巨人集團(tuán)的管理學(xué)理念課件

1、史玉柱與他的巨人集團(tuán)by MaBo 史玉柱當(dāng)年成功的主要因素是什么？ 1989年8月，史玉柱和三個(gè)伙伴用僅有的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部。他覺得M6401此時(shí)己能推向市場，在手頭上僅有的4000元的情況下，史玉柱“賭”了一把，利用計(jì)算機(jī)世界先打廣告后付款的時(shí)間差，做了一個(gè)8400元的廣告。廣告打出后13天即8月15日，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元，巨人事業(yè)由此起步。Just do it !決心魄力好的開始個(gè)人魄力戰(zhàn)略思維外部優(yōu)勢柳暗花明【外部優(yōu)勢】93年以前，西方國家禁止向中國出口計(jì)算機(jī)，所以國內(nèi)計(jì)算機(jī)行業(yè)競爭小，史玉柱抓住市場機(jī)會，開發(fā)的M系列產(chǎn)

2、品成為皎皎者，成為巨人集團(tuán)的核心資源，使巨人集團(tuán)邁入高速發(fā)展階段！92年，巨人公司由深圳遷至珠海，內(nèi)外部環(huán)境更有利于發(fā)展。93年，國家領(lǐng)導(dǎo)人的高度關(guān)注，使巨人集團(tuán)響徹全國。進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)的同時(shí)也標(biāo)志著巨人集團(tuán)走向了多元化的發(fā)展步伐！核心資源：M系列產(chǎn)品1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。八月，史玉柱投資80萬，組織10個(gè)專家開發(fā)出M6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。1992年底，巨人集團(tuán)主推的M-6401漢卡年銷量2.8萬套，銷售量共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利350萬

3、元，年發(fā)展速度達(dá)500%。1993年8月，巨人集團(tuán)開發(fā)出M-6401排版系統(tǒng)，巨人財(cái)務(wù)軟件等13個(gè)新產(chǎn)品，其中包括巨人中文手寫電腦，巨人中文筆記本電腦。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦，中文筆記本電腦，巨人傳真卡，巨人中文電子收款機(jī)，巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等產(chǎn)品。童年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額3.6億元，利稅4600萬元，成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。運(yùn)用SWOT理論，掀開多元化的背后。SWOT分析法-優(yōu)勢 當(dāng)時(shí)的巨人集團(tuán)從1989年到1993年，已逐漸發(fā)展為一個(gè)具有實(shí)力與財(cái)力于一體的大集團(tuán)1993以后集團(tuán)僅在一年時(shí)間內(nèi)推

4、出中文手寫電腦，中文筆記本電腦，巨人傳真卡，巨人中文電子收款機(jī)，巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)銷售3.6億元，利稅4600萬元，成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。巨人集團(tuán)在開始多元化時(shí)內(nèi)部的優(yōu)勢是一個(gè)有利的支持因素。SWOT分析法-威脅1993年是中國電腦行業(yè)遭受“外敵入侵”的第一年。隨著西方10國組成的巴黎統(tǒng)籌委員會的的解散，西方國家向中國出口計(jì)算機(jī)的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名電腦公司開始“圍剿”中國市場，外部的威脅對巨人集團(tuán)而言既是對本產(chǎn)業(yè)的一次威脅又是一次挑戰(zhàn)。伴隨國內(nèi)電腦業(yè)務(wù)步入低谷，史玉柱賴以發(fā)家的本行也受到重創(chuàng)，對巨人集團(tuán)來說迫切需要

5、尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，而巨人集團(tuán)的財(cái)力優(yōu)勢為人集團(tuán)的多元化發(fā)展提供了一個(gè)機(jī)遇，他決定抓住這一時(shí)機(jī)，一腳踏進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)SWOT分析法-機(jī)會巨人帶著多元化的戰(zhàn)略思想巨人集團(tuán)開始了他的飛翔在不斷超越的過程中失敗原因321投資的失誤資金結(jié)構(gòu)的失誤管理的失誤失敗的原因投資的失誤：一個(gè)企業(yè)最終走入困境很少是操作層面的原因，最大的失敗或者說對企業(yè)損害最大，是它做了不該做的事。做企業(yè)就要進(jìn)行投資，這時(shí)，國外企業(yè)往往花總投資的百分之幾進(jìn)行可行性論證，巨人集團(tuán)的投資過于草率，做了大量自己不該做的事，形成了巨大的“窟窿”，最終導(dǎo)致巨人因資金周轉(zhuǎn)不靈而陷入停滯狀態(tài)。投資的失誤資金結(jié)構(gòu)的失誤：一方面是資金的流動(dòng)性太差，過去巨

6、人的資金要么是辦公樓、巨人大廈，要么就是債權(quán)。這樣，一旦出現(xiàn)問題，抗風(fēng)險(xiǎn)能力特別弱。另一方面是應(yīng)收款或者說債權(quán)過大，巨人沒有停止，沒有休克時(shí)，這部分是資產(chǎn)，一旦出現(xiàn)了意外，這部分就變成零了。資金結(jié)構(gòu)的失誤管理的失誤：巨人突出的問題，一是責(zé)、權(quán)、利不配套。比如巨人集團(tuán)的分公司經(jīng)理，開始權(quán)力很大，后來被縮得很小，要請客都得發(fā)個(gè)傳真到總部批準(zhǔn)，但同時(shí)責(zé)任卻很大，要做市場，要完成多少銷售額，責(zé)任、權(quán)利不協(xié)調(diào)，不配套，最終導(dǎo)致了管理失控。二是貨款管理混亂。由于一些企業(yè)的信用不好和管理混亂，爛帳率比較高。當(dāng)巨人危機(jī)的時(shí)候，一度只差2000萬元資金周轉(zhuǎn)就能渡過一關(guān)，可當(dāng)時(shí)未到的貨款竟高達(dá)3個(gè)億。三是抓管理面面俱到，沒有重點(diǎn)。巨人過去的規(guī)章制度很全，從營銷、策劃、質(zhì)量管理的統(tǒng)計(jì)報(bào)表怎么做，無一遺漏，加起來能有一尺厚。面面俱到的管理，理論上可以，實(shí)際上根本做不到，最終導(dǎo)致巨人的管理流于形式。管理的失誤因此，我們組認(rèn)為巨人集團(tuán)的失誤是戰(zhàn)術(shù)性失誤，企業(yè)實(shí)施各種戰(zhàn)略都是經(jīng)過深思熟慮的，戰(zhàn)略上本質(zhì)是沒有錯(cuò)誤的，只是在實(shí)是戰(zhàn)略的過程中戰(zhàn)術(shù)上出現(xiàn)了失誤，過高估計(jì)了自己的能力，錯(cuò)誤估計(jì)了當(dāng)時(shí)的形勢。史玉柱提出了兩個(gè)計(jì)劃何說服投資者將心比心2把企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況展示給投資者3把現(xiàn)在企業(yè)良好的盈利產(chǎn)業(yè)狀況提供給投資者1應(yīng)該坦誠的使投資者了解集團(tuán)內(nèi)部的現(xiàn)狀1應(yīng)