孫健敏 徐世勇組織行為學(xué)課后習(xí)題解答

1、復(fù)習(xí)與思考題1.組織行為學(xué)在企業(yè)的管理實(shí)踐中可能起到什么作用？答：組織行為學(xué)作為一門研究組織中個(gè)體、群體、組織的行為特點(diǎn)和規(guī)律的學(xué)科，能幫 助人們更好地管理各個(gè)層次的行為，進(jìn)而達(dá)成組織的目標(biāo)。大致來講，組織行為學(xué)在現(xiàn)代管 理中發(fā)揮的作用主要表達(dá)在如下幾個(gè)方面：（1）提高組織運(yùn)行效率，緩解經(jīng)濟(jì)壓力。（2）幫助推進(jìn)“一帶一路”建設(shè)和“走出去”建議。（3）改善客戶服務(wù)，提升客戶價(jià)值。（4）開發(fā)員工的潛能。（5）提高員工的滿意度和幸福感。（6）提高領(lǐng)導(dǎo)水平。（7）推動(dòng)組織變革和組織開展。2 .總結(jié)組織行為學(xué)各開展階段的主導(dǎo)思想。答：現(xiàn)代組織行為學(xué)是伴隨著西方的工業(yè)文明開展起來的。大致來看，組織行為學(xué)的

2、發(fā) 展過程可以分為以下幾個(gè)階段：（1）思想啟蒙階段：勞動(dòng)分工可以提高工作效率；需要注意人的因素。（2）古典管理階段：人是理性和考慮經(jīng)濟(jì)的；組織是具有理性的。（3）人際關(guān)系學(xué)派階段：人具有社會(huì)性。人的行為并不單純出于追求金錢的動(dòng)機(jī)， 社會(huì)心理方面的需求更為重要；應(yīng)該重視非正式組織對個(gè)體行為的影響。（4）人力資源學(xué)派階段：企業(yè)中發(fā)生種種問題的根源在于未能發(fā)揮員工的潛力。應(yīng)該 讓員工承當(dāng)更多的責(zé)任，發(fā)揮員工的潛力，滿足員工的成就感。（5）權(quán)變理論階段：管理的對象和環(huán)境是變化多端的，簡單化的、普遍適用的方案并 不存在，必須按照對象和情境的具體情況選擇具體的對策。3.組織行為學(xué)與人力資源管理的關(guān)系如何？

3、答：（1）定義。組織行為學(xué)是一個(gè)研究領(lǐng)域，它研究個(gè)體、群體以及結(jié)構(gòu)對組織內(nèi)部 行為的影響規(guī)律，以便應(yīng)用這些知識(shí)來提高組織的效能；人力資源管理是根據(jù)組織和個(gè)人發(fā) 展的需要，對組織中的人力這一特殊的戰(zhàn)略性資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用與科學(xué)管理的機(jī) 制、制度、流程、技術(shù)和方法的總和。（2）兩者之間的共通點(diǎn)。研究對象。人力資源管理的對象是組織中的人力這一特殊 資源，而組織行為學(xué)以組織內(nèi)部人員的心理和行為規(guī)律為研究對象，本質(zhì)上都是對人的管理。 研究范圍。兩者的研究都是在一定的范圍內(nèi)，即組織中進(jìn)行的。研究目的。人力資源管 理的旨在開發(fā)員工潛能，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而組織行為學(xué)最終的落腳點(diǎn)也是提高組織效能。（3）兩

4、者之間的關(guān)系。組織行為學(xué)為人力資源管理提供理論基礎(chǔ)與指導(dǎo)。人力資 源管理通過實(shí)踐推動(dòng)組織行為學(xué)的開展。案例分析討論題.在這個(gè)案例中，管理者遇到了哪些管理困境？可能會(huì)應(yīng)用哪些組織行為學(xué)的知識(shí)來解 決問題？答：（1）管理措施制定未能“因地制宜”。選擇最正確方案。根據(jù)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)及其權(quán)重對每個(gè)備選方案進(jìn)行評(píng)估,最后選擇總分最高、 能給組織帶來最大收益的備選方案。（2）理性決策的局限。人類信息加工能力的有限性使我們不可能收集并理解最優(yōu)決策所必需的所有信息。許多問題沒有最優(yōu)解決方案，因?yàn)樗鼈兲珡?fù)雜，無法分解為理性策模型的參數(shù)。.什么是直覺決策？舉例說明哪些情境下直覺決策能產(chǎn)生更好的效果。答：（1）直覺決策。

5、直覺決策是指一種從經(jīng)驗(yàn)中提取信息的無意識(shí)加工過程，一種不 經(jīng)過復(fù)雜的邏輯操作而直接、迅速地感知事物的思維活動(dòng)。（2）在一些非常規(guī)的情境下，直覺決策甚至能帶來更好的效果，概括來講有以下八種 情境：不確定性很高時(shí)。幾乎沒有先例存在時(shí)。難以科學(xué)地預(yù)測影響變量時(shí)。擁有 的信息及資料相當(dāng)有限時(shí)。分析性資料用途不大時(shí)。需要從幾個(gè)可行方案中選擇一個(gè), 而每個(gè)方案的評(píng)價(jià)都不錯(cuò)時(shí)。擁有的材料難以明確指出前進(jìn)的方向時(shí)。時(shí)間有限，情況 危急時(shí)。3,什么是錨定偏見？它會(huì)對決策制定產(chǎn)生怎樣的影響？答：（1）錨定偏見是指把信息固定在初始階段。（2）錨定偏見對決策制定的影響。我們的大腦接收信息時(shí)，往往會(huì)對最先收到的信 息給

6、予最多的關(guān)注；分析后面接收到的信息時(shí)，往往建立在對最開始收到的信息的思考基礎(chǔ) 上，它就像錨一樣固定了我們的思維。思維一旦固定，就無法對接下來的信息做出全面的判 斷。錨定效應(yīng)常在說服技能尤為重要的行業(yè)、工資設(shè)定及談判時(shí)被使用。.為什么會(huì)產(chǎn)生承諾升級(jí)現(xiàn)象？如何防止這種決策偏差？答：（1）承諾升級(jí)是指人們固守某項(xiàng)決策，盡管有明顯證據(jù)說明該決策是錯(cuò)誤的。（2）導(dǎo)致承諾升級(jí)的的可能因素有四種。工程的特點(diǎn)。工程本身的特點(diǎn)對于決策具有重要意義。心理因素。一旦決策者做出了錯(cuò)誤決策，他就會(huì)處于一種不協(xié)調(diào)的狀態(tài)。社會(huì)壓力。對于決策者而言，存在來自上級(jí)、同事甚至家庭的壓力。組織因素。在一個(gè)看重遵守制度、削弱創(chuàng)新和改

7、革的組織中，管理制度、組織文化、 溝通渠道等都有可能造成對錯(cuò)誤決策的盲目追加。（3）防止決策偏差的方式。一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道在合適的時(shí)間做出正確的取舍；應(yīng)該知道在哪些情境堅(jiān)持下去會(huì)有報(bào)償，哪些情境下那么得不到任何效果，甚至?xí)斐?額外的損失。.具體說明個(gè)體的人格差異對決策的影響。答：已有的研究說明，人格確實(shí)會(huì)影響決策。如責(zé)任感、自尊和決策風(fēng)格三個(gè)因素。（1）具體的責(zé)任感會(huì)影響承諾升級(jí)。值得注意的是，責(zé)任感的兩個(gè)方面一一追求成功 和工作投入一一對承諾升級(jí)具有相反的影響。追求成功的人更有可能使承諾升級(jí)，工作投入 的人這種可能性那么較低。（2）高自尊的人有強(qiáng)烈維持自尊的動(dòng)機(jī)，所以利用自我服務(wù)偏見

8、來保護(hù)它。也就是說, 他們把失敗歸因于他人，而把成功歸因于自己，這樣的人也更容易做出承諾升級(jí)。（3）決策風(fēng)格。有的人傾向于決策時(shí)更加理性，有的人那么喜歡決策時(shí)更為冒險(xiǎn)。不同 的個(gè)體在決策行為中常常表現(xiàn)出人格差異。.個(gè)體的決策會(huì)受到哪些組織和社會(huì)環(huán)境的限制？答：(1)組織對個(gè)體決策的限制。組織對于決策者的要求主要表達(dá)在如下五個(gè)方面：績效評(píng)估。管理者在做決策時(shí)，強(qiáng)烈地受到評(píng)估他們的標(biāo)準(zhǔn)的影響。獎(jiǎng)勵(lì)體系。組織中的獎(jiǎng)勵(lì)體系也影響到?jīng)Q策者，它通過個(gè)人的收入狀況向他們說明， 什么樣的選擇是有利的。正式規(guī)那么。除了極少數(shù)組織，幾乎所有組織都設(shè)立了規(guī)章制度、操作程序以及其他規(guī) 范原那么，以保證員工行為的規(guī)范化

9、和標(biāo)準(zhǔn)化。時(shí)間限制。幾乎所有的重要決策都會(huì)規(guī)定最后期限，這不是公司對于決策的剝削，而 是出于局勢的緊迫性以及效率的必需性。傳統(tǒng)慣例。決策不會(huì)在真空中做出，各種決策之間有著承前啟后的聯(lián)系。(2)社會(huì)環(huán)境對個(gè)體決策的限制。除了組織環(huán)境的限制，有些方案還會(huì)受到社會(huì)環(huán)境以及社會(huì)輿論的限制。決策方案會(huì)受到法律、道德、倫理規(guī)范的約束。另外，決策者所屬的非正式群體也會(huì)對決策方案的選擇產(chǎn)生重要影響案例分析討論題.鮑勃魯茲并不聰明，不過是幸運(yùn)而已。你是否同意這種看法？請說明你的理由。答：不完全同意。(1)鮑勃魯茲確實(shí)是幸運(yùn)的。從材料中可以看出，魯茲有了設(shè)計(jì)新車型的想法僅是 一時(shí)間的靈感與頭腦風(fēng)暴，甚至沒有進(jìn)行過

10、市場調(diào)研，也沒有切實(shí)的證據(jù)來支持他的想法, 但他仍然堅(jiān)持自己的想法，并取得了成功，這無疑是幸運(yùn)的。(2)鮑勃魯茲也有自己的可取之處。魯茲通過競爭產(chǎn)品的了解，敏感的捕捉到了自 己公司產(chǎn)品的開展方向，而最終的成功也肯定了魯茲的眼光與想法。除此之外，對認(rèn)定之事 的堅(jiān)定，也是魯茲取得成功的重要品質(zhì)。.請討論在鮑勃魯茲的決策中直覺具有什么作用。答：直覺在鮑勃魯茲的決策中起到了至關(guān)重要的作用，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)直覺使魯茲嗅到了扭轉(zhuǎn)公司局面的轉(zhuǎn)機(jī)。強(qiáng)有力的競爭產(chǎn)品的特征與優(yōu)勢激起了 魯茲的頭腦風(fēng)暴，使他抓住了關(guān)鍵，為公司打造了扭轉(zhuǎn)局勢的明星產(chǎn)品。(2)直覺使魯茲能夠堅(jiān)定自己的想法。在沒有證據(jù)支持

11、的情況下，魯茲依然堅(jiān)定自己 的選擇，是直覺在背后為其做了支撐。(3)在公司情況低迷，找不到解決方式時(shí)，直覺不失為一種有價(jià)值的途徑。在理性的 決策難以解決公司的困境時(shí)，直覺幫助魯茲找到了新的途徑。.你希望鮑勃魯茲式的人物為你工作嗎？答：不希望。直覺決策與理性分析并不是背道而馳的關(guān)系，優(yōu)秀的決策者應(yīng)該做到直覺決策和理性分 析相輔相成。在本案例中，鮑勃魯茲在沒有證據(jù)支持甚至沒有做過市場調(diào)研的情況下，便 一意孤行的堅(jiān)持自己的決策，雖然結(jié)果是可觀的，但過于依賴直覺的決策并不一定每次都能 取得好的結(jié)果，而領(lǐng)導(dǎo)者的每一個(gè)決策都是至關(guān)重要的，因此與鮑勃魯茲共事可能會(huì)為企 業(yè)埋下其他的隱患。第7章員工的自主工作

12、行為復(fù)習(xí)與思考題.在工作場所中，員工常見的自主工作行為包括哪些？答：員工常見的自主工作行為包括：組織公民行為、創(chuàng)新行為、反生產(chǎn)力工作行為和積 極越軌行為等行為。(1)組織公民行為。在組織正式的薪酬體系中尚未得到明確或直接確實(shí)認(rèn)，但就整體 而言有益于組織運(yùn)作成效的行為總和。(2)創(chuàng)新行為。建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，是企業(yè)家對生產(chǎn)要素的新組合，其中任何要 素的變化都會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)函數(shù)的變化從而推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的開展。(3)反生產(chǎn)力工作行為。故意對組織或其成員造成傷害的行為。(4)積極越軌行為。偏離參照群體但符合全球新規(guī)范的行為。.員工的組織公民行為是指什么？該概念在中國情境下的結(jié)構(gòu)是什么樣的？受到哪些 因素的影響

13、？會(huì)帶來什么影響？答：(1)組織公民行為，指在組織正式的薪酬體系中尚未得到明確或直接確實(shí)認(rèn)，但 就整體而言有益于組織運(yùn)作成效的行為總和。(2)組織公民行為在中國情境下的十一維度模型。積極主動(dòng)、幫助同事、表露意見、 參與集體活動(dòng)、樹立企業(yè)形象、自覺學(xué)習(xí)、參與公益活動(dòng)、節(jié)約組織資源、保持工作環(huán)境整 潔、人際和諧、遵守社會(huì)規(guī)范，前五維度與西方一致，后六維度為中華文化獨(dú)有。(3)影響組織公民行為的因素及其影響。個(gè)體因素。如人格特質(zhì)、個(gè)體感知、人口 統(tǒng)計(jì)學(xué)特征。工作特征因素。領(lǐng)導(dǎo)因素。組織因素。(4)組織公民行為帶來的影響。積極影響。能夠減少為了維持組織正常運(yùn)行而被占用的稀缺資源數(shù)量；能夠使組織的 更多

14、資源擺脫束縛，進(jìn)而投入到各種生產(chǎn)活動(dòng)之中；有利于同事和管理人員提高生產(chǎn)效率等。消極影響。首先，組織公民行為可能是由個(gè)體的利己動(dòng)機(jī)或者消極的工作態(tài)度引起的; 其次，組織公民行為不一定會(huì)給組織帶來積極影響；最后，組織公民行為可能會(huì)對員工造成 不良的后果。.員工的創(chuàng)新行為是指什么？該概念在中國情境下的結(jié)構(gòu)是什么樣的？受到哪些因素 的影響？答：(1)員工創(chuàng)新行為。建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，是企業(yè)家對生產(chǎn)要素的新組合，其 中任何要素的變化都會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)函數(shù)的變化從而推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的開展。(2)創(chuàng)新行為在中國情境下的結(jié)構(gòu)。大多數(shù)學(xué)者都認(rèn)為個(gè)體創(chuàng)新行為不僅包含創(chuàng)造性 想法的產(chǎn)生，而且涉及對個(gè)體創(chuàng)新行為進(jìn)行界定。(3)影

15、響員工創(chuàng)新行為的因素。個(gè)體因素。如人格特質(zhì)和認(rèn)知方式、心理狀態(tài)、價(jià) 值取向等。工作特征因素。如工作時(shí)間、工作要求、任務(wù)復(fù)雜性、工作自主性等。領(lǐng)導(dǎo) 因素。如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。組織因素。如組織環(huán)境、文化、戰(zhàn)略、支持等。社會(huì)因素。包括 社會(huì)網(wǎng)絡(luò)、社會(huì)資本、社會(huì)支持等。4.員工的反生產(chǎn)力工作行為是指什么？該概念的典型結(jié)構(gòu)是什么樣的？受到哪些因素 的影響？形成機(jī)制是什么？答：(1)反生產(chǎn)力工作行為，是指故意對組織或其成員造成傷害的行為。（2）反生產(chǎn)力工作行為的典型結(jié)構(gòu)。反生產(chǎn)力工作行為的維度。中國員工的反生產(chǎn)力 工作行為包括行為指向性及任務(wù)相關(guān)性兩個(gè)維度。（3）影響反生產(chǎn)力工作行為的因素。個(gè)體因素。包括人格、

16、控制點(diǎn)和自我控制、其他個(gè)人特質(zhì)及個(gè)人態(tài)度。組織因素。主要包括組織的倫理氣氛、企業(yè)文化和組織制度。其他因素。工作任務(wù)特征及領(lǐng)導(dǎo)和管理方式也會(huì)對員工反生產(chǎn)力工作行為產(chǎn)生影響。（4）員工反生產(chǎn)力工作行為的形成機(jī)制。因果推斷論：反生產(chǎn)力工作行為是個(gè)人因素和環(huán)境因素之間相作用的結(jié)果，并且個(gè)體 的因果推理過程是驅(qū)使其做出反生產(chǎn)力工作行為的根本原因。情緒源-壓力模型：員工的反生產(chǎn)力工作行為其實(shí)是員工對工作壓力源的一種反響。.員工的積極越軌行為是指什么？受到哪些因素的影響？形成機(jī)制是什么？會(huì)帶來什 么影響？答：（1）積極越軌行為，指偏離參照群體但符合全球新規(guī)范的行為。（2）影響因素。個(gè)體因素。如人格因素、自我

17、評(píng)價(jià)與自我信念及個(gè)體的社會(huì)地位、 認(rèn)知風(fēng)格等。領(lǐng)導(dǎo)因素。如領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系。團(tuán)隊(duì)和組織因 素。如團(tuán)隊(duì)滿意度和團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感。（3）形成機(jī)制。積極越軌行為的產(chǎn)生可通過內(nèi)部動(dòng)機(jī)、義務(wù)感和心理授權(quán)三種機(jī)制。（4）帶來的影響。從個(gè)體層面上看，一方面，個(gè)體可能會(huì)受到負(fù)面影響，如遭受冷淡和排斥等。另一方 面，當(dāng)員工出現(xiàn)建言行為時(shí)，又可能獲得更高的績效評(píng)價(jià)。從組織層面上看。一方面，積極越軌行為可能會(huì)造成一定程度的混亂，進(jìn)而導(dǎo)致不必 要的損失或者風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，積極越軌行為也會(huì)帶來一些潛在的積極結(jié)果。案例分析討論題.情緒在員工的怠工中具體有哪些作用？答：（1）情緒。情緒和情感是個(gè)體對客觀事物

18、的態(tài)度體驗(yàn)以及相應(yīng)的行為反響。（2）員工情緒轉(zhuǎn)變的歷程。在員工集體怠工前，發(fā)生了一系列的情緒轉(zhuǎn)變。工資漲幅 小而帶來的失落，隨后轉(zhuǎn)變?yōu)樾睦淼氖Ш猓瑥亩鴮?dǎo)致不滿情緒日積月累，進(jìn)而變?yōu)閷沟那?緒，加之對公司的失望，慢慢導(dǎo)致了員工的怠工。（3）情緒是導(dǎo)致員工怠工行為的原因。員工怠工的根本原因即普華永道的薪資上調(diào)幅 度太小，引起了員工的失落，從而引發(fā)了后續(xù)的一系列情緒變化以致最終怠工的發(fā)生。（4）情緒是推發(fā)動(dòng)工怠工行為的動(dòng)力。從開始的失落到最后的憤怒，情緒在這場怠工 活動(dòng)中起到了一個(gè)推動(dòng)作用，員工持續(xù)的不滿情緒推動(dòng)了集體怠工行為的發(fā)生。.普華永道解決員工怠工的方法可以用本章的哪些理論來解釋？答：普華

19、永道解決員工怠工的方法主要可以從員工反生產(chǎn)力工作行為的相關(guān)理論看待。（1）個(gè)體因素對反生產(chǎn)力工作行為的影響。個(gè)人的人格、控制點(diǎn)、其他個(gè)人特質(zhì)及個(gè) 人態(tài)度等都會(huì)影響個(gè)人的反生產(chǎn)力工作行為。普華永道采取了新的機(jī)制來增加員工的歸屬 感，鼓勵(lì)員工互相關(guān)心，維持員工積極情緒，從而減少其從事反生產(chǎn)力工作行為的可能性。（2）組織因素對反生產(chǎn)力工作行為的影響。這主要包括組織的倫理氣氛、企業(yè)文化和 組織制度。公司定期舉行“we care的會(huì)議，向員工傳達(dá)了公司關(guān)心員工的信號(hào)，建立積 極向上的企業(yè)文化和良好的倫理氣氛，降低員工的負(fù)面情緒。（3）其他因素對反生產(chǎn)力工作行為的影響。工作任務(wù)特征以及領(lǐng)導(dǎo)和管理方式也會(huì)對

20、 員工的反生產(chǎn)力工作行為產(chǎn)生影響。減少加班及增加溝通機(jī)制，使不同員工都可以與合伙人 直接對話，從而對領(lǐng)導(dǎo)和管理方式產(chǎn)生影響，對員工產(chǎn)生積極影響，減少反生產(chǎn)力工作行為。第8章職業(yè)健康心理復(fù)習(xí)與思考題.職業(yè)健康心理學(xué)的定義是什么？主要研究內(nèi)容是什么？答：（1）職業(yè)健康心理學(xué)的含義。提高工作生活的質(zhì)量，保護(hù)和促進(jìn)工作者的安全、 健康和幸福的心理學(xué)與職業(yè)健康科學(xué)的交叉學(xué)科。（2）職業(yè)健康心理的主要研究內(nèi)容。工作壓力。工作時(shí)負(fù)擔(dān)重，要求高，時(shí)間長，條件惡劣，以及缺乏社會(huì)支持和交流、 報(bào)酬不 理等，造成工作者日益遭受工作壓力之苦。工作倦怠。越來越多的工作者開始從事與服務(wù)有關(guān)的工作，并在付出大量的情緒勞動(dòng)。

21、工作-家庭關(guān)系。工作-家庭關(guān)系不僅與工作滿意度、離職意向、缺勤率、心理壓力和 應(yīng)激、職業(yè)生涯相關(guān)，還會(huì)影響組織績效、組織承諾和工作參與度。工作場所暴力，指發(fā)生在工作場所的各種身體攻擊、威脅行為或口頭謾罵。情緒勞動(dòng)。情緒勞動(dòng)是指要求員工在工作時(shí)展現(xiàn)某種特定情緒以到達(dá)其所在職位工作 目標(biāo)的勞動(dòng)形式。.與工作壓力有關(guān)的理論模型有哪些？答：（1）羅賓斯的壓力模型與工作壓力源。羅賓斯的壓力模型提出了三方面的潛在壓 力源：環(huán)境因素、組織因素和個(gè)體因素。（2）拉扎勒斯的交互理論模型。該理論的核心觀點(diǎn)包括：壓力是在個(gè)體與環(huán)境相互 作用的過程中產(chǎn)生的。認(rèn)知評(píng)價(jià)是拉扎勒斯理論的中心主題。（3）工作要求-控制-社會(huì)

22、支持模型。該模型從工作特征出發(fā)，對工作壓力做出解釋和 預(yù)測。認(rèn)為工作壓力來源于工作本身的兩個(gè)關(guān)鍵特征一一工作要求和工作控制的共同影響。（4）個(gè)體-環(huán)境匹配理論。認(rèn)為壓力和壓力源并不是單純依據(jù)個(gè)體或環(huán)境來定義，而是 由兩者之間的匹配程度決定的。（5）付出-回饋工作壓力模型。付出-回饋工作壓力模型以社會(huì)交換理論為視角，從付 出、回饋、過度投入三個(gè)方面探討了工作壓力的產(chǎn)生機(jī)制和作用機(jī)理。.與情緒勞動(dòng)有關(guān)的理論有哪些？答：（1）情緒勞動(dòng)的概念。是員工通過情緒管理來壓制或強(qiáng)裝某種情感，以形成交往 對象可觀察到的面部表情或肢體語言，影響交往對象的心理感受。（2）與情緒勞動(dòng)有關(guān)的理論。資源保存理論。資源保存

23、理論認(rèn)為，人們總是積極趨向于獲得、維持、保護(hù)和培育有 價(jià)值的資源，而極力防止任何有可能造成資源損耗的威脅?？刂评碚摗＿\(yùn)用控制理論對情緒勞動(dòng)的發(fā)生過程及影響進(jìn)行分析并指出“情緒勞動(dòng) 的發(fā)生過程是一個(gè)不斷循環(huán)的負(fù)反響回路”。情緒調(diào)節(jié)模型。該模型認(rèn)為，個(gè)體感受到外界環(huán)境刺激的同時(shí)，也會(huì)向外界輸出情緒。 外界環(huán)境是個(gè)體的線索，同時(shí)，個(gè)體的反響（身體、行為、情緒）為環(huán)境或其他人提供信息。情緒勞動(dòng)模型。服務(wù)行業(yè)中，情境因素、個(gè)體因素、組織因素都會(huì)影響情緒勞動(dòng)的深 度和效果。.工作-家庭平衡與工作-家庭沖突、家庭-工作沖突的關(guān)系是什么？答：（1）工作-家庭平衡。是指個(gè)體能均衡地參與其工作角色和家庭角色，并且

24、均衡地 從這兩個(gè)角色中體驗(yàn)到滿足感。（2）工作-家庭沖突。工作-家庭沖突是外部角色沖突的一種形式，具有雙向性的特征。 因?yàn)楣ぷ鞯臅r(shí)間、壓力等而產(chǎn)生的對家庭相關(guān)責(zé)任的干擾是工作-家庭沖突；因?yàn)榧彝シ矫?的需求而產(chǎn)生的對工作責(zé)任的干擾那么是家庭-工作沖突。（3）三者之間的關(guān)系。工作-家庭沖突和工作-家庭促進(jìn)是工作-家庭平衡的兩種狀態(tài), 每種狀態(tài)又分為工作指向家庭、家庭指向工作兩個(gè)方向。.員工幸福感的影響因素有哪些？答：（1）與人格有關(guān)的影響因素。員工整體人格特質(zhì)與具體人格特質(zhì)，如大五人格?？刂泣c(diǎn)，與員工幸福感也有緊密 的關(guān)聯(lián)。樂觀，作為一種積極的歸因風(fēng)格，使個(gè)體傾向于對事件進(jìn)行內(nèi)部的、穩(wěn)定的一般

25、性歸因?；诮M織的自尊，指員工在價(jià)值層面對自己作為組織成員的積極直覺和肯定態(tài)度。（2）與工作有關(guān)的影響因素。工作特征，指工作本身所具有的屬性或特征，它對工作承當(dāng)者的身心健康有重要影響。 工作要求-控制模型認(rèn)為，如果員工遇到高工作要求同時(shí)卻缺乏控制，那么會(huì)產(chǎn)生工作壓力 和一系列身心健康問題。工作要求-資源模型認(rèn)為，工作本身可以劃分為工作要求和工作 資源兩個(gè)局部，都能夠員工幸福感產(chǎn)生影響。（3）人口統(tǒng)計(jì)學(xué)影響因素。影響員工幸福的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)影響因素包括：性別、年齡、婚姻、家庭以及教育程度等。案例分析討論題.護(hù)土的工作中需要不斷的情緒勞動(dòng)，長期會(huì)造成哪些后果？答:情緒勞動(dòng)是指要求員工在工作時(shí)展現(xiàn)某種特

26、定情緒以到達(dá)其所在職位工作目標(biāo)的勞 動(dòng)形式。情緒勞動(dòng)給員工帶來裨益的同時(shí)，也不可防止地造成負(fù)面后果。（1）長期情緒勞動(dòng)，會(huì)帶來較高的工作壓力，從而導(dǎo)致一系列后果。生理病癥。長期處于壓力之下會(huì)使人們的新陳代謝出現(xiàn)紊亂、免疫系統(tǒng)功能的下降等 病癥。認(rèn)知病癥。長期的壓力會(huì)使護(hù)士出現(xiàn)難以集中注意力完成工作、反響速度變慢等癥 狀。情緒病癥?？杀憩F(xiàn)為對工作不滿意，還可表現(xiàn)為情緒低落、緊張、焦慮等。行為癥 狀?？杀憩F(xiàn)為生產(chǎn)率變化、缺勤、離職、煩躁、產(chǎn)生睡眠障礙等。（2）長期情緒勞動(dòng)，也會(huì)導(dǎo)致情緒倦怠，從而產(chǎn)生一系列后果。身心健康。工作倦怠最明顯的結(jié)果之一是身心健康水平下降。人際關(guān)系。工作倦怠 易使人際關(guān)系惡

27、化。工作績效。工作倦怠對于員工士氣、工作績效有負(fù)面作用。滿意度。 工作倦怠會(huì)引發(fā)工作滿意度降低。離職行為。工作倦怠還會(huì)帶來員工離職意向的增加。.如何為某醫(yī)院的護(hù)士設(shè)計(jì)和執(zhí)行一項(xiàng)員工幫助計(jì)劃？答：護(hù)士的工作使其承當(dāng)了更多的壓力與委屈，長期的情緒勞動(dòng)也使其更容易出現(xiàn)身體 及心理健康問題，因此對護(hù)士的員工幫助計(jì)劃至關(guān)重要,可從對工作壓力與倦怠的環(huán)節(jié)入手。（1）對工作壓力的緩解。重新設(shè)計(jì)工作。組織通過對工作進(jìn)行再設(shè)計(jì)，使其職責(zé)清 晰，減少角色模糊性；對于負(fù)荷過重的工作進(jìn)行合理的拆解，以減輕員工的壓力。增強(qiáng)正 式溝通渠道。保持正式的溝通渠道暢通無阻，及時(shí)就相關(guān)問題與員工進(jìn)行討論。合理發(fā)放 薪酬。增強(qiáng)薪酬

28、管理指標(biāo)體系的科學(xué)性和規(guī)范性，可以在很大程度上緩解工作的壓力感。（2）對工作倦怠的緩解。對個(gè)體所在的工作情境進(jìn)行改造和改善，抑或采取一些有利 于減輕個(gè)體工作倦怠的措施，如減少個(gè)體的工作量、提供更多的工作支持、提高個(gè)體工作的 自主性、改變不利的組織結(jié)構(gòu)和工作流程等。第9章溝通復(fù)習(xí)與思考題.思考并說明溝通對組織的意義。答：（1）溝通。溝通是指交換信息、傳達(dá)和理解思想觀念與情感的過程。（2）溝通對組織的意義。首先，溝通即管理活動(dòng)的執(zhí)行。有了溝通，才能促進(jìn)各部門、各層級(jí)之間的合作。因而, 溝通是企業(yè)管理制度及戰(zhàn)略實(shí)施的基本條件。其次，溝通有助于協(xié)同工作。一項(xiàng)工作往往需要多個(gè)部門、多個(gè)群體協(xié)同才能夠完成

29、。再次，溝通可以增進(jìn)信息的提供，減少變革的本錢和障礙。最后，溝通可以滿足員工的社會(huì)需要，為員工提供情緒表達(dá)的途徑。.干擾溝通的心理因素障礙有哪些？分別說明它們對溝通的影響。答：心理因素障礙主要包括過濾、選擇性知覺、個(gè)性和氣質(zhì)、情緒四個(gè)方面。（1）過濾。過濾指信息發(fā)出者根據(jù)自己的意志對信息進(jìn)行處理和操縱，使傳遞的信息 對自己更為有利。（2）選擇性知覺。在溝通過程中，信息接收者會(huì)根據(jù)自己的動(dòng)機(jī)、期望、經(jīng)驗(yàn)、背景、 個(gè)人觀點(diǎn)等因素，不自主地通過選擇性注意來篩選接收的信息，并且在解碼的時(shí)候根據(jù)自己 的期望進(jìn)行。（3）個(gè)性和氣質(zhì)。人們會(huì)更傾向于相信被大家認(rèn)為老實(shí)、正直的人所發(fā)出的信息。（4）情緒。信息的

30、理解也會(huì)受到信息接收者當(dāng)時(shí)情緒的影響。.在人際溝通中，如何實(shí)現(xiàn)更有效的傾聽？答：（1）有效地傾聽不僅包括一般人所熟悉的耳聽，還包括眼聽、心聽與腦聽。（2）眼聽是指溝通中觀察對方的臉部表情、手勢、動(dòng)作甚至穿著等，以判斷他的語言 所表達(dá)的真正含義。（3）心聽就是我們常說的換位思考，設(shè)身處地地體會(huì)對方的處境與感受。（4）腦聽是指動(dòng)腦分析處理收到的信息，以了解對方的語言中是否有弦外之音。（5）只有做到了用耳、眼、心、腦等全面地傾聽對方，才能有良好的傾聽效果，這就 是所謂的有效傾聽。（6）在有效傾聽的基礎(chǔ)上，假設(shè)想提高溝通的質(zhì)量，需要掌握一些溝通技巧，以實(shí)現(xiàn)更 有效的情感交流。,比照三種小群體溝通網(wǎng)絡(luò)的

31、優(yōu)勢與缺乏。答：（1）三種小群體溝通：鏈?zhǔn)綔贤?，是按照層?jí)自上而下傳播信息的溝通模式， 屬于下行溝通。輪式溝通，是以一個(gè)核心人物為中心，其他人圍繞這一核心人物展開溝通 的模式。全通道溝通模式中，任意兩個(gè)人之間都存在聯(lián)系，也沒有中心任務(wù)，是一個(gè)全面 自由開放的網(wǎng)絡(luò)。（2）三種小群體溝通網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢與缺乏。輪式溝通網(wǎng)絡(luò)有利于領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)；全通道 式溝通網(wǎng)絡(luò)會(huì)提高成員的滿意度；而鏈?zhǔn)綔贤ňW(wǎng)絡(luò)的精確性是最高的。小群體溝通網(wǎng)絡(luò)及有效性指標(biāo)指標(biāo)溝通網(wǎng)絡(luò)鏈?zhǔn)捷喪饺ǖ朗剿俣戎锌炜炀_性高_(dá) 高_(dá)中領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)中高無成員的滿意度中低高.影響跨文化溝通的因素有哪些？如何實(shí)現(xiàn)更有效的跨文化溝通？答：（1）影響跨文化

32、溝通的因素。語言障礙。每種語言都有獨(dú)特的俗語和慣用語，須一定了解，才能完成無障礙溝通。感知差異。一個(gè)人對外部環(huán)境刺激進(jìn)行選擇、評(píng)價(jià)和組織的過程，與文化有很大關(guān)系?？贪逵∠??？贪逵∠髸?huì)在很大程度上影響交流中的信息接收和理解。換位思考能力的缺乏。由于處于不同文化背景，換位思考顯得格外重要，遺憾的是很 多人都缺乏這種意識(shí)和能力。（2）實(shí)現(xiàn)有效的跨文化溝通，可以考慮的方面。學(xué)會(huì)包容。我們應(yīng)該懷有一顆包容的心，認(rèn)識(shí)到差異的存在是必然的，而文化也沒有 優(yōu)劣之分。知己知彼。我們應(yīng)該學(xué)習(xí)、了解對方的文化，同時(shí)要善于文化移情。跨文化 培訓(xùn)。培訓(xùn)的重心是兩個(gè)：第一是轉(zhuǎn)變觀念；第二個(gè)是學(xué)習(xí)溝通技巧。使用非語言溝通。

33、 如果語言溝通出現(xiàn)了問題，我們要盡量通過非語言溝通的方式解決。.思考并比照分配談判和綜合談判的異同。答：（1）分配談判。這種談判的特點(diǎn)在于它在零和條件下操作。所謂零和條件，是指 一方所付出的代價(jià)就是另一方的收益，雙方的付出和收益的總和為零，無法到達(dá)雙贏。（2）綜合談判?；谀骋患僭O(shè)條件解決問題，并能找到至少一種實(shí)現(xiàn)雙贏的方式。（3）兩者的異同。兩者的相同點(diǎn)。分配談判和綜合談判都屬于談判，即指雙方或多 方為了交換產(chǎn)品或服務(wù)，試圖對他們之間的交換比率達(dá)成協(xié)議的過程。兩者的不同點(diǎn)。分 配談判在零和條件下進(jìn)行,無法達(dá)成雙贏的狀態(tài)，而綜合談判是能夠找到實(shí)現(xiàn)雙贏的方式的。案例分析討論題L為了改進(jìn)與下屬面談

34、的效率，你建議陳總做出哪些改變？答：從材料中可以看出，陳總的談話并沒有取得他想要的效果，有幾個(gè)方面可以改善。（1）營造一個(gè)良好的溝通氣氛。從對話中可以看出小郭對此次談話的態(tài)度是比擬負(fù)面的，在面對這種情況時(shí)，應(yīng)先說清 自己的本意，營造一個(gè)良好的氣氛再進(jìn)行后續(xù)的溝通，否那么容易事倍功半。（2）將談話的目的說明清楚。在面談之初，應(yīng)將談話的目的與下屬明確清楚，在取得其支持后再進(jìn)行后續(xù)話題。（3）確保溝通目標(biāo)清晰堅(jiān)定?？吹某鲫惪偟拇舜蚊嬲勈窍Ｍ鉀Q小郭工作中的問題，但小郭并不配合并提出反駁，此 時(shí)陳總應(yīng)堅(jiān)定的強(qiáng)調(diào)問題的重要性，而不是直接轉(zhuǎn)換下一話題。.作為下屬，你覺得小郭的做法在哪些方面需要改進(jìn)？答：小

35、郭可能有自己對問題的看法，但他在談話中的表現(xiàn)有失妥當(dāng)，需要改進(jìn)。（1）防止先入為主的觀點(diǎn)的影響。在談話之初小郭即將之前與其談話的人描述為“初來乍到并自以為懂得這里一切的人”, 表達(dá)了對這類談話的不滿，這種先入為主的觀點(diǎn)使其對此類談話持負(fù)面態(tài)度。（2）與他人的對話應(yīng)該真誠有禮。對于陳總提出的問題，小郭都找到了反駁的理由，態(tài)度上略顯浮躁。（3）在對話的過程學(xué)會(huì)理解對方。陳總對小郭對工作上的問題的解釋，是較為理解的，沒有過分為難，但小郭對陳總的談 話卻顯得很不耐煩，如此雙方很難有愉快的交流。（4）保持對對方的尊重。小郭在對話結(jié)束時(shí)表現(xiàn)的不耐是對對方的一種不尊重，是不可取的。第10章群體與團(tuán)隊(duì)復(fù)習(xí)與思

36、考題.描述群體開展的五階段模型。答：（1）群體。群體是指為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)，由兩個(gè)或更多人組成的、在行為以及 心理上相互影響與相互作用的集合體。（2）群體開展的五階段模型形成階段。這個(gè)階段是群體成員相互熟悉的摸索階段。震蕩階段。在這一階段，群體成員雖然接受了群體的存在，但卻抵抗群體對個(gè)體所施 加的控制，并且會(huì)在由誰控制群體的問題上發(fā)生沖突。規(guī)范階段。在這一階段，群體成員完全接受自己成為群體的一員，對群體有強(qiáng)烈的認(rèn) 同感和使命感，群體表現(xiàn)出很強(qiáng)的凝聚力。執(zhí)行階段。此時(shí)群體的結(jié)構(gòu)發(fā)揮最大作用，群體結(jié)構(gòu)、等級(jí)制度、成員角色等都已完 全成型，并得到廣泛認(rèn)同，群體的主要精力從互相了解、認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)移到完成當(dāng)前

37、的工作任務(wù)上。解體階段。這一階段，只針對臨時(shí)性群體而言，在這一階段群體不再關(guān)注高績效，而 是將注意力轉(zhuǎn)移到解散準(zhǔn)備工作上。.比擬正式群體和非正式群體的異同。答：（1）正式群體與非正式群體。正式群體是指由組織結(jié)構(gòu)確定的、工作分配很明 確的群體。非正式群體是指既沒有正式結(jié)構(gòu)也不是由組織確定的聯(lián)盟。（2）兩種群體的共同點(diǎn)。兩者都是為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)，由兩個(gè)或更多人組成的、在 行為以及心理上相互影響與相互作用的集合體。（3）兩種群體的不同點(diǎn)。形成的方式不同。正式群體是由組織結(jié)構(gòu)確定的；非正式 群體是人們在活動(dòng)中自發(fā)形成的，沒有經(jīng)過任何權(quán)力機(jī)構(gòu)成認(rèn)或批準(zhǔn)。構(gòu)成的原那么不同。在 正式群體中，一個(gè)人的行為是

38、由組織目標(biāo)規(guī)定并指向組織目標(biāo)的；非正式群體的成員可能只是具 有某種共同的利益、共同的觀點(diǎn)或相同的愛好和興趣等。.比照群體決策與個(gè)體決策的優(yōu)勢和缺乏，并舉例說明兩者適用的情境。答：（1）群體決策與個(gè)體決策相比：具有的優(yōu)勢：可以提供更完整全面的信息、知識(shí)；能提供更異質(zhì)化的思維模式，增加 觀點(diǎn)的多樣性；能夠提高決策的被認(rèn)可程度。存在的劣勢：需要耗費(fèi)大量時(shí)間，比個(gè)體決策花費(fèi)更多的時(shí)間，效率低下；群體成員 都希望被群體認(rèn)可和接受，從而產(chǎn)生從眾壓力，一些不同意見可能會(huì)被保存或壓制；出現(xiàn)問 題，難以找到明確的負(fù)責(zé)人。（3）兩者適用的情境。群體決策適用于：由不同方面構(gòu)成的復(fù)雜重大問題；當(dāng)大家 的接受與認(rèn)同對決

39、策的貫徹與實(shí)施影響較大時(shí);群體成員假設(shè)有共同合作、集體共事的經(jīng)驗(yàn)時(shí); 組織提倡和支持群體協(xié)作時(shí)等情境。個(gè)體決策適用于：問題需階段間協(xié)調(diào)時(shí)；能確認(rèn)決策 者能力時(shí)；個(gè)人競爭性強(qiáng)，不愿合作時(shí)；情況緊迫，不容大家沉著研究等情境。4,什么是群體思維？它會(huì)對群體決策產(chǎn)生怎樣的影響？答：（1）群體思維，就是在一個(gè)有凝聚力的群體中，成員傾向于讓自己的觀點(diǎn)和群體 一致而使得群體缺乏不同的思考角度。（2）群體思維對群體決策的影響。群體成員認(rèn)為他們自己的決策是無懈可擊的。壓制相反的觀點(diǎn)。群體成員對那些不時(shí)質(zhì)疑群體共同觀點(diǎn)的人施加壓力，使其支持大 多數(shù)人的觀點(diǎn)。從眾的壓力。那些持有懷疑或不同看法的人往往通過保持沉默甚

40、至降低自己看法的重 要性，來盡力防止與群體觀點(diǎn)不一致。全體一致的錯(cuò)覺。群體往往將成員的沉默解釋為對大多數(shù)人觀點(diǎn)的支持。5什么是團(tuán)隊(duì)？比照群體與團(tuán)隊(duì)的區(qū)別和聯(lián)系。答：（1）團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)是指組織為實(shí)現(xiàn)某個(gè)既定目標(biāo)，由不同背景、不同技能、不同知 識(shí)的人相互協(xié)作組成的一種特殊類型的群體。（2）群體與團(tuán)隊(duì)的聯(lián)系：團(tuán)隊(duì)是一種特殊形式的群體。（3）群體與團(tuán)隊(duì)的區(qū)別：群體團(tuán)隊(duì)個(gè)體目標(biāo)與集體目標(biāo)兩者沖突時(shí)，個(gè)體目標(biāo)優(yōu)先兩者沖突時(shí)，集體目標(biāo)優(yōu)先成員的身份認(rèn)同成員認(rèn)為自己僅僅是普通一員成員有強(qiáng)烈的歸屬感和使命感成員的技能組合隨機(jī)產(chǎn)生并相對靜止技能多元化并且互補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的作用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力集中，作用突出領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力下放，作用不突

41、出成員之間的關(guān)系缺乏交流，不夠了解和信任相互信任，充分了解成員工作主動(dòng)性個(gè)體被動(dòng)接受被安排的任務(wù)積極主動(dòng)，勇于創(chuàng)新實(shí)踐集體的行動(dòng)方式?jīng)]有或很少能產(chǎn)生協(xié)作相互支持，發(fā)揮集體的能力個(gè)體對集體決策的影響個(gè)體極少有參與決策的機(jī)會(huì)成員參與所有影響團(tuán)隊(duì)的決策工作結(jié)果等于或小于個(gè)體成果的總和大于全部個(gè)體成果的總和6.高績效團(tuán)隊(duì)需要具備哪些條件？答：（1）高績效團(tuán)隊(duì)的外界條件。與團(tuán)隊(duì)績效關(guān)系最大的四種前后關(guān)聯(lián)的影響因素是 足夠的資源、領(lǐng)導(dǎo)和組織結(jié)構(gòu)、信任的氣氛以及績效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)。（2）高績效團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)組成。團(tuán)隊(duì)組成是指與團(tuán)隊(duì)如何配置相關(guān)的變量，包括成員能 力、人格、角色分配、團(tuán)隊(duì)規(guī)模、成員靈活性以及成員偏

42、愛。（3）高績效團(tuán)隊(duì)的工作設(shè)計(jì)。高績效團(tuán)隊(duì)需要其成員共同努力，共同承當(dāng)責(zé)任來完成 任務(wù)，必須名副其實(shí)。工作設(shè)計(jì)包括自主性、使用多種不同技能的機(jī)會(huì)（技能多樣性）、完 整地完成一項(xiàng)任務(wù)（任務(wù)完整性）和工作對他人的意義（任務(wù)重要性）。（4）高績效團(tuán)隊(duì)的過程變量。與團(tuán)隊(duì)效力有關(guān)的最后一個(gè)范疇是過程變量。過程變量 包括共同目的、特定目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)功效、矛盾水平以及社會(huì)惰化。案例分析討論題解決方式：要求管理者結(jié)合兼并企業(yè)的實(shí)際情況重新思考有關(guān)組織設(shè)計(jì)、員工參與、變 革計(jì)劃制定等問題。（2）未能及時(shí)傾聽員工聲音，關(guān)注員工狀況。解決方式：組織行為學(xué)在提高和開發(fā)人際管理技能方面提供理論和實(shí)踐的支持，企業(yè)應(yīng) 借此改善

43、人際技能，成為有效傾聽者。（3）忽略了多元化勞動(dòng)力的管理問題。解決方式：面對此困境，管理人員需要改變他們的經(jīng)營哲學(xué)，成認(rèn)差異，保證員工穩(wěn)定 的同時(shí)提高生產(chǎn)率。（4）未能正確處理企業(yè)面對的變革。解決方式：管理者需不斷獲取新的知識(shí)與技能以滿足新的工作要求，刺激員工的創(chuàng)造性 和對變革的容忍性，而組織行為學(xué)為此提供豐富的觀點(diǎn)與技術(shù)，幫助組織實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。2.面對這種情況，你建議組織行為學(xué)家采取哪種調(diào)查研究方法？為什么？（教材P34） 答：建議采取問卷調(diào)查法。（1）定義。問卷調(diào)查法就是運(yùn)用內(nèi)容明確、表達(dá)正確的問卷量表，讓被試根據(jù)個(gè)人的 情況自行選擇的研究方法。（2）適用條件。問卷調(diào)查法可以用來調(diào)查員工的

44、工作滿意度，以及影響員工工作積極 性的因素等。本案例的癥結(jié)所在即員工的工作滿意度，公司總裁想確定工人的行為態(tài)度與成 本上升的關(guān)系，使用此種方式較為貼切。（3）優(yōu)勢。問卷調(diào)查法可以在較短時(shí)間內(nèi)取得廣泛的材料，并使結(jié)果數(shù)量化、程序化；問卷調(diào)查法簡單經(jīng)濟(jì)，能同時(shí)進(jìn)行大樣本的群體調(diào)查，快速收集大量資料，數(shù)據(jù)容易 量化，適用于態(tài)勢研究。通過問卷調(diào)查收集相關(guān)數(shù)據(jù)，能夠較為快捷的分析出公司員工的行為態(tài)度與本錢上升 之間的關(guān)系，能夠直觀的發(fā)現(xiàn)問題癥結(jié)。第2章個(gè)體特征與工作復(fù)習(xí)與思考題L思考并回答年齡對員工工作表現(xiàn)的影響。答：隨著勞動(dòng)力市場老齡化程度的加深，年齡與工作績效之間的關(guān)系越來越受到人們的 重視。年齡增

45、長對員工的工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生積極影響，也可能產(chǎn)生消極影響，具體可表達(dá)在 以下幾個(gè)方面：（1）年齡對離職傾向的影響。研究說明，員工年齡越大，離職傾向越低，越不愿意離 開現(xiàn)有的工作崗位。（2）年齡對缺勤率的影響?；谀挲g大的員工更不愿意離開現(xiàn)有工作崗位，人們一般 認(rèn)為年齡與缺勤率負(fù)相關(guān)。（3）年齡對生產(chǎn)率的影響。隨著年齡增長，員工的技能水平可能隨著時(shí)間的推移而衰 退，同時(shí)從事同種工作過長時(shí)間而產(chǎn)生的厭倦感也會(huì)影響生產(chǎn)率。但除此之外，年長員工由 于具備經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢也可能會(huì)比年輕員工具有更高的工作績效。2.請說明人格、性格、氣質(zhì)三個(gè)概念之間的異同。.請分析鄭經(jīng)理是如何成功塑造高績效的工作團(tuán)隊(duì)的。答：（1）

46、外部條件方面。鄭經(jīng)理按照員工個(gè)性特質(zhì)安排工作，起著教練或者后盾的作 用，為成員提供支持和指導(dǎo)，幫助成員更充分地了解自己的潛力，指明團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的方向。（2）團(tuán)隊(duì)組成方面。鄭經(jīng)理根據(jù)不同員工的個(gè)性特征與人格特點(diǎn)對團(tuán)隊(duì)成員的工作職 責(zé)進(jìn)行了重新劃分,使員工能夠更好的發(fā)揮自己的優(yōu)勢，且團(tuán)隊(duì)成員能夠更好的互補(bǔ)與合作。（3）工作設(shè)計(jì)方面。鄭經(jīng)理理清了目標(biāo)分解到團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)員工，需要做怎樣的工 作，使用怎樣的技能，如何使團(tuán)隊(duì)互助信任的達(dá)成整個(gè)目標(biāo)等問題，有助于團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)高績效。（4）過程變量方面。個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)清晰，每人都有特定的可衡量的目標(biāo)，鄭 經(jīng)理通過強(qiáng)調(diào)溝通和良好的氣氛增大團(tuán)隊(duì)功效。.請說出給這個(gè)

47、團(tuán)隊(duì)帶來高績效的原因是什么。答：（1）外部原因。外部條件的支持。公司內(nèi)部足夠的資源，鄭經(jīng)理合理且有針對性的領(lǐng)導(dǎo)方式，團(tuán)隊(duì)內(nèi) 部甚至整個(gè)公司內(nèi)部融洽信任的氣氛，以及及時(shí)的績效反響與建立在其基礎(chǔ)上的激勵(lì)制度是 團(tuán)隊(duì)能夠到達(dá)高績效的外部條件。清晰的工作設(shè)計(jì)。清晰的工作目標(biāo)、有針對性的工作設(shè)計(jì)能夠提高員工受激勵(lì)的程度, 提高員工的責(zé)任感和主人翁精神，使工作變得更有樂趣，從而帶來團(tuán)隊(duì)的高績效。（2）內(nèi)部原因。合理的團(tuán)隊(duì)組成。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員充當(dāng)各種角色，并且基于技能和偏愛來扮演這些角色, 每個(gè)人按照自己的特長各盡所能。目的與目標(biāo)清晰。團(tuán)隊(duì)擁有共同的有意義的目的，團(tuán)隊(duì)將其轉(zhuǎn)化為特定的、可評(píng)測的、 現(xiàn)實(shí)的績效目

48、標(biāo)，從而將團(tuán)隊(duì)注意力放在結(jié)果上。.目前鄭經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)出現(xiàn)問題？如何克服？答：（1）出現(xiàn)問題的原因。團(tuán)隊(duì)工作缺乏挑戰(zhàn)性。生產(chǎn)管理部作為一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，工作順利而缺乏挑戰(zhàn)性, 久而久之使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的員工產(chǎn)生懈怠。創(chuàng)新意識(shí)淡薄。團(tuán)隊(duì)長期處于一個(gè)較好的狀態(tài)，使 員工容易安于現(xiàn)狀，從而難以產(chǎn)生創(chuàng)新的新思想。缺乏良好的氣氛。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的出現(xiàn)了對 其他部門不滿的情緒，說明團(tuán)隊(duì)內(nèi)沒有進(jìn)行很好的氣氛引導(dǎo)。（2）解決的思路。提供足夠的培訓(xùn)與引導(dǎo)。在發(fā)現(xiàn)問題后，進(jìn)行培訓(xùn)引導(dǎo)使團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識(shí)到問題所在, 及時(shí)改進(jìn)。營造積極的團(tuán)隊(duì)情緒氣氛。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營造積極的情緒氣氛，正視與其他團(tuán)隊(duì) 的合作關(guān)系，而不是一味的負(fù)

49、面評(píng)價(jià)。強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新思想。團(tuán)隊(duì)一直以來的順利與高績效使員 工的創(chuàng)新動(dòng)力發(fā)生了下降，在這種情況下，應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部重拾創(chuàng)新氣氛。引入一定的矛 盾水平。任務(wù)型矛盾，一般情況下是無害的且能夠刺激討論，促進(jìn)對問題和選項(xiàng)的批判性評(píng) 價(jià)，減少群體思維的可能性，因而可能是有利的。第11章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)行為復(fù)習(xí)與思考題.什么是領(lǐng)導(dǎo)？它與管理有哪些聯(lián)系和區(qū)別？答：（1）領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)即引導(dǎo)和影響他人（包括個(gè)體、團(tuán)體、組織或社會(huì)）為實(shí)現(xiàn)特定 目標(biāo)而努力的行為過程和能力。(2)領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系。不管是領(lǐng)導(dǎo)還是管理，目標(biāo)都是保證任務(wù)順利實(shí)現(xiàn)，都需要 針對某些事務(wù)做出決策。(3)領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別?；顒?dòng)目的不同。管理的重點(diǎn)在于效率和效

50、益的提高,而領(lǐng)導(dǎo)的目的主要在于引導(dǎo)變革。 活動(dòng)方式不同。管理的方式往往是程序化和規(guī)范化的，而領(lǐng)導(dǎo)的方式那么更具靈活性和更有 個(gè)人風(fēng)格?；顒?dòng)主體不同。管理是組織所有成員應(yīng)當(dāng)參與的活動(dòng)；而領(lǐng)導(dǎo)那么是組織中高層 次成員的活動(dòng)，是單向的。活動(dòng)內(nèi)容不同。管理的對象包括人、財(cái)、物、時(shí)間、信息、技 術(shù)等，而領(lǐng)導(dǎo)的側(cè)重點(diǎn)主要是人，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注做人，關(guān)注人的尊嚴(yán)、人的價(jià)值、人的潛能、人 的激勵(lì)和開展。.描述管理方格理論包含的五種典型領(lǐng)導(dǎo)行為并思考它們對團(tuán)隊(duì)績效的影響。答：(1)管理方格理論的五種典型領(lǐng)導(dǎo)行為。虛弱型。領(lǐng)導(dǎo)者對員工和生產(chǎn)都不關(guān)心，他們只以最小的努力來完成必須做的工作。 任務(wù)型。領(lǐng)導(dǎo)者高度關(guān)心生產(chǎn)和效率

51、，但不關(guān)心員工，很少注意員工的開展和士氣。中 庸型。領(lǐng)導(dǎo)者在兩個(gè)維度上都保持了中等狀態(tài)，只圖維持一般的工作效率和士氣。關(guān)系型。 這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)心員工而不關(guān)心生產(chǎn)，傾向于做老好人。全面型。這種類型的領(lǐng)導(dǎo) 者既關(guān)心員工也關(guān)心生產(chǎn)。(2)對團(tuán)隊(duì)績效的影響。虛弱型。為完成工作和保持組織士氣，付出所需要的最低限度的努力。任務(wù)型。以 幾乎不考慮人的因素影響的方式安排工作，獲得效率。中庸型。能夠在工作要求和維持土 氣之間的平衡上取得適當(dāng)?shù)某煽?。關(guān)系型。周到地注意人們的需求，導(dǎo)致友善和舒暢的組 織氣氛，但工作成效缺乏保證。全面性。由團(tuán)隊(duì)完成，在組織目標(biāo)上有共同利害關(guān)系而相 互依賴，同時(shí)又相互信任和尊重，

52、能取得突出的績效。.路徑-目標(biāo)理論是怎樣劃分領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和情境因素的？如何實(shí)現(xiàn)二者的匹配？答:(1)路徑-領(lǐng)導(dǎo)理論對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的劃分。指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)。讓下屬知道他們期望的是什么，并對完成工作的過程進(jìn)行具體指導(dǎo)。 支持型領(lǐng)導(dǎo)。對待下屬十分友善，關(guān)心下屬的需要。參與型領(lǐng)導(dǎo)。在工作中注重與下屬共 同磋商，在決策之前充分考慮下屬的建議。成就型領(lǐng)導(dǎo)。傾向于設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并 期望下屬實(shí)現(xiàn)自己的最正確水平。(2)路徑-領(lǐng)導(dǎo)理論對情境因素的劃分。環(huán)境因素包括任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度、正式權(quán)力 關(guān)系的明確程度、工作群體特征；下屬因素包括控制點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)、感知到的能力。(3)二者之間的匹配。任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度低、員工的行為不確定性

53、大一一指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)。任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度 較低，員工的自主度高一一成就型領(lǐng)導(dǎo)。任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度較高、員工的每一步驟都已經(jīng) 被規(guī)劃好，支持型領(lǐng)導(dǎo)。組織內(nèi)部沖突比擬劇烈、意見難以一致時(shí)一一指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)。對 于能力出眾、經(jīng)驗(yàn)豐富的資深員工，過多的指導(dǎo)行為可能會(huì)被視為累贅和多余。內(nèi)控型的 下屬往往更適合參與型領(lǐng)導(dǎo)，而外控型的下屬那么需要指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)。.魅力型領(lǐng)導(dǎo)者具有哪些特點(diǎn)，會(huì)對下屬和組織產(chǎn)生怎樣的影響？答：(1)魅力型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)。愿景及其清晰的表述。個(gè)人冒險(xiǎn)。對下屬需要的敏感性。打破常規(guī)的行為。(2)魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對下屬產(chǎn)生的影響。分析組織的現(xiàn)狀，并洞悉行業(yè)開展趨勢，據(jù)此構(gòu)想組織的美好未來，制定出一個(gè)清晰 并

54、具有吸引力的愿景。用一個(gè)強(qiáng)有力的愿景陳述在下屬的頭腦中留下深刻的烙印，并傳達(dá) 高績效期望來激勵(lì)下屬的信心。通過言傳身教向下屬傳達(dá)一套新的價(jià)值觀，并用自己獨(dú)特 的人格魅力使下屬信服并不由自主地模仿學(xué)習(xí)。使下屬能夠更好地體會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)者所想要傳 達(dá)的情緒，并且更容易和領(lǐng)導(dǎo)者一樣對企業(yè)的愿景充滿勇氣、信心和堅(jiān)定信念。（3）魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對組織產(chǎn)生的影響。魅力型領(lǐng)導(dǎo)毋庸置疑是有效而重要的。但值得 注意的是，這種非常強(qiáng)調(diào)個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)方式一定要輔以理智的管理體系，才能從精神上和制度 上同時(shí)保障組織的高效運(yùn)作。.比照交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)的差異。變革型領(lǐng)導(dǎo)總是更有效的嗎？答：（1）交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)的差異可以從

55、兩類領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)中比照得出。交易型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)。a.權(quán)變式獎(jiǎng)勵(lì)：制定努力與獎(jiǎng)勵(lì)的交換規(guī)那么，承諾對良好績效給 予獎(jiǎng)勵(lì)，認(rèn)可成就。b.例外管理：觀察并尋找那些偏離規(guī)那么和標(biāo)準(zhǔn)的行為和事件，予以糾正。 c.例外管理：只有不符合標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才實(shí)施干預(yù)。d.放任型：領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)讓下屬為了任務(wù)自主地工 作，而不進(jìn)行干預(yù)，除非目標(biāo)不能達(dá)成。變革型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)。a.領(lǐng)袖魅力：提供愿景和使命感，灌輸榮譽(yù)感，贏得尊重和信任。 b.感染力：傳達(dá)高期望，使用各種方式實(shí)現(xiàn)眾志成城，以簡單的方式傳達(dá)重要的目的。c. 智力刺激：促進(jìn)人們提升智力和開展理性，并且培養(yǎng)人們解決問題的能力。d.個(gè)性化關(guān)懷: 關(guān)愛員工，區(qū)別對待不同員工，為員工

56、提供指導(dǎo)和建議。（2）變革型領(lǐng)導(dǎo)并不是在所有情境下同等有效。它對小型私營企業(yè)的影響要大于結(jié)構(gòu) 更為復(fù)雜的組織。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠與員工直接接觸時(shí)，變革型領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性化風(fēng)格可能效果最 佳。另有研究顯示，當(dāng)團(tuán)隊(duì)具有高權(quán)力距離和集體主義特征時(shí)，變革型領(lǐng)導(dǎo)者在提高群體效 能方面更加有效。但是在一個(gè)鼓勵(lì)個(gè)人主義的群體中或者不愿輕易放棄決策權(quán)時(shí)，變革型領(lǐng) 導(dǎo)者難以發(fā)揮理想的作用。.舉例說明道德誠信對領(lǐng)導(dǎo)的影響。答：誠信領(lǐng)導(dǎo)者清楚地知道自己是誰，知道自己的信念和價(jià)值觀，能夠坦率、公開地按 照自己的信念和價(jià)值觀行事。（1）良好的道德誠信對領(lǐng)導(dǎo)的影響。誠信的領(lǐng)導(dǎo)者下屬會(huì)認(rèn)為他們是有道德的人。誠 信領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)與下屬提供信

57、息，鼓勵(lì)開誠布公地溝通，并堅(jiān)持自己的理想。結(jié)果就是人們逐漸 對誠信領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生信任。（2）缺乏道德誠信對領(lǐng)導(dǎo)的影響。道德誠信影響著領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)的途徑和每一 個(gè)步驟：制定愿景時(shí)，沒有道德的領(lǐng)導(dǎo)者制定出的愿景有時(shí)本身就是錯(cuò)誤的，有些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì) 過分關(guān)注自己的需求或愉悅；影響員工、激勵(lì)員工時(shí)，沒有道德的領(lǐng)導(dǎo)者對于員工來說是沒 有信服力的，也就難以對員工起到典范或者激勵(lì)作用。案例分析討論題.管理咨詢公司在CEO培養(yǎng)比例上表現(xiàn)優(yōu)異，局部是因?yàn)檫@些公司大多由管理者組成 （相對于藍(lán)領(lǐng)工人或初級(jí)職員）。你認(rèn)為員工隊(duì)伍的構(gòu)成在多大程度上會(huì)影響該公司培養(yǎng) CEO的可能性？答：員工隊(duì)伍的構(gòu)成會(huì)在一定程度上影響該公

58、司培養(yǎng)CEO的可能性。（1）員工隊(duì)伍的構(gòu)成對公司培養(yǎng)CEO的可能性有一定影響。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論假設(shè)存在天 生的個(gè)人特質(zhì)的差異，從這個(gè)角度來講擁有較多具有潛在領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的員工的公司，有更大的 可能性培養(yǎng)出CEOo（2）員工隊(duì)伍的構(gòu)成不是公司培養(yǎng)CEO的唯一影響因素。從領(lǐng)導(dǎo)行為理論和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變 理論可以看出，個(gè)人特質(zhì)并不是有效領(lǐng)導(dǎo)的唯一決定因素，因此個(gè)人特質(zhì)以及員工隊(duì)伍的構(gòu) 成對僅在一定程度上影響公司培養(yǎng)CEO的可能性。.你認(rèn)為那些所謂的領(lǐng)導(dǎo)工廠同樣也是非領(lǐng)導(dǎo)者的更佳去處嗎？為什么？答：我認(rèn)為不是。（1）個(gè)人特質(zhì)方面。所謂的領(lǐng)導(dǎo)工廠，自詡“是領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)動(dòng)機(jī)，是人才的制造機(jī)”， 而成為領(lǐng)導(dǎo)者可能需要一些特定

59、的個(gè)人特質(zhì)，而不是完全靠培訓(xùn)或引導(dǎo)就能夠?qū)崿F(xiàn)的，而對 于沒有領(lǐng)導(dǎo)才能的人來說，這并不是更佳去處。（2）動(dòng)機(jī)方面。非領(lǐng)導(dǎo)者可能并沒有成為一名領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)機(jī)，而公司內(nèi)部對領(lǐng)導(dǎo)者的 推崇可能對非領(lǐng)導(dǎo)者的工作積極性是一種打擊。（3）氣氛方面。局部領(lǐng)導(dǎo)工廠十分看重自身培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、培養(yǎng)CEO的能力，因此在公 司內(nèi)部也可能形成這樣一種氣氛，而對非領(lǐng)導(dǎo)者來說這可能不是積極的影響。3.上述數(shù)據(jù)是否為領(lǐng)導(dǎo)者選拔和開發(fā)的重要價(jià)值提供了支持？為什么？答：提供了一定的價(jià)值。（1）從數(shù)據(jù)中可以看出，許多管理咨詢公司的員工成為大公司CEO的可能性最高。這 與這些公司大多由管理者組成有一定的關(guān)系，從側(cè)面展現(xiàn)了個(gè)人特質(zhì)對成為領(lǐng)導(dǎo)

60、者是有影響 的，因此領(lǐng)導(dǎo)者的選拔是具有重要價(jià)值的。（2）寶潔公司前CEO稱寶潔公司是“領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)動(dòng)機(jī)，是人才的制造機(jī)”，說明寶潔 公司在日常的管理活動(dòng)中是重視對人才的培養(yǎng)的，也從側(cè)面印證了領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)是具有重要價(jià) 值的。第12章權(quán)力與政治復(fù)習(xí)與思考題1.什么是權(quán)力？說明權(quán)力與影響力的區(qū)別和聯(lián)系。答：（1）權(quán)力是一個(gè)人（A）對另一個(gè)人（B）的行為產(chǎn)生影響從而使B按照A的意 愿行事的能力。（2）權(quán)力與影響力的區(qū)別與聯(lián)系。影響力從心理學(xué)角度講，是指一個(gè)人在與他人交往 中影響與改變他人的心理與行為的能力。影響力取決于一個(gè)人的地位、能力、品格、知識(shí)、 才能等諸多方面的因素。與權(quán)力相比，影響力被認(rèn)為在范圍上