銷售分公司財(cái)務(wù)控制(doc 11)

1、 銷售分公司財(cái)務(wù)控制銷售財(cái)務(wù)管理的到位，是保證銷售流程每一環(huán)節(jié)暢通無阻的重要因素，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售任務(wù)和實(shí)現(xiàn)利潤最大化的保障，銷售分公司由于處于公司前線，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)較多，容易發(fā)生舞弊行為，因而，銷售財(cái)務(wù)控制是銷售控制管理的核心。下面闡述銷售分公司財(cái)務(wù)控制的主要措施。一、財(cái)務(wù)核核算模式控制制。總部對(duì)銷售售分公司會(huì)計(jì)計(jì)核算控制模模式可以分為為獨(dú)立核算模模式和非獨(dú)立立核算模式。1、獨(dú)立核核算模式。獨(dú)獨(dú)立核算模式式基本特征：各分公司獨(dú)獨(dú)立核算、向向總部報(bào)告在在一定時(shí)期內(nèi)內(nèi)分公司利潤潤實(shí)現(xiàn)情況，編編制損益財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表。獨(dú)立立核算模式多多適用于以分分公司利潤最最大化為財(cái)務(wù)務(wù)控制目標(biāo)的的分公司核算算模式。2、非獨(dú)立

2、立核算模式。非非獨(dú)立核算的的基本特征：銷售分公司司不核算利潤潤。非獨(dú)立核核算模式多適適用于以直接接的費(fèi)用控制制為財(cái)務(wù)控制制目標(biāo)的分公公司核算模式式?？偛客ㄟ^對(duì)對(duì)分公司財(cái)務(wù)務(wù)核算模式的的界定，圍繞繞模式制定相相應(yīng)的財(cái)務(wù)控控制措施，以以保證公司總總體目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)。二、組織控控制組織控制的的主要職能是是對(duì)組織內(nèi)成成員的管理和和成員之間相相互關(guān)系的管管理。銷售分分公司組織控控制分為對(duì)分分公司財(cái)務(wù)人人員的管理控控制和分公司司財(cái)務(wù)部門與與分公司與其其他職能部門門之間的運(yùn)行行機(jī)制控制。1、財(cái)務(wù)人人員控制。銷銷售分公司財(cái)財(cái)務(wù)人員管理理模式可分為為本地化模式式和委派模式式。本地化模式式。分公司財(cái)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和和其

3、他財(cái)會(huì)人人員均屬于分分公司編制，大大多在分公司司當(dāng)?shù)卣衅福淦涔べY及人事事關(guān)系均在分分公司。委派模式。委委派模式是財(cái)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由由總部任命并并統(tǒng)一委派的的管理辦法。委委派財(cái)務(wù)人員員在財(cái)務(wù)管理理、會(huì)計(jì)核算算及綜合統(tǒng)計(jì)計(jì)體系等方面面對(duì)總部財(cái)務(wù)務(wù)部負(fù)責(zé)。兩種不同的的財(cái)務(wù)人員管管理模式，總總部對(duì)分公司司管理形式也也有所區(qū)別，公公司應(yīng)根據(jù)銷銷售結(jié)算特點(diǎn)點(diǎn)、分公司權(quán)權(quán)責(zé)大小、費(fèi)費(fèi)用成本高低低等因素考慮慮分公司財(cái)務(wù)務(wù)人員管理模模式，以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公司組織控控制目標(biāo)。2、分公司司財(cái)務(wù)部門與與其他部門之之間的運(yùn)行機(jī)機(jī)制。財(cái)務(wù)部部門和其他部部門之間的運(yùn)運(yùn)行機(jī)制也是是組織控制的的重要內(nèi)容。建建立健全組織織運(yùn)行機(jī)制，是是實(shí)

4、現(xiàn)組織控控制的重要保保證。通常的的運(yùn)行機(jī)制有有：1、授權(quán)制制約機(jī)制。分分公司負(fù)責(zé)人人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)負(fù)責(zé)人應(yīng)由由總部規(guī)定相相應(yīng)的權(quán)責(zé)范范圍，職責(zé)上上相互制約，對(duì)對(duì)費(fèi)用報(bào)銷、商商品出庫銷售售、返利確認(rèn)認(rèn)、銷售合同同、廣告合同同等重要經(jīng)濟(jì)濟(jì)事項(xiàng)實(shí)施連連簽制度。分分公司所有財(cái)財(cái)會(huì)人員的招招聘、離職應(yīng)應(yīng)由總部備案案或?qū)徍?，分分公司?fù)責(zé)人人無權(quán)任命或或解聘財(cái)務(wù)人人員，增強(qiáng)分分公司財(cái)務(wù)人人員的獨(dú)立性性，以利于分分公司財(cái)務(wù)對(duì)對(duì)總部控制政政策的獨(dú)立執(zhí)執(zhí)行。2、責(zé)任與與監(jiān)督機(jī)制。建建立實(shí)物、資資金安全保全全第一責(zé)任人人制度。分公公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)人為實(shí)物、資資金安全、完完整的第一責(zé)責(zé)任人，出現(xiàn)現(xiàn)問題，分公公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)

5、人為第一責(zé)責(zé)任人，加大大分公司財(cái)務(wù)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)實(shí)實(shí)物資產(chǎn)、資資金安全的監(jiān)監(jiān)控責(zé)任感和和主觀能動(dòng)性性。建立應(yīng)收收帳款第一責(zé)責(zé)任制度，銷銷售分公司銷銷售人員對(duì)應(yīng)應(yīng)收帳款負(fù)有有第一責(zé)任，加加強(qiáng)銷售人員員對(duì)應(yīng)收帳款款的責(zé)任。3、人員風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制制。推行分公公司人員經(jīng)濟(jì)濟(jì)擔(dān)保制度，分分公司人員因因過失、瀆職職等原因給公公司造成經(jīng)濟(jì)濟(jì)損失，經(jīng)濟(jì)濟(jì)擔(dān)保人負(fù)有有連帶賠償責(zé)責(zé)任，以加強(qiáng)強(qiáng)分公司人員員的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)責(zé)任意識(shí)。三、預(yù)算控控制預(yù)算控制也也是廣泛運(yùn)用用于分公司的的財(cái)務(wù)控制方方法。預(yù)算控控制可分為預(yù)預(yù)算制定、預(yù)預(yù)算實(shí)施、考考核評(píng)價(jià)三個(gè)個(gè)階段。1、預(yù)算制制定。銷售預(yù)預(yù)算與費(fèi)用預(yù)預(yù)算是分公司司預(yù)算管理的的兩項(xiàng)重要

6、內(nèi)內(nèi)容。銷售預(yù)算制制定。公司在在確定銷售計(jì)計(jì)劃時(shí)要符合合實(shí)際，對(duì)銷銷售人員下達(dá)達(dá)銷售指標(biāo)時(shí)時(shí)應(yīng)充分聽取取銷售人員的的意見，切忌忌主觀臆斷，脫脫離實(shí)際將指指標(biāo)定得過高高而嚴(yán)重挫傷傷銷售人員的的積極性。費(fèi)用預(yù)算指指標(biāo)制定。常常用的銷售費(fèi)費(fèi)用預(yù)算方法法有以下幾種種：量入為出出法，公司在在估量了自己己所能承擔(dān)的的能力后安排排分公司費(fèi)用用預(yù)算；銷售售百分比法，以以一個(gè)特定的的銷售量或銷銷售額的百分分比來安排銷銷售費(fèi)用；競競爭對(duì)等法，公公司按競爭對(duì)對(duì)手的大致費(fèi)費(fèi)用來決定自自己的費(fèi)用預(yù)預(yù)算；目標(biāo)任任務(wù)法，公司司或營銷人員員首先要明確確自己的特定定的目標(biāo)，確確達(dá)到這一目目標(biāo)所必須完完成的任務(wù)以以及估算完成成這

7、些任務(wù)所所需要的費(fèi)用用，來決定費(fèi)費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)費(fèi)用預(yù)算是公公司資源的配配置過程，無無論采用何種種費(fèi)用預(yù)算方方法，都應(yīng)根根據(jù)公司現(xiàn)有有資源狀況圍圍繞公司戰(zhàn)略略目標(biāo)進(jìn)行。2、實(shí)施控控制與考核評(píng)評(píng)價(jià)。分公司財(cái)務(wù)務(wù)應(yīng)積極對(duì)歸歸口的預(yù)算目目標(biāo)進(jìn)行定期期跟蹤、分析析、控制，并并及時(shí)提供給給總部預(yù)算執(zhí)執(zhí)行報(bào)告。預(yù)預(yù)算管理在為為績效考核提提供參照值的的同時(shí)，總部部也可以根據(jù)據(jù)預(yù)算的實(shí)際際執(zhí)行結(jié)果去去不斷修正、優(yōu)優(yōu)化績效考核核體系，確保?？己私Y(jié)果更更加符合實(shí)際際，真正發(fā)揮揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)勵(lì)的作用。四、稽核控控制稽核包括稽稽查核對(duì)?；橹饕菍弻徲?jì)，核對(duì)包包括日常數(shù)據(jù)據(jù)核對(duì)和定期期對(duì)帳。1、審計(jì)?？偪偛繉?duì)分公司司定期

8、或不定定期的審計(jì)檢檢查，重點(diǎn)審審查其經(jīng)營情情況和財(cái)務(wù)活活動(dòng)是否符合合總公司的規(guī)規(guī)定，發(fā)現(xiàn)分分公司運(yùn)行中中出現(xiàn)的問題題。審計(jì)制度度可以促進(jìn)分分公司準(zhǔn)確貫貫徹總部的財(cái)財(cái)務(wù)控制政策策，防止其走走樣。2、財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)報(bào)告。通通過建立每日日商品進(jìn)銷存存報(bào)告和資金金回籠報(bào)告制制度，使用EERP、NOTESS等遠(yuǎn)程信息息管理工具，使使分公司每日日銷售數(shù)據(jù)及及資金信息及及時(shí)準(zhǔn)確傳遞遞到總部，保保證總部對(duì)信信息的需求及及對(duì)銷售分公公司銷售活動(dòng)動(dòng)的適時(shí)監(jiān)控控。3、定期財(cái)財(cái)務(wù)對(duì)帳?？偛颗c分公公司定期對(duì)帳帳。總部應(yīng)定定期與分公司司核對(duì)資金帳帳、會(huì)計(jì)科目目帳、實(shí)物帳帳等帳目，特特別是加強(qiáng)應(yīng)應(yīng)收應(yīng)付項(xiàng)目目的審核，以以便及時(shí)

9、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)差異和差錯(cuò)錯(cuò)，發(fā)現(xiàn)分公公司存在的問問題。分公司財(cái)務(wù)務(wù)要形成與經(jīng)經(jīng)銷商定期對(duì)對(duì)帳的制度。因因產(chǎn)品出現(xiàn)平平調(diào)、退貨、換換貨；或因客客戶返利、破破損產(chǎn)品貨款款、廣告款終終端銷售推廣廣費(fèi)用抵貨款款等原因會(huì)給給應(yīng)收帳款的的管理帶來困困難，因此要要制訂一套規(guī)規(guī)范的、定期期的對(duì)帳制度度，避免雙方方財(cái)務(wù)上的差差距越來越大大，而造成呆呆、死帳現(xiàn)象象。五、“收支支兩條線”與收入財(cái)務(wù)務(wù)控制1、普遍實(shí)實(shí)施“收支兩條線線”原則。在分分公司設(shè)立貨貨款專戶，分分公司貨款帳帳戶只收不支支，收入資金金一律匯入專專門帳戶，并并通過總部簽簽定銀企合作作協(xié)議，貨款款快捷劃回總總部。2、在分公公司推行使用用POS機(jī)收款款等禁止業(yè)

10、務(wù)務(wù)人員經(jīng)手貨貨款的貨款管管理機(jī)制。3、制作資資金日?qǐng)?bào)表并并上報(bào)公司總總部。資金日日?qǐng)?bào)反映當(dāng)日日銷售收入、當(dāng)當(dāng)日收款金額額、應(yīng)收金額額，累計(jì)當(dāng)月月銷售收入、累累計(jì)收款金額額、累計(jì)應(yīng)收收等銷售數(shù)據(jù)據(jù)信息。4、加強(qiáng)應(yīng)應(yīng)收帳款管理理，保障資金金安全。實(shí)行行“誰銷誰收”原則，即誰誰對(duì)外承擔(dān)銷銷售業(yè)務(wù)，以以及誰簽定合合同，由誰負(fù)負(fù)責(zé)貨款回收收；防止內(nèi)外外結(jié)合，將貨貨款私吞?？乜刂瓢l(fā)貨節(jié)奏奏，降低應(yīng)收收帳款，按照照經(jīng)銷商實(shí)際際的經(jīng)營情況況，建立經(jīng)銷銷商庫存數(shù)據(jù)據(jù)庫，通過對(duì)對(duì)經(jīng)銷商庫存存的動(dòng)態(tài)掌握握，采用“多批少量”的方法控制制應(yīng)收帳款。實(shí)實(shí)行通路促銷銷政策，可以以有效地降低低廠家的應(yīng)收收帳款，在年年末以年

11、終返返利為條件促促使重點(diǎn)大客客戶降低應(yīng)收收帳款也是有有效的方法。加加強(qiáng)鋪貨控制制，對(duì)經(jīng)銷商商建立嚴(yán)格有有效的資金占占用預(yù)警及調(diào)調(diào)控機(jī)制，設(shè)設(shè)立鋪貨資金金占用評(píng)價(jià)體體系，使鋪貨貨的控制完全全量化，發(fā)出出商品占用維維持在一個(gè)合合理的水平；設(shè)立鋪貨擔(dān)擔(dān)保制，經(jīng)銷銷商在交納一一定現(xiàn)金擔(dān)保保金的基礎(chǔ)上上，給予經(jīng)銷銷商一定金額額的鋪底，為為了降低風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，通常一些些公司要求分分公司負(fù)責(zé)人人或其他責(zé)任任人為經(jīng)銷商商共同擔(dān)保。5、通過選選擇合理結(jié)算算方式規(guī)避應(yīng)應(yīng)收帳款風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。比如選擇擇銀行承兌結(jié)結(jié)算方式，既既給經(jīng)銷商提提供了一定信信用期限，又又保證了貨款款的回收。6、貨款結(jié)結(jié)算盡量通過過金融部門進(jìn)進(jìn)行，不用或或

12、盡量少用現(xiàn)現(xiàn)金結(jié)算。對(duì)對(duì)于以現(xiàn)金結(jié)結(jié)算的，要謹(jǐn)謹(jǐn)慎，以防銷銷售人員挪作作他用或用于于個(gè)人揮霍；對(duì)于大額的的現(xiàn)金銷售，可可以派分公司司出納和銷售售人員一同前前往收款。六、價(jià)格管管理財(cái)務(wù)控制制穩(wěn)定有序的的價(jià)格政策是是公司市場操操作的關(guān)鍵，銷銷售過程中價(jià)價(jià)格體系混亂亂，就可能擾擾亂整個(gè)市場場秩序，影響響產(chǎn)品的市場場競爭力，也也是形成竄貨貨、分公司人人員舞弊的重重要因素。重重要的價(jià)格監(jiān)監(jiān)控措施有：1、建立價(jià)價(jià)格信息庫，及及時(shí)收集本公公司產(chǎn)品價(jià)格格信息，監(jiān)督督分公司和經(jīng)經(jīng)銷商價(jià)格執(zhí)執(zhí)行情況。其其主要監(jiān)控點(diǎn)點(diǎn)：分公司或或經(jīng)銷商對(duì)外外批發(fā)價(jià)是否否低于或高于于總部規(guī)定的的指導(dǎo)批發(fā)價(jià)價(jià)；經(jīng)銷商零零售標(biāo)價(jià)是否否低

13、于或高于于總部的建議議零售價(jià)；分分公司或經(jīng)銷銷商是否有在在公眾媒體上上發(fā)布未經(jīng)總總部批準(zhǔn)的非非正常價(jià)格信信息。3、竄貨財(cái)財(cái)務(wù)控制主要要措施：分公公司財(cái)務(wù)建立立銷售臺(tái)帳，詳詳細(xì)記錄發(fā)出出商品的機(jī)號(hào)號(hào)和發(fā)給單位位；對(duì)產(chǎn)品實(shí)實(shí)行產(chǎn)品代碼碼制，給每個(gè)個(gè)產(chǎn)品編上一一個(gè)唯一的號(hào)號(hào)碼，印在產(chǎn)產(chǎn)品內(nèi)外包裝裝上，一旦在在甲地發(fā)現(xiàn)乙乙地產(chǎn)品，便便于對(duì)竄貨作作出準(zhǔn)確判斷斷和迅速反應(yīng)應(yīng)；分公司要要及時(shí)搜集反反映其他地區(qū)區(qū)以低價(jià)沖擊擊本地區(qū)市場場的情況并提提供確鑿依據(jù)據(jù)。七、特殊費(fèi)費(fèi)用項(xiàng)目專項(xiàng)項(xiàng)控制返利、補(bǔ)差差控制在返利、補(bǔ)補(bǔ)差過程中，最最容易出現(xiàn)的的舞弊行為有有：營銷人員員將對(duì)不同經(jīng)經(jīng)銷商出貨拼拼湊到一個(gè)經(jīng)經(jīng)銷商戶上

14、，以以達(dá)到單個(gè)經(jīng)經(jīng)銷商量大多多返利而中飽飽私囊的目的的；經(jīng)銷商或或經(jīng)銷商與銷銷售人員勾結(jié)結(jié)多報(bào)庫存數(shù)數(shù)量從而虛增增補(bǔ)差金額。補(bǔ)差、返利利過程重點(diǎn)控控制對(duì)象為經(jīng)經(jīng)銷商庫存數(shù)數(shù)量和各經(jīng)銷銷商實(shí)際購貨貨數(shù)量。因此此，財(cái)務(wù)應(yīng)建建立健全銷售售明細(xì)帳，對(duì)對(duì)每個(gè)經(jīng)銷商商購貨設(shè)置明明細(xì)，總部應(yīng)應(yīng)監(jiān)督檢查分分公司銷售明明細(xì)帳目設(shè)置置情況，以真真實(shí)準(zhǔn)確及時(shí)時(shí)反映經(jīng)銷商商在一定時(shí)期期的購貨數(shù)量量。對(duì)于補(bǔ)差差控制，則需需要建立健全全經(jīng)銷商庫存存明細(xì)帳，有有條件的分公公司，可以在在補(bǔ)差政策執(zhí)執(zhí)行時(shí)點(diǎn)時(shí)到到經(jīng)銷商實(shí)地地盤點(diǎn)。返利利、補(bǔ)差款項(xiàng)項(xiàng)操作上，盡盡量采用抵減減經(jīng)銷商貨款款的方式，減減少現(xiàn)金支付付返利補(bǔ)差款款，防止從中中舞弊。促銷廣告費(fèi)費(fèi)控制對(duì)促銷廣告告費(fèi)可以采取取建立詢價(jià)制制度、招標(biāo)管管理、權(quán)力制制衡等控制措措施。在