運輸公司管理狀況診斷及改進建議咨詢報告

1、文檔編碼 : CU3D2T1R2K1 HC4P3M5P9S7 ZE10E4J8L5B2【最新資料 ,Word 版,可自由編輯！】目錄（一）中遠集團的總體優(yōu)勢 . 1較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 . 2較為有力的資源調配手段 . 3規(guī)模和品牌的優(yōu)勢 . 4有確定的人才優(yōu)勢 . 5與中心和地方政府的關系和社會基礎較好 . 6集團上下改革、創(chuàng)新、求實意識較強（二）集團現行組織治理模式的主要問題 . . 1總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用： . 2治理缺乏重心,行政性干預多. 3對二級公司的多頭治理中職能的交叉過多,治理責任分割； . 4考核方式單一、指標沖突. 5人力資源治理系統(tǒng)亟需改進,以強化

2、對員工的全方位勉勵 . 6副總裁主要負責總部各部門工作,分管二級公司工作少,角色不明,權責不等 . 7企業(yè)文化和經營觀念模糊,集團凝聚力下降 其次節(jié)、改進中遠集團組織治理模式的指導原就（一）適應現代化大企業(yè)集團治理把握的需要 1現代化大企業(yè)集團治理模式設計的一般原就 2可供借鑒的國內外大型企業(yè)集團典型治理模式 . . . . . 3跨國經營的國際大企業(yè)通常接受的三種組織結構形式 . （二）適應航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化進展的需要 . 1世界航運市場上的競爭態(tài)勢 . 2中遠在本土競爭中面臨的挑戰(zhàn) . 3中遠集團以中集為主推行“ 營銷一體化” 面臨的問題 . 4中遠集團治理模式調整的方向 . （三）

3、適應中遠集團轉制和建立多元投資體制的需要 . （四）中遠集團治理模式和總部功能調整的設想 . 1總部結構調整的原就 . 2總部機構重組后主要增值服務手段 . 3中遠集團組織結構設計構思 . 4循序漸進推動集團公司全面改制 . 第三節(jié)中遠集團治理模式和總部功能調整的具體建議 . （一）六項調整 . 1總部功能調整 . 2強化財務部門的全面方案、預算和監(jiān)控職能 . 3建立新的考核體系 . 4加強集團文化和品牌的治理功能 . 5強化副總裁的業(yè)績責任,設立戰(zhàn)略進展委員會 . 6成立專業(yè)化機構從事集團內資源重組及資產托管、經營業(yè)務 . （二）四大關鍵流程 . 1戰(zhàn)略規(guī)劃設計的流程 . 2預算把握的流程

4、. 3審計流程 . 4高級人才考核與選拔流程 . （三）突出資本運作一個核心 . 第一節(jié)中遠集團組織治理狀況診斷（一）中遠集團的總體優(yōu)勢中遠集團的前身中國遠洋航運總公司成立于1961 年,成立之初僅有4 艘船舶,2.26 萬載重噸的船隊規(guī)模；此后,在國家的認可下依據國際慣例制訂了“ 貸款 買船,負債經營,盈利仍貸,自我進展” 的戰(zhàn)略方針；八十歲月,中遠在國家改革開放政策和經濟體制改革政策的指引下,留意船隊 結構的完善調整,增加了航線、班輪的掩蓋面和密度,使中遠形成了集集裝箱 船、散裝船、滾裝船、雜貨船、油輪、多用途船、木材船、載駁船和客船等于 一身的綜合型遠洋航運船隊,成為世界航運界的主力船隊

5、之一；九十年中前期,中遠進入了高速進展時期,為了快速壯大國家遠洋航運事業(yè),經國務院批準, 1993 年 2 月 16 日,以中國遠洋航運總公司為核心企業(yè),由廣 州、上海、天津、青島、大連遠洋航運公司,中國外輪代理總公司、中國船舶 燃料供應總公司、中國汽車運輸總公司等國有大型企業(yè)組成的跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)、多層次、多元化經營的大型企業(yè)集團；集團成立后,先后提出了“ 多元化” 和“ 營銷一體化” 的進展戰(zhàn)略；大力進展 陸上產業(yè)、服務業(yè)和空運業(yè),以分擔航運業(yè)的風險；先后成立了工業(yè)、貿易、房地產、中貨、旅行、勞務和空運等專業(yè)公司；至1998 年,陸上產業(yè)資產規(guī)模已經接近中遠在國內資產的50,營業(yè)收入占

6、全集團收入的12；從 1993 年開頭至 1998 年 4 月,中遠集團分步驟對對遠洋航運業(yè)經營體制進行了以專業(yè)化集約經營、營銷一體化為主旨的兩次改革,完成了集裝箱、散貨和雜貨船隊從“ 集中經營” 到“ 集中治理” 的過渡,共完成了 470 多艘船的交接,基本上將原先主要的地區(qū)性船公司轉為具有確定規(guī)模的專業(yè)船隊的經營公司；此外,仍對中遠駐海外機構進行了以“ 變治理型為經營型” 為主旨的改革；經過 6 年的進展,中遠集團初步形成了國內以“ 專業(yè)條線” 和海外以“ 地塊原就” 為主的治理系統(tǒng)；統(tǒng)一治理著下屬 8 萬多員工及上千個全資和控股企業(yè)；依據中遠集團 1998 年匯總財務報表的數據,至 19

7、98 年底,中遠集團擁有總資產923 億元人民幣,其中境內直屬企業(yè) 569 億元人民幣,海外 354 億元人民幣；集團資產的產業(yè)分布為：遠洋航運業(yè)及其相關產業(yè)約占 59,房地產約占 4,貿易約占 2,工業(yè)約占 2,其他（總部）約占 33； 1998 年中遠集團共實現利潤總額 6.6 億元人民幣,其中境內直屬企業(yè)實現利潤總額 2.1 億元人民幣,境外企業(yè)實現利潤總額 4.5 億元人民幣；中遠集團組織結構現狀如圖 1 所示：圖 1 中遠集團組織結構項目組在項目進行期間進行了大量的訪談和調研,前后在總部和主要二級單位訪談了上百人次,發(fā)放了幾百份問卷,獲得大量第一手材料；從訪談中可以清楚地感覺到中遠集

8、團的總體優(yōu)勢表現在以下幾方面：1較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想中遠集團高層在主業(yè)（航運業(yè)和緊密相關業(yè)）戰(zhàn)略思想方面有較為明確的思路：通過組織和業(yè)務流程創(chuàng)新和信息系統(tǒng)的應用來實施營銷一體化,建立以客戶滿意為中心的品牌服務體系、基礎治理系統(tǒng)和相應企業(yè)文化,完成從生產（運力）導向轉為營銷（客戶）導向的戰(zhàn)略飛躍；（見魏家?？偛?1999 年 7 月 12 日發(fā)表 在“ 中國遠洋” 的文章）2較為有力的資源調配手段 由于集團形成歷史基礎較好,集團總部對重要人事支配、重要投資項目決策和 資金等經營資源的調配有有效的手段和充分的權限；3規(guī)模和品牌的優(yōu)勢 COSCO成為中國企業(yè)中在海外網點和代理關系最多的 長期的海內

9、外經營,使中遠 企業(yè), COSCO和 BankofChina （中國銀行）, Tsingtao （青島啤酒）并列成為中 國的三大國際知名品牌；經營規(guī)模、企業(yè)信譽和品牌優(yōu)勢是中遠集團重要的核 心資源；4有確定的人才優(yōu)勢 總部干部年輕,學問結構可塑性強；二級公司治理層體會豐富；三級公司治理 者中有不少優(yōu)秀人才；但值得留意的是,集團的總體人才優(yōu)勢正在快速弱化；5與中心和地方政府的關系和社會基礎較好中遠集團是國務院重點聯系企業(yè)和國家確定的56家大型試點企業(yè)集團之一,其所屬的遠洋船隊是中國遠洋運輸業(yè)的主力；中遠集團的改革與進展受到中心政府的高度重視,中遠集團及其下屬企業(yè)有良好的信譽,與各金融機構及有關地

10、方政府有良好的關系；6集團上下改革、創(chuàng)新、求實意識較強中遠集團的前身中國遠洋航運總公司是中國最早直接參加國際市場競爭的企業(yè)之一,具有優(yōu)良的傳統(tǒng)和較強的適應市場環(huán)境的才能；集團上下具有較強的改革、創(chuàng)新、求實意識；（二）集團現行組織治理模式的主要問題項目組的內外訪談和調研仍顯示,中遠集團現有治理模式中有以下幾個方面問題表現較為突出：. 總部領導力和向心力不斷下降,二級子公司,離心進展趨勢加強,利益共同體和集體榮譽觀念在淡化；. . . .業(yè)務指導才能不斷下降,戰(zhàn)略策劃和監(jiān)控才能較弱,決策和責任機制不 利于進展新業(yè)務和抓住市場機會；員工士氣不高,業(yè)務人員和經理層隊伍不穩(wěn)；集團品牌缺少特地經營,企業(yè)文

11、化更新跟不上形式的進展；缺少經營機制轉換勝利的典型；造成這些問題的緣由許多,比如經濟環(huán)境變化、營業(yè)收入周期性下滑、專業(yè)化改革實施中損害了一部分二級公司利益、營銷一體化思路不統(tǒng)一、實際推動中產生離心力等,但究其總部治理上的緣由,可以歸納為以下七個因素：. 總部功能定位不清,未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用；. 治理缺乏重心和力度,行政性干預多；. 對二級公司多頭治理中職能的交叉和重疊過多；. 考核方式單一,實時監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立；. 人力資源治理系統(tǒng)亟需改進；. 副總裁主要負責總部各部門工作,分管二級公司工作少,角色不明,權 責不等；. 企業(yè)文化和經營理念模糊,集團凝聚力正在下降,品牌資源沒有充分發(fā) 揮作

12、用；由于上述因素,使得大量重要的治理信息分割、滯后,部門間和諧需求大,忙 于事務性工作、決策滯后或低質量；使總部對下屬公司的支持、服務和治理難 以到位；總部工作部門產生官僚化和任憑化傾向；總部工作人員的職責和績效 無法考核；使得下屬公司對總部應當制造的附加值和貢獻率產生疑問 1總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用：從中遠集團多元化戰(zhàn)略目標動身,考慮到二級公司目前的構架,公司總部應是 以戰(zhàn)略導向為主,其主要職責應是把握長期戰(zhàn)略,培養(yǎng)戰(zhàn)略干部和實施財務控 制,但中遠總部職能部門更習慣于行政性治理和干預；緣由在于中遠集團總部 由原遠洋運輸總公司的職能部門進展而來,中遠集團的組織結構演化經受了由

13、 集團拼并向專業(yè)化治理的轉變,總部以控股方式治理多元化、多類型業(yè)務的功 能和治理運輸業(yè)務功能未能完全分別；因此或多或少帶有原有的行政治理模式 的弊端；總部功能定位不清,致使有些職責過細,導致處理關鍵戰(zhàn)略性問題的人員和精 力不足：如治理部的企管處一半人都在負責成本把握,在京子公司的定編定員 工作也由企管處負責,而整個集團的治理體系只有兩個人來負責；整個運輸部 負責航運業(yè)務,運輸部的指標考核具體到了箱量和月方案編制,但是船隊規(guī)劃 卻由進展部的車船規(guī)劃處的三個人承擔；其精力與時間的有限必定造成實施不 利；總部承擔了不應承擔的職責：如,機務治理由治理部的技術處負責,而這些完全可以由各個航運公司做好；如

14、干決策權限過于集中,由遠離一線的部門做出對一線業(yè)務的決策,勢必造成 決策緩慢,與實際脫離；表現在買、造船的技術與船型的決策,二級公司用人 的決策,具體的工資傾斜政策等方面；以買、造船的決策過程為例,中遠集團 買、造船的決策過程如圖 2 所示；如此復雜的決策程序帶來以下問題：1 參加方太多,且缺乏有效購船決策規(guī)就,導致決策緩慢；2 船舶市場調研分工的不合理,商務談判與技術談判的脫節(jié)； 3 船貿公司沒有真正形成市場化運作；4 多方參加易泄密且責任不清；這些因素是中遠集團船舶的購置高成本的部分緣由；在買、造船的過程中,權 力與責任轉換多次,致使沒有任何一個部門、任何一個人會對新造船的成本與 技術負責

15、到底；在市場起伏較大的遠洋航運業(yè),船公司應當隨著市場波動準時調整船隊結構：在市場低谷時為下一個市場富強周期訂購船,在貨源充分時持有船,當市場下 滑時出售老舊船；這樣做可使船公司節(jié)約購建船成本和運營成本；然而,準時 調整船隊意味著治理的復雜程度增加,要求決策者對航線調整和貨源周期有準 確的感受,決策效率要高,租船比例要提高,船貿代理的專業(yè)化水準要高；從 中遠的情形看,將買、造船決策權下放到二級船公司更有利于實現這些要求；圖 2 中遠買造船決策過程圖戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實施性：中遠集團自成立以來雖然始終留意戰(zhàn)略規(guī)劃的爭辯,但戰(zhàn)略的推動和實施成效并不理想；一方面,中遠特殊重視總部爭辯中心的建 設和國外資料

16、的搜集,其重視程度令國內一般大型企業(yè)集團望塵莫及；項目組 看到如干份戰(zhàn)略規(guī)劃報告都特殊留意方法的多樣性和科學性；但另一方面,戰(zhàn) 略設計中對可操作性論述不夠,特殊缺少對戰(zhàn)略目標之間的關系、目標實施順 序和階段實施強度的分析都顯欠缺；戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實施性的主要緣由是：.戰(zhàn)略制定者和實施者的責任不明確,盡管制訂規(guī)劃時也要求二級子公司 上報資料,但在戰(zhàn)略形成具體過程中,二級和三級公司決策經營人員參與戰(zhàn)略制定的程度遠遠不夠,沒有能形成對戰(zhàn)略實施的責任感,也不會 對實施是否勝利負責；. 總部戰(zhàn)略爭辯和一線的距離過遠,缺乏實戰(zhàn)感；戰(zhàn)略實施過程中需依據 市場環(huán)境變化適時確定新的焦點和轉變布署,而總部卻缺少相應

17、人員或 機構承擔該項任務,即沒有人自始至終對一項戰(zhàn)略的制定與事實負責到 底；. 中遠“ 船” 太大,缺少“ 滅頂之災” 的危機意識和緊迫感；2治理缺乏重心,行政性干預多 以職能劃分的總部各個部門均對二級子公司插手治理,導致對二級公司治理水 平下降,主要表現為：. .每個職能部門均有權過問二級子公司經營過程中的某一部份,但對每個 二級子公司的全面業(yè)績和長期進展卻缺乏專業(yè)化和負責任的指導；對二級子公司的考核指標是由職能部門或政府部門提出,而不同部門的考核指導思想不一樣,指標沖突,權重不明顯,不利于調動二級子公司 的積極性；. 面對不同的產業(yè),不同的市場進展要求,總部對二級公司的治理由于經 驗不夠或

18、精力不足,往往管不到位,管不到“ 點子” 上；緣由分析： 治理劃分過細,缺乏重點,未能強調總部治理的績效原就；一是計 劃經濟模式下行政治理部門權力分割相互制約弊病的連續(xù),也是對國務院部門 對口匯報的某種需要；二是集團成立后,原先的部門逐步承擔了陸上產業(yè)及船 運相關業(yè)的治理工作,而并沒有對這些部門的治理才能做適當的檢驗；中遠集團治理缺乏重點和實際成效的另一個客觀緣由是由于總部處室人員過于 年輕和缺乏治理體會；中遠二級公司治理人才學問結構偏重航運,且主要經營者為 50 歲左右,而在總部,治理干部平均年齡為34 歲,同時缺少高級職稱人員和一線體會豐富的人員；由于缺乏體會,簡潔引起決策延誤,也無法對一

19、線提 供有效支持和服務；同時也簡潔滋長擺架子、打官腔的“ 小政府” 習氣,會增 加集團內部的離心傾向,二級公司干部對這一點反映比較大；3對二級公司的多頭治理中職能的交叉過多,治理責任分割；中遠集團總部各部門因職能劃分不合理而造成治理職能交叉和治理不和諧：.治理業(yè)務交叉：方案投資處在做生產經營分析中與運輸部之間的交叉；支持船舶運行的機務工作不在運輸部,而在治理部；成本治理在治理部、而營運分析在進展部；海外治理、陸上治理不由治理部負責,而是 由進展部負責；買、造新船與報廢船分兩個部門管；. 治理層級不對等：海外公司的大塊資產僅僅由一個處室來治理；. 監(jiān)督機制不順：職權劃分造成信息共享度低,各部門需

20、要的財務和經營信息被分割,不能共享,導致監(jiān)督機制的不順；. 新產業(yè)和諧不利：治理責任的分割不利于對現有產業(yè)進展的支持與控制,更不利于新興產業(yè)的開發(fā),如綜合物流和信息技術開發(fā),由于各個部門各自為政,無法集中集團的優(yōu)勢全力開發(fā)；在項目訪談中,部分中遠干部對總部與下屬企業(yè)的職能及權限支配的看法和項目組分析比較一樣（見表1）；1表 1：總部與下屬企業(yè)職能權限訪談記錄匯總涉及方面有代表性的說法總部治理得過細,且 接受行政命令式方案 經濟運行方式- 放權不夠- 大小投資項目都要經總部審批- 下屬公司聘用人才必需經過人力資源中心- 利潤指標硬性分派,忽視下屬公司利益權限不清,責任不明- 缺乏規(guī)范性規(guī)定- 權

21、限支配不清總部未發(fā)揮戰(zhàn)略導向 作用- 下屬公司獨立經營,各自為政- 總部把握力不強- 下屬公司之間存在競爭4考核方式單一、指標沖突 從考核指標體系看,中遠對二級子公司的把握更多的是以行政手段而不是以資產為紐帶；目前的指標考核體系分三大類、共22 條指標,而其中真正以資產為紐帶的指標只有利潤總額,投資回報率及運費回收率等,只占考核指標總權重 的 25%；對于船隊治理、質量治理、治理基礎工作等治理性指標,就是通過對二 級子公司上報的總結材料進行評估；中遠集團對二級公司主要從三個方面設定 了考核指標（見下圖）；1資料來源：依據在京訪談的38份訪談紀要整理,其中有效回答30人,無效回答2 人,未回答

22、6 人；99航運公司考核指標分數表生產經營指標（運輸部為主）財務指標（財金部為主）治理指標（治理部為主）分數分數分數貨運量 6國有資產保值、 5增值率船隊治理 6貨運周轉量 7利潤總額 10安全指標 4營運率 7陸上產業(yè) 5利潤總額收入成本率 2陸上產業(yè) 3運費回收率 10治理 3質量治理 2航行率投資回報率 5治理基礎 4工作載重量、箱 4仍貸指標 10完成率客戶評判 4位利用率中意率圖 3：考核指標圖示現行考核體系主要問題為：. 各類指標分別由不同部門提出,由不同部門的考核,指標內在關聯性被嚴肅忽視,有些指標甚至沖突,如貨運量與貨運周轉量之間存在沖突,國有資產保值增值率與仍貸指標完成率之間

23、存在沖突等；. 考核方式通常是由下屬相應部門上報材料,有應對之嫌,很難對二級子公司做真實評判；. 訪談中得知,二級公司認為利潤在最終的年終考評中起準備性的作用,說明這套考核指標體系在實際中起的作用不大；在訪談中當問及中遠集團通常用什么經營或財務指標來衡量及考核總公司及下屬企業(yè)的經營業(yè)績時,回答結果說明：利潤指標在人們心目中最為重要,而資產收益率 / 貢獻率卻不被重視,具體回答頻率見圖 4；現行考核體系對信息的分割給總部實施審計和財務監(jiān)控造成了巨大困難：. .職權劃分過細造成信息共享度低,問題不易暴露,不易分析；對二級公司績效審計滯后,有時發(fā)覺問題后,嘉獎已兌現或離任評估已經完成；. 審計人員學

24、問結構的偏窄性和對非財務審計方面學問不足,難以實施有效的經營和治理審計；. 由于治理部、運輸部和進展部的分頭介入,財金人員對二級公司無法掌握經營全貌,對其上報的預算不能真正審核；. 財金部人員忙于制作報表,籌措資金和大量事務性工作,沒有精力設計和愛護一套有效的財務監(jiān)控和治理會計體系；.由于基礎數據差,成本不實,資產不實等緣由,現行財務數據/ 指標并不能真實反映業(yè)績,監(jiān)控和考核往往失去意義；圖 4：訪談對各項指標回答頻率2下級單位的重要投資由上級決策時,其主要績效指標不該是利潤,而是對集團 毛收入額貢獻率或貢獻值,而這一考核概念在中遠尚未得到普遍應用；5人力資源治理系統(tǒng)亟需改進,以強化對員工的全

25、方位勉勵 目前,中遠集團內人員晉升主要仍是依據才能而不是靠關系,項目組在總部和 下級公司遇見了許多優(yōu)秀干部,這是可喜的一面；下圖是在項目組訪談中中遠 職工對人員晉升主要依據的回答頻率見圖 5；圖 5：訪談分析 但是,調查也顯示,現在的中遠集團人事政策無法真正勉勵和留住優(yōu)秀人才,關鍵人才流失傾向值得關注（見表 2）；表 2：對人事政策有效性評估的訪談分析無效百分比代表性說法74% 思想與現實差距太大,官本位嚴肅,找不到進展空間；工資低,待遇差,安置,住房無勉勵機制；職務工資無法表達技術人員價 值； 8年合同不合理；總部與下屬公司人事政 策上有區(qū)分對待；對“ 人” 不重視,約束人 的思想,制造力；

26、成效不好14% 待遇比市場少,升遷自我進展機會少；工資不能與效益掛鉤；能吸引人,但不能留住人；勉勵缺乏自主；未能按職位漸進培訓人 才,拔苗助長仍可以12% 對年輕人來講錘煉機會很大；敢于用人,用年輕人；對海外人員派住不要成為一種獎勵；吸引人才主要靠大公司的牌子；注：訪談 80 人,有效回答 58人訪談說明,作為重要勉勵手段之一的針對中遠治理后備人員的培訓成效并不十 分理想,主要問題有：. . . . .培訓內容存在“ 一刀切” 現象,未考慮員工的專業(yè)背景和業(yè)務需求；培訓目的不明確,培訓與使用脫節(jié)；培訓內容應用性差；職能崗位的輪換不夠,不利于員工的全面進展；培訓的形式單調,不夠靈敏；我們留意到,

27、中遠集團領導層對人才勉勵和培養(yǎng)問題高度重視,有關中遠后備 干部隊伍建設設想中已經針對上述問題提出了具體的改進措施,特殊強調了崗 位錘煉和海外錘煉的作用；6副總裁主要負責總部各部門工作,分管二級公司工作少,角色不明,權責不 等2資料來源：依據 59 份訪談記錄整理訪談中得知中遠集團現任副總裁的分工主要依據功能治理原就,特地負責總部 的某一部門或某一項具體職責；在這樣的格局下,副總裁各管一條線,彼此溝 通并不多,而對真正需要治理的業(yè)務經營單位二級公司,無人特地負責到 底,或無人能把握全面實時的信息,賜予準時有力的支持；二級公司需要總部 準備的決策,就常常要先通過部門和諧會議,或必需上報總裁辦公會議

28、協(xié)商解 決；通常情形下,二級公司為排上辦公會議日程表,就只能借助職能部門的努 力或利用非正式關系；總裁辦公會議決策是集體負責制,實際上副總裁并未負 起責任；7企業(yè)文化和經營觀念模糊,集團凝聚力下降 項目組在京訪談的大多數人對中遠進展目標和經營理念并不太明白、對現在的 企業(yè)文化感受不深（見表 3 至表 6）,這種狀況嚴肅影響集團凝聚力的形成；表 3：關于中遠進展目標的訪談分析調查結果百分比代表性說法不知道19% 不明確不明確48% 過去有過,現在正在搞,目標變化快,沒有明確提出；明確33% 下海,登陸,上天,航運為主,全球化、一體化、多元化；共訪談了 57 人,有效回答案48 人表 4：關于中遠

29、企業(yè)文化的訪談分析調查結果百分比代表性說法不知道27% 感受不多；基本與航運有關；公司是人治而不是法治；有口號,只是表面文章；不明確48% 從前比較濃；專業(yè)化改革中的問題造成人心渙散；企業(yè)越困難越具有可塑料性；明確25% 艱苦奮斗,愛國貢獻；工資,房子,待遇優(yōu)厚；沿襲方案體制作法；為客戶提供中意服務；注：訪談 57 人,有效回答 44份表 5：關于中遠集團經營理念的訪談分析調查結果百分比代表性說法不知道29% 經營方向總在變化,說不清楚；解決富余職工安置,要治理又要經營不明確36% 以效益為中心,穩(wěn)固大局,成本把握,改革,國家利益至上,爭創(chuàng)行業(yè)一流明確36% 穩(wěn)固效益、安全,客戶服務,使顧客滿

30、意,以航運為主,為國家利益服務,以客戶為中心注：訪談 57 人,有效回答 31人表 6：中遠治理機制問題的訪談匯總您認為中遠的治理機制（流程）哪些是有效的？哪些需要改進？為什么？有效的需改進的緣由財務管總部的功集團總部未能發(fā)揮組織、和諧作用,下理系統(tǒng)能屬公司資源不能共享,存在內部競爭船舶管監(jiān)督機制總部各職能部門對下屬公司公司多頭領理系統(tǒng)導比較完總部應由治理型向經營型轉化整的辦公制度的制訂與執(zhí)行難于統(tǒng)一程序人才機制度化治理薄弱中散對加強審計,防止報表虛假船員治理“ 抓小放大” 的治理,缺乏有效把握有效對下屬企業(yè)實行“ 工資總額制” 限制了制約機制,選下屬企業(yè)對優(yōu)秀員工的勉勵制規(guī)范聘,勉勵以規(guī)模為

31、基礎確定各下屬公司的工資水集體決平,導致為擴大規(guī)模盲目投資策選聘人才機制不靈敏,必需經過集團人支票管才中心理用人觀念太傳統(tǒng)運費回集團總部人員變化太快收非航運專業(yè)治理人員比例低船公司人員素養(yǎng)低組織結組織層次太多,反應慢,決策時間長28 份；構、治理環(huán)節(jié)過多：例如文件審批職能條塊治理不能很好地結合注：共分析訪談紀要38 份,未回答 8 份,無效回答2 份,有效回答與項目組分析的七個方面結果相對比,中遠內部員工對治理機制改革的關注主要集中在總部功能、監(jiān)督機制、人才機制和職能等四個方面；在訪談中,絕大多數中遠干部也期望集團高層領導能夠定位在“ 抓大事、用好人、敢放權,重監(jiān)控” （見表 7）；表 7：治

32、理者的主要職責治理層目前的主要職 責領導層今后的主要職責.大量決策：投抓大事.制定戰(zhàn)略決策,資產、資金運作資、用人、資金調用好人.促進政府、行業(yè)政策制定,為二.度級公司服務.和諧工作把握宏觀機會,企業(yè)文化.行政治理工作.留意調研.方案制定,與政.用對人,用好人.府溝通敢放權.強化勉勵和約束機制工作目標制定、.領導思想應更加開放.管大不管小考核.治理細節(jié)多,大.在業(yè)務范疇內要有下放權力的魄力重監(jiān)控.加強監(jiān)督局觀不強.效益考核指標要更細抓生產、安全、突發(fā)性事務多. 職責不夠明確其次節(jié)、改進中遠集團組織治理模式的指導原就 改進中遠集團治理模式和確定總部功能定位的指導思想應當是：. 適應現代化大企業(yè)集

33、團治理把握的需要；. 適應航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化進展的需要；. 適應中遠集團轉制和建立多元投資體制的需要；（一）適應現代化大企業(yè)集團治理把握的需要 1現代化大企業(yè)集團治理模式設計的一般原就 西方大集團和國內勝利企業(yè)集團的治理模式一般應符合以下原就：. 公司總部應合理把握在不同的進展階段實施戰(zhàn)略治理,財務監(jiān)控和具體運作 治理的比重,使用各種科學手段優(yōu)化集團核心資源配置、通過選拔、培養(yǎng) 優(yōu)秀治理人才、制定有效的勉勵機制,督促和幫忙下屬業(yè)務單元提高經營 業(yè)績,為下屬企業(yè)供應附加值；. 集團下屬業(yè)務經營單元應是產權清楚,業(yè)務方向明確的法人企業(yè)或具有準法 人位置、獨立核算的事業(yè)部,主要業(yè)務單元發(fā)的展方

34、向應符合集團進展戰(zhàn) 略；. 總部功能部門及業(yè)務單元之間的權責應劃分明確,總部需設如干副總裁特地 負責業(yè)務單元的業(yè)績,且業(yè)績透亮,考評體系合理；. 總部應有才能對涉及集團長期競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務活動進行和諧與監(jiān)控；. 總部機構精干高效,并有靈敏反應才能和創(chuàng)新才能,應最大限度地防止官僚 行為及個人意志的作用；依據集團的大小不同,業(yè)務領域不同,不同的集團總部適用于不同的治理模 式,表 8 給出三種典型的治理模式的治理目標和集團總部功能；表 8：典型治理模式的治理目標和總部功能治理模式治理目標財務導向戰(zhàn)略導向操作導向.不區(qū)分業(yè)務.戰(zhàn)略資源優(yōu)化.企業(yè)戰(zhàn)略和運作成效領域的收益最配置最大化大化.和諧的治理.操

35、作把握、功能和業(yè).紅利 / 資金回.界面治理務領域優(yōu)化；.市場份額增長收.經營者隊伍管.企業(yè)的高質理量典型集團.財務 / 司庫.財務.治理者隊伍總部功能.法律 / 預收.集團把握.財務 / 財會.集團財務.戰(zhàn)略方案.集團選購、銷售、生.參股治理.治理者資源發(fā).產和諧展集團市場營銷.科研中心依據下屬公司所處行業(yè)特點、治理才能和戰(zhàn)略重要性,集團總部可組合使用不 同的控股治理元素；為能實現控股層人員精練的目標,同時實施分權治理的原就,總部通常將操作性的治理功能下放或外包；從表9 可以看出,操作導向的總部由于治理很細,總部需要的治理人員許多,而財務導向的總部就由于大部分 操作性治理功能的下放只需要較少

36、的治理人員；表 9：不同治理功能需要的治理要素和人員規(guī)模治理功能 需要的治理要素 治理部門人員規(guī) 模 財務治理 . 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 50-60 人 . 資源配置財務治理 . 財務治理 / 司庫 . 參股治理 / 報告制度 . 投資導向 / 投資審查 戰(zhàn)略治理 .集團戰(zhàn)略方案 / 把握 100-120 人 . 參股方案 /M+A項目 . 通過委員會進行協(xié)同效應治理 . 業(yè)務單位方案的和諧 . 人事治理 / 治理才能的進展 . 需要時設立中心服務 / 專業(yè)功能 操作治理 .操作把握 / 預算治理 200-600 人 . 中心治理功能 / 系統(tǒng) . 產品進展的和諧 . 經營的和諧 .

37、 選購的和諧 2可供借鑒的國內外大型企業(yè)集團典型治理模式 . 西門子治理模式 西門子模式的特點：產品部的高度自主,為全球事業(yè)部制,可到各地直接設銷 售公司和合資廠；產品部總經理參加總裁執(zhí)委會,執(zhí)委會中主要副總裁分別負 責總部職能和海外和諧；重要的活動如信息系統(tǒng)、關鍵的研發(fā)中心資源、培 訓、一部分物流,一部分收購兼并,仍由總部把握（見圖 6）；圖 6：西門子混合型控股組織結構圖 . 戴姆勒 - 奔騰模式 該模式的特點是在總部和具體業(yè)務單位之間加設一層所謂“ 超事業(yè)部” （或稱戰(zhàn) 略群或子集團）,以削減治理跨度和適當集中治理資源；但總部對下級的信息了解增加了一個層次；總部要確定和戰(zhàn)略群SBG治理層

38、的責任關系；戴姆勒和美國克萊斯勒公司合并后仍實行這一模式治理（見圖 7）；圖 7：戴姆勒 - 奔騰戰(zhàn)略控股組織結構圖. 可供借鑒的馬士基組織結構調整方案競爭環(huán)境變化導致世界航運 / 運輸集團近年來對其組織結構作大幅度調整,以下是馬士基進行調整后的組織結構和組織中三個層次的職能分工（見圖 8）；馬士基兩年前調整后的組織結構圖總裁業(yè)務進展理事會 全球營銷委員會班輪調度委員會航線治理中心經理美洲分部歐洲分部亞洲分部財務經理地區(qū)辦事處地區(qū)辦事處地區(qū)辦事處地區(qū)辦事處地區(qū)辦事處地區(qū)辦事處地區(qū)辦事處地區(qū)辦事處地區(qū)辦事處系統(tǒng)治理經理商務及后勤經理圖 8：馬士基組織結構圖馬士基組織調整的重點是把營銷定價權盡量下

39、放到地區(qū)辦事處一級,以加快一 線反應速度,提高客戶中意度,增加價格手段的力度；航線治理 / 經營就下放到 地區(qū)分部；權力下放的同時,財務和信息部由總部重點把握,特殊是業(yè)務信息主干網由總部統(tǒng)一設計和把握 始了權力下放的組織改革；（見表 10）；繼馬士基之后,日本三井船公司也開表 10：馬士基組織結構中三個層次的職能分工馬士基的組織結構中三個層次的職能分工層次總部地區(qū)分部地區(qū)辦事處功能決策中心利潤中心成本中心制訂重大決策和策制訂預算；為地區(qū)成本把握中心；在略；與大客戶建立辦事處訂立具體目地區(qū)分部規(guī)定的運長期聯系；進展、標；統(tǒng)管劃規(guī)為本價收入框架內,決審核艙位、船期和地區(qū)的各條航線；定具體運價；調度

40、部署業(yè)務；核營銷重點查業(yè)績,擬定改進 措施接受戰(zhàn)略控股模式的集團公司通常是通過集團型子公司實施控股集團的總戰(zhàn)略；這種集團型子公司可稱為戰(zhàn)略經營單位（StrategicBusinessUnits,SBU）；SBU可大可小,下面仍可設如干子公司或事業(yè)部；SBU的另一含義是指目前的直屬廠或公司通過重組后演化成新的戰(zhàn)略性經營單位；如干 SBU又可再合成戰(zhàn)略群SBGStrategicBusinessGroup；戰(zhàn)略群 SBG是具備制定相對獨立經營戰(zhàn)略才能的其次級集團公司或超級事業(yè)部,控股總部可授予其投資中心二級控股的位置,對其僅實行投資收益治理及人事治理；設置超級 事業(yè)部的缺點是使控股公司總部對下級信息

41、的明白增加了一個層次；. 上海機電控股（集團）公司治理模式的演化 上海機電控股是從上海機電工業(yè)治理局改制后演化而來的；最初以操作和戰(zhàn)略控股為主,逐步過渡到戰(zhàn)略和財務控股為主,1998 年上海機電控股集團為取得財務公司而和電氣集團合并,成立了以財務控股為主的上海電氣集團,下設八 個超事業(yè)部,總部目前通過收購、兼并和置換完成資產重組和資源優(yōu)化的配置 戰(zhàn)略；圖 9 是上海機電控股（集團）公司治理模式演化的示意圖；199 199 199 1993跨國經營的國際大企業(yè)通常接受的三種組織結構形式 治理局 圖 9 上海機電控股（集團）公司治理模式演化過程 上海機電控股董事會 上海機電控股董事會 上海電氣集團

42、 上海電氣集團 董事會 中遠屬于中國最大的幾家跨國經營的國際型大公司,在其組織結構中除有按管 理功能分類的職能部門和按產品、服務分類的經營單元之外,仍有按地域劃分 政府行政 戰(zhàn)略控股 戰(zhàn)略控股 財務控股 財務控股 的跨國經營的子公司,組織結構比一般公司要復雜得多；從原就上講,大企業(yè) 集團的每一部分,反映在其組織結構上,都由功能、產品和地域三要素組成；SBG 這三個要素相互沖突、競爭和補充；集團可以依據這三個基本要素的特點或需 SBU SBG 要把組織活動歸類并劃分成不同的部門、崗位,并規(guī)定崗位之間的聯系；國際大公司的組織結構一般都是依據公司的進展而不斷變化的,國際 500 強大部 分都接受國際

43、部結構、混合結構和矩陣結構；. 國際部結構 公司下設一個特地負責國際業(yè)務的機構來治理國外的實體及業(yè)務,和諧國外部 分與國內部分的關系；國外部分的組織結構可以和國內的不一樣；優(yōu)點為：國際部設立便利,不會對公司原有體系發(fā)生沖擊,又可改善公司對國 外事務的治理和和諧；缺點為：國際部的業(yè)務需依靠國內其他部門,和諧和進展國外經營活動的資源 大多把握在國內部門手中,因此,他適合于國際業(yè)務不多的公司；圖 10 為較典 型的國際部組織結構圖CEO圖10國際部型組織結構圖. 混合結構 總經理 總經理 總經理 該結構將兩種或三種基本要素混合在一起,公司的一部分可用產品要素來驅 動,而其他部門需要用地域要素和功能要

44、素來驅動,公司一部分強調一種組織 職能部門 形式,而另一部分強調另一種組織形式；如：埃克森石油,西門子,奔騰集團 等；市場 市場 優(yōu)點為：結構靈敏,既強調產品,又強調地域,可依據工作重心調整策略；生產 生產 缺點為：組織結構不清楚,治理較國際部制復雜,職能重疊；圖11混合型組織結構圖. 矩陣型組織結構公司的每一部分同時用兩種要素和三種要素來驅動,即每個子公司（分支機構）要向多個上級部門報告,多個上級部門要同時治理一個子公司；這種方法適應于技術實力、資本實力和治理才能強的企業(yè)；如：PHILIPS, ABB等；優(yōu)點：信息流豐富,應變才能強,有利于應對復雜的國際業(yè)務環(huán)境的需要；缺點：組織結構不穩(wěn)固,

45、易發(fā)生沖突,難以治理；圖 12 矩陣型組織結構圖. 國際大企業(yè)組織結構的演化國際大企業(yè)的組織結構是隨著企業(yè)的進展而變化的；其演化的典型過程如圖 13 所示；圖 13 國際大企業(yè)組織結構的演化中遠集團目前已經是一個跨國經營的集團公司,將來 5 年將向全球經營企業(yè)進展；其組織結構也要隨著企業(yè)的進展不斷調整；圖 隨著海外業(yè)務進展組織模式調整的展望；. 跨國公司海外機構的治理方式13 中給出了中遠集團將來跨國公司海外機構要由總部派出的跨國經理與當地雇員共同治理；依據不同的 組織需要,有不同類型的跨國經理,不同類型的跨國經理的職能如表 11 所示；表 11：跨國經理類型及職能要求類型 執(zhí)行主管型職能要求

46、 負責整個企業(yè)在相應地域內的全部或幾乎全部業(yè)務,全部下屬單位 和職能部門都直接向其負責；執(zhí)行主管類似于一方諸侯,英荷殼牌實行過這種類型；強和諧主管 型領導一個聯系緊密,比較統(tǒng)一的組織,在相應的地區(qū)內,經理對其 組織活動的全部或主要部分負有贏虧和其他的經營責任,并領導全 部或大部分的海外職能部門；不過,下屬部門除了向該經理負責外,仍同時向上級對口部門經理負責；SONY曾實行過這種類型；弱和諧主管 型領導一個較松散的組織,較弱地把握下面部門的活動；經理主要擔 負代表、治理和活動和諧等角色；下屬的一些職能部門可能會向其 報告,但下屬部門主要向上級對口部門經理負責；建立這種組織結構的企業(yè)更多地照管其全

47、球化進展而較少兼顧局部單獨進展的機 會； PHILIPS 曾經實行過這種類型；代表主管型這是一種虛職的經理,經理沒有獲得正式的授權去和諧相應區(qū)域內 的企業(yè)業(yè)務,只是對外代表總公司,對內促進企業(yè)的經營；區(qū)域內的各公司都直接向總部相應機構負責；建立這種類型的企業(yè)更多的 強調全球一體化而不是地區(qū)內各單位的和諧；通用電氣公司曾經采取過這種類型；無全能主管 型無海外區(qū)域統(tǒng)一的和諧與治理,各直線單位直接對總部相應機構負 責；通用汽車曾經實行過這種類型；中遠在近期可接受執(zhí)行主管型和強和諧主管型,遠期可接受弱和諧主管型；（二）適應航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化進展的需要 1世界航運市場上的競爭態(tài)勢近年來,世界航運市

48、場上競爭不斷加劇,主要表現在以下幾個方面：. 門到門服務加大了一體化的海陸聯運系統(tǒng)、陸上物流系統(tǒng)及信息系統(tǒng)的建設速度和力度；. 營銷競爭已經延長到如何為客戶供應高附加值的物流治理、甚至介入客戶的供應鏈治理過程；. 運力增長超過市場增長和跨太平洋航線的貿易不平穩(wěn)在壓低運價的同時又加大把握成本的壓力；. 更留意規(guī)模經濟,提高競爭參加者兼并和聯合的速度,使市場兩極化趨勢加劇；為了在日益猛烈的市場競爭中建立與保持競爭優(yōu)勢,中遠在世界航運領域的主要對手已經構筑了新的競爭平臺,主要包括：. .通過兼并擴大規(guī)模：如韓進控股德國勝利、鐵行和渣華的合并、馬士基 與海陸的合并、東方?；适召徝绹偨y(tǒng)輪船等并購活動；

49、加大資本投入量：如投資更大、更快的集裝箱船、投資建設專業(yè)化碼頭及轉運、集散中心、開發(fā)更完善的信息系統(tǒng)和與客戶溝通的網絡互動手段；.以陸上把握海上：如把握有戰(zhàn)略意義的碼頭、強化對一體化物流鏈的控制來確保和客戶的聯系,獵取供應物流服務的增殖回報（APL收入的 25%來自物流服務）；中遠主要競爭對手們已經從實力上和中遠拉開了距離,如中遠經營和財務狀況進一步惡化,實現全球承運人的長期主業(yè)戰(zhàn)略目標就更加困難；2中遠在本土競爭中面臨的挑戰(zhàn)在日趨百熱化的中國本土競爭中,中遠也出于被動的守勢：.“ 中?！?和“ 中外運” 在遠洋運輸領域表現活躍,不斷腐蝕中遠的地區(qū)性航線業(yè)務；.船公司之間競爭的要害是攬貨,中外

50、運的貨代系統(tǒng)包攬了全國四分之一的貨物運量,營業(yè)額已達70 億元人民幣,約占貨代行業(yè)總收入的40%,而中遠系統(tǒng)僅占15%的市場份額；外資班輪在國際干線班輪和內支線分別占到48.6%和 45%的份額,世界主要班輪公司的主干線船都掛靠中國港口,在一些口岸,外代的市場占有率從傳統(tǒng)的超過 70%下滑到目前的 30%左右；3中遠集團以中集為主推行“ 營銷一體化” 面臨的問題面對競爭環(huán)境惡化帶來的挑戰(zhàn),中遠集團領導自 1997 年初期望通過實施“ 營銷一體化” 建立利益共同體、加強攬貨才能,提高船公司的競爭力；但在實際推進過程中,卻由于缺乏內部共識以及有力實施手段而有所阻滯；對“ 營銷一體化” 方案的批判,

51、主要集中以下幾個方面：. . . .“ 營銷一體化定義不清,長遠設計有問題,推出時機不利” ；“ 缺少信息系統(tǒng),集裝箱運輸現在是有網無絡” ；“ 營銷一體化缺少實際推動力,原四條標準哪條都不符” ；“ 不解決圍繞船仍是圍繞客戶,營銷一體化是本末倒置” ；. 對一體化“ 懂得過于簡潔,只要與集裝箱有關就統(tǒng)統(tǒng)并到一塊,這樣做既危險又沒能發(fā)揮中遠的優(yōu)勢” ；.“ 中遠的目標客戶定義不清楚,三層客戶治理做法過粗”. 治理素養(yǎng) / 手段跟不上治理范疇 / 復雜度的提高；.“ 總部對海外網點考核效益,中集運考核箱量和箱管費,指標沖突” ；我們認為“ 營銷一體化” 的下一步實施方案要解決更深層次的問題；這些

52、問題主要包括：. 海外的攬貨才能到底如何加強,如何爭取全球性直接大客戶；. 應當確定地區(qū)重點和階段目標；. 治理一體化不意味產權 / 人事權的簡潔一體化,要運用預算制考核目標；. 如何落實內部勉勵機制,加強內部客戶服務觀念；. 海外平臺與船公司的長遠關系；. 為不同層次客戶供應不同的服務方案；. 信息系統(tǒng)的規(guī)劃和引入方式；4中遠集團治理模式調整的方向項目組認為,面對市場競爭的壓力,不管是否愿意,中遠集團的治理模式必定要朝以下方向調整：. 營銷一體化將從“ 以運力為中心” 轉為“ 以客戶為中心” ,建立與重要直接客戶溝通和聯合,加強對其他類型客戶的服務；. 結合航線治理、面對重點地區(qū)和客戶營銷,

53、將運價的治理權向地區(qū)治理的一線下放,加快競爭反應速度；. 充分調動員工積極性,廣泛開展以客戶中意度、延長服務價值鏈為中心的創(chuàng)新活動；. 合理設置投資、利潤和成本中心,調整考核指標,更多引入市場機制,使二級經營單位的業(yè)績和總部職能部門的附加值,更加透亮更易監(jiān)控；. 建立準時反饋與認真爭辯市場信息,能使上下決策順暢溝通的治理機制；新治理模式在加強對主業(yè)支持功能的同時,必需明確對其他產業(yè)進展如何支持和列為治理重點、投入治理資源和相應的關注力；（三）適應中遠集團轉制和建立多元投資體制的需要中遠集團正確地提出了通過制度創(chuàng)新來保證總體進展戰(zhàn)略實施的思路,但在運用母子公司體制,變行政治理為產權治理等問題上,

54、熟識仍需要進一步深化；下圖反映出在中遠集團完善母子公司體制的實際需要與中遠集團目前對“ 產權治理模式” 的懂得之間仍有距離；中遠建立母子公司的需求- 中遠尚未得到國家正式的資產經營授 權,以出資人身份明確和外代、中 燃、中汽的關系- 在二級公司建立董事會及相應的法人 治理結構- 確保集團戰(zhàn)略的一樣性,經營策略上 的協(xié)同性中遠對產權治理模式的懂得- 向子公司委派董事、監(jiān)事、參加 決策- 對權益的保值增值實施動態(tài)治理- 派出財務總監(jiān)- 提名總經理- 完善基礎治理,特殊是成本把握- 便于資本運作- 建立勉勵機制 前幾年的實踐證明,在中國現有國情下,“ 產權治理模式” 在多數情形下也就 是使資產帳面不

55、受缺失,并不能保證二級公司積極實施集團戰(zhàn)略,也不能保證 產品和服務連續(xù)創(chuàng)新；現在看來,現代企業(yè)制度重要的是建立一種勉勵和約束機制,而不是簡潔的“ 控股監(jiān)控” ,有力的勉勵和約束必需借助來自市場的力氣；從考核上來說,必需和行業(yè)內其他對手比較；對總經理來說,集團外的投資者能夠提出更直 率、中肯的看法,從而加大約束的力度；除了要進一步深化對現代企業(yè)制度建設特殊是產權多元化的熟識之外,要改進 中遠集團的治理模式并制定相應的組織方案,仍需要圍繞多元化業(yè)務分塊及分 類的治理有效性來準備控股公司總部的功能配置及控股結構,重新審訂公司章 程及工作業(yè)務規(guī)章和依據業(yè)務性質準備把握子公司的合同內容（如把握和利潤上

56、交協(xié)議）；重新制訂包括投資審批程序在內的重要治理程序、引入新型的方案預 算、人事治理和報告制度,建立合適的內部監(jiān)督系統(tǒng)、建立集團高層治理干部 培訓和人力資源開發(fā)系統(tǒng)；（四）中遠集團治理模式和總部功能調整的設想 從上述三個方面的爭辯可以看出,中遠集團治理模式的轉變是集團概念的一次 重大調整,集團總部應從治理型組織向投資與資本運作型組織轉變；項目組認 為要提高集團運作成效,實施主業(yè)和多元化并進的戰(zhàn)略,目前的總部結構必需 進行調整；1總部結構調整的原就 . 明確總部的戰(zhàn)略和財務把握導向定位,過渡期將保留對航運主業(yè)調整及營銷 一體化實施過程把握的操作型治理,但集團的戰(zhàn)略治理和主業(yè)操作治理部門 應盡量明

57、確分別；. 圍繞集團長遠進展戰(zhàn)略,強化對新產業(yè)（如公共物流）和陸上產業(yè)進展的支 持,和諧和重組功能,將原多頭治理的產業(yè)單元依類型分別設事業(yè)部統(tǒng)一管 理；. 依據市場競爭階段,集團戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方 法,強化對核心人員和專業(yè)人員的勉勵,對專業(yè)化公司盡量接受市場化方式 考核；. 原總部職能機構功能盡量下放,使產業(yè)單元提高決策效率、加強一線決策的 速度,質量、專業(yè)性和責任感；. 加強對核心骨干的培訓、輪調,建設一支“ 戰(zhàn)略干部隊伍” ；. 強化財務部門的全面方案、預算和監(jiān)控職能,加大審計與治理力氣；加強集團文化和品牌戰(zhàn)略的治理功能；. 設立超事業(yè)部,強化副總裁的業(yè)績責任,并設

58、立包括下級公司骨干的經營決 策特地委員會；. . .設立特地部門從事集團內部的資源重組、資產托管和資本經營業(yè)務；加強集團的信息功能,提高服務質量；海外治理機構單列,并加大工作力度,使集團向國際化治理體制轉化；2總部機構重組后主要增值服務手段 集團總部應致力于為整個集團及下屬企業(yè)的運作制造價值,總部的主要增殖手 段表達在以下幾個方面：. 集團總部的精力應主要集中于治理整個集團的業(yè)務組合、最大程度利用 集團資源進行投資進展,如：兼并收購、資本運作、企業(yè)資產重組、開 發(fā)新產業(yè),進展合資企業(yè),構建國際化大公司；. .集團總部的職能部門應當高效、精簡,并著眼于進展具有國際水平的,由業(yè)務部門推動的集團戰(zhàn)略

59、、財務方案及人力資源培訓與開發(fā)等功能；總部職能部門應對業(yè)務單元的經營戰(zhàn)略和經營方案進行嚴格質詢/ 審計和考核,并通過有效的勉勵機制而不是對日常運作的干預來指導業(yè)務單元 的經營,促進業(yè)務單元的業(yè)績改進；. .集團總部應集中進行資金治理,保留確定集中融資；各業(yè)務單元的財務 系統(tǒng)應歸集團財金部的直接領導；加強集團的共享服務功能（如科研、培訓、信息）,而且應當盡量接近最終用戶,為下屬單位供應完善的服務；. 依據我國目前的治理體制,集團仍需擁有的確定的政府行政職能,但這 部分職能應盡量與總部主要業(yè)務職能分別開,并隨企業(yè)體制改革的深化 的現代企業(yè)制度的建立而逐步淡化；3中遠集團組織結構設計構思 中遠新組織

60、模式屬于以產品劃分為主的混合型組織結構模式（見圖 13）,這也是國際大企業(yè)集團普遍接受的組織模式,在遠期可過渡到矩陣型組織結構；最高決策機構以產品歸類以業(yè)務和地總部直接領以職能歸類設立產業(yè)發(fā)域按矩陣模導的投資發(fā)設立總部職展模塊式設立海外展模塊能機構進展模塊圖 13 中遠集團組織結構示意圖 將如干治理權下放或外包后,中遠總部需要的治理職能見表 12；表 12：中遠總部需要的治理職能集團的需求需要的治理職能集團定位財務監(jiān)控. 業(yè)務組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回監(jiān)控和運作報. 財務治理 / 財務審計 / 預算把握 . 投資銀行業(yè)務戰(zhàn)略治理. 集團戰(zhàn)略方案 / 把握進展. 參股方案 / 收購兼并（ M+