人力資源的核心管理

1、59/59人力資源管理的核心一件微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個(gè)動(dòng)作，員工會(huì)感動(dòng)一生，銘記一生，他們會(huì)用百倍的努力來回報(bào)你和你的公司。 盡管人力資源管理者采取了各種各樣的措施去達(dá)成管理目標(biāo)，但其努力都離不開“選人，育人，用人，留人”的管理核心。選人通行的招聘程序我們慣常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：發(fā)布招聘廣告，收集應(yīng)聘資料，對(duì)應(yīng)聘資料初選，約見面試，填寫公司要求的履歷表，參加招聘單位主持的筆試（專業(yè)知識(shí)，外語）、性向心理測(cè)試題，以及技能測(cè)試，人力資源部和用人單位的面試，背景調(diào)查，錄取試用。展示你的實(shí)力和形象展示本公司實(shí)力和形象的設(shè)計(jì)是絕對(duì)不能馬虎的，“酒好不怕巷子深”的時(shí)代已

2、在離我們?cè)絹碓竭h(yuǎn)，應(yīng)聘者也在開始掂量他們即將加入的新集體的份量，成功的招聘主管懂得恰當(dāng)?shù)耐其N公司的形象，招聘人員的素質(zhì)形象也被應(yīng)聘者當(dāng)作是公司形象的縮影，而安排下屬去招聘未來的上司決不是恰當(dāng)?shù)?。收集?yīng)聘資料的途徑，可能是內(nèi)部，或外部報(bào)刊、網(wǎng)站、人才交流中心、勞動(dòng)部門、獵頭公司、高等學(xué)校等。對(duì)應(yīng)聘者的技能考核要有針對(duì)性，例如考核傳呼小姐，會(huì)涉及語音，聲線，打字速度，詞語表達(dá)能力等；考核印刷工，會(huì)涉及色盲測(cè)試等；考核辦公室文員，計(jì)算機(jī)水平是必不可少的吧？對(duì)每一個(gè)職務(wù)，你都會(huì)有詳細(xì)的崗位標(biāo)準(zhǔn)或工作說明書。人力架構(gòu)和編制，也是你決定人力補(bǔ)充的依據(jù)之一。在約見面試時(shí)間安排上，我主張根據(jù)每位應(yīng)聘者的可能面

3、談時(shí)間作間隔性的分段約見。尚有部分公司通知應(yīng)聘者面試時(shí)全部集中在同一時(shí)間，也許他們的觀點(diǎn)是“寧可人等我，不可我等人”，但應(yīng)聘者久等未獲面試安排時(shí)便會(huì)猜疑公司的整體管理和效率。平時(shí)得燒香選人的另一個(gè)課題包括人力資源的儲(chǔ)備。時(shí)下大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理者已經(jīng)嘗到了招不到工的苦澀味，人力資源管理者不對(duì)當(dāng)前人才需求進(jìn)行分析和與各人才生源地保持緊密聯(lián)系，是會(huì)給公司和個(gè)人都造成損失的。電子、機(jī)械、計(jì)算機(jī)類大專和本科生在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)仍是用人單位的急需人才。育人主要在于建立有效的培訓(xùn)系統(tǒng)。培訓(xùn)工作已逐漸被大多數(shù)公司重視，尤其是短期培訓(xùn)，因?yàn)榱ⅠR可以收到效果。培訓(xùn)在西方國家被稱為教育和訓(xùn)練，有時(shí)也叫做開發(fā)。人

4、力資源管理者是需要制定短期（年度和月季周）和長(zhǎng)期（二年，五年，甚至十年）的培訓(xùn)計(jì)劃的。一個(gè)有效的培訓(xùn)系統(tǒng)包括以下幾個(gè)方面：1 需求 對(duì)部門培訓(xùn)申請(qǐng)（需求）進(jìn)行調(diào)查，也要主動(dòng)對(duì)全公司各職系進(jìn)行需求評(píng)估。2 實(shí)施 按新人和在職分類，設(shè)定相應(yīng)的培訓(xùn)課程，可分為公共課、理論課、應(yīng)用課，涉及企業(yè)文化、品質(zhì)意識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)、操作技能，然后按不同需求進(jìn)行課目分析，經(jīng)征求各部門主管的意見后，便可以組織師資力量和確定教材實(shí)施培訓(xùn)。3 考核 分理論知識(shí)和上任后表現(xiàn)兩部分，考核成績(jī)應(yīng)當(dāng)公布，必要時(shí)可頒發(fā)證書。4 應(yīng)用 根據(jù)考核成績(jī)作出崗位資格和任職資格的確認(rèn)，必要時(shí)的工作擴(kuò)大和豐富化，工作升遷，薪資調(diào)整等。用人職業(yè)規(guī)

5、劃對(duì)于新人，人力資源管理者的一個(gè)重要課題是：職業(yè)生涯規(guī)則。在三個(gè)月的試用期后，對(duì)新人進(jìn)行一次考核評(píng)估，同時(shí)跟他進(jìn)行一次正式的交流：公司對(duì)他的期望，對(duì)他的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的安排，例如半年、一年、二年后要達(dá)成的目標(biāo)，可以享受的待遇，需要得到什么幫助等，并定期檢查進(jìn)度和評(píng)估效果，協(xié)助其達(dá)成。女性抬頭二十一世紀(jì)用人的一大明顯趨勢(shì)是：女性抬頭。在大多數(shù)公司，女性擔(dān)任中高層職務(wù)的比例越來越大，看看你所在公司和周圍公司的女性就知道了。所以，人力資源管理者在選人用人時(shí)必須摒棄性別偏見。內(nèi)部提升我一直主張公司的大部分職位空缺都采用內(nèi)部提升的政策，這幫助我們?cè)诮?qiáng)有力的凝聚力和激勵(lì)員工創(chuàng)造業(yè)績(jī)方面起到了不可低估的作

6、用，也使一些貢獻(xiàn)大、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工獲得更大的施展才能的舞臺(tái)，我們努力創(chuàng)造雙贏的結(jié)果。別太快說“不”我們經(jīng)常會(huì)遇到這樣的情況，當(dāng)你向下屬交代工作的時(shí)候，不管出于什么用意，會(huì)有人向你提出不合你意的看法。作為上司的你，是滿腦子“順我者昌，逆我者亡”的惱羞呢，還是武斷的馬上說“不”？深諳管理之道的上司懂得拿一些“無關(guān)緊要”的項(xiàng)目給下屬去“試一試”：如果他的想法正確，你不是多了顆智多星嗎？他在今后工作中也許能發(fā)揮更多創(chuàng)造性。如果他的想法錯(cuò)了，他會(huì)在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他會(huì)成熟地考慮自己的想法；如果他有意搗亂，也可以心服口服。別太早、太快說“不”，否則下屬會(huì)當(dāng)你是個(gè)難相處的、官僚主義型的上司，萬一

7、扼殺了集體的創(chuàng)造性，豈不是得不償失？記住，不管你是對(duì)是錯(cuò)，太多爭(zhēng)辯都會(huì)傷害融洽的合作氣氛，矛盾和對(duì)抗便由此萌芽。并非小事位高俸厚、受人敬仰的你，曾經(jīng)為一個(gè)雙手抱著大堆資料的普通文員順手開過門嗎？曾經(jīng)為一個(gè)吃力拖貨上坡的工人順手推兩把嗎？曾經(jīng)為困惑不已的下屬以你最不覺意的方式幫了個(gè)順手忙嗎？曾經(jīng)在充滿生機(jī)的早晨向迎面而過的員工順口問聲早嗎？別認(rèn)為這是小事，正是這些微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個(gè)動(dòng)作，令他們感動(dòng)一生，銘記一生，他們會(huì)用百倍的努力來回報(bào)你和你的公司。最起碼，對(duì)于勤勞善良的華夏人來說，你這樣做是不會(huì)錯(cuò)的?？己丝荚u(píng)用人歷來主張唯賢，“人盡其才，物盡其用”是人力資源管理的最終目的，達(dá)成

8、這一目的的重要方式是合理公正的考核制度?？己藨?yīng)做到“公平、公正、公開”，考核是手段而非目的，所以，考核前將考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)公開化，人人都明白目的和要求，才能竭力去爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)。趕驢子的故事古老而年青，有一頭驢子，你怎么趕它，它都不肯動(dòng)半步，趕驢人于是在它面前晃動(dòng)一個(gè)蘿卜，這驢子便跟著一直往前跑，等到了目的地，趕驢人才將蘿卜給它吃。所以，怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜對(duì)于員工來講是很重要的?？己溯^宜采用兩級(jí)或三級(jí)考評(píng)，如上對(duì)下，下對(duì)上，平級(jí)考核，或由考核小組完成。考核的內(nèi)容要全面，“德、能、勤、績(jī)、體”立體考核，同時(shí)要兼顧本公司的實(shí)際，突出主次輕重。考核結(jié)果可以在公司的專門的公告欄公布，員工可以對(duì)考核結(jié)果

9、提出異議。當(dāng)然，考核標(biāo)準(zhǔn)最好是可以量化的，才可以讓人心服口服。末位淘汰制有考核沒有獎(jiǎng)懲是作用不大的。所以，除了將考核結(jié)果與工資、福利、晉升掛鉤外，對(duì)于那些給蘿卜都不肯吃的員工來說，末位淘汰制也許是一個(gè)好辦法。在歷次考核中，連續(xù)或年度累積超過幾次的員工，予以強(qiáng)制淘汰，讓素質(zhì)差的人合理流失，而公司整體素質(zhì)不斷的周而復(fù)始、螺旋上升（而非循環(huán)上升）。留人既來之，則安之所謂“既來之，則安之”。新人招聘來了，就要想辦法安撫他們，讓他們產(chǎn)生歸屬感和敬業(yè)熱情，如果任其自生自滅，對(duì)雙方都是一種損失。人人都在叫“以人為本”的口號(hào)，可是又有多少人真正做得到呢？忽視溝通的悲劇管理的一大誤區(qū)是：忽視了員工之間的溝通。據(jù)

10、分析，人類除了睡覺外，70%的時(shí)間是用在人際溝通上的。在招聘過程中，當(dāng)我問到應(yīng)聘者為何要跳槽時(shí)，幾乎有一半的人都稱“溝通不好”，這個(gè)數(shù)據(jù)是令人驚訝的。尤其是現(xiàn)代科技的發(fā)展，部分公司時(shí)興無紙化辦公，大小事統(tǒng)統(tǒng)E-MAIL搞定，人與人之間的面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)越來越少，真不可想象，如果有一天老總在他深閉的房間內(nèi)有什么三長(zhǎng)兩短，可能要幾天之后才會(huì)被發(fā)現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)在真真實(shí)實(shí)地改變我們的生活，所以，人力資源管理者應(yīng)創(chuàng)造足夠的溝通機(jī)會(huì)，例如茶會(huì)，舞會(huì)，傾聽會(huì)，游戲節(jié)目，創(chuàng)辦企業(yè)刊物等等。同時(shí)，人力資源管理者還應(yīng)有對(duì)員工之間的人際關(guān)系的洞察預(yù)見能力，發(fā)現(xiàn)僵局及時(shí)調(diào)解潤和，避免關(guān)系惡化造成不必要的人員流失。福利仍是主

11、要的留人機(jī)制福利，始終是現(xiàn)階段最主要的留人機(jī)制。廣義的福利計(jì)劃包括：文娛康樂，圖書報(bào)刊，醫(yī)療保健，保險(xiǎn)，公積金，勞動(dòng)保護(hù)，公用電話，郵政代辦，班車服務(wù)，無息借款，年終獎(jiǎng)金，春節(jié)車資，旅游計(jì)劃，住房計(jì)劃，員工持股等等。 此外，情感留人，健康的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和用人機(jī)制都是有效的輔助手段。并非人人都只追求薪酬，和諧的環(huán)境，融洽的人際，舒心的工作，自我滿足和價(jià)值的體現(xiàn)，都足以抵抗好多外界的誘惑。人是世界上最難打交道的動(dòng)物，但我想稱人力資源管理為Human Party（人力資源舞會(huì)）, 在這個(gè)Party上，人人以愉悅的心情，和諧的步伐，絕佳的搭配，在舞曲的牽引下，各施其能，井然有序，創(chuàng)造著世間的奇跡。而作為人

12、力資源管理的你，在他們之間游刃，將這個(gè)Party推向更高潮?！?020效率法則”的人力制度8020效率法則(the 8020 principle)，又稱為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡原則。 早在19世紀(jì)末，帕累托研究英國人的收入分配問題時(shí)發(fā)現(xiàn)，大部分財(cái)富流向小部分人一邊。還發(fā)現(xiàn)某一部分人口占總?cè)丝诘谋壤?，與這一部分人所擁有的財(cái)富的份額，具有比較確定的不平衡的數(shù)量關(guān)系。而且，進(jìn)一步研究證實(shí)，這種不平衡模式會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，具有可預(yù)測(cè)性。經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這一發(fā)現(xiàn)稱為“帕累托收入分配定律”，認(rèn)為是“帕累托最引人注目的貢獻(xiàn)之一”。管理學(xué)家從帕累托的研究中歸納出了一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)果：如果20的人占有80的

13、社會(huì)財(cái)富，由此可以預(yù)測(cè)， 10的人所擁有的財(cái)富為65，5的人享有的財(cái)富為50。管理學(xué)家看重的是這一結(jié)果體現(xiàn)的思想，即不平衡關(guān)系存在的確定性和可預(yù)測(cè)性。正如里查德科克有一個(gè)精彩的描述：“在因和果、努力和收獲之間，普遍存在著不平衡關(guān)系。典型的情況是：80的收獲來自20的努力；其他 80的力氣只帶來20的結(jié)果?！笨傊?，“8020效率法則”告訴人們一個(gè)道理，即在投入與產(chǎn)出、努力與收獲、原因和結(jié)果之間，普遍存在著不平衡關(guān)系。少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大的成績(jī)；關(guān)鍵的少數(shù)，往往是決定整個(gè)組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。將“8020效率法則”所內(nèi)涵的理念和規(guī)律運(yùn)用于組織人力資本管

14、理活動(dòng)之中，管理者必須明確人力資本使用的特殊性，以及提高人力資本使用效率的重要性與可行性。首先，人力資本的存在形式和作用方式不同于物力資本。人力資本以人為載體。使用權(quán)主體只能間接控制，無法直接支配。運(yùn)用權(quán)主體具有永久的唯一性。人力資本的使用效率，完全由載體個(gè)人勞動(dòng)努力的供給決定。(王建民，20015；200112)其次，人力資本是最重要的生產(chǎn)要素。不僅因?yàn)樯a(chǎn)的可持續(xù)發(fā)展對(duì)人力資本要素需求的比例不斷擴(kuò)大，而且其中非人力資本要素的使用也完全取決于人力資本。第三，人力資本完全可以通過管理方式的改變而提高使用價(jià)值和價(jià)值。在一種“游戲規(guī)則”下默默無聞的“平庸之輩”，在另一種規(guī)則下卻有可能成為聞名遐邇的

15、棟梁之才?！坝螒蛞?guī)則”就是制度，即規(guī)定或影響主體行為的正式和非正式規(guī)則。制度是資本，是生產(chǎn)力的創(chuàng)造者。通過構(gòu)建或創(chuàng)新管理制度，完全有可能提高組織中人力資本的生產(chǎn)力。 第四，“8020效率法則”適用于人力資本管理。實(shí)踐表明，一個(gè)組織的生產(chǎn)效率和未來發(fā)展，往往決定于少數(shù)(比如20)關(guān)鍵性的人才。對(duì)一個(gè)股份制企業(yè)組織而言，從董事會(huì)的角度考慮，關(guān)鍵人才一般包括以下人員：(1)CEO、CFO等高級(jí)的管理人員，(2)開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人力資源等重要部門經(jīng)理或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；(3)高級(jí)研究與開發(fā)(R&D)人員；(4)具有創(chuàng)造發(fā)明高級(jí)技能型人力資本的技術(shù)、工藝及制度設(shè)計(jì)人員；(5)其他極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|(zhì)員工。基

16、于此，如何構(gòu)建“8020效率法則”的組織人力資本管理制度就十分有意義。下面五項(xiàng)行動(dòng)建議，供人力資本決策者和管理者參考，也許可助一臂之力。 一、精挑細(xì)選，發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員所謂發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員，實(shí)際上是要發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵的”人力資本。人力資本無色無味、無形無態(tài)、無影無蹤，本來就難以“發(fā)現(xiàn)”，更何況是對(duì)特定組織具有關(guān)鍵作用的人力資本?為了找到合適人選，許多組織不僅要支付發(fā)現(xiàn)成本，而且還得冒因“招聘失敗”而導(dǎo)致價(jià)值損失的風(fēng)險(xiǎn)。一般而言，所選人員職位越高，所付成本或所冒風(fēng)險(xiǎn)越大。招聘CEO、CFO等“最關(guān)鍵”的高級(jí)管理人員，可以委托專業(yè)“獵頭公司(Head Hunter)”進(jìn)行。為此需要付出的服務(wù)費(fèi)可

17、達(dá)所獲人才年薪的25，甚至35。盡管費(fèi)用不低，但對(duì)組織來說還是比親自操作來得方便、保險(xiǎn)、便宜。2002年6、7月間，國內(nèi)媒體“爆炒”了“哈佛博士年薪百萬落戶民辦高?！保坏饺齻€(gè)月因懷疑“博士身份有假”及“溝通困難”等原因被解聘的新聞。假定校方(山東外事翻譯學(xué)院)和“哈佛博士(陳琳)”動(dòng)機(jī)純正，那么，這件事可以看作是“招聘失敗”的一個(gè)典型案例。由此給雙方帶來的損失，要大于使用“獵頭”服務(wù)的成本。CEO、CFO等以下層次“關(guān)鍵少數(shù)”，主要以組織中的人力資源部門在內(nèi)部市場(chǎng)和外部市場(chǎng)“發(fā)現(xiàn)”為主。有多種方法與技術(shù)可供參考。申請(qǐng)表考察、測(cè)試、面談是三種常見的方法。能力測(cè)試、操作技能測(cè)試、身體技能測(cè)試、人

18、格測(cè)試、興趣測(cè)試、成就測(cè)試、工作樣本測(cè)試等，是常用的測(cè)試類型。招聘面談需要經(jīng)過準(zhǔn)備、實(shí)施、評(píng)估三道程序。面談的方法有非結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化和結(jié)構(gòu)化等多種類型。 然而，即使經(jīng)過了多道程序、使用了多種方法與技術(shù)精挑細(xì)選，也不能保證每次招聘均萬無一失，更不能保證所甄選的員工日后個(gè)個(gè)稱心如意。好在普遍實(shí)行試用期和短期合同聘用制度，可以比較有效地降低甄選失誤的成本。保證“關(guān)鍵少數(shù)”的甄選質(zhì)量，除了依賴正式規(guī)則，還需要注意避免認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。舉例來說，像大才出自名校、選人用人唯名校是舉，就是目前許多企業(yè)和事業(yè)組織深陷其中的誤區(qū)。古語說得好：“夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之壁，不必采于昆侖之山?！?南朝宋劉義

19、慶世說新語言語)廣開才路，招賢納士，才是尋獲“關(guān)鍵少數(shù)”的正確選擇。二、千錘百煉，打造核心成員團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員十分重要，但更重要的，是把“關(guān)鍵少數(shù)”整合起來，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創(chuàng)新工作團(tuán)隊(duì)(teams)。建立團(tuán)隊(duì)，就是要把“每個(gè)人的能力、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度和價(jià)值交織在一起，創(chuàng)造出一個(gè)內(nèi)容豐富的結(jié)構(gòu)?！眻F(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)具有緊密、完整、協(xié)調(diào)特征，通常可以產(chǎn)生大大優(yōu)于離散個(gè)體或松散群體之和的效率或力量。因而，在日趨激烈和國際化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)正逐步成為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)活動(dòng)主流的工作方式。一個(gè)組織的存在與發(fā)展，取決于多種內(nèi)生與外生變量。但是，在決策、管理和創(chuàng)新三個(gè)最重要的環(huán)節(jié)貫徹團(tuán)隊(duì)精神，落實(shí)團(tuán)隊(duì)

20、工作機(jī)制，無論對(duì)于企業(yè)組織還是事業(yè)組織，都是成功的必要條件。團(tuán)隊(duì)決策是第一步?！耙谎蕴谩?、“家長(zhǎng)制”、“一把手說了算”，是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的決策方式。這種方式，不止流行于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，時(shí)至今日，在競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、價(jià)格制度和權(quán)力平衡結(jié)構(gòu)尚未建立或不完善的國有壟斷部門、事業(yè)單位、私營企業(yè)、官僚化的“群眾團(tuán)體”中，甚至在一些學(xué)術(shù)團(tuán)體中，仍然普遍存在著決策權(quán)高度集中的現(xiàn)象。決策權(quán)高度集中，效率損失通常在所難免，資產(chǎn)流失的概率必然大大增加。明晰產(chǎn)權(quán)邊界，建立權(quán)力結(jié)構(gòu)平衡的決策團(tuán)隊(duì)，實(shí)行團(tuán)隊(duì)決策，是組織成功的最優(yōu)選擇。同樣，在生產(chǎn)要素交易、生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品營銷、人力資源等管理環(huán)節(jié)，團(tuán)隊(duì)工作方式的收益必然大于非團(tuán)隊(duì)方式

21、。技術(shù)、工藝與產(chǎn)品創(chuàng)新，是組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的決定因素。在知識(shí)分類全面精細(xì)化和勞動(dòng)分工高度專業(yè)化的今天，單打獨(dú)斗、閉門造車，最終只能以失敗告終。配置優(yōu)質(zhì)人力資本，建立高效率研發(fā)(R&D)團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化合作博弈機(jī)制，是組織實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的必然選擇。三、鍛煉培訓(xùn)，提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員的競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的必要條件。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，要求組織不斷調(diào)整和強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力。組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，表面上看，是體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、性能改進(jìn)和生產(chǎn)成本節(jié)約等一系列過程中的領(lǐng)先技術(shù)與工藝，但實(shí)際上，應(yīng)該是創(chuàng)造、掌握和(或)運(yùn)用技術(shù)與工藝的人，即組織中“關(guān)鍵少數(shù)”成員所具有的人力資本。人力資本有自學(xué)習(xí)功能和使用的價(jià)

22、值增值性。但是，人力資本的自學(xué)習(xí)活動(dòng)，并不一定沿著組織所希望的方向發(fā)展，使用價(jià)值的增加也不一定能夠滿足組織發(fā)展的需要。因此，為了保持、擴(kuò)大或者贏得生存與發(fā)展空間，組織必須采取措施，不斷提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員組織專用性人力資本的競(jìng)爭(zhēng)力。專用性人力資本，可以通過挑戰(zhàn)性實(shí)際工作的“鍛煉”和專用性技能的“培訓(xùn)”兩條途徑來獲得。在鍛煉與培訓(xùn)過程中，應(yīng)該注意發(fā)揮“皮格馬力翁效應(yīng) (Pygmalion effect)”的作用，即要相信、鼓勵(lì)、支持、肯定受訓(xùn)員工。常對(duì)他們說：你行!你能做到!你一定會(huì)成功!事實(shí)證明，此法可以大大激勵(lì)員工取得顯著的培訓(xùn)績(jī)效。 在鍛煉與培訓(xùn)過程中，更應(yīng)該注意成本收益分析，爭(zhēng)取收益最大

23、化。如果人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系確定、邊界明晰、使用權(quán)和收益權(quán)的實(shí)現(xiàn)有保證，就可以放任“馬太效應(yīng)”，即使強(qiáng)者更強(qiáng)；如果組織對(duì)于其所投資人力資本的使用權(quán)、收益權(quán)實(shí)現(xiàn)沒有十分把握，那么，就應(yīng)該在強(qiáng)化人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系的同時(shí)，注意采取分散投資策略，避免“把雞蛋放在一個(gè)籃子里”把鍛煉與培訓(xùn)的機(jī)會(huì)集中于某一位或某幾位員工。因?yàn)槿肆Y本質(zhì)量越好、品位越高，越容易成為“獵頭公司”的目標(biāo)，流失的可能性越大。而一旦流失，將使組織的投資付諸東流。而且，還有可能發(fā)生泄露組織技術(shù)或商業(yè)秘密的情況，使組織蒙受更大損失。投資“關(guān)鍵少數(shù)”成員的人力資本是必要的，但需要建立有效的收益權(quán)實(shí)現(xiàn)機(jī)制，防止人員流失所帶來的損失。在目前的條件下

24、，投資方與被投資方自愿選擇，簽約投資(與接受組織安排的出國進(jìn)修、在職專向技能培訓(xùn)的成員事先簽訂合約)，履約使用，違約賠償，應(yīng)該是組織維護(hù)收益權(quán)的最佳選擇。四、有效激勵(lì)，強(qiáng)化“關(guān)鍵少數(shù)”成員的工作動(dòng)力按照人力資本產(chǎn)權(quán)理論家的觀點(diǎn)，組織通過市場(chǎng)交易招募到員工，是獲得了在合約期內(nèi)以一定代價(jià)使用員工人力資本的權(quán)利。獲得了使用權(quán)，并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來的效用。人力資本由唯一的主體(載體本人)直撩控制、具體操作，任何載體之外的權(quán)利主體(包括所有權(quán)主體)，只能間接利用。要想比較充分地利用人力資本的價(jià)值和使用價(jià)值，必須使得載體本人感受到有強(qiáng)度的激勵(lì)，產(chǎn)生努力工作的動(dòng)力

25、。激勵(lì)根源于需要。當(dāng)行為主體的需要未滿足時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)心理緊張，進(jìn)而在身體內(nèi)產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，去尋找能夠滿足需要的目標(biāo)。目標(biāo)一旦找到，需要得到滿足，心理緊張即告消除。然而，人的需要是無限的，舊的需要得到滿足，新的、更高層次的需要就會(huì)產(chǎn)生。需要的層次越高，滿足的難度越大，激勵(lì)的因素越復(fù)雜?！瓣P(guān)鍵少數(shù)”成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕馬斯洛(Abraham Maslow)的需要層次理論(Hierarchy of Needs Theory)，應(yīng)該是達(dá)到最高和次高層次的需要自我實(shí)現(xiàn)需要和尊重需要。因此，只有提供滿足這兩種需要的條件或機(jī)會(huì)，才可能產(chǎn)生有效激勵(lì)。這些條件或機(jī)會(huì)主要包括：(1)獲得榮譽(yù)、提升地位、受

26、到尊重；(2)分享決策權(quán)、管理權(quán)；(3)進(jìn)修、提高業(yè)務(wù)水平；(4)確定的、令人滿意的個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；(5)發(fā)揮潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。五、優(yōu)勝劣汰，動(dòng)態(tài)管理“關(guān)鍵少數(shù)”成員團(tuán)隊(duì)對(duì)組織中的“關(guān)鍵少數(shù)”成員和由“關(guān)鍵少數(shù)”成員構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)，要實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，即實(shí)行優(yōu)勝劣汰制度。保持組織員工的流動(dòng)性十分必要。有二位美國學(xué)者，從理論上對(duì)員工流動(dòng)的必要性作了較有說服力解釋。一位是心理學(xué)家勒溫(KLewin)。他提出了“場(chǎng)論”，認(rèn)為個(gè)人的工作績(jī)效B，是個(gè)人的能力和條件P，以及個(gè)人所處環(huán)境E(個(gè)人的“場(chǎng)”)的函數(shù)：B=f(P，E)。個(gè)人與環(huán)境之間一般總有一個(gè)從相互“適應(yīng)”到“不適應(yīng)”的發(fā)展過程。由于個(gè)人無法左右環(huán)

27、境，環(huán)境通常也不會(huì)因?yàn)樯贁?shù)個(gè)人而發(fā)生改變，因此，當(dāng)適應(yīng)程度下降至不適應(yīng)程度時(shí)，新的環(huán)境無論對(duì)于個(gè)人還是組織都是最佳選擇。另一位是卡茲(Katz)。他在大量調(diào)查統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上提出了“組織壽命學(xué)說”。他發(fā)現(xiàn)，155年是科研組織的最佳年齡區(qū)。期間，科研人員之間信息溝通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之間交流有限；之后，“老相識(shí)”之間“老話”連篇。信息溝通水平下降，組織成果必然減少。解決問題的辦法就是人員流動(dòng)。數(shù)年流動(dòng)一次，一生流動(dòng)7 8次是合理選擇?！傲魉桓?，戶樞不蠹”。以績(jī)效考核為依據(jù)，對(duì)“關(guān)鍵少數(shù)”成員群體和核心成員團(tuán)隊(duì)實(shí)行末位淘汰制或者按比例(比如510)淘汰制，同時(shí)，不斷發(fā)現(xiàn)、引進(jìn)優(yōu)秀成

28、員。這是維持組織人力資本活力，并進(jìn)而保持組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件。人力資源規(guī)劃與職業(yè)規(guī)劃人力資源管理的一個(gè)基本假設(shè)就是，企業(yè)有義務(wù)最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個(gè)不斷成長(zhǎng)以及挖掘個(gè)人最大潛力和建立成功職業(yè)的機(jī)會(huì)。這種趨勢(shì)得到強(qiáng)化的一個(gè)信號(hào)是，許多組織在越來越多地強(qiáng)調(diào)重視職業(yè)規(guī)劃。 人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個(gè)主要的建筑砌塊。許多人力資源管理實(shí)踐的成功執(zhí)行依賴于細(xì)致的人力資源規(guī)劃。通過人力資源規(guī)劃過程，一個(gè)組織能夠確定它未來所需要的技能組合，然后利用這個(gè)信息為其招募、挑選以及培訓(xùn)和開發(fā)實(shí)踐制定計(jì)劃。人力資源規(guī)劃在培訓(xùn)和開發(fā)過程中起著重要作用。 人力資源規(guī)劃具有價(jià)值，而許多公司

29、卻忽視了這一機(jī)會(huì)。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識(shí)到對(duì)它的需要。 當(dāng)對(duì)其人力資源無法進(jìn)行適當(dāng)?shù)匾?guī)劃時(shí)，雇主們被迫在事件發(fā)生后而不是之前作出反應(yīng)；那就是說，他們是反應(yīng)性而不是選動(dòng)性。當(dāng)這一結(jié)果出現(xiàn)時(shí)，一個(gè)組織就不能正確地預(yù)見其未來人員需求的增長(zhǎng)。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進(jìn)行人員招聘并也許會(huì)因此找不到最佳的候選人。在最糟的時(shí)候，這個(gè)公司也許真的出現(xiàn)了人員不足的問題。 如果一個(gè)公司把人員不足問題拖延長(zhǎng)的一段時(shí)間，它也許最終會(huì)因各種可能的結(jié)果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導(dǎo)致現(xiàn)有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們?cè)跊]有足

30、夠的資源和協(xié)助的情況下努力應(yīng)付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒被完成，公司也許會(huì)面臨訂單退回情況的增多，這將導(dǎo)致商譽(yù)的下降、競(jìng)爭(zhēng)的增加和市場(chǎng)份額的減少。 為了推知其人力資源的需要，一個(gè)公司首先要預(yù)測(cè)它的人力資源的需求（即：在未來的某一時(shí)點(diǎn)上完成該組織的工作所需要的人員數(shù)量和類型），然后再預(yù)測(cè)公司的供給（也就是預(yù)期已經(jīng)被補(bǔ)充的崗位）。這兩個(gè)預(yù)測(cè)間的不同之處意味著公司的人力資源需要。然后人力資源管理者的工作就是解決這種需要。 成功地完成任何一項(xiàng)工作都不僅僅需要?jiǎng)恿Γ€需要一定的能力。一個(gè)人是否會(huì)選擇做一個(gè)職業(yè)往往取決于他是否具備從事這些職業(yè)的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能-或者說

31、，企業(yè)的雇員具備何種能力。職業(yè)規(guī)劃實(shí)際上是一個(gè)持續(xù)不斷的探索過程。在這一過程中，每個(gè)人都在根據(jù)自己的天資、能力、動(dòng)機(jī)、需要、態(tài)度和價(jià)值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念。隨著一個(gè)人對(duì)自己越來越了解，這個(gè)人就會(huì)越來越明顯地形成一個(gè)占主要地位的職業(yè)錨。所謂職業(yè)錨就是指當(dāng)一個(gè)人不得不做出選擇的時(shí)侯，他或她無論如何都不會(huì)放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀。 要想對(duì)職業(yè)錨提前進(jìn)行預(yù)測(cè)是很困難的，這所產(chǎn)生的動(dòng)態(tài)結(jié)果。有些人也許一直都不知道自己的職業(yè)錨是什么，直到他們不得不做出某種重大選擇的時(shí)侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現(xiàn)職，轉(zhuǎn)而開辦和經(jīng)營自己的公司。正是在這一關(guān)口

32、，一個(gè)人過去的所有工作經(jīng)歷、興趣、資質(zhì)、性向等等才會(huì)集合成一個(gè)富有意義的模式（或職業(yè)錨），這個(gè)模式或職業(yè)錨會(huì)告訴此人，對(duì)他或她個(gè)人來說，到底什么東西是最重要的。 許多人認(rèn)為他們之所以認(rèn)為自己有資格獲得管理職位，是由于他們認(rèn)為自己具備以下三方面的能力：（1）分析能力（在信息不完全以及不確定的情況下發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力）；（2）人際溝通能力（在各種層次上影響、監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)、操縱以擴(kuò)控制他人的能力）；（3）情感能力（在情感和人際危機(jī)面前只會(huì)受到激勵(lì)而不會(huì)受其困擾和削弱的能力以及在較高的責(zé)任壓力下不會(huì)變得無所作為的能力）。 清楚地認(rèn)識(shí)自己只是完成了職業(yè)選擇這一任務(wù)的一半。你還應(yīng)當(dāng)確認(rèn)哪些職

33、業(yè)對(duì)你來說是正確的（就你的職業(yè)性向、技能、職業(yè)錨以及職業(yè)偏好而言）并且在未來的若干年中是有著較高的社會(huì)需求的。 為了改善你所做的職業(yè)選擇，企業(yè)及雇員可以做而且應(yīng)該做兩件基本的事情。首先，你自己必須對(duì)自己的職業(yè)選擇負(fù)責(zé)。然后進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃的關(guān)鍵是進(jìn)行自我透視：（1）透視個(gè)人希望從職業(yè)中獲得什么；(2)透視個(gè)人的才能和不足；（3）透視自己的價(jià)值觀以及它們是否與自己當(dāng)前正在考慮的這種職業(yè)相匹配。 了解雇員的職業(yè)興趣、職業(yè)錨以及他們的技能，然后將他們放到最合適的職業(yè)軌道上去，這種做法是運(yùn)用“人事”功能來幫助雇員實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和自我發(fā)展需要的途徑之一。 企業(yè)能夠做的最重要事情之一就是爭(zhēng)取做到為新雇員提供的第

34、一份工作是富有挑戰(zhàn)性的。 然而在大多數(shù)組織中，提供富有挑戰(zhàn)性的工作似乎并不是一種普遍的事實(shí)，反倒更像是一種例外情況。比如，在以研究開發(fā)性公司為對(duì)象的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在22個(gè)公司中，只有1家公司有正式的向新雇員提供富有挑戰(zhàn)性工作的政策。而這正如一位專家所指出的，如果考慮到在招募、雇傭和培訓(xùn)新雇員過程中所的大量精力和金錢，我們將不難看出，這是一個(gè)多么“巨大的管理失誤”。 另外一些企業(yè)則完全不同，他們通過賦予新雇員以較多的責(zé)任而“在一開始就增加”工作的挑戰(zhàn)性。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上的工人也會(huì)被立即分配到由具有高技能和強(qiáng)大工作動(dòng)力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，

35、他們必須快速地學(xué)會(huì)變成一位具有高生產(chǎn)率的小組成員。 在新雇員與其上級(jí)之間往往存在一種“皮格馬利翁效應(yīng)”。換言之，你的期望越高，你對(duì)自己的新雇員越信任、越支持，那么你的雇員干得就越好。因此，正如兩位專家所說，“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里。相反，在一位新雇員開始探索性工作的第一年中，應(yīng)當(dāng)為他或她或找到一位受過特殊訓(xùn)練、具有較高工作績(jī)效并且能夠通過建立較高工作標(biāo)準(zhǔn)而對(duì)自己的新雇員提供必要支持的主管人員?！?新雇員進(jìn)行自我測(cè)試以及使自己的職業(yè)錨更加具體化的一個(gè)最好辦法是去嘗試各種具有挑戰(zhàn)性的工作。通過在不同的專業(yè)領(lǐng)域中進(jìn)行工作輪換（比如，從財(cái)務(wù)分析到生產(chǎn)管

36、理再到人力資源管理等等），雇員們獲得了一個(gè)評(píng)價(jià)自己的資質(zhì)和偏好的良好機(jī)會(huì)。同時(shí)，企業(yè)也行到了一位對(duì)企業(yè)事務(wù)具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴(kuò)展情形被稱為“工作通路”，它是指認(rèn)真地針對(duì)每一位雇員制定他們的后續(xù)工作安排計(jì)劃。 主管人員必須明白，從長(zhǎng)期來看，向上級(jí)提供關(guān)于自己所屬雇員的工作績(jī)效評(píng)價(jià)的有效信息是十分重要的，不能因?yàn)楸Ｗo(hù)直接下屬的短期利益而提供不實(shí)的信息。主管人員需要將有關(guān)被評(píng)價(jià)者的潛在職業(yè)通路的信息加以具體化換句話說，主管人員需要弄清楚自己正在依據(jù)何種未來工作性質(zhì)來對(duì)下屬人員的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以及下屬雇員的需要是什么。 在企業(yè)不能讓雇員知道企業(yè)中有什么樣的職位空缺、晉升

37、的標(biāo)準(zhǔn)是什么，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績(jī)效和晉升之間的關(guān)系就被卡斷了。晉升作為一種獎(jiǎng)勵(lì)的效用就大大降低了。 因此，許多企業(yè)制定并發(fā)布了正規(guī)的晉升政策和晉升程序。 空缺職位及其對(duì)從業(yè)者的要求都將公布出來被傳達(dá)到每一位雇員。 這種做法的凈效應(yīng)是兩方面的：（）企業(yè)確保在出現(xiàn)空缺職位時(shí)，所有合格的雇員都能被考慮到；（）在雇員的腦子里，晉升變成了一種與工作績(jī)效緊密相連的獎(jiǎng)勵(lì)。麥肯錫-獨(dú)特的人才激勵(lì)機(jī)制（訪麥肯錫中國公司新任董事） 主持人的話：千金易得 人才難求 麥肯錫無疑是中國咨詢業(yè)效仿的典范。最近，麥肯錫成功地協(xié)助國內(nèi)一家傳統(tǒng)特大型工業(yè)企業(yè)在海外上市，將其轉(zhuǎn)化成為世界一流的、以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡?/p>

38、市場(chǎng)化企業(yè)，使麥肯錫在中國企業(yè)界和咨詢業(yè)內(nèi)再度揚(yáng)名。 在采訪麥肯錫中國公司新任董事吳亦兵先生時(shí)，我們也迫切希望能夠了解到在咨詢業(yè)獲得成功的秘密。吳亦兵先生說，麥肯錫的成功在于擁有一支卓越的咨詢隊(duì)伍，咨詢服務(wù)的最大價(jià)值在于使客戶成功地提高經(jīng)營績(jī)效，而惟有聚集了杰出人才的優(yōu)秀組織，才能真正做到這一點(diǎn)。這也是麥肯錫不惜重金招募人才的原因。 對(duì)于每一行業(yè)、每家企業(yè)而言，人才供求經(jīng)常處于失衡狀態(tài)，而對(duì)于依靠腦力工作的咨詢業(yè)，具備知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的人才無疑更是一筆財(cái)富。從麥肯錫內(nèi)部人員的選拔與培訓(xùn)，工作中業(yè)務(wù)人員金字塔形的組合，以及“導(dǎo)師制”的經(jīng)驗(yàn)傳授，麥肯錫的用人之道，為國內(nèi)企業(yè)（不僅僅是咨詢業(yè)）提供了借鑒。

39、 “UP OR OUT”麥肯錫的人才激勵(lì)機(jī)制 主持人：據(jù)媒體報(bào)道，麥肯錫咨詢公司與IBM、INTEL等大公司相比，在美國招聘人員的起薪是較低的，但很多優(yōu)秀的學(xué)生往往第一選擇要去麥肯錫工作。前不久，又出現(xiàn)有關(guān)麥肯錫人才大量流失的消息，對(duì)咨詢業(yè)而言，人才是最大的財(cái)富。麥肯錫內(nèi)部用人制度是怎樣規(guī)定的？有關(guān)人才流失的報(bào)道是否意味著它出現(xiàn)了問題？ 吳亦兵：我認(rèn)為沒有問題。麥肯錫人力管理制度十分獨(dú)特，比如每年招聘人員的數(shù)額一般保持在2030名。全球各分公司每年可以收到幾十或上百封個(gè)人簡(jiǎn)歷，這是人選來源之一。最主要的是麥肯錫公司每年從美國著名的幾所大學(xué)錄取名列前茅的高才生，同時(shí)接受其他學(xué)校推薦的優(yōu)秀學(xué)生。

40、麥肯錫的人員70來自具有MBA學(xué)歷的人選，30來自具有高級(jí)專業(yè)職位（法學(xué)博士、醫(yī)學(xué)博士等）的人選，除了挑選應(yīng)聘人員的工作經(jīng)歷和商業(yè)背景外，主要看中的是他們解決問題的能力。麥肯錫對(duì)初選人員要經(jīng)過六輪面試，面試中通過提出商業(yè)案例來考查其實(shí)際分析和解決問題的能力和素質(zhì)。所以，一般局限于象牙塔中、沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的人獲選機(jī)會(huì)不大。 一旦進(jìn)入麥肯錫公司，人員的晉升與出局UP OR OUT有嚴(yán)格的規(guī)定：從一般分析員做起，經(jīng)過2年左右考核合格升為高級(jí)咨詢員，再經(jīng)過2年左右考核升至資深項(xiàng)目經(jīng)理，這是晉升董事的前身。此后，通過業(yè)績(jī)審核可升為董事。所以，一個(gè)勤奮、有業(yè)績(jī)的人在67 年里可以做到麥肯錫董事，但是在他每一

41、個(gè)晉升的階段，如果業(yè)績(jī)考核并未達(dá)到要求，就要被OUT（離開麥肯錫）。 在晉升考核中不僅要看業(yè)績(jī)，而且要看他對(duì)所在團(tuán)隊(duì)的引導(dǎo)，即他的潛力能否得到同事的信任。因此，在麥肯錫，所有的員工獲得同等公平的機(jī)會(huì)，但必須勤奮。每年麥肯錫的人員流動(dòng)達(dá)2530，這個(gè)比率相對(duì)于其他企業(yè)來說是比較高的，但對(duì)于麥肯錫而言，處于合理的范圍內(nèi)。據(jù)我所知，離開麥肯錫的人一般有兩種情況：一是機(jī)會(huì)非常好主動(dòng)離開的，比如許多麥肯錫董事離開后去一些大公司作經(jīng)理，如美國運(yùn)通、IBM，也有一些優(yōu)秀人員離開后自己當(dāng)了老板；另外一種是被請(qǐng)出局。 主持人：由此看來，麥肯錫公司十分重視開發(fā)人力資源。如果對(duì)下一級(jí)員工的業(yè)績(jī)由上一級(jí)主管來評(píng)核的話

42、，比如由資深項(xiàng)目經(jīng)理人來考核高級(jí)咨詢?nèi)藛T，那么誰來監(jiān)督麥肯錫董事的工作？麥肯錫實(shí)行合伙人制度，如果已經(jīng)成為了合伙人，是否就不存在被OUT（淘汰出局）的危險(xiǎn)？ 吳亦兵：作為全球咨詢公司，麥肯錫現(xiàn)在有700多位董事，即合伙人。毫無疑問，他們是麥肯錫最優(yōu)秀的員工，也是麥肯錫的管理者和老板。但這并不意味他們具有終生在麥肯錫工作的保障。每年，麥肯錫從600多名合伙人中輪流選出十幾位合伙人組成評(píng)審小組，對(duì)各位合伙人的業(yè)績(jī)進(jìn)行考查，如果未達(dá)到要求，同樣要被請(qǐng)出局。不過，對(duì)合伙人的唯一優(yōu)惠是考查期限稍長(zhǎng)一些。所以，麥肯錫人員享有高薪待遇，但沒有誰可以停站。 “不做廣告不上市” 麥肯錫與客戶一起成功 主持人：在

43、咨詢業(yè)，麥肯錫享有很高的聲譽(yù)但從未見過麥肯錫的宣傳廣告。作為全球化知名企業(yè)，麥肯錫如何拓展業(yè)務(wù)？ 吳亦兵：麥肯錫的業(yè)務(wù)來自于業(yè)績(jī)，也就是國內(nèi)常說的“口碑”。我們?yōu)槊恳患移髽I(yè)提供最佳的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)認(rèn)為從麥肯錫得到的幫助“物有所值”。這使他們成為我們的長(zhǎng)期客戶，同時(shí)他們也會(huì)為我們帶來新的客戶。 麥肯錫的確從不做廣告，廣告的作用更多地在于宣傳產(chǎn)品，麥肯錫提供的“產(chǎn)品” 企業(yè)問題的最佳解決方案，并不需要也不可能出現(xiàn)龐大的客戶群體。證明麥肯錫最優(yōu)秀我們常用的一個(gè)詞是FACTY（以事實(shí)說話），這背后都有準(zhǔn)確的數(shù)字來支持。而麥肯錫的企業(yè)形象愿意更多地從為企業(yè)提供完美的服務(wù)中樹立。 主持人：麥肯錫從70

44、年代末在香港地區(qū)設(shè)立分公司，80年代以香港為基地做內(nèi)地的項(xiàng)目。1993年在上海、1995年在北京設(shè)立分公司，涉足中國內(nèi)地地區(qū)的業(yè)務(wù)時(shí)間并不算長(zhǎng)。麥肯錫對(duì)中國的業(yè)務(wù)擴(kuò)展計(jì)劃是怎樣制定的？ 吳亦兵：中國經(jīng)濟(jì)一直處于較高的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，麥肯錫對(duì)于分公司設(shè)置的地點(diǎn)，完全是依照該地區(qū)是否具有經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿?，并形成了相?duì)集中的用戶群，我們有業(yè)務(wù)可做。麥肯錫剛剛進(jìn)入上海、北京地區(qū)時(shí)，主要業(yè)務(wù)是對(duì)跨國公司提供咨詢服務(wù)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國國有企業(yè)尚未完全進(jìn)入市場(chǎng)，對(duì)于咨詢公司為企業(yè)帶來的價(jià)值不是很清楚，實(shí)際上這也是我們開拓和培育一個(gè)新的行業(yè)咨詢業(yè)的過程。1997年，麥肯錫開始大規(guī)模為中國國營企業(yè)服務(wù)。至1999 年，北京、

45、上海地區(qū)80的客戶是中國的客戶，包括國營、民營企業(yè)、甚至比較小的高科技企業(yè)。 目前來看，在中國從南至北麥肯錫分公司設(shè)置應(yīng)該是比較適宜的，短時(shí)間內(nèi)我們不會(huì)再增加。從分公司成立開始，每年每個(gè)分公司要同時(shí)推進(jìn)30多個(gè)項(xiàng)目，所以，麥肯錫至今在中國內(nèi)地大約已經(jīng)承接了150多個(gè)項(xiàng)目。 主持人：有人提出，麥肯錫提供的企業(yè)戰(zhàn)略方案，具有較高的規(guī)范模式，是運(yùn)用在比較完善的市場(chǎng)環(huán)境中的。對(duì)于處在不完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的國內(nèi)企業(yè)，麥肯錫的方案如同一件窮人家的珍寶，代替不了糧食。你怎么看待這個(gè)問題？ 吳亦兵：這是由于對(duì)麥肯錫不了解產(chǎn)生的誤解。麥肯錫沒有固定的為企業(yè)提供解決方案的模式。企業(yè)管理規(guī)范模式本身就是錯(cuò)誤的概念

46、任何一家企業(yè)都有不同的經(jīng)營環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)不同的產(chǎn)品及不同的客戶需求。不可否認(rèn)，在企業(yè)經(jīng)營中有許多共同的經(jīng)濟(jì)規(guī)律可以遵循，但是，麥肯錫提供的企業(yè)問題解決方案完全是量體裁衣。當(dāng)然，麥肯錫在世界各地的分公司形成了卓越的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，每個(gè)分公司處理問題時(shí)都可以通過網(wǎng)絡(luò)借鑒已有經(jīng)驗(yàn)，少走彎路。也就是說，任何一個(gè)企業(yè)的項(xiàng)目開始之前，都已建立在人家有過的知識(shí)基礎(chǔ)之上。所以我們解決問題的過程：第一是在已有經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上認(rèn)識(shí)需要解決的問題，第二是對(duì)問題提出最具針對(duì)性的解決方案并適用于客戶。 主持人：如果麥肯錫很多是依賴于經(jīng)驗(yàn)為客戶提供解決方案，那么隨著麥肯錫人員不斷增加，如何使新的員工能夠迅速地掌握經(jīng)驗(yàn)，并勝任所

47、承擔(dān)的項(xiàng)目？ 吳亦兵：這涉及到麥肯錫的另外一個(gè)核心“導(dǎo)師制”，即員工的培訓(xùn)過程。我們非常注重內(nèi)部的人員“金字塔”結(jié)構(gòu)。麥肯錫每年之所以僅招聘20多個(gè)人，是要保證每一個(gè)項(xiàng)目上要有足夠的資深員工承擔(dān)。對(duì)于新來的員工，招聘過程已經(jīng)驗(yàn)證了他們具備基礎(chǔ)素質(zhì)，進(jìn)入公司后，麥肯錫進(jìn)行基本培訓(xùn)灌輸公司基本理念與價(jià)值觀，更重要的是，在實(shí)際工作中對(duì)新員工進(jìn)行一對(duì)一訓(xùn)練。 比如在每個(gè)項(xiàng)目小組中，一般有23人，不會(huì)全部是新的成員，項(xiàng)目經(jīng)理是比較有經(jīng)驗(yàn)的，在麥肯錫被稱之為“靈魂”。他會(huì)把一些大的問題分解成多個(gè)小問題，分配至其他成員。同時(shí)，項(xiàng)目小組要與客戶保持緊密合作，不能自己躲在象牙塔里解決問題。所以新員工在有經(jīng)驗(yàn)的人

48、的引導(dǎo)下，同時(shí)又發(fā)揮個(gè)人解決問題的能力，對(duì)于分配給他的工作都能做出杰出的成果。在解決他承擔(dān)的那個(gè)問題同時(shí)也掌握了公司解決問題的辦法。有一些新興的咨詢公司，由一個(gè)或幾個(gè)非常聰明的人建立一套體系后，讓其他人遵照?qǐng)?zhí)行，公司不再繼續(xù)進(jìn)行培訓(xùn)。麥肯錫與他們是不同的，麥肯錫的雇員在公司培訓(xùn)中得到飛快的成長(zhǎng)。 主持人：據(jù)說，麥肯錫為企業(yè)所作的咨詢方案成功率在95以上，這是否可以認(rèn)為，在中國內(nèi)地推進(jìn)的150多個(gè)項(xiàng)目中，失敗率不會(huì)超過5？保持這么高的成功率，你在工作中感到最困難的是什么？ 吳亦兵：是的，麥肯錫成功率不低于95，這還是比較保守的估計(jì)。麥肯錫最注重方案實(shí)施，在承接一個(gè)項(xiàng)目后，內(nèi)部小組不僅為企業(yè)設(shè)計(jì)出

49、整套方案，而后還要參與推進(jìn)實(shí)施。如果僅由麥肯錫為企業(yè)提供方案而未獲實(shí)施，我們認(rèn)為在這個(gè)項(xiàng)目上，麥肯錫已經(jīng)失敗了。 在麥肯錫中國咨詢公司工作時(shí)，我感到最困難的是選擇好的項(xiàng)目。每天有許多人來做咨詢或是送來業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，但很難從中篩選出真正對(duì)企業(yè)有益的發(fā)展項(xiàng)目。有許多因?yàn)槲覀冋J(rèn)為對(duì)于企業(yè)并非是最好的項(xiàng)目，也就是說，這個(gè)項(xiàng)目在短期內(nèi)可能為企業(yè)帶來贏利，但為企業(yè)創(chuàng)造出長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿Φ目赡苄圆淮?，而被放棄。也有的?xiàng)目是因?yàn)槲覀冊(cè)诳疾槠鋵?shí)施的可能性中被否定，原因可能是因?yàn)槲覀儗?duì)于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有信心，或是對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境沒有把握等等。 主持人：按照麥肯錫的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：一般分析員的咨詢收費(fèi)也在每小時(shí)200美元以

50、上，對(duì)于中國更多的中小企業(yè)而言，麥肯錫提供的產(chǎn)品不亞于僅生產(chǎn)供皇室貴族享用的名品轎車，麥肯錫是否會(huì)改變?cè)谥袊姆?wù)策略？ 吳亦兵：麥肯錫同樣為中小企業(yè)提供服務(wù)，比如最近我們做過的一家企業(yè)年銷售額僅在 1億元。當(dāng)然我們的服務(wù)對(duì)象不會(huì)是某家服裝店或是某家?guī)资说男」S，因?yàn)閷?duì)于無力承擔(dān)咨詢費(fèi)用的企業(yè)，我們也無能為力。麥肯錫的合作伙伴并不一定是“名人貴族”，但必須能為麥肯錫帶來收益。 主持人：麥肯錫目前在中國是賺錢還是虧損的？麥肯錫會(huì)上市嗎？從它的業(yè)績(jī)來看，如果上市，作為麥肯錫的合伙人，你將會(huì)得到巨大的收益。 吳亦兵：不僅是合伙人，所有麥肯錫的雇員都會(huì)得到更為豐厚的收入。但是，麥肯錫永遠(yuǎn)不會(huì)上市！因

51、為最早的創(chuàng)始人在建立麥肯錫的第一天時(shí)，就明確提出了一個(gè)核心價(jià)值理念： “客戶對(duì)麥肯錫提供的咨詢服務(wù)滿意使麥肯錫成功，麥肯錫的成功是伴隨客戶的成功一起成功的；麥肯錫的根本的目標(biāo)是為客戶服務(wù)而不是為了利潤”。麥肯錫已有70多年的歷史，如果由我們這屆董事提議上市，那么我們不僅“吃掉了”前輩積累的財(cái)富，也“預(yù)支了”下一輩的財(cái)富。不上市也是避免出現(xiàn)人員的“貪婪”，使麥肯錫咨詢公司內(nèi)部董事或員工從利益上不會(huì)出現(xiàn)紛爭(zhēng)，不會(huì)影響公司內(nèi)部管理的穩(wěn)定。 “網(wǎng)絡(luò)與人才”為中國咨詢公司提供借鑒 主持人：前不久，新華信與南洋林德公司合并，在國內(nèi)咨詢業(yè)中產(chǎn)生不小的影響。從最近幾年國內(nèi)咨詢業(yè)的發(fā)展來看，由于企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營意識(shí)

52、不斷增強(qiáng)，對(duì)信息與管理經(jīng)驗(yàn)的尋求不斷增長(zhǎng)，使投身咨詢業(yè)的機(jī)構(gòu)和人員越來越多。甚至有人提出咨詢業(yè)是21世紀(jì)的明星職業(yè)。你對(duì)中國咨詢業(yè)的發(fā)展如何看？ 吳亦兵：首先我想說的是，由于在國內(nèi)的時(shí)間并不太長(zhǎng)，對(duì)于國內(nèi)的咨詢行業(yè)我了解得不算多。我認(rèn)為，中國的咨詢業(yè)可以分為兩類，一是規(guī)模比較大，客戶范圍比較廣，而且服務(wù)的范圍比較廣：比如麥肯錫提供發(fā)展戰(zhàn)略、公司組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營運(yùn)作（包括廣告、營銷）等跨越幾十個(gè)領(lǐng)域的信息咨詢，因?yàn)槲覀兙哂腥虻囊?guī)模，可以實(shí)現(xiàn)在廣泛的范圍內(nèi)為企業(yè)帶來全面的經(jīng)驗(yàn)。另一類是專業(yè)公司：根據(jù)企業(yè)的某項(xiàng)需要提供咨詢服務(wù)。比如針對(duì)中國企業(yè)專門作期權(quán)設(shè)計(jì)。這類公司也會(huì)有自己的市場(chǎng)。 每類咨詢公司

53、服務(wù)的對(duì)象并不相同，也不可能有任何一家咨詢公司可以為所有客戶提供服務(wù)。所以，我認(rèn)為，中國咨詢業(yè)發(fā)展面臨著幾個(gè)問題，第一是如何吸引真正的人才；第二是如何創(chuàng)造一個(gè)全面的規(guī)模，至少是在全國范圍內(nèi)的，增強(qiáng)某一領(lǐng)域的專業(yè)性；第三，在一兩位聰明有頭腦的人創(chuàng)建公司后，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，能否把知識(shí)迅速傳播給其他員工，以適應(yīng)公司的增長(zhǎng)。很多公司做到一定階段后，知識(shí)的快速積累與增長(zhǎng)很難實(shí)現(xiàn)，這就制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。打個(gè)比方，麥肯錫大舉進(jìn)入電子商務(wù)僅兩年，現(xiàn)在我們已有25的業(yè)務(wù)是電子商務(wù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的其他同行。這反映出我們利用人員與內(nèi)部管理的優(yōu)勢(shì)，在新興的行業(yè)可以快速積累出大量的知識(shí)。 主持人：你認(rèn)為麥肯錫

54、有哪些經(jīng)驗(yàn)可提供給中國咨詢公司？ 吳亦兵：依據(jù)我個(gè)人在麥肯錫咨詢公司的經(jīng)驗(yàn)，國內(nèi)的咨詢公司的發(fā)展應(yīng)可以從兩方面借鑒其經(jīng)驗(yàn)：其一，從信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上。麥肯錫在世界各地有它的分公司，所以也形成了全球化的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。無論在何處得到的項(xiàng)目，所需的研究信息立即可以從其他辦事處得到最新的支援。其二，從人員的培養(yǎng)上，麥肯錫在咨詢業(yè)中可謂有先得之秘。除了嚴(yán)格的聘任篩選外，比如麥肯錫內(nèi)部每周安排員工培訓(xùn)一次，教導(dǎo)麥肯錫的理念、案例講授、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，培訓(xùn)過程中采取導(dǎo)師制，實(shí)行一對(duì)一的教導(dǎo)等。在組織項(xiàng)目小組時(shí)，對(duì)于每個(gè)項(xiàng)目，公司內(nèi)部采用招標(biāo)的辦法，吸引對(duì)項(xiàng)目最感興趣的員工來報(bào)名，而且項(xiàng)目經(jīng)理人員會(huì)向新參加的人員傳播經(jīng)

55、驗(yàn)。麥肯錫非常重視內(nèi)部員工之間經(jīng)驗(yàn)的傳播。這使得每一個(gè)在麥肯錫工作的人都會(huì)在較短時(shí)間內(nèi)獲得最有益的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，并迅速地勝任工作。 咨詢公司發(fā)展的瓶頸是有才華的人力資本力不足。在組織人員時(shí)不僅注意到他們的工作經(jīng)驗(yàn)，還要注意不同學(xué)歷背景人員的組合。我希望，國內(nèi)咨詢公司的發(fā)展日趨成熟，走向國際。 采訪后記 當(dāng)朋友告訴我，吳亦兵是麥肯錫最年輕的董事時(shí)，我懷著一種好奇，去拜訪了這位同齡人。湊巧的是與吳亦兵見面的第二天，他即將飛回美國達(dá)拉斯，迎接他的第二個(gè)baby出世。 得知了這個(gè)消息向他賀喜，吳亦兵突然間對(duì)我說：“你應(yīng)該寫寫我的妻子，她為我可是作出了很大的犧牲?！泵柶涔?，原來吳太太與吳亦兵是大學(xué)同學(xué)

56、，一起赴美留學(xué)后，吳太太專業(yè)學(xué)醫(yī)成績(jī)出色，甚至早一年比吳亦兵取得了哈佛大學(xué)醫(yī)學(xué)博士后學(xué)位，但她畢業(yè)后拒絕了多家大公司的邀請(qǐng)，安心作起了家庭主婦。其實(shí)，把愛作為事業(yè)支點(diǎn)的人并不少見。前不久結(jié)束訪華的思科總裁錢伯斯先生答記者問時(shí)，也有同樣表現(xiàn)：“你問我從思科離開后會(huì)去哪家公司？我告訴你，我不會(huì)再去任何一家公司。對(duì)于思科的忠誠就像我對(duì)太太的忠誠一樣，是終生的。”記得當(dāng)時(shí)這句話贏得了滿堂的掌聲。 吳亦兵與錢伯斯，他們事業(yè)的成功源于愛的相伴與支持，這種幸?？峙抡抢习鍌兛释豢汕蟮陌?。 附：麥肯錫公司簡(jiǎn)介 歷經(jīng)七十余載的發(fā)展，麥肯錫公司已成為真正意義上的國際型管理咨詢公司，在41個(gè)國家擁有80家分公司

57、，近9000名員工。截至1999年底，公司六成以上業(yè)務(wù)在美國以外的國家和地區(qū)展開。 麥肯錫公司專業(yè)為企業(yè)總裁、部長(zhǎng)、高級(jí)主管、大公司的管理委員會(huì)、非營利性機(jī)構(gòu)以及政府高層領(lǐng)導(dǎo)就其關(guān)注的管理議題提供咨詢服務(wù)。麥肯錫公司咨詢服務(wù)的最大價(jià)值在于從企業(yè)最高管理層的角度出發(fā)，將發(fā)展戰(zhàn)略與實(shí)際情況有機(jī)結(jié)合，制定建議方案，協(xié)助客戶實(shí)施，從而成功地提高經(jīng)營績(jī)效。 分布在世界各地的每家麥肯錫分公司都由資深的麥肯錫咨詢董事Partner即合伙人和專業(yè)咨詢顧問組成。他們?cè)诋?dāng)?shù)仄赣?、培養(yǎng)優(yōu)秀的本地人才，使之能夠逐步擔(dān)當(dāng)公司的業(yè)務(wù)重任。目前，這支全球合作與本地特色并舉的麥肯錫團(tuán)隊(duì)擁有來自70多個(gè)國家的5200多名咨詢顧

58、問。他們均畢業(yè)于國際著名學(xué)府，絕大多數(shù)人同時(shí)擁有知名學(xué)院的工商管理碩士和博士學(xué)位。具有理工學(xué)和其他學(xué)科專長(zhǎng)的人員比例亦正在增長(zhǎng)。 麥肯錫公司屬私人股份制的有限責(zé)任公司，全部股權(quán)歸近600名現(xiàn)任董事所有。這種由公司內(nèi)部咨詢?nèi)藛T升任董事并持有股權(quán)的組織形式確保了公司的決策不受外來股東利益的影響，亦不受母公司的左右。 怎樣作一個(gè)合格的人事經(jīng)理經(jīng)過近二十年的發(fā)展，人力資源管理正逐漸由理論啟蒙階段進(jìn)入深入、務(wù)實(shí)、操作、開發(fā)階段。而作為履行企業(yè)人力資源管理職能的人事經(jīng)理，面臨的問題越來越多，解決問題的難度也越來越大，因而面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)與挑戰(zhàn)。 人事經(jīng)理面對(duì)以下的問題：人才短缺以及人才流失。如果說人才短缺是

59、各類企業(yè)存在的普遍問題的話，那么，人才流失更是讓一些中小企業(yè)雪上加霜。激勵(lì)乏術(shù)，士氣低落。勞資糾紛頻繁。內(nèi)部沖突與摩擦。問題使各類企業(yè)老總們焦頭爛額，然而，當(dāng)他們將目光轉(zhuǎn)向辦公會(huì)上的人事經(jīng)理時(shí)，卻感到那樣的無助，簡(jiǎn)直恨不得馬上炒他們的魷魚。尷尬的人事經(jīng)理被人看成這樣的形象：缺乏創(chuàng)造性，只知道處理例行日常事務(wù)，機(jī)械被動(dòng)，不做研究、分析；萬金油，不懂業(yè)務(wù)，管理憑經(jīng)驗(yàn)，不懂管理技術(shù)以及計(jì)算機(jī)技術(shù)等；處理人事問題方法單一，不能有效解決問題；缺乏法律常識(shí)，勞動(dòng)合同漏洞百出，不懂規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)，難以保護(hù)公司的利益；缺乏危機(jī)處理手段。人事危機(jī)有時(shí)會(huì)成為公司的最大危機(jī)。當(dāng)公司需要解決方案時(shí)，人力資源管理部門卻只

60、能將矛盾上交而無能為力；不了解業(yè)務(wù)，難以起到支持業(yè)務(wù)發(fā)展的作用。對(duì)突發(fā)性事件缺乏預(yù)見性。以人才流失為例，一般來說，骨干人員辭職都是經(jīng)過了深思熟慮的，一旦提出辭職，就不會(huì)輕易收回。如果人事經(jīng)理不了解員工狀況，沒有預(yù)見，老做事后諸葛亮，那么，恐怕該被炒魷魚了?，F(xiàn)代人力資源管理表現(xiàn)出如下的發(fā)展趨勢(shì)：渡過了管理基本理論啟蒙階段的人事經(jīng)理，其主要的職責(zé)已不是從事日常性人事關(guān)系協(xié)調(diào)而是為企業(yè)發(fā)展提供人力資源方面行之有效的解決方案；人力資源管理從簡(jiǎn)單的事務(wù)管理轉(zhuǎn)向全方位的、深入到企業(yè)每個(gè)角落的人的潛能開發(fā)；由事后控制轉(zhuǎn)向過程乃至超前管理；有無管理技能及對(duì)管理的操作能力成為衡量人事經(jīng)理人是否勝任的主要標(biāo)準(zhǔn)；規(guī)