企業(yè)銷售團隊的績效管理和考核概述

1、320/320第一節(jié) 領導者的時間分配 2001年，我在戴爾公司負責培訓部門，一位銷售總監(jiān)打電話給我，請我去參加一個內部的會議?！靶枰易鍪裁矗俊蔽覇査?。“我手下的銷售經理們總是抱怨銷售任務很重，壓力太大，沒有時間休息。我希望你能告訴他們怎么能輕輕松松地完成銷售任務。”“你們這個季度的銷售完成地怎么樣？”“時間過了二個月了，但任務只完成了一半?！薄澳悄氵€希望他們輕松？不是應該給他們施加壓力嗎？”“我早就逼得辦公室里雞飛狗跳了，難道我要還逼他們跳樓嗎？已經有人辭職了，壓力壓到了極點了。所以，我希望大家坐下來討論能夠輕松完成銷售任務的方法?！敝苣?，會議在廈門的馬可波羅酒店舉行，會議室里放了各種點心

2、、咖啡和茶水，看得出來，這位總監(jiān)希望會議能夠輕松一些。這位總監(jiān)下面有二十幾個銷售經理，都圍坐在會議桌四周。我走到會議室中間，開始了會議：“我想問大家一個問題：你們覺得現在的工作耗費了你自己潛力的多少百分比？請告訴我一個數字。”“百分之三十?！薄鞍俜种?。”“百分之一百二十。”他們沒有一個統(tǒng)一的答案?！叭绻腋嬖V大家，其實大家現在的潛力只消耗了大約百分之七左右，大家覺得怎么樣？”“開玩笑，我已經快瘋了?！币晃恍轮鞴芎爸！斑@是事實，根據統(tǒng)計，現在每個人只使用了自己潛力的百分之七左右，即使是非常卓越的人也不會超過百分之二十?！蔽覔]舞著手中的報告，將它交給剛才那位自稱快瘋了的經理。“這意味著，你還大

3、有潛力，你的潛力絕不僅僅是戴爾公司的一個銷售經理，管理七八個人，一個季度完成七八千萬的銷售額，每個月掙二三萬的薪水，你還有更大的潛力。實際上，你還可以成倍的增長?！薄暗降啄睦锍隽藛栴}呢？大家的潛力遠遠沒有得到發(fā)揮，是什么原因導致這一點呢？我們現在可以檢測一下?！蔽夷贸隽艘粡垳蕚浜玫膾靾D，“這是一張時間分配圖，大家覺得我們應該將時間使用在哪個區(qū)域？” 在這張圖上，所有的工作都可以分成四類：第一區(qū)：不重要不緊急；第二區(qū)：重要不緊急；第三區(qū)：重要緊急；第四區(qū)：不重要緊急的事情?！爱斎皇窍忍幚淼谌齾^(qū)的工作，又重要又緊急的事情。”一位銷售主管毫不遲疑地回答?！澳憧隙▎幔俊蔽曳浅ＵJ真地看著他，看到他點頭的

4、時候，將目光移向其他人，“大家的意見呢？”大多數人猶豫著，但最終表示同意前面一位的意見?！斑@就是問題所在，因為大家犯了一個很嚴重的錯誤,這個錯誤導致大家不能輕松的完成工作。這個錯誤就是大家將時間放到重要且緊急的事情中了?！痹陂喿x本書的時候，無論你是一個小的銷售團隊的主管，還是一家大型公司的主管營銷的總經理，你首先是一個團隊的領導者。那么，卓越領導者與平庸領導者之間的區(qū)別是什么？重要的區(qū)別是，優(yōu)秀的領導者將時間放在重要不緊急的區(qū)域，普通的領導者將時間放在重要緊急的區(qū)域。我們不妨將銷售主管日常需要做的事情列出來，放在時間分配表中進行分析。很明顯，閑聊、抽煙、冗長而無意義的會議既不重要，也不會對業(yè)績

5、產生什么影響，都屬于不重要不緊急的區(qū)域。這些事情往往是由于自己的不良好的習慣或者與別人不良溝通造成的，對策是盡量避免花時間在這些事情上。不速之客、不重要的電話等瑣事并不重要，但是不得不去處理，屬于不重要緊急的區(qū)域。如果不妥善安排，會大大影響工作的效率，正確的方法是采用授權的方法，讓自己的下屬來處理。上述兩類顯然不是一位銷售主管的工作重點?？蛻舻恼型稑恕菰L客戶、向客戶介紹產品、處理客戶投訴、組織市場活動、收款等屬于既重要又緊急的區(qū)域。這些事情是與外部因素相關，我們不能完全控制的，因此有時不能按照我們的計劃行事，常常會變得緊急起來。制訂銷售計劃、輔導（指導）下屬工作、建立和推廣企業(yè)文化、組織下屬

6、參加銷售技能培訓、了解行業(yè)和市場趨勢、睡覺、吃飯、健身、改善銷售激勵機制和招聘新的銷售人員都屬于重要不緊急的區(qū)域。如果相反，我們緊急地吃飯睡覺、緊急地健身、緊急地制訂銷售計劃、緊急地推廣企業(yè)文化，可能應付當前，但一定潛藏巨大的隱患。由此可見，對于重要的事情，我們應該有條不紊地做好，不應匆忙應付。周恩來日理萬機，處理的都是重要并且緊急的事件；毛澤東定戰(zhàn)略，寫文章，研究哲學，寫詩詞，游長江，處理的是重要不緊急的事件。諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已，也是在處理重要緊急的事件；劉備則要清閑很多。毛澤東和劉備都是比周恩來和諸葛亮更優(yōu)秀的領導者。因為他們將時間放在重要不緊急的區(qū)域。那么重要緊急的區(qū)域和重要不緊急

7、的區(qū)域的區(qū)別是什么？ 第二節(jié) 什么決定業(yè)績 作為銷售主管，我曾經招聘過兩位銷售代表，一位年輕而且沒有銷售經驗；另一位是從其他部門轉過來的曾經業(yè)績不錯的老員工。第一位銷售人員是客戶推薦的，幾乎沒有相關的銷售經驗；他進入公司后負責河南市場，第一次出差的時候，他將全部的目標客戶跑了個遍。終于敲開一位客戶辦公室的時候，一位客戶很遺憾地告訴他：馬上就公開招標采購一些產品，但是由于你們以前沒有來聯系過，所以沒有將你們公司列入投標名單。客戶接著說：不久后，我們還會招標，到時歡迎你們參加。辦公室里人來人往，客戶講完之后，就回到座位去招呼其他人了，他一個人站在辦公室中間，猶豫著不知何去何從。發(fā)放標書的截止日期已

8、經過了，即使有辦法拿到標書，很難在這么短的時間里完成建議書，客戶又一個都不認識。要投這個標，他要付出很大的代價，需要立即請工程師從北京飛過來，做報價、合同和一份高質量的建議書。如果這時他放棄，其實沒有人會責怪他。他沒有放棄，轉身又回到了客戶的辦公室，來到那位客戶的座位前，希望能夠將招標書給他?？蛻敉泼撝f，我這里沒問題，但你必須得到我們處長的同意，處長在洛陽開會。銷售人員立即撥通處長的手機。處長壓低了聲音問是誰，他自我介紹了以后，處長說正在開會，讓他晚一點打過來。他沒有猶豫，果斷地來到長途汽車站直接搭車趕往洛陽，然后直奔處長下榻的賓館。這時已經是中午了，他來到會務組，打聽到處長的住的房間。他上

9、去敲門敲了很久，沒人理會。門是虛掩的，他緩緩地將門推開，躡手躡腳地、輕悄悄地走進房間。處長正在午休，光著膀子躺在床上，門一開，一陣涼風隱約吹過，感到一個黑影溜進門口，嚇得從床上驚醒，眼睛沒有睜開，光著上身坐在床上揉著眼睛。銷售人員立即自我介紹，講明情況并希望能將標書發(fā)給自己。沒有誰會愿意在午休的時間被銷售人員堵到房間里來強行推銷，處長滿面怒容。銷售人員只好不斷道歉，并向處長解釋：他也知道這樣不好，但是他特意從北京飛過來，而且自己的公司在這個領域非常有經驗，對客戶的項目應該有所幫助。精誠所至，處長逐漸原諒了他，松口同意發(fā)給標書。他再三感謝以后，火速趕回鄭州，他到達電力局時，天已經黑了。這僅僅意味

10、著有了一個機會，他向公司請求工程師第二天飛往鄭州，他的想法是死馬當活馬醫(yī)，即使輸了也沒關系，下次投標的時候至少可以混個人熟和臉熟。建議書一定要做得完美：即使死，也要死得漂亮。時間只有兩個晚上一個白天了，他們分工以后開始起草建議書。三天以后，他們終于將三本漂漂亮亮的建議書交到電力局。為了能夠贏得這個定單，他們放出了可以承受的最低價格。開始投標的時候，其他的標很快就定了，但討論他們投的標的時候，客戶討論了很久。一直等到晚上，客戶終于宣布他中標了。憑著這個訂單和一些其他的小訂單，他加入公司的第一個季度就完成了任務。另一位是從其他部門轉來的老員工，他已經加入公司一年了，并多年的同類產品銷售經驗。我與他

11、面談的時候，發(fā)現他在經驗上和銷售技能方面都遠遠超過其他人。但是第一個季度過去了，他沒有完成任務，這使我非常奇怪。在接下來的季度里，我有幾次與他一起拜訪客戶，他表現得更好。因此我認為上個季度的成績是一個巧合，下個季度他的業(yè)績一定能上去。又一個季度漸漸過去了，他的銷售額還與上個季度差不多，依然沒有完成任務。原因是什么呢？他的銷售技能不錯，我開始注意他有多少時間在客戶身上。我與他一起討論他的銷售報表中的銷售機會時，發(fā)現這些機會沒有進展，而且沒有一直沒有新的機會加進來。我仔細地與他一起討論他的客戶的情況，例如，哪些部門是使用部門，誰負責采購，客戶的使用現狀是什么，客戶的主要決策人是誰，我發(fā)現他根本不了

12、解客戶情況 最后，他承認很久沒有去拜訪客戶了。當我詢問原因時，他將原因說了出來：他進入公司以后的第一個季度時，部門經理離開了，新的經理上任以后調整了他的客戶，因此，他的業(yè)績受到了影響。他的心態(tài)受到了打擊，所以覺得即使每天去見客戶并與客戶建立了良好的關系，客戶也可能被分走，因此開始消極地應付。 “我理解你為什么會有這樣的想法，但是我不能原諒你拿著公司的薪水，卻不履行自己作為銷售人員的職責?！蔽伊⒓磳⒁环轀蕚浜玫臉I(yè)績提高計劃（Performance Improvement Plan）拿出來，要求他必須百分之百地完成本季度任務，然后請他簽字。他雖然不情愿，但不得不在業(yè)績提高計劃上簽了字，如果他不能在

13、限定的時間完成規(guī)定的任務，意味著他可以開始找新的工作了。簽完以后，他的態(tài)度開始變了，他開始要求與我一起去見客戶并且經常與我討論客戶的情況。新的季度結束的時候，他達到了目標?？刂茀^(qū)與影響區(qū)重要不緊急的區(qū)域是可以控制的，因此稱為控制區(qū)。重要的事件為什么事情會變得緊急呢，因為事件是不可以控制，但是這些事件對業(yè)績有影響，可以稱為影響區(qū)。例如，一位員工指望老板給他加薪，這件事肯定屬于影響區(qū)，但是他是否就不能加薪了呢？他可以努力提高銷售能力，超額完成銷售任務，這時他的老板就不得不考慮加薪了，否則這名員工跑到競爭對手那邊就麻煩了。優(yōu)秀的領導者顯然將時間放在可以重要不緊急的控制區(qū)，但是這個區(qū)域的事件是什么呢？

14、影響區(qū)又包括哪些事件呢？目標決定態(tài)度有經驗和能力的銷售人員業(yè)績卻不如另外一位的關鍵原因是因為后者的積極的態(tài)度。帶領中國國家足球隊打入世界杯決賽圈的教練米盧來到中國后，選擇隊員時說過一句話：“態(tài)度決定一切”。積極的態(tài)度往往決定了銷售人員與客戶在一起的時間，一個成天與客戶泡在一起的庸才的成績一定超過很少與客戶在一起的天才。積極的心態(tài)可以衍生出自信、勤奮、努力、敬業(yè)和認真這些成功所必須的因素。第一個年輕銷售人員能夠完成任務憑的就是積極的態(tài)度。幸運的是，當一個人剛剛從事他喜歡的工作的時候，都具備積極的心態(tài)。例如，新員工加入公司的時候，學生在新學期開始的時候，妻子在剛剛出嫁的時候，他們都有積極的心態(tài)。新

15、員工為了留給單位的同事一個好印象，工作很積極。新學期的學生下定決心好好學習，認真做作業(yè)，取得好成績。新娘子每天伺候公婆，打掃衛(wèi)生，希望成為一個好妻子。隨著時間的推移，積極的心態(tài)就漸漸消失了。新員工開始上班遲到了、和同事有矛盾了；學生開始不認真聽課了，上課走神；新娘子與婆婆鬧矛盾，飯菜也不做了，家里也不去打掃了。消極心態(tài)的標志就是抱怨。聽他們的抱怨可以了解到他們失去積極心態(tài)的原因：太累了，受不了，不公平，收入少。幾乎所有的事情都可以使人失去積極的心態(tài)，甚至沒有任何事情發(fā)生，簡單的重復工作也可以消磨掉積極心態(tài)。銷售人員也一樣。他們的心態(tài)也會從積極轉向消極。每個人最初都會非常積極和主動，他們來到一個

16、新的公司，希望在這個公司得到好的成長。一段時間過去了，當再見到他們的時候，有一些人開始不斷地抱怨，抱怨完之后繼續(xù)去見客戶。再過一段時間，見到他們之后，他們說少見一次客戶無所謂。他們以前一天平均見三個客戶，現在只見兩個了，他們的積極心態(tài)已經不見了。抱怨無濟于事，只能幫人們找到失敗的借口，但是一些銷售人員在沒有完成任務時總是找一些理由為自己辯護。其實解釋已經沒有意義了。難道戰(zhàn)爭中一位戰(zhàn)死的士兵還有機會抱怨和尋找借口嗎？案例中的第二個銷售人員經歷了一段波折，心態(tài)受了打擊，開始消極工作。主管啟動公司的程序，強迫他簽署了業(yè)績提高計劃。業(yè)績提高計劃意味著他要么達到銷售目標，要么離開公司。如果他覺得自己有能

17、力，他將盡力去證明自己能夠達到銷售指標。當他下定決心一定要努力達到目標的時候，他的心態(tài)就改變了。設立明確的目標并一定要實現這個目標就是信念，銷售的成功也是一樣基于堅定的信念。我的一位朋友曾經做銷售很成功，他說過：“在我做銷售人員的時候，經常遇到很艱苦的項目，別人都認為我輸定了，競爭對手已經去慶祝了，但是我一定不放棄，只要合同沒有簽，就要與客戶爭取到最后一分鐘，直到把這個項目贏回來。我的不少競爭對手都為此后悔一輩子。”技能和知識僅有積極的心態(tài)是不可能能贏得定單的。在案例中，贏得訂單的另一個重要的原因是標書的質量以及報價策略的成功。他們收集了競爭對手的資料和價格，分析客戶的心理，制定正確的報價策略

18、，做出高質量的標書，這一切都需要具備超過競爭對手的銷售能力。銷售能力通常包含技能和知識，與態(tài)度一起直接決定銷售業(yè)績。積極的心態(tài)、技能和知識是支撐業(yè)績的三根支柱，對于成功缺一不可。知識通常包含產品、專業(yè)和公司背景三個方面的知識。產品的特點、優(yōu)勢以及對客戶的好處構成了產品知識的核心。銷售人員還需要掌握公司如何研發(fā)、生產、運輸產品并且如何提供服務的，還需要回答客戶提出的關于公司歷史，實力方面的知識，這些是關于公司的知識。當客戶采購分紅型保險的時候，銷售人員要幫助客戶計算和分析保險的收益，當向醫(yī)生銷售藥品的時候，銷售人員要介紹藥品的藥理，向電信局銷售大型電腦主機的時候，銷售人員要提供完整的解決方案，這

19、些是專業(yè)知識。技能是主要包含與客戶接觸和溝通的方法，銷售人員需要什么技能取決于與客戶接觸的方式。例如汽車專賣店的銷售人員需要向客戶提問來挖掘客戶需求、處理客戶異議、介紹產品和談判的技能；向大型機構銷售復雜設施的銷售人員需要掌握客戶拓展的策略、制作建議書、呈現方案的技能。快速消費品行業(yè)的銷售人員要掌握產品促銷和陳列的技能。知識與技能的區(qū)別在于，知識儲存于人的大腦皮層，一段時間不使用就會被忘記。技能是將大腦皮層的知識轉變?yōu)樯窠浿械牧晳T，一旦曾經掌握就很難忘記。我們通常將知識與技能合在一起稱作能力。銷售過程銷售團隊具備了知識、技能和態(tài)度，并不等于可以直接獲得業(yè)績，因為決定業(yè)績還包括很多外在的因素，因

20、此銷售人員還需要在依賴內在因素處理外在因素的過程中取得業(yè)績。態(tài)度，知識，技能決定能否在銷售過程中解決各種外在因素的關鍵。短期內，由于外在因素的不確定性，導致態(tài)度、知識和能力并不與業(yè)績始終一致，這就是通常所說的運氣。但從長期來講，每個人的運氣總不能始終不變，決定業(yè)績的關鍵還是知識、技能和態(tài)度。銷售過程包括四個步驟：尋找目標客戶，發(fā)現銷售機會，銷售活動，取得訂單。案例中的第一位銷售人員逐一拜訪目標客戶，發(fā)現客戶剛剛截止招標，他果斷去洛陽拜訪處長，然后通過一系列活動直至取得訂單，就是典型的銷售過程。因此，取得優(yōu)秀業(yè)績的關鍵就如圖所示，首先銷售團隊要具備積極的態(tài)度，熟練的銷售技能和完整的銷售知識，然后

21、在銷售過程中達到銷售目標，取得銷售業(yè)績。提到團隊的知識、技能和態(tài)度；控制和改善銷售過程，樹立正確銷售目標是決定銷售團隊業(yè)績的內在因素，這些事件處于控制區(qū)。不可否認的是，外界因素常常對業(yè)績構成重要的影響。這些因素包括兩類：公司內部因素和公司外部因素。公司內部因素包括產品的質量、品牌、定價、服務水平等等，這些因素對銷售當然有很大的影響。公司外部因素包括競爭對手，市場環(huán)境的改變、客戶的采購習慣和行為的改變。這些事件處于影響區(qū)。是否達成業(yè)績一定有內外兩方面的原因，解決和消除外在的不利因素是銷售團隊的職責，而不應該將外在的因素作為失敗的理由。顯然，領導者應該將事件放在控制區(qū)，也就是重要不緊急的區(qū)域。但是

22、這個區(qū)域的事件是很多還是很少呢？優(yōu)秀的領導者知道控制區(qū)的事件并不很多，而是非常地少，這是優(yōu)秀領導者與普通領導者的另外一個重要的區(qū)別。通過這個案例，我們發(fā)現決定業(yè)績的關鍵因素只有三個：人員、流程和目標。 第三節(jié) 領導者的四個角色 銷售人員首先應該具備知識、技能和態(tài)度，這是關于銷售團隊的每個成員的，可以統(tǒng)稱為人員要素。團隊的領導者首先面對的就是人員的問題，這些工作包括：招聘有潛力的銷售人員，培養(yǎng)他們，并且制定有吸引力的薪酬、福利體系和提升體系，保留優(yōu)秀的銷售人員；處理業(yè)績不好的銷售人員。業(yè)績的好壞取決于銷售目標，因此制定正確的目標是另外一個關鍵的要素。目標讓團隊的每個成員明白應該做什么，以及為什么

23、做。制定目標包括長期、中期和短期的目標，包括：了解市場趨勢；建立和推廣公司的企業(yè)文化，保持員工的凝聚力；制定銷售計劃和目標；確定營銷策略；領導者利用制度和流程是用于控制銷售過程。包括：建立銷售管理表格；了解銷售進展，管理應收賬款，銷售費用和銷售活動；檢查銷售報表，審批出差申請和報銷。關于銷售團隊成員可以歸于人員要素；關于目標的事件可以歸納為戰(zhàn)略要素；關于制度和流程的事件可以歸于運營流程要素。這樣，領導者的重要不緊急的事情就可以用三個核心的要素來體現：即戰(zhàn)略、運營流程和人員。其中，用人是最重要的要素，其次是戰(zhàn)略和制度和流程。既然銷售主管的時間應該放在重要不緊急的區(qū)域，當我們處理好這三個要素后，我

24、們就可以輕松地完成任務了。聯想控股公司總裁柳傳志，在機械工業(yè)出版社2003年1月出版的執(zhí)行的序言中寫到：就我個人對企業(yè)經營的理解，決定一個企業(yè)成功的要素有很多。其中戰(zhàn)略、人員與運營流程是核心的決定性要素。正像本書兩位作者所指出的，如何將這三個要素有效的結合起來，是很多企業(yè)經營者面臨的最大困難。而只有將戰(zhàn)略、人員與運營進行有效地結合，才能決定企業(yè)的最終成功。結合的關鍵則在執(zhí)行。組建團隊，樹立目標，建立管理機制后，在銷售過程解決問題并且排除障礙，最終完成任務就是執(zhí)行。此時，銷售團隊就要面對自己不能控制的外在因素了，這些因素都可能成為取得銷售業(yè)績的障礙，這些因素包括客戶，競爭對手，自己的產品和服務質

25、量等等，執(zhí)行區(qū)處于重要緊急的區(qū)域。既然，戰(zhàn)略、人員、制度流程以及執(zhí)行是每個領導者的四件最重要的事，那么，當他在制定戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略形成計劃和目標的時候，他在團隊中扮演著領航者的角色；當他制定和改善管理流程和制度時，他在扮演管理者的角色；當他招聘、培養(yǎng)和保留人才時，他的角色是組織者；他在實際工作中發(fā)現問題、解決問題，他是一個執(zhí)行者，這就是領導者的四個角色。重要緊急的區(qū)域往往受到外界因素影響，必須設定時限，不得不緊急地處理，是影響銷售的外因。例如，一位銷售人員很難完成業(yè)績，也許主管就要陪他拜訪客戶，或者幫他搞好重要客戶的關系，這都是重要緊急的事情，但為什么他的銷售業(yè)績不好呢？也許是態(tài)度問題，也許是能力

26、問題，也許他就不適合做銷售。我們去改變公司的激勵機制來提高銷售人員的工作態(tài)度，或者通過培訓和輔導來提高他們的能力，或者自己提供招聘的技能，使得每個招聘的員工都能發(fā)揮自己的才干，這些都是重要不緊急的事情。因此做好重要不緊急的事情，重要緊急的區(qū)域的事情就會越來越少。在執(zhí)行過程中，重新回到戰(zhàn)略、人員與運營流程上來，就是從自己可以控制的內部因素入手，將銷售管理變成良性循環(huán)，由內到外改善業(yè)績。我剛剛加入戴爾公司的時候，負責組建銷售團隊，在剛開始的一年，我招聘銷售人員，建立管理制度，培訓和輔導銷售人員的能力，并完成每個季度都在增長的銷售目標，非常辛苦。一年后，銷售隊伍到達了巔峰狀態(tài)，每個季度都超額完成銷售

27、任務，我自己卻很輕松，每天可以睡覺睡到自然醒，每天喝兩次咖啡，從來不用加班，幾乎不用出差。當然，這樣的日子沒有多久，我就被提升到了更高的位子，又開始了新的一輪的循環(huán)。領導者的四個角色在其它領域也是如此重要，將時間花費在重要不緊急的區(qū)域內是偉大領導者與平庸領導者的區(qū)別。中國歷史上，劉備可能沒有諸葛亮那么多的錦囊妙計，但是劉備之所以更偉大一些的原因是，他在用人、戰(zhàn)略方面遠遠超過諸葛亮。在用人方面，劉備手下戰(zhàn)將如云，謀臣如雨。關羽、張飛、趙云、黃忠、馬超等五虎上將都是獨當一面的大將之才；諸葛亮，龐統(tǒng)、徐庶等也是的足智多謀的宰輔之才。諸葛亮在用人方面就遜色很多，魏延還是劉備所發(fā)掘的人才，武將之中只有一

28、個姜維可以稱道，其它都是與廖化同一個級別的人物。在文臣方面，好像很難想起真正有事跡的人物。在用人方面，諸葛亮揮淚斬馬謖后，也自嘆沒有聽從劉備的臨終遺言。蜀漢的前期人才濟濟，后期只看到諸葛亮這個超級領導唱獨角戲。在戰(zhàn)略方面，劉備提出了復興漢室的愿景，在這面大旗下，聚攏了大批人才。諸葛亮與劉備相比，只能算作一個策略家，劉備去世后，蜀漢就沒有任何可以鼓動人心的戰(zhàn)略了。諸葛亮與劉備相比，只是一個智慧超人的管理者，而不是一個偉大的領導者。 第一節(jié) 為什么要績效管理 我離開戴爾后，加入了咨詢公司，我們的客戶都會上網了解我們的情況，網站是傳播公司品牌和形象的重要窗口。我們將建設網站的任務分配給了負責公司市場

29、的同事，她表現一貫良好，一定可以勝任。她很快開始重新設計網頁的風格和內容，定期更新新聞動態(tài)，網站的面貌煥然一新。一個季度結束了，雖然網站的面貌不同了，但是網站的訪問次數并沒有增加多少，網站的內容是吸引人了，但是人氣并沒有增加。我與她來到會議室，開始與她討論網站的推廣，我問她：“你覺得上個季度網站推廣做得怎么樣？”“還不錯吧，內容好多了?！薄暗拇_頁面充實多了，也更美觀了。但是網站點擊次數并沒有增加 。如果沒有訪問數量，我們改善網站有意義嗎？”“是要增加網站點擊?！蔽业耐麓鸬??！霸谶@個季度，應該怎樣做呢？”“首先，我打算及時更新我們的新聞和動態(tài)；其次我打算將論壇做好，吸引更多的會員，他們會增加跟

30、多新貼?！薄斑@都很好，但是你怎么衡量最終的結果呢？你的目標是什么？”“現在，我們每周只有幾百次的訪問，我打算將訪問次數每個季度提高百分之三十。這樣一年以后，我們的訪問次數就可以達到每周上千次了?！薄拔矣X得不夠，我們的基數很低，應該保持每季度百分之五十的增長速度。這樣，下個季度的網站訪問次數應該達到6500次。會員數量、論壇主題和回復應該按照同樣的速度增長。能做到嗎？”“我試一下吧。”“那就這樣定，這幾個指標將作為考核指標放進你的業(yè)績計劃中，共占百分之十的權重?！贝撕蟮拿總€周末，訪問次數、會員數量、論壇主題和回復次數的報表都會提交到出來。但是問題很快就出現了：由于目標太高，實際達到結果達不到預期

31、。我們討論了可能增加網站訪問的方法，列出了幾種方法：首先，在論壇中做一個調查，了解網友是從什么途徑知道這個網站；其次，在公司所有的資料上加入明顯的網站介紹，以及登陸網站的好處。然后再做一個月的廣告，看看能增加多少訪問。采取這些方法后，網站訪問次數開始穩(wěn)定增加。連接人員、戰(zhàn)略和流程和紐帶第一個季度沒有成功的原因有三個：第一是沒有細化的評估指標，因此員工并不知道具體的目標；第二是這個任務并沒有和員工的個人利益掛鉤，好壞對員工并沒有切實的影響；第三是沒有在每周監(jiān)控進展，直到最終沒有達到目標才進行總結和討論。公司希望通過推廣網站建立品牌是公司的戰(zhàn)略。激勵屬于人員的范疇，每周檢查和總結是屬于管理流程。因

32、此第一季度的問題在于沒有將人員、戰(zhàn)略和流程進行有效的結合。第二個季度進行了改進，失敗的原因是沒有進行績效管理和考核。發(fā)現問題后，我們清晰地確定了目標，而且每周檢查目標與實際的差異，問題很快就暴露出來了，由于對業(yè)績有百分之十的影響，員工開始想辦法采取措施，收效顯著，網站訪問迅速增加。這個過程很明顯就是績效管理的過程。顯然，公司找到了人員，制訂好戰(zhàn)略，建立了管理流程還不夠，真正使這個三個要素有效結合的是績效考核。杰克韋爾奇在他的自傳中談到：我們發(fā)現了一種真正讓人很喜歡的方法，我們稱之為活力曲線。每年我們都要求每一家下屬公司為他們所有的高層管理人員分類排序，并強迫每個公司的領導對他們所領導的團隊進行

33、區(qū)分：在他們的組織中哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間的70%，哪些是屬于最差的10%，最好的和最差的兩個都是誰，包括姓名/職位和薪金待遇，表現最差的員工通常都必須走人。做出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現幾次大的失策，但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當中，他們必須時時向別人表明：自己留在這個位置上的確是當之無愧的。根據戰(zhàn)略為員工確定目標，依據員工完成目標的程度對員工進行

34、評估，根據評估結果的不同，決定對待員工的不同方式，這就是績效管理，也是杰克韋爾奇認為的建立一個偉大組織的全部的秘密。績效考核在英文中是Performance Management，應該翻譯成為績效管理，在國內常常被稱作績效考核。這是不太準確的譯法，而且會導致誤解，嚴格地講績效考核應該屬于績效管理的一部分。 第二節(jié) 個人目標與企業(yè)目標 年，我在IBM工作的時候，曾經去拜訪華為公司在深圳總部。當我從一位副總裁辦公室出來后去參觀華為的實驗室。當我進入辦公室的時候，景象讓我大吃一驚，居然每個工程師的桌子底下都有一個鋪蓋卷。中午時間，工程師們將鋪蓋卷打開休息，然后接著工作。如果加班很晚，工作還沒有完成，

35、他們也會打開鋪蓋卷，休息一下，繼續(xù)工作。那時華為還是一個國內的中等規(guī)模的公司，不為公眾所了解。時間不斷的飛逝，七、八年后，我在北京認識一位西門子公司的剛從其他國家調到中國工作的德國人。無意之中談到了華為，聽到了華為的名字，這個老外肅然起敬，連連說這是一個可怕的競爭對手?！盀槭裁茨兀咳A為的實力比你們強很多嗎？“我問他?！八麄兊膬r格非常有競爭力。”德國人說“可是西門子有很好的品牌，產品也很成熟，也應該有自己的優(yōu)勢嗎?！薄笆前?，我們本來不應該輸給華為的，我們的產品有幾十年的歷史，技術先進，產品穩(wěn)定。在可靠性方面，我們有很大的優(yōu)勢。”“那是為什么會輸給華為呢？”“我開始也不知道，一年以前，我在一個東歐

36、的國家與華為競爭一個重要的訂單，我才明白?！薄笆窃趺椿厥履兀俊薄坝捎诳煽啃苑浅Ｖ匾钥蛻粢筮M行試用。每個廠家都將自己的產品運送到客戶的機房，試用結束的時候，我們大吃一驚?！薄敖Y果怎么樣？”“華為是最好的，但這是不可能的。我們西門子在這個領域是公認最好的。這是不可能的，不可能的?！彼B說幾次。“試用公正嗎？”我想起了國內一些弄虛作假的測試?！拔覀円策M行了分析，發(fā)現試用報告和試用本身沒有什么不公平的。”“那就是你們的產品確實不如華為的穩(wěn)定了。”“不是，華為的產品就是沒有我們的可靠?！钡聡诉€是堅持?！翱墒窃囉媒Y果說明地不是很清楚嗎？”“由于試用結果，華為得到了訂單。我們專門進行了研究，發(fā)現其

37、實原因其實很簡單?！薄笆鞘裁丛?？”我的好奇驅使我繼續(xù)詢問?！捌鋵崳鏖T子的質量還是好一點，但是華為知道這一點，他們安裝好設備之后，并沒有離開，而是要求住在機房，他們每個人都帶著行李。我們的工程師下班后就回到酒店，但是華為的工程師卻住在設備旁邊。我們的工程師在酒吧里狂歡的時候，華為的工程師正在觀察設備的運行。當產品出現問題的時候，我們的工程師在五星級的酒店里睡覺，華為的工程師卻在設備旁邊解決問題。問題根本沒有被客戶發(fā)現，華為就已經重新啟動設備，修復好了。所以，試用結束的時候，華為的結果更好?！薄耙坏┱绞褂煤螅@些問題不是還會暴露嗎？”我很為華為擔心?！八麄兒苈斆骱驼J真，他們都測試地很全面，當

38、測試結束的時候，系統(tǒng)已經很穩(wěn)定了?！蔽颐靼琢耍A為將鋪蓋卷搬到了國外。工作與事業(yè)就像小米加步槍共產黨軍隊打敗了武裝到了牙齒的國民黨和美國軍隊一樣，華為憑借鋪蓋卷精神擊敗了國際跨國公司，其中的道理都一樣，就是團隊要有共同的目標并且愿意為之奮斗的長期目標。華為的員工沒有打這份工作當作普通的工作，而是自己的事業(yè)。前不久，我和朋友開車去西安旅游，一周的假期就要結束了，我們開車從西安經過潼關從河南返回北京。高速公里的北邊是秦嶺，南邊是黃河，冬日的陽光從西邊照射過來。假期很開心，我興奮地想著第二天的工作，迫切地希望投入到工作中。此時，我朋友卻在旁邊嘆氣，問他為什么，他說，出去旅游這么高興，一想起第二天就要

39、回到陰暗的辦公室，面對著電腦就煩。這讓我很吃驚，因為我除了在工作中從來沒有這樣的感覺。除了我上學的時候，很不喜歡去學校，一動不動地坐在那里聽老師講課，但為了上大學也不得不學，但那真是一種很痛苦的事情。大學畢業(yè)后，在國營單位做軟件開發(fā)，很喜歡也很擅長，但是每個月一百多元的薪水，實在沒辦法做下去，就換了一份銷售的工作。薪水高了，可以到處出差，在IBM和戴爾做得也還不錯，但是不喜歡的一天到晚都要見客戶，不能早點回家。這時，戴爾中國區(qū)的總裁調我負責公司的培訓，我開始有點不接受，但他問我，你打算幾年以后，你都四十幾歲了，還能每天拎著包，到處在街上跑去見客戶嗎？這句話打動了我，轉去培訓部門。幾年下來，我終

40、于找到一個自己喜歡做，而且擅長做，又有回報的工作。其實，我的工作對我來講已經不僅是份工作，而是喜歡的事業(yè)。無論在工作中，還是吃飯的時候，休息的時候，腦子里總是工作的事情，樂在其中。我的朋友使我意識到可能很多人并沒有找到自己喜歡、擅長并且覺得有回報的工作，工作只是一個謀生的手段。對于他們自己，這樣的工作絕對是不會有樂趣的。對于公司，這樣的員工絕對不是高效的，表面上，這個員工身體上在公司里上班，但他的心思也許跑到地球的另一個角落。公司應該成為員工發(fā)展事業(yè)的平臺，這樣的定位對于員工和員工都是最有利和雙贏的選擇，公司和員工都有很大的獲益：員工得到了實現夢想并發(fā)揮所長的舞臺；公司得到了具有獻身精神的志同

41、道合的事業(yè)伙伴。事業(yè)心驅使員工產生巨大的精神的力量，這種精神力量是業(yè)績提升的最堅實的基礎。但是如何幫助員工將工作轉化為事業(yè)呢？ 第三節(jié) 職業(yè)生涯規(guī)劃 我剛轉到戴爾培訓部門的時候，戴爾美國總部派來一位印度裔美國人Rajeev擔任銷售總監(jiān)。第一次與他開會的時候，Rajeev就拿出了一份報表，報表顯示在戴爾中國公司的銷售人員人均銷售額只有大約400萬元，但是在戴爾美國公司的同樣指標是大約250萬美元，幾乎是那邊的六分之一（戴爾不計算增值稅在銷售額中）“我希望在兩年內將人均銷售額提高到一百萬美元。”會議結束時，他提出了目標。顯然，直接給銷售人員增加銷售任務會遭到每個人的反對，現在需要的是一些雙方都喜歡

42、的方案。這個方案就是加快員工的職業(yè)發(fā)展速度。戴爾通常是每年進行業(yè)績計劃和評估，依據評估結果給予員工認可，主要體現在加薪和提升上。現在則不用等那么久，銷售人員只要取得業(yè)績并得到能力的認證，就可以得到提升。當然，獲得加薪和提升也意味著能力的提高，當然要承擔更多的任務。假定一位銷售人員薪水是5000元，級別是最初級的銷售代表，上個季度超出了銷售目標500萬元，由于表現出色，他被提升至高一級的客戶經理，與同期提拔的其他同事得到公司的表揚，名片上也印上了新的職務。當然隨著級別的提高，薪水也隨之提高了百分之四十，達到了7000元。當然，由于級別的提升，他也需要承擔更高的銷售任務，銷售任務增加的幅度小于薪水

43、增加幅度，僅增加了百分之三十，所以下季度他的任務是650萬。每個季度，都有一批銷售人員獲得提升，獲得嘉獎和加薪，開始承擔更大的任務。這樣就形成了一個良性的循環(huán)，銷售人員提高能力，取得業(yè)績，得到認可，然后承擔更大的任務。除此之外，公司加強了員工的能力培養(yǎng)和能力考核，每個季度都進行技術知識和銷售技巧的考核。當然還有更加強化的銷售過程的管理。我離開戴爾公司后，有一次來廈門出差，與還在公司工作的老朋友聚餐，其中有一個女士。我還記得我離開公司的時候，她剛剛從大學畢業(yè)，從事基層的電話銷售工作，就詢問她的近況。“在公司還好嗎？”“很好啊。你離開的時候，我才加入公司，你猜我現在做什么？”“已經開始管人了吧？”

44、我覺得在兩年的時間里，能夠成為一個小的部門經理就已經很快了?！安粌H管人了，我手下有四個銷售主管呢，二十多個銷售人員?！薄吧谜婵??！薄摆s上好時候了，感謝你們當時的政策，我運氣比較好，連續(xù)幾個季度都完成任務，因此就聲得快一點?！薄澳羌恿瞬簧俚男剿耍€有什么打算呢？”“如果我再繼續(xù)表現好一些，我老板答應將我調到上海工作，我一直希望能夠到大城市去工作?！彼纯粗車鷽]有外人，就向我透露了她的打算?！肮擦耍y度大嗎？”“當然不容易，要連續(xù)幾個季度超額完成任務才可以，但我打算去努力?！眴T工需要一條具體、清晰的路線指引它們逐漸達到自己的人生理想，這就是職業(yè)生涯規(guī)劃。談到職業(yè)生涯規(guī)劃，我們都會覺得這是國外

45、的發(fā)明。其實并非如此，中國早在漢朝就開始將官員分成七品級，不同的級別有不同待遇，穿著不同的官府，承擔不同的責任。每年對這些官員進行考核，根據官員的表現對官員進行提拔。到了清朝，已經形成了非常完善的體系。甚至中國古代的皇帝將這一套方法行之有效地用于后宮的管理，清朝的宮廷就將后宮的女子分成秀女、常在、答應、嬪妃、貴人、皇后等很多級別，根據她們表現，給予晉升，獎勵并逐步提高其責任。在職業(yè)生涯規(guī)劃中，有幾個關鍵的要素：待遇：公司向員工提供薪水，獎金、改善工作條件、提供娛樂和定期醫(yī)療檢查保證，可以滿足最基本的生存需要；享有公司股權，提供保險和穩(wěn)定的工作環(huán)境滿足員工的安全需要；對員工發(fā)展的承諾、培訓、領導

46、團隊、參與團隊活動、俱樂部可以滿足員工歸屬需要；獎勵、表揚、晉升和授予稱號滿足員工自尊需要。這些都是員工希望得到的，員工得到了職業(yè)的發(fā)展，就得到了與這個職業(yè)階段相對應的待遇。表現：是否能夠發(fā)展自己的生涯呢？就要看員工的表現了，表現來自于績效考核的結果。每個職位的員工都應該有自己的考核指標，這些考核指標應該是明確、具體的和可以衡量的。員工完成考核指標的百分比就是員工的表現。能力：IBM的新員工加入公司時，都可以得到一份職業(yè)生涯規(guī)劃，其中有一個卡片，卡片中還列有每個職位需要掌握的能力。能力和表現是能否獲得新的職位的雙重要求，在得到的新的職位之前，公司應該通過培訓體系確保員工得到了與職位相稱的能力。

47、責任：如果員工表現出眾并具備相應的能力，獲得了提升，待遇和職務也隨之提升，當然要承擔更大的責任。假如一位員工表現優(yōu)秀，獲得提升，月薪從5000元增加到6000元，一年共計增加了一萬二千元的收入。在他個人獲益的同時，他承擔的任務也應該增加，假如每年多承擔100萬的銷售任務，如果公司的毛利潤率是百分之十，這位員工在得到一萬二千元收入的同時，他為公司貢獻了十萬元的毛利潤。員工獲得發(fā)展并承擔更大的責任，這是一個員工和公司雙贏的結果。我們來看一下，對于銷售人員這條路徑對銷售人員有什么樣的吸引力。一位年輕的銷售人員通過校園招聘加入一家國內的公司，從事銷售工作。他的職務是銷售代表，開始拜訪客戶，掙工資令他感

48、覺很好，但在公司里他是級別最低的員工，薪水雖然可以養(yǎng)活自己，但沒有積蓄。功夫不負有心人，第一年的努力和辛苦使他業(yè)績出眾，他名片上的職務已經升到了客戶經理，而其他同時加入公司的同事還是以前的銷售代表。不僅是職務上，薪水也加了不少。時間不斷流逝，他的職務已經是資深客戶經理了，買了車，交了女朋友，薪水和福利也不斷增加。但是總是做最基本的銷售工作很重復，為什么我不能成為一位主管呢？但是現在的公司并沒有那么多機會，也許可以換一家公司。換了公司，成為一個部門的主管，業(yè)績不錯，但幾年后新來的總監(jiān)讓他很不爽，而且做銷售總是出差，也許可以嘗試一下其他的工作。跟老總談了一下，公司正需要一位市場部經理，于是成了這家

49、公司的市場部經理。又是幾年過去了，三十幾歲了，成了家有了孩子，這時心里卻有一些茫然：難道我就這樣發(fā)展下去嗎？這個工作我真的喜歡嗎？是我最擅長的工作嗎？回報值得嗎？每個員工具體的發(fā)展路徑并不一樣，但也大同小異。這條路徑不應該由銷售人員趟出來，而是應該由公司鋪好。在員工剛加入公司的時候，在每年績效考核之后都要與員工溝通的，詢問他們的理想、他們自己的設想，幫助他們找到自己的事業(yè)。職業(yè)生涯規(guī)劃可以幫助員工不僅僅將目光集中在薪水上，收入只是事業(yè)發(fā)展的副產品。在人力資源的眾多報告中，我們都知道一個員工離開公司，收入只是在第三位或者第四位的原因。更主要的原因是：沒有發(fā)展機會；不能發(fā)揮自己所長；同事（老板）相

50、處并不開心等等。相反，我有很多朋友現在IBM和聯想工作了很多年，IBM和聯想并不是行業(yè)中收入最高的公司，依然吸引他們的其實包含了很多。這些都是與職業(yè)發(fā)展緊密相關的。職業(yè)生涯規(guī)劃是公司提供給員工發(fā)揮才干、實現理想的舞臺。員工既關心這個舞臺有多大的發(fā)揮空間，他更關心自己在舞臺中扮演的角色。職業(yè)生涯規(guī)劃就是將今天的表現與其理想連接起來的一條清晰可見的發(fā)展路徑。績效管理的起點和終點職業(yè)生涯規(guī)劃本身就是績效考核的起點。由于職業(yè)生涯規(guī)劃，團隊中不同級別的成員擁有獨特的能力和職責描述，當任務細分到每個人的時候，首先就應該考慮不同的級別進行任務的分配?？冃Э己说牡谝徊骄褪窃O置目標。而職業(yè)生涯規(guī)劃就是員工在企業(yè)

51、長期發(fā)展的路徑，這個長期規(guī)劃是短期目標的基礎。如果沒有這個長期的規(guī)劃，短期目標就沒有意義。就像爬樓梯一樣，如果人們看不到達到樓梯終點后的那扇大門，人們就會覺得一步一步爬樓梯毫無疑義。職業(yè)生涯規(guī)劃也是每次考核的終點。根據表現的員工獲得不同的激勵，這些激勵也需要反映在職業(yè)生涯的發(fā)展上。對于表現優(yōu)秀的員工，公司必須要獎勵，對于表現欠佳的員工，公司要進行處理。我們已經談到，公司不僅僅依賴薪水吸引員工，而是依賴職業(yè)發(fā)展帶來的更多的益處。第四節(jié) 個人發(fā)展計劃一位朋友在西門子工作了十年，表現很出眾，他的老板很欣賞他。年底時，公司開始按照規(guī)定進行績效評估了。他老板和兩個人坐在會議室里，對照著每個指標，討論他在

52、每個指標上的表現。各個方面的指標都完成地非常出眾，老板給了他部門內的最高分。接著，老板拿出了已經確定的薪水表，給他看了加薪的幅度，是個很讓人滿意的數字。接著又讓他看了根據績效評估結果計算出的獎金的數字，也是部門中最高的。這時，老板拿出了一張紙，指給他看。這是一張表格，叫做個人發(fā)展計劃。在這個表格中，除了員工的基本資料外，第一個問題就是：你在未來三到六個月的規(guī)劃是什么？他毫不猶豫地告訴老板：當然是做好手頭的工作。第二個問題是：你在未來二至三年內的規(guī)劃是什么？他開始猶豫起來，因為他已經開始辦理移民手續(xù)，大約一年左右就可能離職出國了。是否應該告訴公司呢？如果告訴公司是否對自己不利呢？可老板對我這么好

53、，如果不講，是不是對不起他呢？左右猶豫了一下，還是實話實說了。老板聽了他移民的計劃，顯然感到意外，與他確認后，又得到了肯定的答復。會談結束了，他似乎感到老板有什么話沒有講。不久，一個同事被派去參加公司組織的管理培訓，這讓他很意外，因為這個培訓是應該給未來的部門管理者的，這個培訓機會應該屬于他而不應該屬于他的同事。半年后，這位德國老板要離開中國，回德國總部了。那位參加管理培訓的同事接替他成為了新部門的主管。所有的同事都很為我的朋友鳴不平，怎么算也應該輪到他呀。他也咬著牙沒有去和老板談，但是免不了郁悶。終于，老板已經訂了機票，就要啟程了。部門的同事一起聚餐，老板特意將他叫到身邊，一邊吃飯，一邊與每

54、個同事道別。輪到了他時，老板談到能夠與這樣優(yōu)秀的員工工作，是他在中國最開心的一件事。說到這里，部門的秘書終于忍不住了?！盀槭裁此@么優(yōu)秀，可是接替您的工作的卻不是他呢？”她問道?！爱斘胰ヅ嘤柡捅惶岚蔚臅r候，我也覺得很意外?！蹦俏恍轮鞴芤埠芷婀帧５聡擞媚抗饪粗业呐笥?，問道：“我可以替你講嗎？時間已經快到一年了?！薄爸v什么？”“關于去年做績效評估時，我們談到的你未來一年的計劃?！薄澳闶钦f移民嗎？移民簽證已經辦下來了，而且我利用十一假期去了一趟，發(fā)現那邊工作難找，華人沒有什么機會，還是中國好。所以，我已經放棄移民了。”“是嗎？我本來是安排你去參加培訓并準備提拔你的，但我將你的計劃填入公司的個人發(fā)

55、展計劃后，公司人力資源希望我重新考慮我的提拔計劃，他們不希望培養(yǎng)你后，你卻離開了我們。”獎勵和處罰年初確定績效目標，年底進行績效評估，之后就是如何對待不同表現的員工了。加薪是其中的一種，而且基本上成為了每年例行的規(guī)矩。公司首先要根據經營情況，定出平均的加薪幅度，不同表現的員工得到不同的加薪幅度。通常的做法是將員工的表現分成五個等級。考核必須要與員工的獎勵、提升和處罰掛鉤，員工應該為自己的努力和創(chuàng)新得到獎賞，這些獎賞包括獎金、銷售提成、薪水增加、甚至是公司獎勵的旅游。主管們評估銷售團隊每個成員的表現，將他們分成數級，通過加薪和職位提升給予不同級別的成員不同的獎勵。我在IBM工作的時候，獲得了HP

56、C（IBM的一種銷售獎勵），所有成員都到泰國曼谷享受了三天的旅游。在戴爾，得到了更難得的Direct To Top（戴爾亞太區(qū)銷售大獎），可以與太太一起去馬來西亞的蘭卡威旅游。每次都下榻在當地最豪華的五星級酒店，所有費用都由公司承擔。這樣的獎勵和認可是遠遠超過普通的金錢獎勵。另一個方面，不好的員工應該得到處罰，處罰往往比較低調，不加薪是通常的方法。對于看不到希望的最差的員工，還要請他們走人。像杰克韋爾奇所說，這并不容易，有時還要犯錯誤，但也是必須的。員工的發(fā)展曲線與加薪等激勵方案相比，員工更加關心自己的職業(yè)發(fā)展，并且員工的待遇與其職務是緊密相連的。公司的主管通常喜歡給予表現優(yōu)異的員工進行提升，

57、但對此事一定要慎重，而且要歸納到公司人力資源體系中來，公司的職務不是員工的戰(zhàn)利品。公司和員工兩個方面都應該做好充分的準備。公司的成長創(chuàng)造出了這些位置嗎？員工真的喜歡和擅長這個職位嗎？優(yōu)秀的銷售人員被提升了，就能夠成為好的主管嗎？提升真的對員工有利嗎？下圖是一個員工的成長曲線。通過對數千銷售人員的追蹤，我們統(tǒng)計了員工工作時間與其業(yè)績之間的關系。我們將員工開始新的職位的前三到六個月叫做學習期，在這個階段，他們要掌握大量的新知識和技能，并且漸漸與客戶建立關系，他們的評估業(yè)績根據銷售模式的不同，只有公司評估業(yè)績的百分之二十至七十。三到六個月后到一年內，新員工進入了成長期，在這個階段他們已經掌握到了足夠

58、的知識和技能，開始達到公司的平均業(yè)績水平。此后的三至四年內，他們進入了他們的成熟期，這個階段是員工貢獻最高的階段。就像任何自然規(guī)律一樣，一個員工在同樣的崗位工作了四五年后，就進入了衰落期，業(yè)績開始緩慢下降，有時還會出現其它的負面的事件。因此忽略員工的發(fā)展是對公司帶來的負面影響是明顯的。對于員工，員工的發(fā)展也更為重要，這不僅僅意味著發(fā)展帶來更高的收入。以我為例，我的職業(yè)生涯的經歷了兩次半轉折，第一次是從軟件開發(fā)轉到銷售，第二次是從銷售轉到培訓，半次是從銷售轉到銷售主管。每個職位都需要不同的能力和經驗，對于我的成長非常有利。反之，我們的父母畢業(yè)之后，分配到大學做老師，一輩子只有一種工作經驗，他們也

59、很難知道自己最喜歡什么樣工作，擅長什么樣的工作，更談不上找到這樣的工作了。我認為，一個人的幸福來自兩個方面：從事自己喜歡、擅長和有回報的工作；和自己喜歡的人生活在一起。怎樣能找到這樣的工作呢？但是怎樣幫助員工規(guī)劃自己的發(fā)展路線呢？個人發(fā)展計劃在績效評估后，主管需要了解、思考并與員工討論這樣的問題，個人發(fā)展計劃就是這項工作的結果。在給予員工提升前，應該先了解員工的打算，歸根結底這是員工的事情，也許員工早有打算。就像案例中，優(yōu)秀的員工有移民的計劃，這樣公司是否還要去投資對他進行培養(yǎng)呢？畢竟每個主管既應該占在公司的立場上做出判斷。使用一個簡單的表格就可以清晰地了解到這一點，我在以前服務的公司都填寫過

60、。這個表格鼓勵員工思考未來的發(fā)展計劃，并具體地落實到書面。這樣公司將這些表格匯總起來，就可以掌握公司人才的動向了。了解了員工的發(fā)展方向，接著就可以與員工討論如何幫助員工達到這個目標。員工的發(fā)展其實有兩條路徑，一條是向上的提升（Promotion），另外一條是橫向的轉職（Rotation），在實際工作中經常被忽略的是轉職。轉職是員工發(fā)展的很重要的途徑，也給公司帶來了好處。流水不腐，戶樞不蠹，一個員工過長地停留在一個職位并沒有好處，公司通過轉職保證了為新鮮血液不斷地流入創(chuàng)造了機；而且，公司挽留了一些希望嘗試新職業(yè)的優(yōu)秀員工，這些員工將把他的經驗和理解帶入了新的部門。2000年，我從銷售部門轉到培訓