管理學(xué)重點(diǎn)二

1、管理學(xué)重點(diǎn)二第一章第一節(jié)管理解決基本矛盾有限資源與競爭目標(biāo)之間的矛盾是管理的基本矛盾。第二節(jié)管理的含 義管理是一個(gè)通過計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)人力、物力和 財(cái)力的過程，以更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。人力、物力和財(cái)力的協(xié)調(diào)是為了使整個(gè)組織的活動(dòng)更加有效，這也是 管理的根本目的。第三節(jié)管理的作用在缺乏管理活動(dòng)的協(xié)調(diào)的情況下，集體中每個(gè)成員的行動(dòng)方向不一定 是相同的，因此它們可能相互沖突。即使目標(biāo)是相同的，如果沒有整 體協(xié)調(diào)，整體目標(biāo)也無法實(shí)現(xiàn)。隨著人類的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，管理發(fā)揮著越來越重要的作用。美國 經(jīng)濟(jì)發(fā)展比英國快，主要原因是依靠更高的管理水平。美國前國防部 長麥克納馬拉說，美國經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)先

2、地位取決于技術(shù)和管理的七個(gè)方 面。沒有現(xiàn)代財(cái)務(wù)、成本、質(zhì)量管理和科學(xué)決策系統(tǒng)，沒有扎實(shí)的基礎(chǔ)管 理工作，我們就無法發(fā)展現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)。第四節(jié)管理科學(xué)的特征首先，管理是一門綜合性學(xué)科管理的主要目的是指導(dǎo)管理實(shí)踐。第二，管理科學(xué)既科學(xué)又藝術(shù)管理 科學(xué)具有科學(xué)特征：1客觀性2實(shí)踐性3理論系統(tǒng)性4真理5發(fā)展簡言 之，管理科學(xué)具有科學(xué)特征，確實(shí)是反映客觀規(guī)律的綜合知識(shí)體系。 管理是另一門藝術(shù):因?yàn)樗囆g(shù)的意義是能夠熟練地運(yùn)用知識(shí)，并通過 熟練的技能達(dá)到一定的效果。這是有效管理活動(dòng)所需要的。3.管理是 一門不精確的科學(xué)能夠在給定條件下獲得確定結(jié)果的科學(xué)稱為精確科學(xué)。管理是不同 的，在已知條件完全一致的條件下，

3、有可能產(chǎn)生完全相反的結(jié)果。管 理主要是與人交往和管理人，所以人的心理因素必須是一個(gè)不可忽視 的因素。然而，在如此復(fù)雜的情況下，我們還沒有找到一種更有效的 定量方法來使管理本身更準(zhǔn)確，我們只能用定性的方法或統(tǒng)計(jì)學(xué)原理 來研究管理。第四，管理科學(xué)的系統(tǒng)概念一個(gè)系統(tǒng)是兩個(gè)或更多相關(guān)元素的集合。作為一個(gè)系統(tǒng)的概念，有以 下幾點(diǎn)：1 .互動(dòng)和相互依存。注意系統(tǒng)的行為過程。根據(jù)研究目的檢查系統(tǒng)。系統(tǒng)的功能或行為可以通過輸入和輸出之間的關(guān)系來表達(dá)。5系統(tǒng)對(duì)目標(biāo)的行為是通過信息反饋在一定的規(guī)則過程中進(jìn)行的。該 系統(tǒng)具有多級(jí)分層結(jié)構(gòu)。等效原理8開放系統(tǒng)和封閉系統(tǒng)。該系統(tǒng)通過其要素的變化得到了發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)了進(jìn)一

4、步的集成，即 系統(tǒng)達(dá)到了更高的整體優(yōu)化水平。五、管理是一門軟科學(xué) 管理是軟科學(xué)的第一含義。管理本身不能創(chuàng)造價(jià)值；它必須依賴于被管理的和其他的條件，并通 過它們體現(xiàn)管理。的值。通過管理提高效率是有時(shí)間過程的。六、管理的二重性生產(chǎn)過程的管理也有兩重性，一是管理與生產(chǎn)力相聯(lián)系的自然屬性， 二是管理與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的社會(huì)屬性。要正確認(rèn)識(shí)管理的二重性，一方面要學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和 方法，以迅速提高我國的管理水平。另一方面，我們應(yīng)該考慮購買我 們自己的國情和建立我們自己的管理制度，或一個(gè)有中國特色的社會(huì) 主義管理制度，以便我們的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展。第五章組織職能第一節(jié)組織的基本概念第一部分組織的含義一個(gè)

5、組織是通過分工和合作以及不同層次的權(quán)力和責(zé)任體系形成的人的集合，以實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)。這個(gè)意義有三層含義:1。組織必須有 目標(biāo)2。沒有分工和合作，它們就不能被稱為組織。組織必須擁有不 同級(jí)別的權(quán)利和責(zé)任。二。組織環(huán)境組織環(huán)境中最重要的資源是人力資源。組織環(huán)境對(duì)組織有兩種影響，一種是提供資源和機(jī)會(huì)，另一種是限制 它們。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)是組織職能的重要組成部分。一、組織設(shè)計(jì)面臨的基本矛盾 -管理對(duì)象的復(fù)雜性受到個(gè)人能力的限制。二。組織設(shè)計(jì)的目的充分發(fā)揮整體大于局部的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成最佳的綜 合效果。三。組織設(shè)計(jì)的步驟1分工2部門的建立3管理跨度的決定4權(quán)力關(guān)系的確定5通過組織 運(yùn)

6、作持續(xù)修改和改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)隨著社會(huì)的發(fā)展而發(fā)展。目前常用的組織結(jié)構(gòu)有五種：線性 職能結(jié)構(gòu)、分工結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)和各種形式的委員會(huì)。一、線性功能結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):分工精細(xì)，任務(wù)明確，各部門的職責(zé)有明顯的界限。缺點(diǎn):缺乏 信息交流，缺乏各部門的整體觀點(diǎn)；從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全局的管理 人才并不容易。分工很細(xì)，程序很復(fù)雜，反應(yīng)很慢，很難很快適應(yīng)新 的形勢。二。該司的結(jié)構(gòu)所謂分工結(jié)構(gòu)是指企業(yè)對(duì)產(chǎn)品和市場獨(dú)立、責(zé)任和利益獨(dú)立的部門實(shí) 行分散管理的組織形式。優(yōu)點(diǎn):高穩(wěn)定性和適應(yīng)性。它是培養(yǎng)管理人才的最佳組織形式之一。缺點(diǎn):管理人員水平高；集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系相對(duì)敏感，一旦處理不當(dāng)

7、， 可能會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)性和一致性。管理人員數(shù)量增加，管理成 本增加。第三，模擬分散結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):解決了企業(yè)規(guī)模過大難以管理的問題。缺點(diǎn):不容易了解整個(gè)企業(yè)，在溝通效率和決策權(quán)方面還有很大的缺陷。矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)是一種組織結(jié)構(gòu)，由專門從事某項(xiàng)任務(wù)的工作組發(fā)展而來。優(yōu)點(diǎn):適應(yīng)性強(qiáng)；缺點(diǎn):缺乏穩(wěn)定性。五.委員會(huì)的組織委員會(huì)組織也是一種常見的組織形式。它是一群履行某些管理職能并 采取集體行動(dòng)的人。第四部分是組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則。第一，等級(jí)原則任何組織都必須遵守等級(jí)原則，這是組織運(yùn)作的基礎(chǔ)。二、管理跨度 原則管理跨度是指由一名領(lǐng)導(dǎo)直接指揮的下屬人數(shù)。在確定管理跨度時(shí)，應(yīng)詳細(xì)分析具體問題，不能絕對(duì)地說管理

8、跨度是 好還是小。三、統(tǒng)一指揮原則四、權(quán)責(zé)一致原則五、適當(dāng)授權(quán)原則六、經(jīng)濟(jì)原則（減少內(nèi)部摩擦，提高工作效率）七、分工合作原則分工是將組織的任務(wù)和目標(biāo)劃分為不同的層次，每個(gè)部門和每個(gè)人的 任務(wù)和目標(biāo)根據(jù)提高管理專業(yè)化和工作效率的要求，并界定每個(gè)層 次、每個(gè)部門甚至每個(gè)人應(yīng)該做的工作和完成工作的手段、方法和手 段。實(shí)事求是、注重實(shí)效是合理分工的關(guān)鍵。八、執(zhí)行與監(jiān)督分離的原則 九、簡化與效率原則第五節(jié)組織設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)原則、權(quán)威與知識(shí)相結(jié)合 的原則職能人員和專家需要擁有一些必要的職能和權(quán)力，以便能夠更有效地 發(fā)揮作用，為組織服務(wù)。這些權(quán)限有1個(gè)強(qiáng)制權(quán)限2個(gè)批準(zhǔn)權(quán)限3個(gè) 職能權(quán)限所謂的職能權(quán)限是指某個(gè)方面

9、的權(quán)限，由上級(jí)直線指揮官完 全授權(quán)給某個(gè)職能部門。該部門可以直接行使直線指揮官的權(quán)力，并 向線下指揮官發(fā)布命令，其效果與上級(jí)相同。第二，集權(quán)與分權(quán)的平衡原則集權(quán)和分權(quán)的平衡原則要求集權(quán)和分權(quán)的程度根據(jù)組織的實(shí)際需要 來決定。影響集權(quán)或分權(quán)的因素有8個(gè):1工作的重要性2政策的統(tǒng)一 性3經(jīng)營規(guī)模4組織工作的性質(zhì)5組織的歷史6經(jīng)理的數(shù)量和質(zhì)量7 經(jīng)理的管理和控制水平8企業(yè)的外部環(huán)境三、彈性結(jié)構(gòu)的原理所謂靈活性是指組織的部門結(jié)構(gòu)、人員職責(zé)和職位可以改變，以確保 知識(shí)和權(quán)力的結(jié)合，確保集權(quán)和分權(quán)的平衡。它包括以下兩點(diǎn)：1 .部 門結(jié)構(gòu)具有彈性；2.它被認(rèn)為是彈性的。第六節(jié)組織設(shè)計(jì)中的全面變革理論1。組織

10、必須適應(yīng)工作任務(wù)第二，組織必須適應(yīng)技術(shù)和技術(shù)的特點(diǎn)。第三，組織必須適應(yīng)周圍的 環(huán)境。第七節(jié)團(tuán)隊(duì)組織與合作。首先，團(tuán)隊(duì)類型2.不同風(fēng)格的團(tuán)隊(duì)成員3。團(tuán)隊(duì)是一個(gè)有效的組織。有效團(tuán)隊(duì)的特征1明確的目標(biāo)2非正式的氣氛3參與4傾聽5紳士的辯論6共識(shí)7開 放的交流8明確的角色和任務(wù)9分享領(lǐng)導(dǎo)10對(duì)外關(guān)系11多樣化的風(fēng) 格12自我評(píng)估五、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段1初始階段2風(fēng)暴階段3標(biāo)準(zhǔn)階段4成熟階段6領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)建設(shè)策略1認(rèn)識(shí)成員2定義團(tuán)隊(duì)目標(biāo)3定義角色4建立標(biāo)準(zhǔn)5描述計(jì)劃6鼓勵(lì) 問題7保持平衡8分享榮譽(yù)9強(qiáng)調(diào)參與10慶祝成就11評(píng)估團(tuán)隊(duì)效率 第八節(jié)組織變革世界上沒有一個(gè)組織可以永遠(yuǎn)保持不變。原因是組織自身的矛盾

11、和缺 陷使其績效不高或難以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。一、組織的生命周期理論組織像任何有機(jī)體一樣有它的生命周期。格林認(rèn)為，一個(gè)組織的成長 可以大致分為五個(gè)階段:創(chuàng)業(yè)、聚集、標(biāo)準(zhǔn)化、成熟、發(fā)展或衰落。 每個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理制度和員工心態(tài)都有自己的特 點(diǎn)。在每個(gè)階段的最后，都有一定的危機(jī)和管理問題，為了實(shí)現(xiàn)增長 的目標(biāo)，應(yīng)該采取一定的管理策略來解決這些危機(jī)。二。組織老化與對(duì)策1。組織老化的跡象機(jī)構(gòu)臃腫，反應(yīng)遲鈍，文山海海維模型僵化，組織老化，對(duì)策預(yù)防和克服組織老化是組織變革的重要課題。定期審查-組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和精簡將被列入議程，并定期進(jìn)行。破 殼行為為了突破僵化的組織及其官僚作風(fēng)，可以采取一

12、些不尋常 的行為來迫使組織恢復(fù)活力。如“外地辦事處”移動(dòng)管理和越級(jí)建議為了克服組織的老化和官僚化，促進(jìn)管理者 了解情況，在歐洲、美國、日本和其他國家流行一種“移動(dòng)管理”方法， 該方法規(guī)定機(jī)構(gòu)管理者不應(yīng)該僅僅依靠會(huì)議和文件進(jìn)行辦公室工作， 而是應(yīng)該深入到第一線，進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查和研究。人員的平行移動(dòng)靈活的雇傭方式使組織更加靈活，防止組織老化。組建團(tuán)隊(duì)組織。組 織變革的動(dòng)機(jī)外部驅(qū)動(dòng)因素:市場、資源、技術(shù)和環(huán)境的變化超出了管理者的控制 范圍。環(huán)境的變化，尤其是購物中心任務(wù)環(huán)境的變化，是組織變革最 重要的驅(qū)動(dòng)力。內(nèi)部動(dòng)機(jī):主要是由人的變化、組織運(yùn)作和成長之間的矛盾引起的。此外，組織成長各個(gè)階段的特殊矛盾促

13、使管理者采取改革措施來保證 組織的生存和發(fā)展。四、組織變革的類型主動(dòng)變革和被動(dòng)變革5、組織變革的實(shí)施三個(gè)過程:解凍、改變和鞏固改變的步驟:61.發(fā)現(xiàn)問題的癥狀，認(rèn)識(shí)到改革的必要性。診斷問題3。選擇改革方 法4分析變革的制約因素（領(lǐng)導(dǎo)支持；改革應(yīng)該全面進(jìn)行。變革要求人們 在思想和價(jià)值觀上做出相應(yīng)的改變。選擇正確的方式和策略進(jìn)行改革。根據(jù)下屬在決策中的參與程度和變化程度，實(shí)施改革的戰(zhàn)略分為三種 類型:指揮型、參與型和分權(quán)型。根據(jù)變更解決問題的深度，可以分 為計(jì)劃變更和改進(jìn)變更。改進(jìn)后的改革是解決問題的關(guān)鍵，對(duì)小問題 進(jìn)行小的修改，然后進(jìn)行修復(fù)。這是組織中經(jīng)常采用的并行方法。 改革的步伐可以分為突破

14、性和漸進(jìn)性。一個(gè)突破是領(lǐng)導(dǎo)者需要以最大的決心和精力一步到位地定期完成重 大變革。（雖然問題可能在短時(shí)間內(nèi)得到解決，但由于時(shí)間倉促和考慮不周，變革遇到了巨大阻力，或者由于人員態(tài)度問題，士氣低落。） 循序漸進(jìn)就是用足夠的時(shí)間一步一步地逐步實(shí)施變革，并在不知不覺 中達(dá)到變革的目標(biāo)。（阻力很小，很容易接受，但很容易使改變變得 持久和無效）6變更計(jì)劃的實(shí)施第6章控制功能第1節(jié)控制的內(nèi)涵第1節(jié)控制的一 般概念控制是檢查工作是否按照既定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差， 分析原因并進(jìn)行糾正，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二，控制過程1限制子系統(tǒng)2的范圍，識(shí)別要測量的特性3建立標(biāo) 準(zhǔn)4收集數(shù)據(jù)5測量性能6診斷和校正

15、第三，控制在組織中的地位。第二節(jié)控制手段管理活動(dòng)中使用的內(nèi)部組織控制手段包括人員配備、實(shí)施評(píng)估、正式 組織結(jié)構(gòu)、政策和規(guī)則、財(cái)務(wù)措施和適應(yīng)性措施。一、人員配置控制人員選擇2。人員培訓(xùn)2。評(píng)估控制3。正式組織 結(jié)構(gòu)控制1權(quán)力結(jié)構(gòu)2信息溝通渠道3控制范圍4政策和規(guī)則控制5財(cái)務(wù)控制 6自適應(yīng)控制3控制類型分類原則，控制類型，預(yù)防控制，分類原則，控制類型，反饋控制1， 根據(jù)控制活動(dòng)的性質(zhì)，4,根據(jù)信息的性質(zhì)，校正控制，預(yù)控制前饋 控制，2,根據(jù)控制點(diǎn)的位置，過程控制，5,根據(jù)采用的方法，直接 控制，間接控制，事后控制，正式組織控制，3,根據(jù)控制的來源， 小組控制，自我控制和方法第4節(jié)，控制即財(cái)務(wù)控制方

16、法、人員控制方法和綜合控制方法1預(yù)算控制2損益平衡控制3折現(xiàn)率計(jì)算4財(cái)務(wù)報(bào)表分析2人員行為 控制方法1評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)方法2現(xiàn)場評(píng)審方法3強(qiáng)選擇行和其他方法4對(duì)行和其他 比較方法5權(quán)變?cè)u(píng)價(jià)方法3綜合控制方法1數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)方法2審計(jì)方法 第5節(jié)如何有效實(shí)施控制控制是管理的基本功能，也是容易出現(xiàn)問題的功能。一個(gè)好的計(jì)劃不 一定總能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。無效的控制會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃無效。為了實(shí)施有 效控制，應(yīng)仔細(xì)研究以下問題。第一，控制的目的良好的控制必須有明確的目的，必須反映業(yè)務(wù)的性質(zhì)和需要，不能因 控制或形式主義而受到控制。二?？刂频募皶r(shí)性良好的控制必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并向上級(jí)報(bào)告，以便上級(jí)能夠及時(shí)采取 措施進(jìn)行糾正。如何解

17、決這個(gè)問題？最好的方法是采用前饋控制和預(yù) 防性控制。第三，控制經(jīng)濟(jì)控制活動(dòng)是有成本的。為了將控制成本與控制的經(jīng)濟(jì)效果進(jìn)行比較， 只有在有利可圖的情況下才應(yīng)該實(shí)施控制。第四，控制的客觀性控制過程最有可能導(dǎo)致主觀因素的介入，影響控制的客觀性。光環(huán)效 應(yīng):用“情人眼里出西施”來代替面孔的效果優(yōu)越感:人們通常認(rèn)為第一印象非常重要，它會(huì)影響他們對(duì)未來人的 評(píng)價(jià)?！绷粝潞糜∠??！蔽?、控制的其他要求1控制應(yīng)靈活2控制必須配合組織形式3控制應(yīng) 注意預(yù)測未來4控制必須針對(duì)關(guān)鍵5控制必須已知第7章激勵(lì)功能第1節(jié)基本概念1、需求、激勵(lì)和行為行為:任何有意識(shí)的人類活動(dòng)都被稱為行為。需求:由于對(duì)人腦的客觀刺激而導(dǎo)致的個(gè)

18、體缺乏某種東西的狀態(tài)。動(dòng) 機(jī):人們行為的直接原因。它引發(fā)行為，維持行為，引導(dǎo)行為以滿足 特定需求。二、需求結(jié)構(gòu)和動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)行為由動(dòng)機(jī)決定，動(dòng)機(jī)來自需求。Iii .誘因鼓勵(lì):這是創(chuàng)造條件滿足員工各種需求，激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)，并使 他們產(chǎn)生特定行為以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。第二節(jié)馬斯洛的需求層次理論1。需求層次理論的內(nèi)容（三個(gè)關(guān)鍵 點(diǎn)）1。人類的各種需求分為五個(gè)層次生理需要，安全需要，社會(huì)需要，自尊需要，自我實(shí)現(xiàn)需要五種需求之間的發(fā)展規(guī)律和三個(gè)人需求的個(gè)體差異二。馬斯洛需求層次理論的評(píng)價(jià)1馬斯洛需求層次理論的貢獻(xiàn)：馬斯洛的需求層次理論為我們研究人類行為提供了更科學(xué)的理論框 架，成為激勵(lì)理論的基礎(chǔ)。馬斯洛

19、非常仔細(xì)地研究了各種需求，并指出每種需求的具體內(nèi)容，這 對(duì)我們非常有用。馬斯洛認(rèn)為自我實(shí)現(xiàn)是人類需求的最高層次，這對(duì)于中國的管理也具 有積極的意義。2馬斯洛的需求層次理論的缺陷A需求色譜分析是簡單和機(jī)械的。 馬斯洛的等級(jí)需要理論的理論前提一一人是自私的，不是科學(xué)的假 設(shè)。c把人們的基本需求分為五個(gè)層次，并不完美。比如:愛美的需要； 對(duì)知識(shí)的需求；對(duì)勞動(dòng)力的需求。第三節(jié)是赫爾茨貝格雙因素理論1雙因素理論的內(nèi)容赫爾茨貝格認(rèn)為，讓員工感到滿意的因素與讓員工感到不滿意的因素 大不相同。讓員工感到不滿意的因素通常是由外部環(huán)境造成的，而讓 員工感到滿意的因素通常是由工作本身產(chǎn)生的。健康因素；誘因 馬斯洛的

20、等級(jí)需要理論。然而，馬斯洛的理論是針對(duì)需求和動(dòng)機(jī)的， 而赫茲的理論是針對(duì)滿足這些需求的目標(biāo)和誘因的。因此，據(jù)說。生理、安全、社交和自尊需求是健康因素。自尊中的提 升、表揚(yáng)和自我實(shí)現(xiàn)需要成為激勵(lì)因素。2雙因素理論的評(píng)價(jià)與批判：a和Zberg在樣本數(shù)量和調(diào)查對(duì)象方面缺乏代表性。b和Zberg在問 卷的方法和題目上有缺陷。赫爾茨貝格認(rèn)為，滿意度必然與生產(chǎn)的提高有關(guān)，但實(shí)際上滿意度并 不等于勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，兩者之間也沒有必然的聯(lián)系。d和Zberg將醫(yī)療保健因素與激勵(lì)因素分開是錯(cuò)誤的。因?yàn)閮烧呖梢?互相轉(zhuǎn)化捐款：答:他告訴我們一個(gè)事實(shí):采取某種激勵(lì)措施后，善良并不一定帶來滿 足感，也不意味著勞動(dòng)生產(chǎn)率

21、可以提高。滿足各種需求所產(chǎn)生的刺激的深度和效果是不同的。要調(diào)動(dòng)人們的積極性，我們不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因 素，更重要的是，我們要注意工作安排，因材施教，各得其所，注重 精神鼓勵(lì)、表揚(yáng)和認(rèn)可，注重給人們機(jī)會(huì)變得有用、發(fā)展和提升。三、雙因素理論的應(yīng)用應(yīng)結(jié)合中國國情：答:當(dāng)我們實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，我們應(yīng)該注意區(qū)分保健因素和激勵(lì)措施， 前者的滿意可以消除不滿，后者的滿意可以產(chǎn)生滿意。由雙因素理論產(chǎn)生的溫飽問題在美國已經(jīng)解決了。應(yīng)注意激發(fā)的深 度。隨著溫飽問題的解決，內(nèi)在動(dòng)機(jī)的重要性變得越來越明顯。第四部分 是福龍期望理論中最重要的激勵(lì)理論之一。一、期望理論的內(nèi)容 期望理論基于這樣一個(gè)事實(shí)，即人

22、們之所以能夠從事某項(xiàng)工作并實(shí)現(xiàn) 組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作合作和組織目標(biāo)將有助于他們實(shí)現(xiàn)自己的 目標(biāo)并在某些方面滿足自己的需求。公式m = v . e m-激發(fā)力v-目標(biāo)價(jià)e-期望值鼓勵(lì)時(shí)應(yīng)注意三個(gè)方面:1 .努力與績效的關(guān)系2。績效與報(bào)酬的關(guān)系3獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人需求的關(guān)系二、期望理論對(duì)我們的啟示馬斯洛的需求層次將人們的需求分為高層次和低層次。雙因素理論將 各種因素分為保健因素和激勵(lì)因素。它們都非常有用。然而，期望理 論具有辯證思維，具有較大的綜合性和適應(yīng)性。具體分析可歸納為四 項(xiàng)：效果應(yīng)該被理解為全面的。同一活動(dòng)和同一動(dòng)機(jī)目標(biāo)的效價(jià)因人而異，即使是同一個(gè)人，不同時(shí) 間的效價(jià)也不同。期望理論的啟示；管

23、理者不應(yīng)該從總體上把握一般激勵(lì)，而應(yīng)該把握組織中大多數(shù)成員 認(rèn)為最有價(jià)值的激勵(lì)。2設(shè)定激勵(lì)目標(biāo)是為了盡可能提高其效能的綜合價(jià)值。3 .適當(dāng)增加不同人的實(shí)際所有權(quán)之間的差異，并增加組織的預(yù)期行為 和非預(yù)期行為之間的差異。4.正確控制預(yù)期概率和實(shí)際概率。5.期待心理咨詢。第五部分是帕特和勞勒的激勵(lì)模型努力來自獎(jiǎng)勵(lì)和回報(bào)的價(jià)值，一個(gè)人認(rèn)為需要支付的勞動(dòng)和獲得獎(jiǎng)勵(lì) 的可能性。工作的實(shí)際表現(xiàn)取決于能力的大小、努力的程度和對(duì)要完成的任務(wù)的 理解的深度。獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該基于績效，而不是績效之前的獎(jiǎng)勵(lì)，但必須首先完成組織任 務(wù)，以獲得精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。激勵(lì)措施是否產(chǎn)生滿意度取決于手機(jī)用戶是否認(rèn)為他們獲得的報(bào)酬 是公平的

24、。滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。第六節(jié)亞當(dāng)斯的公平理論公平 理論又稱社會(huì)比較理論一，公平理論的內(nèi)容公平理論的基本觀點(diǎn)是，當(dāng)一個(gè)人取得成就并獲得報(bào)酬時(shí)，他/她不 僅關(guān)心他/她所獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)額，而且還與他/她所獲得的報(bào)酬 的相對(duì)數(shù)額有關(guān)。因此，他會(huì)進(jìn)行各種比較，以確定他的報(bào)酬是否合 理。比較的結(jié)果將直接影響他對(duì)未來工作的熱情。二、公平理論分析公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜 的問題。1它與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)2它與個(gè)人所持有的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。這與 績效評(píng)估有關(guān)1.影響激勵(lì)效果的不僅是薪酬的絕對(duì)值，還有薪酬的相對(duì)值。在鼓勵(lì)的時(shí)候，我們應(yīng)該盡力做到公平。石凳實(shí)際上是客觀存在的。

25、 盡管主觀判斷有誤，但不會(huì)造成嚴(yán)重的不公平。在鼓勵(lì)的過程中，要注意引導(dǎo)被邀請(qǐng)者的公平心態(tài)，引導(dǎo)他們樹立正 確的公平觀。（首先；讓每個(gè)人都意識(shí)到?jīng)]有絕對(duì)的公平。第二；不 要盲目比較。所謂的盲目源于純粹的主觀比較。聽取別人的意見可能 更客觀。第三:不要按工資支付。按工資支付是導(dǎo)致公平惡性循環(huán)的 主要?dú)⑹?。第七?jié)斯金納的強(qiáng)化理論斯金納的強(qiáng)化理論和富隆的期望理論都強(qiáng)調(diào)行為和結(jié)果之間關(guān)系的 重要性，但富隆的期望理論大多涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過程，而強(qiáng) 化理論指導(dǎo)刺激和行為之間的關(guān)系。第一，強(qiáng)化理論的內(nèi)容斯金納相信人類和動(dòng)物都會(huì)采取某些行動(dòng)來達(dá)到某種目的。這些行動(dòng) 將對(duì)環(huán)境產(chǎn)生影響。當(dāng)行動(dòng)的結(jié)果對(duì)他或它有利時(shí)，這種行動(dòng)就會(huì)重 復(fù)，當(dāng)行動(dòng)的結(jié)果不利時(shí)，這種行動(dòng)就會(huì)減弱或消失。這是環(huán)境強(qiáng)化 行為的結(jié)果。鋼筋有幾種類型，根據(jù)鋼筋的性質(zhì)和用途可分為正鋼筋和負(fù)鋼筋。積 極強(qiáng)化是獎(jiǎng)勵(lì)組織中需要的行為，從而強(qiáng)化這些行為；消極強(qiáng)化是懲 罰那些與組織不相容的行為，從而削弱