指標(biāo)定義和尺度定義（如采用定義式評價(jià)尺度）。第五章績效改進(jìn)一、績效改進(jìn)的指導(dǎo)思想績效改進(jìn)是這樣一個(gè)過程：首先，要分析員工的績效評價(jià)結(jié)果，找出員工績效中存在的問題；其次，要針對

53、存在的問題制定合理的改進(jìn)方案，并確保其能夠有效地實(shí)施；最后，要對改進(jìn)的效果進(jìn)行客觀的評價(jià)。1、績效改進(jìn)是績效評價(jià)的后續(xù)工作，所以績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是對員工現(xiàn)實(shí)工作的評價(jià)，不能將這兩個(gè)環(huán)節(jié)的工作割裂開來；2、改進(jìn)必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在的價(jià)值；3、幫助下屬改進(jìn)績效，提升能力，與完成管理任務(wù)一樣，都是管理者義不容辭的責(zé)任。二、人類績效技術(shù)（Human Performance Technologs，HPT）1、基本含義和特征（1）基本含義績效技術(shù)就是一種系統(tǒng)的程序，通過施加某些變革來改進(jìn)員工的組織行為，從而經(jīng)濟(jì)、有效地提高組織的績效。人類績效技術(shù)是一個(gè)實(shí)踐性領(lǐng)域，它在很大程度上是

54、在企業(yè)實(shí)踐者改進(jìn)績效過程中所獲得的經(jīng)驗(yàn)、認(rèn)識的基礎(chǔ)上演變而來的。作為一個(gè)新興的領(lǐng)域，人類績效技術(shù)吸收了諸如行為與認(rèn)知心理學(xué)、教育與培訓(xùn)理論、組織行為，以及人力資源管理等學(xué)科的知識。人類績效專家致力于工作領(lǐng)域內(nèi)有價(jià)值的人員成就的最大化。Rosenberg等，強(qiáng)調(diào)其過程和方法：人類績效技術(shù)是一套用來解決問題或抓住機(jī)遇的方法和程序，這些問題或機(jī)會(huì)都與人們的績效相聯(lián)系。人類績效技術(shù)可應(yīng)用于個(gè)人、小的團(tuán)隊(duì)或大的組織。Benefit和Tate認(rèn)為績效技術(shù)是一種系統(tǒng)程序或過程，以此來識別績效改進(jìn)的機(jī)會(huì)，設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)，確認(rèn)績效改進(jìn)的策略，進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，選擇改進(jìn)方案，保證對現(xiàn)存系統(tǒng)進(jìn)行整合，評估績效改進(jìn)方案

55、或策略的有效性，以及該方案的執(zhí)行情況。Jacobs側(cè)重于人類績效技術(shù)的理論依據(jù)和實(shí)踐原則：人類績效技術(shù)代表著以各種不同形式對系統(tǒng)方法的運(yùn)用，這些形式取決于問題的性質(zhì)和活動(dòng)需求。另外一些學(xué)者則強(qiáng)調(diào)結(jié)果，比如Gilbert認(rèn)為：人類績效技術(shù)的目的是增加人力資本，一種時(shí)間和機(jī)遇的產(chǎn)物，在此，技術(shù)是指某種將潛能轉(zhuǎn)化為資本的程序； Geis認(rèn)為：人類績效技術(shù)是對大部分有效影響人類行為和成就的程序或方案進(jìn)行選擇、分析、設(shè)計(jì)、發(fā)展、執(zhí)行和評估的過程。Rosnay和Moiler強(qiáng)調(diào)定義的相關(guān)性與范圍，將人類績效技術(shù)看成是主要由工作場所的績效問題所構(gòu)成、綜合各種解決績效問題的學(xué)科和慣常性方法、以及其他應(yīng)用性領(lǐng)域

56、，它們綜合在一起構(gòu)成人類績效技術(shù)的獨(dú)特范圍。Dick和Wager為人類績效技術(shù)提供了一個(gè)更為概念化的定義：一種基本的承諾，以便識別組織績效問題，并發(fā)展出最為適當(dāng)?shù)慕鉀Q措施。該定義與Cars診斷組織病狀，并在組織內(nèi)改進(jìn)績效之說基本一致。Haness經(jīng)過對各種不同觀點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)，并參照Stolovitch and Keens的觀點(diǎn)形成了一個(gè)較為全面的定義：人類績效技術(shù)是一種操作方式，它通過確定績效差距，設(shè)計(jì)有效益和效率的干預(yù)措施，獲得所期望的人員績效。（2）特征它是一套結(jié)構(gòu)化的應(yīng)用性方法和程序。用以識別績效差距，以可觀察和可測量的方式確定其特征，對其進(jìn)行分析，選擇適當(dāng)?shù)母深A(yù)措施，并以可監(jiān)控的方式加以

57、應(yīng)用。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性。它將所識別的績效差距看成是系統(tǒng)的要素，并與其他要素相互影響?？冃П豢闯墒歉鞣N因素（選拔、培訓(xùn)、反饋、資源、管理支持、激勵(lì)、任務(wù)干預(yù)等）相互影響的結(jié)果。人類績效技術(shù)建立在堅(jiān)實(shí)的科學(xué)基礎(chǔ)和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)之上。它通過由科學(xué)研究或已有記錄的成功事例得出的方法實(shí)現(xiàn)理想的績效目標(biāo)。它始終努力尋找低成本、高效益和高效率的方法，并將焦點(diǎn)放在人類行為者的收益和系統(tǒng)價(jià)值上。它反對以犧牲一方換取另一方，它的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)對行為者或員工，以及系統(tǒng)都有價(jià)值的成果或績效。2、理論基礎(chǔ)系統(tǒng)論。績效技術(shù)專家運(yùn)用系統(tǒng)方法進(jìn)行績效分析和變革，他們反對零敲碎打式的組織干預(yù)，強(qiáng)調(diào)整體的分析與干預(yù)。這意味著他們從更廣的

58、視角審視問題，即將問題放在一個(gè)更大的系統(tǒng)內(nèi)，關(guān)注它與其他子系統(tǒng)間的相互作用。行為科學(xué)。績效技術(shù)與刺激反應(yīng)理論有重要的聯(lián)系。它需要識別那些影響績效的刺激，那些被啟動(dòng)的反應(yīng)，以及這些反應(yīng)的后果（獎(jiǎng)罰），從而找到績效匾乏的根源。一旦完成這一步，人們便可進(jìn)一步確定可觀察、可測量的績效目標(biāo)。認(rèn)知科學(xué)。認(rèn)知科學(xué)對績效技術(shù)產(chǎn)生越來越多的影響。這是因?yàn)?，工業(yè)社會(huì)的工作大多是手工勞動(dòng)，而在進(jìn)入信息社會(huì)的今天，則需要員工更多地貢獻(xiàn)其腦力和智慧。激勵(lì)方式正從注重外在獎(jiǎng)勵(lì)，變得更為關(guān)注與外在事件和獎(jiǎng)勵(lì)相聯(lián)系的個(gè)人或組織內(nèi)在的信念和期待?？冃Ъ夹g(shù)過去主要關(guān)注外在事件，現(xiàn)在它也同樣關(guān)注這些外在事件的內(nèi)在后果。研究表明，同

59、時(shí)關(guān)注這兩個(gè)方面會(huì)對績效產(chǎn)生更大的影響。神經(jīng)科學(xué)。伴隨著認(rèn)知科學(xué)的發(fā)展，神經(jīng)科學(xué)有關(guān)人類處理信息（如何儲(chǔ)存、提取信息等）的生理機(jī)制及其對行為的影響也逐漸得以揭示，并對實(shí)踐具有明顯的指導(dǎo)價(jià)值。人力資源管理。隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人力資本正受到更多的關(guān)注。有關(guān)人力或智力資本的研究也正變成績效技術(shù)的重要基礎(chǔ)。人們已經(jīng)逐漸認(rèn)識到人力資源是組織成功的關(guān)鍵因素，并開始尋求某種方式，以便提煉被閑置的腦力財(cái)富中有價(jià)值的精華。3、績效改進(jìn)的程序績效分析績效分析的目的是確定目前所實(shí)現(xiàn)的績效狀態(tài)與期望的績效狀態(tài)之間的差距，以便為縮小這一差距應(yīng)采取的措施提供依據(jù)。期望的績效狀態(tài)是組織為保持其競爭優(yōu)勢，保證其生存和發(fā)

60、展所確定的、與顧客需求、現(xiàn)有戰(zhàn)略、任務(wù)要求相適應(yīng)的、并有可能實(shí)現(xiàn)的績效水平。期望績效可以參照同等條件下同行業(yè)內(nèi)具有一流水準(zhǔn)企業(yè)所達(dá)到的績效加以確定?，F(xiàn)有的績效狀態(tài)則是目前已實(shí)現(xiàn)了的績效水平，它由組織成員的現(xiàn)有能力、組織結(jié)構(gòu)的效能和組織現(xiàn)在的總體競爭實(shí)力決定。原因分析績效技術(shù)特別強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)就是：針對根本原因，對癥下藥。如果說績效分析是確定正確干預(yù)方案的基礎(chǔ)，那么原因分析則是將績效分析與干預(yù)方案的選擇連接在一起的橋梁。四因素法：知識：員工有從事這方面的知識和經(jīng)驗(yàn)嗎？技能：員工具備運(yùn)用知識和經(jīng)驗(yàn)的技能嗎？態(tài)度：員工有正確的態(tài)度和自信心嗎？環(huán)境：有不可控的外部障礙嗎？三因素法：員工：行動(dòng)本身是錯(cuò)誤的；