淺談績效考核的創(chuàng)新

1、17/17考核的創(chuàng)新績效考核，確實(shí)是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采納科學(xué)的方法，對企業(yè)職員的品德、工作績效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評定，以確定其工作成績和潛力的治理方法。事實(shí)上質(zhì)是人力資源治理開發(fā)關(guān)于現(xiàn)有職員的信息，為職員的酬勞、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、激勵(lì)、辭退和職業(yè)生涯治理等工作提供科學(xué)的依據(jù)。關(guān)于企業(yè)，如何考核職員業(yè)績，獎(jiǎng)勵(lì)誰、懲處誰，是改進(jìn)工作、實(shí)行激勵(lì)的重要依據(jù)，關(guān)系到如何向職員昭示企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)系到企業(yè)今后的進(jìn)展方向；關(guān)于職員，企業(yè)如何評價(jià)自己，獎(jiǎng)勵(lì)誰、懲處誰，關(guān)系到每個(gè)人的切身利益，關(guān)系到自身價(jià)值是否得到充分確信，甚至關(guān)系到自身的去留，毫無疑問也是至關(guān)重要。1.考核的目的從獎(jiǎng)懲到培養(yǎng)進(jìn)展松

2、下幸之助講：“不管有無制度，經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進(jìn)行考核；假如缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依靠一線監(jiān)督者的意見做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就會(huì)出現(xiàn)不平、不公、導(dǎo)致不滿，損害士氣和效率等等。因此，有作為的經(jīng)營者都會(huì)采納人事考核制度，努力對職工的能力和業(yè)績做出客觀而公正的評價(jià)。”如何客觀、公正、科學(xué)地考核和評價(jià)職員，以及對職員進(jìn)行賞罰，本身是一個(gè)專門難解決的問題；幾乎沒有哪個(gè)企業(yè)能夠講自己差不多充分地解決好了，無須為此煩神了。中外企業(yè)，概莫能外。然而，考核的目的絕不僅僅局限于為獎(jiǎng)懲提供依據(jù)，它更重要的用途是樹立企業(yè)的價(jià)值觀、為職員的職業(yè)進(jìn)展指明方向。能夠講，這屬于考核目的的創(chuàng)新。最

3、偉大的真理往往最簡單。美國治理專家米契爾拉伯福，是一個(gè)從車間里成長起來的治理者。他從自己的治理實(shí)踐中悟出了一條“最簡單、最明白然而也是最偉大的治理原則”：“人們會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的情況?！碑?dāng)今許多企業(yè)、組織之因此無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的職員考核體系、獎(jiǎng)罰制度出了毛病?！皩裉斓慕M織體而言，其成功的最大障礙，確實(shí)是我們所要的行為和我們所獎(jiǎng)勵(lì)的行為之間有一大段距離?！敝卫淼木璐_實(shí)確實(shí)是如此一條最簡單明白只是卻往往被人遺忘的道理：你想要什么，就該獎(jiǎng)勵(lì)什么。中國古人早就發(fā)覺：上有所好，下必甚之。楚王好細(xì)腰，宮中多餓死。作為一個(gè)治理者，不論是古代的君王、官吏，依舊今天的總統(tǒng)、經(jīng)理，你獎(jiǎng)勵(lì)什么，

4、懲處什么，無疑確實(shí)是向世人昭示你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)；你的下屬、職員，或者認(rèn)同你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，努力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人；或者不同意你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，脫離你的企業(yè)、組織而去；或者確實(shí)是陽奉陰違，投機(jī)取巧。因此，作為一個(gè)治理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織全然利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，并通過獎(jiǎng)罰手段的具體實(shí)施明白無誤地表現(xiàn)出來，應(yīng)該是治理中的頭等大事。拉伯福講，他在治理實(shí)踐中有兩大發(fā)覺：“1、你越獎(jiǎng)勵(lì)的行為，你得到的越多。你可不能得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所獎(jiǎng)勵(lì)的。在任何情況下，你都能夠判定人會(huì)做對他們最有利的事。2、在嘗試著要做

5、正確的事時(shí)，人們專門容易掉入如此的陷阱：即獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的行為，而忽視或懲處正確的行為。結(jié)果是，我們希望得到A，卻不經(jīng)意地獎(jiǎng)勵(lì)B，而且還在困惑什么緣故會(huì)得到B?！币泊_實(shí)是講：1、你要求人們做出什么行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對這種行為作出明明白白的獎(jiǎng)勵(lì)更來得有效；2、人們往往犯如此的錯(cuò)誤：希望、要求得到A，卻往往得到了B，緣故是他自己往往不經(jīng)意地獎(jiǎng)勵(lì)了B。每一個(gè)治理者都能夠?qū)Ρ纫幌伦约菏遣皇欠高^類似的錯(cuò)誤。例如：我們是不是口頭上宣布講究實(shí)績、注重實(shí)效，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那些專會(huì)做表面文章、投機(jī)取巧之人？我們是不是口頭上宣布職員考核以業(yè)績?yōu)橹鳎瑓s往往憑主觀印象評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)職員？ 我們是不是口頭上宣布

6、鼓舞創(chuàng)新，卻往往處罰了敢于創(chuàng)新之人？我們是不是口頭上宣布鼓舞不同意見，卻往往處罰了敢于發(fā)表不同意見之人？我們是不是口頭上宣布按章辦事，卻往往處罰了堅(jiān)持原則的職員？我們是不是口頭上鼓舞職員勤奮工作、努力奉獻(xiàn)，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了不干實(shí)事、專事?lián)v鬼、鉆營之人？在考核職員時(shí)特不要注意的是，要注重事實(shí)上際業(yè)績，而不要注重其口頭上如何講。不能獎(jiǎng)勵(lì)了投機(jī)取巧，冷落了埋頭實(shí)干，否則以后我們希望誰來做事呢？治理大師卡耐基講過：我年紀(jì)越大，就越不重視不人講些什么，我只看他們做些什么。事實(shí)上中國古賢更早就講過如此的話：始吾于人也，聽其言而信其行；今吾于人也，聽其言而觀其行（孔子）?？己肆硪粋€(gè)重要目的專門容易被企業(yè)的治理者

7、忽視：利用其評價(jià)和反饋功能，促進(jìn)職員的職業(yè)生涯進(jìn)展。具體講：考核能夠確定職員培訓(xùn)開發(fā)的方向。從企業(yè)來講，考核能發(fā)覺職員的長處與不足，找出培訓(xùn)的需要和進(jìn)一步開發(fā)的方向，據(jù)此制訂培訓(xùn)措施與打算；從職員個(gè)人來講，考核能夠作為職員個(gè)人確定自己進(jìn)展打算的依據(jù)。通過績效評價(jià)結(jié)果的反饋，職員個(gè)人能夠了解到自己的長處和存在的弱點(diǎn)，增加職員個(gè)人的自我認(rèn)識(shí)，從而制定自己的最佳進(jìn)展打算?？己私o職員提供了自我評價(jià)和提升的機(jī)會(huì)。在考核后，職員的實(shí)際工作表現(xiàn)通過上級主管的考察與測評后，通過面談或其他渠道，將結(jié)果向被考核職員反饋，并聽取其反應(yīng)、申訴。如此，考核能夠促進(jìn)上下級之間的溝通，了解彼此對對方的期望，進(jìn)一步達(dá)成雙方的

8、共識(shí)，從而能夠通過建立共同認(rèn)可的行為和績效目標(biāo)來增加職工的動(dòng)機(jī)。關(guān)于職工來講，企業(yè)不僅要滿足其謀生的需要，還應(yīng)滿足其社交要求、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高級的需求。關(guān)于工作業(yè)績突出的成員，希望自己的工作得到企業(yè)的承認(rèn)和確信，通過績效考核能夠滿足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的人員，假如沒有給予評價(jià)，就以為“沒有消息確實(shí)是好消息”，不明白自身的實(shí)際情況，在決定酬勞或其他人事調(diào)配時(shí)，會(huì)無依照地和旁人攀比。因此，企業(yè)假如沒有客觀的考核制度，對先進(jìn)和落后的人員差不多上不利的?？己私Y(jié)果還能夠用于企業(yè)治理者評價(jià)檢驗(yàn)工作方法、組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)行為方式、工作條件，提升企業(yè)治理水平。2.考核過程的創(chuàng)新從重視中間到重

9、視兩頭績效考核工作的差不多程序是：考核方法和標(biāo)準(zhǔn)的制定、征求意見、培訓(xùn)考核實(shí)施（考績面談、評分等）考核結(jié)果反饋與評估。一般來講，大伙兒關(guān)于考核實(shí)施過程都認(rèn)為是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，特不重視；而關(guān)于開始、結(jié)束的培訓(xùn)、反饋，往往被忽視了，甚至被省略掉了。如此的結(jié)果，極大損害了考核的效果。評價(jià)結(jié)果的反饋應(yīng)該是一個(gè)雙向的反饋。一方面，應(yīng)該就評價(jià)的準(zhǔn)確性、公正性向評價(jià)者提供反饋，指出他們在評價(jià)過程中所犯的錯(cuò)誤，以關(guān)心他們提高評價(jià)技能；另一方面，應(yīng)該向被評價(jià)者提供反饋，以關(guān)心被評價(jià)者提高能力水平和業(yè)績水平。因此，最重要的是向被評價(jià)者提供反饋。 在評價(jià)完成之后，應(yīng)該及時(shí)提供反饋。一般可由被評價(jià)者的上級、人力資源工作者或

10、者外部專家，依照評價(jià)的結(jié)果，面對面地向被評價(jià)者提供反饋，關(guān)心被評價(jià)者分析在哪些方面做得比較好，哪些方面還有待改進(jìn)，該如何來改進(jìn)。還能夠比較被評價(jià)者的自評結(jié)果和他評結(jié)果，找出評價(jià)結(jié)果的差異，并關(guān)心被評價(jià)者分析其中的緣故。假如被評價(jià)者對某些評價(jià)結(jié)果確實(shí)存在異議，能夠由專家通過個(gè)不談話或者集體座談的方式向評價(jià)者進(jìn)一步了解相關(guān)情況，然后再依照座談結(jié)果向被評價(jià)者提供反饋。因此，假如公司有著良好的信息共享機(jī)制和氛圍，也能夠讓職員在專家的輔導(dǎo)下，自由地就評價(jià)結(jié)果進(jìn)行溝通交流。聯(lián)想要求每個(gè)季度，部門經(jīng)理就績效考核的結(jié)果與每個(gè)職員進(jìn)行許多于40分鐘的面談。假如某一個(gè)經(jīng)理沒有在每個(gè)季度抽出40分鐘的話，那他確實(shí)是

11、不稱職的。3.考核指標(biāo)從模糊到清晰企業(yè)在績效考核時(shí)都會(huì)遇到一個(gè)問題：考核指標(biāo)如何確定？特不是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營者來講，那個(gè)問題更為難以解決。利潤？股票價(jià)值？銷售額？資產(chǎn)額？經(jīng)營者的業(yè)績應(yīng)與哪個(gè)或哪幾個(gè)指標(biāo)掛鉤？這是一個(gè)目標(biāo)導(dǎo)向的問題。由于“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”的存在，經(jīng)營者的努力程度和能力是“不可觀投入”，為此必須查找一些能夠觀測的指標(biāo)替代衡量經(jīng)營者的努力程度和能力，從而使經(jīng)營者的酬勞能真實(shí)反映經(jīng)營者的貢獻(xiàn)。可觀測的指標(biāo)常常具有相互沖突的多維特性，過于強(qiáng)調(diào)某一方面特性可能會(huì)產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)募?lì)作用。如完全依靠利潤指標(biāo)，有可能激勵(lì)經(jīng)營者為追求利潤而采取“拼設(shè)備”的短期化行為。可觀測的指標(biāo)不僅為經(jīng)營者的

12、決策行為所阻礙，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的阻礙，假如經(jīng)營者的酬勞與這些指標(biāo)“掛鉤”，有可能表現(xiàn)為不公平，從而產(chǎn)生副作用。如利潤指標(biāo)除受經(jīng)營者的能力和努力程度阻礙外，還受到企業(yè)條件、外部環(huán)境等多方面因素的阻礙。由于這兩方面的困難，經(jīng)營者的業(yè)績與什么指標(biāo)“掛鉤”問題難以有統(tǒng)一的定論。一個(gè)完整的企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)包括財(cái)務(wù)類指標(biāo)和非財(cái)務(wù)類指標(biāo)，財(cái)務(wù)類指標(biāo)具體包括盈利指標(biāo)、營運(yùn)指標(biāo)、償債指標(biāo)等，非財(cái)務(wù)類指標(biāo)包括從顧客角度、職員角度、經(jīng)營治理過程角度、社會(huì)機(jī)構(gòu)角度對企業(yè)的評價(jià)。從經(jīng)營者的酬勞角度看，一般是將經(jīng)營者的收入與企業(yè)盈利指標(biāo)掛鉤，而盈利指標(biāo)又能夠劃分為會(huì)計(jì)利潤指標(biāo)和市場價(jià)值類指標(biāo)。獎(jiǎng)金是與企

13、業(yè)短期業(yè)績尤其是年度會(huì)計(jì)利潤掛鉤的，而與股票相關(guān)的其他酬勞形式是與企業(yè)的市場價(jià)值緊密關(guān)聯(lián)的，因此，與經(jīng)營者酬勞直接關(guān)聯(lián)的經(jīng)常使用的企業(yè)業(yè)績指標(biāo)要緊有兩大類：會(huì)計(jì)利潤指標(biāo)和市場價(jià)值指標(biāo)?，F(xiàn)實(shí)世界，股票的市場價(jià)格并不能準(zhǔn)確反映企業(yè)的價(jià)值，股票的交易價(jià)格受到企業(yè)業(yè)績以外的其他因素的阻礙，使股票價(jià)值信號(hào)中出現(xiàn)非企業(yè)所能操縱的“噪音”，結(jié)果會(huì)使股票的市場價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離企業(yè)的真實(shí)價(jià)值，因此，單純依靠市場價(jià)值指標(biāo)建立經(jīng)營者的酬勞激勵(lì)機(jī)制就有專門大的局限。與企業(yè)市場價(jià)值指標(biāo)相比，會(huì)計(jì)利潤指標(biāo)所反映的各種因素更容易為經(jīng)營者所操縱，較少受經(jīng)營者可控范圍以外的“噪音”因素的阻礙，更多地反映的是企業(yè)自身的“信號(hào)”。然而

14、，由于會(huì)計(jì)指標(biāo)容易為經(jīng)營者操縱，企業(yè)盈利會(huì)計(jì)指標(biāo)可能不是企業(yè)的真實(shí)業(yè)績的反映，而是企業(yè)經(jīng)營者人為操縱的結(jié)果。會(huì)計(jì)指標(biāo)考核，尤其是短期會(huì)計(jì)指標(biāo)給經(jīng)營者留下了“玩數(shù)字游戲”的操作空間。當(dāng)經(jīng)營者的獎(jiǎng)金達(dá)到上限水平常，他們會(huì)調(diào)低帳面盈利水平；在經(jīng)營者的獎(jiǎng)金達(dá)不到上限水平常，他們會(huì)壓低投資或在拿到獎(jiǎng)金以后再確認(rèn)損失。會(huì)計(jì)指標(biāo)的那個(gè)缺陷限制了依靠其建立經(jīng)營者酬勞機(jī)制的科學(xué)性和有效性 。因此，需要把會(huì)計(jì)利潤指標(biāo)和市場價(jià)值指標(biāo)綜合考慮，選取合理的權(quán)重。還要重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如技術(shù)的提高、顧客的中意度、組織或雇員的認(rèn)同等?！霸u價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”的問題取決于一個(gè)組織體系的價(jià)值觀，建立什么樣的“評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”，也就意味著那個(gè)組織

15、體系鼓舞自己的成員做什么樣的人。在那個(gè)問題上有兩種傾向：一是重素養(yǎng)，二是重業(yè)績。實(shí)際上二者不可偏廢，因?yàn)槲覀儭俺墒隆焙汀坝恕毕噍o相成。過于重“素養(yǎng)”，會(huì)使人束手束腳，過分重視個(gè)人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且阻礙人的個(gè)性、制造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會(huì)的進(jìn)展。這是中國幾千年來的人員評價(jià)傳統(tǒng)的最大弊病。過于重“業(yè)績”，又易于鼓舞人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須在“業(yè)績”和“素養(yǎng)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?yīng)該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素養(yǎng)的要求。評價(jià)方法的問題，確實(shí)是“如何把所需要的人員發(fā)覺出來”的問題。在“評價(jià)方法”上，有定性的評價(jià)和定量的

16、評價(jià)。一般對業(yè)績的評價(jià)易于定量，對素養(yǎng)的評價(jià)只能以定性為主。由于定性評價(jià)專門難建立一套客觀、明確的“田徑標(biāo)準(zhǔn)”，而只有由評委打分的“體操標(biāo)準(zhǔn)”，因而不能不帶有較大的主觀性和模糊性。在考核制度中需要設(shè)計(jì)各種方法和公式來實(shí)現(xiàn)“模數(shù)轉(zhuǎn)換”，將定性的東西定量化，以提高其客觀準(zhǔn)確性。許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設(shè)計(jì)、科研開發(fā)人員、市場銷售與售后服務(wù)人員以及治理人員的工作一直是考核工作的難點(diǎn)，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髋c生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、制造性，在考核實(shí)施過程中對考核指標(biāo)的把握上有一定的難度。為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個(gè)人的績效考核指標(biāo)，就成為確立這些職員考核

17、標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和職員之間的溝通與理解，在公司中為每位職員作出工作職位講明書，讓職員對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使職員從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，同意考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位講明書，考核指標(biāo)也理所因此有所不同。因此，在對考核指標(biāo)的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個(gè)左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）。一個(gè)好的針對高中層治理者的績效評估體系應(yīng)包括下列標(biāo)準(zhǔn)：1、能否客觀而不帶任何偏見地測評業(yè)

18、績；2、進(jìn)行量化測評，而不要進(jìn)行定性測評（即主觀測評）；3、以激勵(lì)或刺激良好業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)；4、能準(zhǔn)確反映企業(yè)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。偉大的愛因斯坦的哲語：“并非所有能夠測評的情況值得測評，也并非所有值得測評的情況都能夠測評。”對治理層的考核與評價(jià)，不但要考察指標(biāo)完成了多少，銷售額達(dá)到多少，更要考察過程。能夠從以下五個(gè)方面進(jìn)行考核和評價(jià)的：統(tǒng)率力：評價(jià)治理人員是否具有統(tǒng)率力，要緊看他會(huì)可不能作打算，所有的治理是否建立在事前治理上。預(yù)見力：再好的打算執(zhí)行中也會(huì)遇到各種各樣的問題，一個(gè)好的治理人員就必須有問題意識(shí)。假如問一個(gè)部門經(jīng)理這項(xiàng)工作還有沒有什么問題，他回答講：“放心吧，什么問題都沒有了?！蹦蔷痛_

19、實(shí)讓人不放心了?！爸稹绷嗣靼渍遗杷?，什么人都能夠做到，而治理者的責(zé)任在于不“著火”。協(xié)調(diào)配合力:各部門之間是平級的，平級能不能主動(dòng)配合，是考核中層治理人員是否具有治理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。兩個(gè)平級的治理人員遇到問題總讓上級裁決，確實(shí)是沒有協(xié)調(diào)配合力的表現(xiàn)。某公司曾經(jīng)有一個(gè)治理人職員作專門努力，但這人有一個(gè)特點(diǎn)是拿到有價(jià)值的資料就鎖到抽屜里，有時(shí)寧可回家加班也不愿在辦公室與大伙兒共享資料。因此那個(gè)人被辭退了。現(xiàn)代社會(huì)競爭激烈，沒有群體的作用，什么事都做不行?，F(xiàn)在企業(yè)面臨不斷變化的市場，人與人、部門與部門之間是交叉的、動(dòng)態(tài)的，中間出現(xiàn)縫隙，一定有不到位的，需要大伙兒主動(dòng)補(bǔ)位配合，就像打排球。培育部下的

20、能力：權(quán)力必須下放，但責(zé)任不能下放，比如一個(gè)科有幾十個(gè)人，每個(gè)人都能代表那個(gè)科出動(dòng)談業(yè)務(wù)，但出了問題責(zé)任是科長一個(gè)人的。不人看一個(gè)部門也是看群體能力，科長有責(zé)任使每個(gè)人不斷提高。全局觀和創(chuàng)新力:這一點(diǎn)是要求所有的中層治理人員能站在公司總經(jīng)理的角度看問題，不墨守成規(guī)。在中層最好實(shí)行單一領(lǐng)導(dǎo)制，不設(shè)副職。許繼集團(tuán)的干部比例為3%。單一領(lǐng)導(dǎo)制不僅精簡了干部隊(duì)伍，更重要的是治理成本大幅減少，權(quán)責(zé)明確，矛盾減少，有助于形成高效精干、反應(yīng)敏捷、決策指揮有力的領(lǐng)導(dǎo)體制?？己搜邪l(fā)人員的首要原則是考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合公司研發(fā)策略，確保公司以市場需求為導(dǎo)向研發(fā)新品(包括新面市的或改進(jìn)的產(chǎn)品)；原則之二是研發(fā)部門、

21、研發(fā)小組和研發(fā)個(gè)人的考核指標(biāo)必須息息相關(guān)，是由上而下的指標(biāo)分解過程而形成的體系；原則之三是依照研發(fā)策略，平衡好長期性指標(biāo)與短期性指標(biāo)、績效指標(biāo)與技能指標(biāo)之間的關(guān)系。對研發(fā)人員的考核機(jī)制要緊由考核流程與考核指標(biāo)兩部分構(gòu)成。設(shè)計(jì)考核流程時(shí)必須考慮到考核方式、考核人員與職責(zé)、考核表格、考核周期、考核與激勵(lì)的結(jié)合等相關(guān)要素。設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，須兼顧研發(fā)的有效性和效率。考核研發(fā)有效性的典型指標(biāo)有新品開發(fā)數(shù)量、新品當(dāng)年市場返修率等；而考核研發(fā)效率的典型指標(biāo)有新品開發(fā)周期、研發(fā)費(fèi)用、零件借用率等。對研發(fā)人員的激勵(lì)必須按照既定的考核指標(biāo)。針對治理人員、高級技術(shù)人員及部門與小組，能夠側(cè)重于對其成果的獎(jiǎng)勵(lì)；針對中、

22、低級技術(shù)人員，則可側(cè)重于對其技能提升的獎(jiǎng)勵(lì)，不斷鼓舞其學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。關(guān)于研發(fā)項(xiàng)目能夠?qū)嵭许?xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，對每一個(gè)項(xiàng)目單獨(dú)設(shè)帳，單獨(dú)核算，給予項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)項(xiàng)目的全部指揮權(quán)、用人權(quán)、財(cái)權(quán)和獎(jiǎng)勵(lì)分配權(quán)。年初將成本利潤指標(biāo)與獎(jiǎng)酬金及獎(jiǎng)勵(lì)工資掛鉤，年終考核兌現(xiàn)。對確實(shí)對公司作出突出貢獻(xiàn)，掌握公司核心技術(shù)的拔尖人才，實(shí)行特人特薪。對后勤服務(wù)人員實(shí)行按崗定獎(jiǎng)，逐漸與市場勞動(dòng)力價(jià)位接軌。讓價(jià)值評價(jià)體系成為價(jià)值制造與價(jià)值分配體系的中介。企業(yè)治理的關(guān)鍵是要在治理中形成治理回路，形成公司成長的正向反饋機(jī)制，這也是比爾蓋茨為我們描述的企業(yè)成長機(jī)制。價(jià)值評價(jià)要真正能在公司的價(jià)值制造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價(jià)值分

23、配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個(gè)全然性的問題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。貝爾阿爾卡特是一家從事通信設(shè)備制造的企業(yè)，青年職員約占職員總數(shù)的76.3，本科及本科以上學(xué)歷的約占57.3。依照貝爾阿爾卡特公司的具體情況，考核對象為公司的職員、部門和項(xiàng)目。對人員的考核包括對二級經(jīng)理、三級經(jīng)理、工程技術(shù)人員、銷售人員及治理人員的考核，不同人員的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。如對二級經(jīng)理的考核由于他的要緊職責(zé)是使本部門高效有序的運(yùn)轉(zhuǎn)，其考核標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于整個(gè)部門的工作績效（權(quán)重0.6，下同）、組織協(xié)調(diào)能力（0.1）、開拓能力（0.1）、工作責(zé)任心（0.1）和公正廉潔（0.1

24、）。在個(gè)人自評的基礎(chǔ)上還要同意下屬人員的評價(jià)，最后由公司主管領(lǐng)導(dǎo)依照個(gè)人自評分和下屬人員評分，結(jié)合實(shí)際情況，決定二級經(jīng)理的最后考核分?jǐn)?shù)。關(guān)于三級經(jīng)理來講他的要緊工作和職責(zé)確實(shí)是協(xié)助二級經(jīng)理的工作。其考核標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于工作完成情況（0.4），組織協(xié)調(diào)能力（0.2），開拓能力（0.2），工作責(zé)任心（0.1）和公正廉潔（0.1）。在個(gè)人自評的基礎(chǔ)上，由二級經(jīng)理依照實(shí)際情況結(jié)合其自評，給予評分，并報(bào)人力資源部審核，為其最終考核分?jǐn)?shù)。同樣，對工程技術(shù)人員、銷售人員和治理人員，依照他們的工作性質(zhì)，確定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，在個(gè)人自評的基礎(chǔ)上，由三級經(jīng)理結(jié)合實(shí)際情況，給出評分，報(bào)人力資源部審核后確定其最終考核分

25、數(shù)。對部門的考核在年底開始，次年度第一個(gè)月十五日前完成。針對不同的部門設(shè)計(jì)不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，由部門經(jīng)理填寫自評分，人力資源部組織相關(guān)部門打出相關(guān)部門評分，經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)依照部門實(shí)際工作業(yè)績，結(jié)合相關(guān)部門評分，給出部門的最終考核分。對項(xiàng)目的考核，在項(xiàng)目完成并通過驗(yàn)收后進(jìn)行。項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行自評，人力資源部組織質(zhì)量部門對項(xiàng)目質(zhì)量指標(biāo)如項(xiàng)目質(zhì)量（0.3）、項(xiàng)目完成時(shí)刻（0.3）、用戶中意度（0.3），以及財(cái)務(wù)部門對財(cái)務(wù)指標(biāo)如預(yù)算執(zhí)行情況（0.1），依據(jù)詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)給出相關(guān)部門評分，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)依照項(xiàng)目的實(shí)際完成情況，結(jié)合項(xiàng)目部門和相關(guān)部門的評分，給出該項(xiàng)目的最終考核分。4.評價(jià)者選取創(chuàng)新從領(lǐng)導(dǎo)打分到

26、360考評從任何一個(gè)方面去觀看人做出的推斷都難免片面。封建社會(huì)差不多上從上而下進(jìn)行監(jiān)督，只有上級官吏才能監(jiān)督下級官吏，制約他們的職權(quán)。而明朝的開山皇帝朱元璋為了增加考核干部的角度，打破了那個(gè)規(guī)則，創(chuàng)立了六科給事中的組織制度，監(jiān)察中央吏、戶、禮、兵、工、刑六部的活動(dòng)。對應(yīng)中央六部，朱元璋設(shè)立了六科，各科設(shè)“都給事中”一人，左右都給事中各一人為副手。都給事中為正七品，左右都給事中為從七品。盡管只有七品，但權(quán)力專門大，他們侍從皇上，站在殿中“珥筆記旨”?；噬辖慌筛餮瞄T口辦理的事件，由他們每5天檢查督辦一次，倘若拖延不辦，或是動(dòng)作遲緩者，由他們向皇上報(bào)告；若六部完成了皇上的旨意，由六科核銷。當(dāng)京官考察

27、自陳政績的時(shí)候，給事中要會(huì)同六部進(jìn)行審核。朱元璋的組織創(chuàng)新關(guān)于監(jiān)督中層干部確實(shí)有專門大作用。而且朱元璋的改革有“三落實(shí)”，在制度落實(shí)、組織落實(shí)之后，他就開始人員落實(shí)，選拔給事中特不慎重。到了萬歷皇帝就做得過了頭，以至專門有戲劇性他派錦衣衛(wèi)的軍官作為自己的耳目去旁聽法司的審訊工作。萬歷15年（1587年）11月，大常寺參劾大興縣知縣王某擅責(zé)樂舞生事，下法司審訊。這種芝麻小事，皇帝全然不必要過問，萬歷也派了兩個(gè)錦衣衛(wèi)前往旁聽，還讓他們把招詞記下來奏報(bào)。司法官員專門是難受，舍命推辭這兩個(gè)旁聽生，惹火了錦衣衛(wèi)，立即給萬歷打報(bào)告：被審的王某青衣乘馬，隨從多人，得意洋洋地進(jìn)入法庭云云。萬歷大怒，罰了法官2

28、個(gè)月工資以示處分 。封建時(shí)代對干部的考核，雖增加了下對上那個(gè)角度，但依舊不夠的，反而增加制造了矛盾。作為專職監(jiān)察者的七品給事中為了證明自己職位的合理性、必要性，必定挖空心思找現(xiàn)任官員的差錯(cuò)，假如找不出來，那就講明自己無能，也就沒有升遷的機(jī)會(huì)。但他們匯報(bào)的問題可能并不是問題，例如錦衣衛(wèi)匯報(bào)講“被審的王某青衣乘馬，隨從多人，得意洋洋地進(jìn)入法庭云云”，確實(shí)是因?yàn)樗痉ü賳T得罪了錦衣衛(wèi)而被誣陷，處于信息不對稱狀態(tài)的皇帝以為有了錦衣衛(wèi)的匯報(bào)，信息就對稱了，事實(shí)上依舊不對稱，只是從他與司法官員之間的信息不對稱變?yōu)樗c錦衣衛(wèi)之間的信息不對稱。解決那個(gè)信息不對稱的方法只能是增加考核的角度，采納全方位360度考評

29、。360度考核的考核者來自企業(yè)內(nèi)外的不同層面，得到的考評信息角度更多，考核評價(jià)更全面、更客觀。360度考核的考評者不僅來自不同層面，而且每個(gè)層面的考核者都有若干名，考核結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個(gè)人偏見及評分誤差。為了保證評價(jià)結(jié)果的可靠性，減少評價(jià)者的顧慮，360度考核采納匿名方式，使考評人能夠客觀地進(jìn)行評價(jià)。另外通過開放式表格，搜集到專門多比較中肯的評價(jià)意見。360度考核的要緊目的，能夠服務(wù)于職員的進(jìn)展，也能夠用于對職員的提升、工資確定或績效考核等。實(shí)踐證明，當(dāng)用于不同的目的時(shí)，同一評價(jià)者對同一被評價(jià)者的評價(jià)會(huì)不一樣；反過來，同樣的被評價(jià)者關(guān)于同樣的評價(jià)

30、結(jié)果也會(huì)有不同的反應(yīng)。把360度反饋評價(jià)用于職員的進(jìn)展，依舊對職員的行政治理，取決于公司的高層治理人員。盡量把360度反饋評價(jià)用于職員的進(jìn)展。當(dāng)把360度反饋評價(jià)用于治理人員的進(jìn)展時(shí)，其投資收益比是相當(dāng)可觀的。在把360度反饋評價(jià)用于對職員的行政治理的時(shí)候，一定要注意事先向職員如實(shí)講清晰。不要在開始評價(jià)的時(shí)候，告訴職員評價(jià)結(jié)果將用于職員的進(jìn)展，而在評價(jià)過程中或者評價(jià)之后再告訴職員評價(jià)結(jié)果將用于對職員的行政治理，否則就會(huì)使職員對治理層的信任大打折扣。360度考核有下列特點(diǎn)：1、全方位、多角度：從任何一個(gè)方面去觀看人做出的推斷都難免片面。360度考核的考核者來自企業(yè)內(nèi)外的不同層面，得到的考評信息角

31、度更多，考核評價(jià)更全面、更客觀。2、誤差?。?60度考核的考評者不僅來自不同層面，而且每個(gè)層面的考核者都有若干名，考核結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個(gè)人偏見及評分誤差。3、分類考核：針對不同的被考核人公司領(lǐng)導(dǎo)、職能部門總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理、地區(qū)營運(yùn)長、營業(yè)部總經(jīng)理分不使用不同的考核量表，針對性強(qiáng)。4、實(shí)行匿名考核：為了保證評價(jià)結(jié)果的可靠性，減少評價(jià)者的顧慮，360度考核采納匿名方式，使考評人能夠客觀地進(jìn)行評價(jià)。另外通過開放式表格，搜集到專門多比較中肯的評價(jià)意見。與傳統(tǒng)方法相比，它需要對收集到的大量表格和考核信息進(jìn)行分門不類地統(tǒng)計(jì)和分析，繪制多種統(tǒng)計(jì)圖表，從中

32、發(fā)覺問題，提出考核意見?；谏鲜鎏攸c(diǎn)，360度考核具有許多優(yōu)點(diǎn)：它同傳統(tǒng)的績效治理方法相比具有更多的信息渠道。與只有上級介入的方法相比更有可能發(fā)覺問題。在傳統(tǒng)的反饋方法中，只有經(jīng)理一人評估，職員有可能對反饋的信息持懷疑態(tài)度，因?yàn)樗皇莵碜砸粋€(gè)人的信息，而那個(gè)人可能有偏見。在360度反饋法中，假如從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同樣的信息，那么那個(gè)信息是專門難懷疑的。比如，假如客戶、上級、同事和下級都講某人的溝通能力有問題，或許他就更可能同意這條反饋意見，因?yàn)樗莵碜圆煌赖男畔ⅰ?60度考核一般采納問卷法。問卷的形式分為兩種。一種是給評價(jià)者提供5分等級，或者7分等級的量表（稱之為等級量表）

33、，讓評價(jià)者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評價(jià)者寫出自己的評價(jià)意見（稱之為開放式問題）。二者也能夠綜合采納。從問卷的內(nèi)容來看，能夠是與被評價(jià)者的工作情景緊密相關(guān)的行為，也能夠是比較共性的行為，或者二者的綜合。 目前，常見的360度反饋評價(jià)問卷都采納等級量表的形式，有的同時(shí)包括開放式問題。問卷的內(nèi)容一般差不多上比較共性的行為。編制自己公司的360度反饋評價(jià)問卷要求人力資源工作者能分析擬評價(jià)職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評價(jià)問卷，對評價(jià)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理，并向被評價(jià)者和評價(jià)者提供反饋。采納這種方法所編制的問卷，能確保所評價(jià)的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化以及具體職位的工作情景緊密相關(guān)，使得評價(jià)結(jié)果

34、能更好地為公司服務(wù)。在實(shí)際工作中，越來越多的公司由評價(jià)者、被評價(jià)者和人力資源工作者共同組成專家小組，推斷問卷中所包括的行為與擬評價(jià)職位的關(guān)聯(lián)程度，保留關(guān)聯(lián)程度比較高的行為；然后，再依照對職位的分析，增加一些必要的與工作情景緊密相關(guān)的行為。采納這種方式，既能降低成本，同時(shí)也能保證問卷所包括的行為與擬評價(jià)職位具有較高的關(guān)聯(lián)性。在進(jìn)行360度反饋評價(jià)時(shí)，一般差不多上由多名評價(jià)者匿名進(jìn)行評價(jià)。上級和下級考核人可由人力資源部提名，同事考核人防止被考核人提名與自己關(guān)系好的人作為自己的考評人，客戶考核人依照機(jī)構(gòu)客戶信息庫等資料甄選。職員少于10人的部門，其下級考核全部參加，職員較多的部門，可采取隨機(jī)抽取下級

35、考核人。一般來講，直接上級的考評，比較細(xì)致和準(zhǔn)確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準(zhǔn)確性較差；自我評估有利于上級深入了解職員的具體情況，調(diào)動(dòng)職員自我治理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖講比較準(zhǔn)確，但一般也有過寬的弊?。煌壓蛥f(xié)作部門的考評，會(huì)造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴(yán)：總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價(jià)盡可能地做到客觀、公正和準(zhǔn)確。假如不對評價(jià)者進(jìn)行有效的培訓(xùn)，會(huì)導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果產(chǎn)生專門多誤差。為了提高評價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性和公正性，在進(jìn)行360度反饋評價(jià)之前，應(yīng)對

36、評價(jià)者進(jìn)行選擇、指導(dǎo)和培訓(xùn)。360度反饋評價(jià)一般是讓被評價(jià)者的上級、同事、下屬和客戶對被評價(jià)者進(jìn)行評價(jià)，然而并不是所有的上級、同事、下屬和客戶都適合做評價(jià)者，一定要選那些與被評價(jià)者在工作上接觸多、沒有偏見的人充當(dāng)評價(jià)者。即使是如此，也不一定要求所有的評價(jià)者對被評價(jià)者的所有方面進(jìn)行評價(jià)，關(guān)于被評價(jià)者的客戶服務(wù)意識(shí)，可能由客戶來評價(jià)更合適；關(guān)于被評價(jià)者的人際關(guān)系，可能由同事來評價(jià)更合適。在評價(jià)之前，還要對評價(jià)者進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，讓評價(jià)者對被評價(jià)者的職位角色有所了解，讓評價(jià)者明白如何來做出正確的評價(jià)，讓評價(jià)者明白在評價(jià)的過程中經(jīng)常會(huì)犯哪些錯(cuò)誤。在培訓(xùn)的時(shí)候，最好能讓評價(jià)者先進(jìn)行模擬評價(jià)，然后依照評價(jià)的

37、結(jié)果指出評價(jià)者所犯的錯(cuò)誤，以提高評價(jià)者實(shí)際評價(jià)時(shí)的準(zhǔn)確性和公正性。英國考陶公司的360度考評是如此實(shí)現(xiàn)的：職員可填一張?jiān)u估表，針對每一種才能給自己在0至10分的范圍內(nèi)打分。該職員的上級、兩名同事及三名向他匯報(bào)的下屬都要填表。接著上級和該職員碰頭，比較這些評估結(jié)果，找出差異。然后協(xié)商出一個(gè)自我進(jìn)展項(xiàng)目，著力于兩、三項(xiàng)才能的提高。分屬于五個(gè)不同方面的19種才能需要考評，這5個(gè)方面包括：追求成就及成效；高瞻遠(yuǎn)矚、思路明達(dá)、善于自我表達(dá)；具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；善于指導(dǎo)和操縱；平衡進(jìn)展、堅(jiān)韌不拔、不偏不倚。這五個(gè)方面除善于指導(dǎo)和操縱（其中包括三種才能）以外，每項(xiàng)下分有四種才能。這19種才能包括以目標(biāo)為導(dǎo)向、

38、積極主動(dòng)、強(qiáng)勢進(jìn)取等項(xiàng)目。一些治理職位更偏重某些方面和才能。比如，一個(gè)優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理也許應(yīng)具備與第一、三、四方面相關(guān)的才能。他們應(yīng)該以成效為導(dǎo)向、善于團(tuán)隊(duì)工作、能夠進(jìn)行指導(dǎo)和操縱，而不必太強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)見和自我表達(dá)能力。而關(guān)于行政總監(jiān)來講，第五方面的才能，如自我操縱能力、客觀的態(tài)度、既有韌勁又能適應(yīng)、以及注意緊密各方關(guān)系等，則是至關(guān)重要的。每一種才能都可通過三種“行為”或行為方式加以識(shí)不和評定。例如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)者首先要有能力并的確樹立起團(tuán)隊(duì)精神；第二，要扮演調(diào)停者的角色，解決沖突并明白得如何組織大伙兒齊心協(xié)力地工作；第三，要起協(xié)調(diào)作用，找出最好由一組或幾組人做的工作，鼓舞大伙兒加強(qiáng)聯(lián)系、卓有成效地共

39、同去完成任務(wù)。這些行為方式能夠通過個(gè)人處理以下事宜的方式看出來：能否專門有條理地解釋該做什么、什么緣故要這么做；能否在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候介入，加以操縱或提供解決方案；決策限期已到，是否仍遲疑不決；在要求采取行動(dòng)時(shí)能否迅速得到反饋；能否有效調(diào)配資源，確保準(zhǔn)時(shí)完成工作；是否自信有能力達(dá)到目的，故而承擔(dān)更多職責(zé)；是否對本部門事宜了如指掌。“全方位評估”通過適當(dāng)?shù)馁Y料收集，可確認(rèn)所經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的長處及不足，一則可使團(tuán)體成員更有效地共事，二則可據(jù)此設(shè)定企業(yè)的學(xué)習(xí)中心，并作為規(guī)劃企業(yè)進(jìn)展方向的重要依據(jù)?！叭轿辉u估”就像一面明鏡，讓治理者能夠盡心盡力地提升自己的治理才能。5.考核導(dǎo)向創(chuàng)新從后期結(jié)果評判到前期目標(biāo)引導(dǎo)每

40、個(gè)公司每年確信都會(huì)有一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，需要把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個(gè)人每個(gè)時(shí)段的工作中。通過目標(biāo)治理（MBO）這種體系，就能夠把公司的整體目標(biāo)分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá)成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也確實(shí)是部門的目標(biāo)達(dá)成了，所有部門的目標(biāo)累積起來，就意味著整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。目標(biāo)治理最差不多的東西確實(shí)是“結(jié)果導(dǎo)向”公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過程。職員對企業(yè)的貢獻(xiàn)不在于加班多少，而在于為企業(yè)制造了多少利潤。MBO不只對公司有利，也促進(jìn)了個(gè)人進(jìn)步。它讓你學(xué)會(huì)從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標(biāo)，再把它逐項(xiàng)分解，落實(shí)到每天

41、每月的工作中去。過去職員認(rèn)為工作確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，自己沒有目標(biāo)和方向，更談不上主動(dòng)性；而現(xiàn)在，職員對自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動(dòng)了個(gè)人的能動(dòng)性。在那個(gè)過程中，組織每達(dá)成一個(gè)目標(biāo)都專門有成就感，個(gè)人的能力在不知不覺中也有了專門大提高。古人云：一日三省吾身。這“省”的過程是“磨刀不誤砍柴工”。MBO考核要落到實(shí)處，從方法上要緊有兩個(gè)因素：一、盡管是結(jié)果導(dǎo)向，依舊有充分的溝通。公司要把全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體職員宣講。每個(gè)部門也會(huì)把部門目標(biāo)告訴職員。那么每個(gè)職員都會(huì)有自己的理解，對自己應(yīng)該做些什么會(huì)有一些大致的考慮。MBO實(shí)際上是確定了一個(gè)時(shí)刻，讓職員和直接經(jīng)理坐下來，大概談一

42、談上月完成得如何樣，什么緣故？本月又要做什么？這就給了職員們參與整個(gè)部門的決策，或者講有關(guān)自身的工作安排的一個(gè)機(jī)會(huì)。只有職員的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到專門好執(zhí)行。假如僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟職員商量，職員的積極性、認(rèn)可度就會(huì)比較差。因此這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。假如經(jīng)理覺得你完成不了這么多工作，可能會(huì)阻礙到你的績效，反而會(huì)給你減一些。因此經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個(gè)責(zé)任，確實(shí)是給下屬一個(gè)正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使職員保持長期動(dòng)力。有的公司將績效治理僅看作是年底的一次績效評估，而沒有在績效治理循環(huán)的起點(diǎn)進(jìn)行個(gè)人目標(biāo)設(shè)定，也沒有對職員提供反饋和指導(dǎo)。在年底時(shí)，他們依照

43、治理層或人力資源部制定的績效標(biāo)準(zhǔn)對職員成績進(jìn)行考核。其結(jié)果是沒有確定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，職員們對為他們設(shè)定的目標(biāo)并不承擔(dān)責(zé)任，他們對自己一年中的工作沒有方向感，另外也不存在監(jiān)控他們工作進(jìn)程的跟蹤系統(tǒng)。他們會(huì)感到不公平甚至產(chǎn)生反感，因?yàn)樗麄儾⒉幻靼鬃约簩⑷绾伪豢己耍蚬?經(jīng)理對他們的績效期望是什么。經(jīng)理的反饋和指導(dǎo)關(guān)于職員的績效，不管是從短期依舊從長期來看，差不多上至關(guān)重要的。即使職員與他們的經(jīng)理一起設(shè)立了目標(biāo)，他們在績效周期中仍將遇到各種挑戰(zhàn)。有些困難與激勵(lì)因素或技能缺乏有關(guān)，而有些問題則是與資源缺乏或環(huán)境問題有關(guān)。因此，經(jīng)理們需要跟蹤打算的實(shí)施和進(jìn)展，提供指導(dǎo)和反饋，并提供資源，以保證目標(biāo)有效而及

44、時(shí)地得以實(shí)現(xiàn)。MBO有兩種性質(zhì)的指標(biāo)：質(zhì)量與超越。比如講你每個(gè)月都做財(cái)務(wù)報(bào)表，那么MBO就卡你的質(zhì)量。你那個(gè)月完成了整個(gè)年度目標(biāo)的10%，那么下個(gè)月你要爭取做到15，這確實(shí)是超越。盡管每個(gè)人的工作不雷同，然而每做一件事都要有助于整個(gè)目標(biāo)的達(dá)成?？沙掷m(xù)、可達(dá)到、可量化。而最全然的，是這套考核制度與其價(jià)值觀相適應(yīng)。 假如某個(gè)職員盡了最大努力，只因?yàn)槿绱四菢拥木壒首詈蟮腗BO值不理想，他確信不那么快樂。然而因?yàn)橛谐浞值臏贤?，有前面的展望，有中間的跟蹤，給了職員專門多參與的機(jī)會(huì)，另外公司還要組織一些培訓(xùn)，關(guān)心職員達(dá)成MBO。在如此的前提下，假如職員沒有做好，他往往會(huì)懇切地承認(rèn)是自己的問題。比如，公司某

45、位職員負(fù)責(zé)一個(gè)公關(guān)客戶，他為了維護(hù)好那個(gè)客戶，那個(gè)月要對其進(jìn)行10次訪問，要訪問一些媒體，要打電話，要發(fā)傳真，等等，這些在MBO中都可不能提及，治理者只看一項(xiàng)指標(biāo)，確實(shí)是客戶服務(wù)的質(zhì)量，而這以客戶的評價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)。假如客戶不認(rèn)可，你做了什么都沒用。舉一個(gè)例子，有一個(gè)客戶經(jīng)理做一個(gè)客戶項(xiàng)目，忙得星期六、星期天都沒有休息，每天晚上十一二點(diǎn)才下班，最后卻由于種種緣故，包括一些客觀緣故，那個(gè)項(xiàng)目做砸了，客戶特不不中意，還投訴到治理層。那么他這項(xiàng)工作的績效確實(shí)是零，1都沒有，而這項(xiàng)工作占了他當(dāng)月MBO的50。最后他是不舒服，因?yàn)槿耸×丝倳?huì)有一些挫折感的，然而他依舊同意了，并沒有覺得公司的MBO系統(tǒng)有問題。

46、因?yàn)檎麄€(gè)系統(tǒng)他都參與了，他也認(rèn)可了這種價(jià)值體系。 目標(biāo)治理的要緊工具從形式上看是一個(gè)專門正規(guī)的“三聯(lián)單”式的MBO打算書，每個(gè)職員每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個(gè)月的工作目標(biāo)（逐項(xiàng)量化），并對上個(gè)月的完成情況進(jìn)行打分。最后形成的這套一式三份的打算書由職員本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。MBO的評估結(jié)果與當(dāng)月獎(jiǎng)金直接掛鉤。假如MBO所列的各項(xiàng)目標(biāo)全部完成，該職員即可得到相當(dāng)于其差不多工資40%的獎(jiǎng)金。職員要對他當(dāng)月MBO表中所列每個(gè)項(xiàng)目的完成情況都做一個(gè)小結(jié)，附在其MBO打算書之后。如此，就能更具體地了解他做了什么，完成情況如何樣，而不只是得到一個(gè)抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理

47、和人力資源部橫向地比較各部門的人員業(yè)績。人力資源部要給每個(gè)職員都建了一個(gè)MBO檔案，存放其每月的MBO打算書，如此就更便于了解一個(gè)人的成長和對公司的貢獻(xiàn)。此表一式四份，職員、上級、仲裁者、人力資源部各一份，每月評估結(jié)束后需要職員與上級簽名。職員簽名：上級簽名：時(shí)刻：關(guān)于各項(xiàng)工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況評估分?jǐn)?shù)與崗位職責(zé)評估分?jǐn)?shù)，若職員自評分?jǐn)?shù)與上級評估的分?jǐn)?shù)出現(xiàn)較大差異（兩者相差大于等于10%）時(shí)，上級應(yīng)與職員充分溝通、協(xié)商、調(diào)整分?jǐn)?shù)，若無法調(diào)整職員可向仲裁評估者提出申訴，經(jīng)批準(zhǔn)后由人力資源部重新調(diào)查核實(shí)，再由仲裁者評估；若職員自評分?jǐn)?shù)與上級評估的分?jǐn)?shù)差異較小（兩者相差小于10%）時(shí)，則上級評估的“

48、調(diào)整”分?jǐn)?shù)取為二者的算術(shù)平均值。評估成績的計(jì)算則以“調(diào)整”分?jǐn)?shù)為準(zhǔn)。經(jīng)溝通、協(xié)商、調(diào)整后當(dāng)月評估成績的計(jì)算。通用電氣GE對每個(gè)職員的考核是經(jīng)常性的、制度性的。每年初公司包括總經(jīng)理在內(nèi)的每個(gè)人都要制訂目標(biāo)工作打算、確定工作任務(wù)和具體工作制度。那個(gè)打算經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商確認(rèn)后予以執(zhí)行。每3個(gè)月進(jìn)行一次小結(jié)，核查執(zhí)行情況，并由經(jīng)理寫出評語，提出下一步工作改進(jìn)要求。到年底作總結(jié)考核，先由本人填寫總結(jié)表，按公司統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，衡量自己一年來工作完成情況，擬出自己應(yīng)得的考評等級數(shù)，交主管經(jīng)理評審。主管經(jīng)理依照職員表現(xiàn)情況確定其等級，并寫出評價(jià)報(bào)告，對評為杰出的人物還要附上其貢獻(xiàn)和成果報(bào)告，并提出對他

49、們的使用建議和使用方向；對差等級的職員也要附有專門報(bào)告和使用建議。職員的評價(jià)報(bào)告要經(jīng)本人復(fù)閱簽字，然后由上一級經(jīng)理批準(zhǔn)。中層以上報(bào)告和使用要由上一級人事部門經(jīng)理和集團(tuán)副總經(jīng)理批準(zhǔn)。金地的考績考評制度是與嚴(yán)密的打算治理體系相聯(lián)系的。金地十分重視打算治理。它的打算治理體系，是一個(gè)由集團(tuán)打算、部門（子公司）打算、小組打算和個(gè)人打算相銜接；中長期進(jìn)展規(guī)劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營打算、年度工作打算、月度打算、周打算相銜接；經(jīng)營項(xiàng)目打算、銷售打算、成本費(fèi)用打算、利潤打算、人事打算、財(cái)務(wù)預(yù)算打算、日常工作打算相銜接的，總目標(biāo)與分目標(biāo)相結(jié)合、戰(zhàn)略打算與戰(zhàn)術(shù)打算相結(jié)合的，嚴(yán)密、完整的打算治理體系。真正是“層層有打算、人人

50、有打算、事事有打算、時(shí)時(shí)有打算”。在如此的嚴(yán)密、完整的打算治理體系下，金地集團(tuán)對干部職員的考核就可不能流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義，每個(gè)干部和職員的月考績分用其當(dāng)月完成打算情況來衡量，年考績分用其當(dāng)年完成打算情況來衡量，考核結(jié)果也就比較客觀公正，有利于考核制度的長期堅(jiān)持執(zhí)行。另一方面，由于與考核制度相關(guān)連，金地集團(tuán)的打算治理也就幸免了走過場、一陣風(fēng)。6.考核指標(biāo)體系創(chuàng)新從短期財(cái)務(wù)指標(biāo)到長期戰(zhàn)略除了財(cái)務(wù)指標(biāo)以外，我們還要把產(chǎn)品質(zhì)量、顧客中意程度、市場占有率以及創(chuàng)新能力等方面加入企業(yè)的績效評價(jià)指標(biāo)體系。一個(gè)好的評價(jià)指標(biāo)體系能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、整體素養(yǎng)與公眾形象有機(jī)地聯(lián)系起來。出現(xiàn)于1992年的平衡計(jì)分體系從客戶、內(nèi)部服務(wù)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、財(cái)務(wù)等四個(gè)角度來考察公司的績效，結(jié)合企業(yè)的具體情況建立完整的評價(jià)指標(biāo)體系。由于這四項(xiàng)指標(biāo)恰恰是國內(nèi)企業(yè)忽視的，因此特不值得我們研究借鑒。它最大的特點(diǎn)是把客戶中意度放在首位，把“