某有限公司人力資源診斷咨詢報(bào)告

1、.PAGE . 專業(yè)整理分享 完美DOC格式 XX集團(tuán)有限公司人力資源管理診斷分析報(bào)告 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc43630829前言 PAGEREF _Toc43630829 h 1HYPERLINK l _Toc43630830第一部分：人力資源狀況綜述 PAGEREF _Toc43630830 h 1HYPERLINK l _Toc436308311.1公司背景 PAGEREF _Toc43630831 h 1HYPERLINK l _Toc436308321.2公司的人力資源現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc43630832 h 2HYPERLINK l

2、_Toc43630833中高層管理人員 PAGEREF _Toc43630833 h 2HYPERLINK l _Toc43630834技術(shù)人員 PAGEREF _Toc43630834 h 3HYPERLINK l _Toc43630835一線生產(chǎn)人員 PAGEREF _Toc43630835 h 3HYPERLINK l _Toc43630836第二部分人力資源管理現(xiàn)狀診斷 PAGEREF _Toc43630836 h 4HYPERLINK l _Toc436308372.1概述 PAGEREF _Toc43630837 h 4HYPERLINK l _Toc436308382.2公司人力

3、資源管理方面存在的問(wèn)題 PAGEREF _Toc43630838 h 4HYPERLINK l _Toc43630839公司領(lǐng)導(dǎo)未充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理工作的重要性 PAGEREF _Toc43630839 h 4HYPERLINK l _Toc43630840未樹(shù)立全員參與的人力資源管理理念 PAGEREF _Toc43630840 h 4HYPERLINK l _Toc43630841人力資源管理部門存在問(wèn)題 PAGEREF _Toc43630841 h 4HYPERLINK l _Toc43630842組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc43630842 h 5HYPERLINK l _T

4、oc43630843人力資源規(guī)劃 PAGEREF _Toc43630843 h 5HYPERLINK l _Toc43630844工作分析 PAGEREF _Toc43630844 h 5HYPERLINK l _Toc43630845招聘與選拔 PAGEREF _Toc43630845 h 8HYPERLINK l _Toc43630846員工培訓(xùn)及開(kāi)發(fā) PAGEREF _Toc43630846 h 8HYPERLINK l _Toc43630847績(jī)效考核 PAGEREF _Toc43630847 h 11HYPERLINK l _Toc43630848薪酬 PAGEREF _Toc436

5、30848 h 13HYPERLINK l _Toc43630849企業(yè)文化 PAGEREF _Toc43630849 h 15HYPERLINK l _Toc43630850結(jié)論 PAGEREF _Toc43630850 h 15.前 言為了更好地強(qiáng)化XX集團(tuán)有限公司的人力資源管理,協(xié)助XX公司走向規(guī)范化、科學(xué)化管理之路,完善管理體制及調(diào)動(dòng)員工積極性,20XX10月xx咨詢公司本著真實(shí)性、系統(tǒng)性、直接性和保密性的原則對(duì)XX公司人力資源管理方面的情況作了全面的診斷。本次診斷主要采用了資料分析法、問(wèn)卷調(diào)查法、觀察法及訪談法。課題組通過(guò)一系列調(diào)查、分析,掌握了大量的第一手資料,基本摸清了XX公司人

6、力資源管理的現(xiàn)狀,并對(duì)XX公司在人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行了重點(diǎn)分析,形成了以下報(bào)告。本報(bào)告分為兩大部分,第一部分分析XX公司人力資源現(xiàn)狀；第二部分著重分析XX公司在人力資源管理方面存在的問(wèn)題。第一部分：人力資源狀況綜述1.1公司背景略！1.2公司的人力資源現(xiàn)狀根據(jù)公司前期提供的人員情況表分析,公司現(xiàn)有員工683人,其中,中高層管理人員21人,占3.1%；一般管理人員包括職能部門員工、各制造部干事及生產(chǎn)管理室主任、調(diào)度員、計(jì)劃員等58人,占8.5%；技術(shù)人員112人,占16.4%；一線生產(chǎn)人員391人,占57.2%；生產(chǎn)輔助人員72人,占10.5%；檢驗(yàn)人員29人,占4.2%。人員表

7、面結(jié)構(gòu)基本符合公司設(shè)計(jì)、工藝方面一定程度的科技含量,制造方面勞動(dòng)密集,以及相應(yīng)管理需求對(duì)人才的基本要求。XX公司人員結(jié)構(gòu)如圖11所示：中高層管理人員中高層管理人員是指包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、黨委書記、工會(huì)主席、各職能部門經(jīng)理及制造部門經(jīng)理、副經(jīng)理在內(nèi)的21人。XX公司中高層管理隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)較為合理,管理人員大多年富力強(qiáng),平均年齡只有42歲,結(jié)構(gòu)缺陷主要是較多人技術(shù)出身從事管理,缺乏專業(yè)的管理方面的訓(xùn)練,且學(xué)歷水平偏低。專業(yè)方面雖然以管理類最多,但大部分屬于經(jīng)濟(jì)管理類,真正學(xué)企業(yè)管理的只有2人,僅占中高層管理人員總數(shù)的9.5%。中高層管理人員的年齡、學(xué)歷、專業(yè)及職稱結(jié)構(gòu)分別如圖1-2、1-3

8、、1-4及1-5所示：技術(shù)人員技術(shù)人員是指在綜合技術(shù)室、設(shè)計(jì)一室、設(shè)計(jì)二室、工藝一室、工藝二室、工藝三室及沖壓工藝室從事設(shè)計(jì)及工藝等工作的112人。XX公司技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)基本合理,平均年齡32.7歲,25-35歲的年輕人占65%。這種年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于年青人擁有更多新知識(shí)、掌握更多新技術(shù)、新技能,如計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技能,劣勢(shì)是較為缺乏經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員。技術(shù)人員的教育層次偏低,絕大多數(shù)52%是大專畢業(yè),碩士以上學(xué)歷的技術(shù)人員僅有1人。職稱水平偏低,半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職稱。技術(shù)人員的年齡、學(xué)歷及職稱結(jié)構(gòu)分別如圖1-6、1-7及1-8所示：一線生產(chǎn)人員公司從事一線生產(chǎn)工作的人員,

9、包括各制造部各工段的工長(zhǎng)和工人,共計(jì)391人。XX公司的生產(chǎn)人員在公司所占的比例最大58%,公司的盈利能力很大程度上取決于他們的技能水平。總體上看,公司的工人隊(duì)伍比較年輕,35歲以下的青年工人占了絕大部分78%,平均年齡32.7歲。工人的文化水平偏低,28%的工人是初中及以下文化程度,技能水平也較為低下,高級(jí)技工及技師的比例僅占到3.6%。一線生產(chǎn)人員的年齡、學(xué)歷及職稱結(jié)構(gòu)分別如圖1-9、1-10及1-11所示：第二部分 人力資源管理現(xiàn)狀診斷2.1概述總體上,公司具有一定的人力資源管理觀念,管理水平也在不斷改善,但是由于歷史沿革、企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因,人力資源管理仍然存在著觀念滯后、

10、結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問(wèn)題,且已嚴(yán)重影響和制約著公司未來(lái)的發(fā)展。2.2公司人力資源管理方面存在的問(wèn)題公司領(lǐng)導(dǎo)觀念滯后,對(duì)人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)不足公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀,尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合起來(lái)規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)有對(duì)公司人力資源管理部門提出戰(zhàn)略管理的要求。對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上,人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)性結(jié)合階段,尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。人力資源管理活動(dòng)被視作低檔的、技術(shù)含量低的、無(wú)需特殊專長(zhǎng)的工作。公司長(zhǎng)期忽視或輕視人力資源管理部門完

11、善、崗位設(shè)置、人員配備工作,現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的重任。在人力資源投入方面,公司領(lǐng)導(dǎo)尚未完全樹(shù)立人力資本投資觀,表現(xiàn)為常常在投資觀與費(fèi)用、成本觀之間游移。一是對(duì)人力資源管理方面的投資猶豫,包括人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備,各類人員的專業(yè)知識(shí)、技能培訓(xùn)；二是在生產(chǎn)任務(wù)與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方面重生產(chǎn)任務(wù),輕培訓(xùn)開(kāi)發(fā),生產(chǎn)任務(wù)擠培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)為生產(chǎn)任務(wù)讓路。 公司管理層未形成全員參與人力資源管理的理念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作,而應(yīng)該是所有直線主管的一項(xiàng)日常性工作,但目前公司管理層對(duì)此認(rèn)識(shí)不足。公司高層領(lǐng)導(dǎo)除總經(jīng)理因兼管人事工作而

12、不得不管外,其他副總少有人力資源管理意識(shí),難能主動(dòng)將主管工作與人力資源管理結(jié)合考慮問(wèn)題。非人力資源管理部門的經(jīng)理認(rèn)為人力資源管理非份內(nèi)之事,認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管理部門的事情,錯(cuò)將人力資源管理部門的指導(dǎo)、輔導(dǎo)、督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識(shí),他們?cè)谛袆?dòng)上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項(xiàng)職能工作。典型的,公司各制造部門的領(lǐng)導(dǎo)就不能準(zhǔn)確提供有關(guān)員工工作分析、培訓(xùn)需求、績(jī)效指標(biāo)方面的準(zhǔn)確信息；缺乏與員工溝通的意識(shí),極少將人力資源管理理念貫徹于日常生產(chǎn)管理之中。人力資源管理部門存在問(wèn)題公司人力資源管理部門的員工,全部來(lái)自集團(tuán)公

13、司原技術(shù)或財(cái)務(wù)部門,缺乏人力資源管理方面的專業(yè)背景。除部門經(jīng)理外,其他人均沒(méi)有受過(guò)相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)。人力資源管理部門的員工大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上。他們熟悉和掌握的是國(guó)家頒布的有關(guān)人事制度、條例等,從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系、辦理社會(huì)保險(xiǎn)等事務(wù)性的工作,而對(duì)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)卻不太了解,更無(wú)法有效開(kāi)展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評(píng)價(jià)、績(jī)效評(píng)估和薪酬設(shè)計(jì)、員工激勵(lì)、文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作,更談不上進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源管理工作,為公司高層決策服務(wù)。凡此種種,大大制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮,難以調(diào)動(dòng)公司員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組

14、織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù),它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通盤考慮相關(guān)因素的系統(tǒng)作用并隨相關(guān)因素的變動(dòng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、調(diào)整。依此設(shè)計(jì)思想衡量,公司在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候沒(méi)有樹(shù)立權(quán)變的思想,未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素的變化隨時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。表現(xiàn)為：公司體制尚未明確定性；原有的直線職能制組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展和市場(chǎng)化的需要；事業(yè)部制結(jié)構(gòu)盡管已經(jīng)構(gòu)建起來(lái),但尚未完善和規(guī)范運(yùn)作；公司管理系統(tǒng)尚不健全,人力資源管理、公共關(guān)系、市場(chǎng)營(yíng)銷、審計(jì)、證券等重要職能部門功能不全或缺失；部門職能界定不清、崗位職責(zé)界定不清,存在多頭領(lǐng)

15、導(dǎo)、多頭管理或推諉扯皮現(xiàn)象 ；部門協(xié)調(diào)機(jī)制不健全、部門之間缺乏交流和合作；缺少監(jiān)督, 人力資源規(guī)劃1、缺乏發(fā)展觀、動(dòng)態(tài)觀人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的工作,必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合,隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變,不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善,平衡人力資源的供給和需求,使企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力更強(qiáng),更具有競(jìng)爭(zhēng)力,從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但從XX公司目前的情況來(lái)看,尚未進(jìn)行人力資源的中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃,常常 頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳,依據(jù)職位空缺或臨時(shí)緊急任務(wù)招人、聘人,缺乏發(fā)展觀和動(dòng)態(tài)觀。2、缺乏人才市場(chǎng)觀、競(jìng)爭(zhēng)觀對(duì)于公司所需要的技術(shù)、工藝、設(shè)計(jì)人員、高級(jí)技工,公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面未按人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

16、規(guī)律奉行傾斜性政策,致使公司在相關(guān)人才的獲取、保留方面缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。3、戰(zhàn)略規(guī)劃缺失、業(yè)務(wù)規(guī)劃未上路、政策規(guī)劃無(wú)謀劃首先,公司人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求分析和預(yù)測(cè)公司未來(lái)對(duì)人才類型、數(shù)量需求的情況,制定激勵(lì)人、留住人、開(kāi)發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。其次,公司人力資源管理部門缺少對(duì)各層次、各部門人才梯隊(duì)的規(guī)劃和人才儲(chǔ)備計(jì)劃,沒(méi)有制定人員補(bǔ)充和接續(xù)計(jì)劃,導(dǎo)致無(wú)法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì),關(guān)鍵崗位缺乏對(duì)接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員。例如,公司在成立之初就準(zhǔn)備上市,可是直到現(xiàn)在仍缺乏證券方面的人才。同時(shí),由于人才梯隊(duì)規(guī)劃作得不好,員工不了解企業(yè)中各個(gè)層次的人力資源需求情況,自身發(fā)

17、展方向不明確,缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和緊迫感,工作積極性不高。最后,公司人力資源管理部門缺乏對(duì)人力資源激勵(lì)的配套政策規(guī)劃的謀劃,相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確,具體措施不能落實(shí),無(wú)法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動(dòng)員工積極性。工作分析現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定,圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。各個(gè)崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問(wèn)題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ),是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù),也是工作評(píng)價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。通過(guò)查閱XX公司現(xiàn)有的崗位職責(zé),審視各部門的工作流程,結(jié)合訪談的結(jié)果,我

18、們發(fā)現(xiàn)XX公司尚未進(jìn)行規(guī)范、科學(xué)的工作分析,具體表現(xiàn)在：1、對(duì)工作分析的重要性缺乏認(rèn)識(shí)XX公司在理論上不清楚工作分析的基礎(chǔ)性作用,實(shí)踐上未利用也無(wú)法利用工作分析的信息于人力資源管理實(shí)踐。由于XX公司沒(méi)有認(rèn)識(shí)到工作分析是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作,更沒(méi)有認(rèn)識(shí)到工作分析是一項(xiàng)科學(xué)性、技術(shù)性很強(qiáng)的工作,因此公司從未進(jìn)行過(guò)規(guī)范、科學(xué)的工作分析。XX公司原有的崗位職責(zé)并未依據(jù)工作分析的科學(xué)規(guī)范進(jìn)行,故其內(nèi)容無(wú)法應(yīng)用于各項(xiàng)人力資源管理職能工作。2、缺乏對(duì)部門職責(zé)的科學(xué)界定部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)之一,先對(duì)部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定,然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者,才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。XX公司只對(duì)九

19、個(gè)大部門企劃部、行政管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、質(zhì)量部、生產(chǎn)部、技術(shù)中心、制造部制定了比較粗略的部門職責(zé),缺乏科學(xué)性：比如,生產(chǎn)部已經(jīng)取消,而部門職責(zé)未做及時(shí)調(diào)整；又如,四個(gè)制造部的產(chǎn)品、生產(chǎn)方式各不相同,部門職責(zé)卻不加區(qū)分地統(tǒng)一概括；還有,制造部、技術(shù)中心還下設(shè)了不少二級(jí)部門,卻沒(méi)有為其界定相應(yīng)的部門職責(zé)?？梢?jiàn),XX公司應(yīng)重新科學(xué)地界定部門職責(zé),才能制定出客觀、合理的崗位職責(zé)。3、對(duì)工作職責(zé)的描述不明確首先,公司原有的崗位職責(zé)描述過(guò)于籠統(tǒng)、程式化,未能明確地界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù),在實(shí)際工作中已經(jīng)發(fā)生了責(zé)任不明,遇到問(wèn)題相互推諉的現(xiàn)象。其次,公司原有的工作職責(zé)描述缺乏針對(duì)性,表

20、現(xiàn)在對(duì)于不同制造部的同名稱崗位,其工作職責(zé)實(shí)際上大相徑庭,而公司對(duì)它們的工作職責(zé)的描述卻是一樣的。例如,雖然都是鉗工崗位,但在實(shí)際工作中制造一部的鉗工又稱工具鉗工,主要工作任務(wù)是對(duì)零件的精加工；而制造三部的鉗工又稱型架鉗工,主要工作任務(wù)是負(fù)責(zé)裝配型架。XX公司的崗位職責(zé)中卻未對(duì)此加以區(qū)分,這顯然無(wú)法客觀地反映它們的工作性質(zhì)和職責(zé)。此外,XX公司編寫的崗位職責(zé),用語(yǔ)籠統(tǒng)、含混、不清晰或用語(yǔ)同一,不能清楚明白地區(qū)分出任職者的工作職責(zé)；對(duì)某些不同崗位職責(zé)的描述使用了幾乎完全相同的語(yǔ)句,缺乏針對(duì)性、特異性、差別性。例如,公司編制的崗位職責(zé),對(duì)磨工、刨床工、車工、電切削工的崗位職責(zé)描述幾乎完全一樣,這已

21、違背了工作分析的根本目的。我們對(duì)XX公司員工完成的507份有效PM問(wèn)卷的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了分析。在公司員工對(duì)PM問(wèn)卷第17題你認(rèn)為你的職責(zé)范圍是否清楚的回答中,可以清楚地看出有接近兩成19%的員工對(duì)自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚,而對(duì)自己的工作職責(zé)相當(dāng)清楚或非常清楚的員工還不到六成59%。見(jiàn)圖2-1從圖2-2可以看出：在制造部門的基層領(lǐng)導(dǎo)中,有22%對(duì)自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚,這對(duì)公司整個(gè)生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)危害極大,因?yàn)槲覀冸y以想象一個(gè)對(duì)自己的工作職責(zé)都不了解的基層領(lǐng)導(dǎo)能夠帶領(lǐng)本部門員工去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。目前許多員工反映公司生產(chǎn)活動(dòng)組織得不好,這恐怕也是一個(gè)關(guān)鍵因素。另外,值得注意的是,在公司的中

22、高層領(lǐng)導(dǎo)中,也有10%的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。這一方面反映出公司對(duì)部門職責(zé)的界定缺乏科學(xué)性,另一方面可能是因?yàn)楣靖邔咏?jīng)常給部門中層領(lǐng)導(dǎo)指派臨時(shí)性的工作任務(wù),使他們無(wú)所適從。如果整個(gè)公司的員工都習(xí)慣于按照領(lǐng)導(dǎo)指示工作,而不是按照既定的崗位說(shuō)明書文件來(lái)開(kāi)展工作,那么員工將蔑視公司規(guī)章制度,服從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威,長(zhǎng)此以往,公司的各項(xiàng)改革都難以深入。4、缺少對(duì)工作環(huán)境和條件的分析依據(jù)人力資源管理的原理,工作環(huán)境和條件對(duì)勞動(dòng)保護(hù)、員工績(jī)效的實(shí)現(xiàn)、薪酬設(shè)計(jì)具有制約作用。而XX公司原來(lái)制定的崗位職責(zé)中,只關(guān)注任職者的工作職責(zé),缺乏對(duì)工作環(huán)境和條件的分析,不能為生產(chǎn)一線員工的勞動(dòng)保護(hù)、績(jī)效的提高和改

23、進(jìn)、薪酬設(shè)計(jì)提供相應(yīng)的科學(xué)依據(jù)。5、缺少對(duì)工作聯(lián)系的描述現(xiàn)代工作分析注重任職者之間的工作協(xié)調(diào),研究工作任務(wù)之間的相互依存關(guān)系,有利于增強(qiáng)工作團(tuán)隊(duì)的集體績(jī)效。公司的單件生產(chǎn)性質(zhì)及項(xiàng)目管理模式也決定了必須在工作分析中研究任職者之間的工作聯(lián)系以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、提高生產(chǎn)效率。這意味著不能對(duì)工作崗位進(jìn)行孤立分析,而應(yīng)從崗位聯(lián)系中進(jìn)行崗位分析,分析該崗位與其他崗位之間的聯(lián)系,包括信息聯(lián)系、產(chǎn)品聯(lián)系、人員聯(lián)系等。然而,在公司制定的崗位職責(zé)中,卻缺少對(duì)任職者工作聯(lián)系的描述,沒(méi)有確定任職者的縱向和橫向工作聯(lián)系；而且崗位職責(zé)界定的信息來(lái)源單一,缺少任職者團(tuán)隊(duì)成員間的反復(fù)溝通和認(rèn)可,造成書面職責(zé)與員工心目中實(shí)際認(rèn)可、

24、接受的職責(zé)脫節(jié)的現(xiàn)象。致使在工作中部門之間、員工之間工作協(xié)調(diào)出現(xiàn)困難和問(wèn)題。同時(shí),也造成部門之間、員工之間工作職責(zé)不清,任職者遇事互相推諉。6、未對(duì)工作流程進(jìn)行科學(xué)分析公司未對(duì)工作流程進(jìn)行科學(xué)分析,這是當(dāng)前公司生產(chǎn)組織比較混亂,時(shí)常不能按時(shí)交付產(chǎn)品的重要原因之一。公司的生產(chǎn)方式是單件生產(chǎn),一套模具從設(shè)計(jì)到安裝調(diào)試,需公司內(nèi)部多個(gè)部門共同參與。由于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)較多,怎樣合理地組織、協(xié)調(diào)整個(gè)生產(chǎn),是關(guān)系到降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短生產(chǎn)時(shí)間的重大問(wèn)題?，F(xiàn)實(shí)的情況是,公司的生產(chǎn)組織得不科學(xué),各個(gè)孤立的生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒(méi)有很好地串接、協(xié)調(diào)起來(lái),各部門只關(guān)注部門生產(chǎn)任務(wù)的完成,忽視公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),缺乏

25、全局意識(shí)。更為關(guān)鍵的是,公司沒(méi)有不斷審視當(dāng)前的生產(chǎn)流程是否合理,沒(méi)有研究改進(jìn)生產(chǎn)流程、提高生產(chǎn)效率的方法。公司當(dāng)前在實(shí)施ERP項(xiàng)目,如果不對(duì)當(dāng)前的生產(chǎn)流程加以優(yōu)化,ERP項(xiàng)目的實(shí)施效果必將大打折扣。要優(yōu)化公司的整個(gè)生產(chǎn)流程,必須召集生產(chǎn)、技術(shù)部門組成項(xiàng)目攻關(guān)小組,對(duì)生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)都認(rèn)真加以研究,找出其不合理的環(huán)節(jié),制訂改進(jìn)措施,有必要發(fā)動(dòng)全體員工參與改進(jìn)生產(chǎn)流程的活動(dòng),借鑒日本Kaizen改善的思想,即每個(gè)人都積極參與不斷改進(jìn)。7、任職資格的制訂不科學(xué)公司原有的任職資格不是建立在對(duì)職位進(jìn)行科學(xué)分析基礎(chǔ)之上的,而是由撰寫人憑經(jīng)驗(yàn)或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。結(jié)果是對(duì)有的職位的任職資格要求偏高,既無(wú)

26、必要,實(shí)際任職者又不可能達(dá)到,例如,司機(jī)要能看懂一般機(jī)械裝配圖,繪制簡(jiǎn)單的機(jī)械零件圖并加工；有的卻明顯偏低,例如,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目談判、立項(xiàng)、資源調(diào)配組織、團(tuán)隊(duì)管理、生產(chǎn)與交付,不僅應(yīng)精通生產(chǎn)、技術(shù),還應(yīng)具備很強(qiáng)的溝通、談判、團(tuán)隊(duì)管理能力,但在該職位的任職資格中卻忽略了對(duì)溝通、談判、團(tuán)隊(duì)管理能力的要求。因此,公司原有任職資格對(duì)招聘人、用人、培訓(xùn)人缺乏指導(dǎo)價(jià)值。8、沒(méi)有根據(jù)環(huán)境變化,適時(shí)進(jìn)行工作再分析通常,高科技制造企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境是動(dòng)態(tài)變化的,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、引進(jìn)外資、技術(shù)工藝流程的更新、新設(shè)備的采用、員工素質(zhì)水平和需求層次的變化均可導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織變革、部門重構(gòu),引發(fā)崗位消失、新置、歸

27、并或工作內(nèi)涵、外延發(fā)生變化。所有這些變化都使原先的工作分析結(jié)果不再能適應(yīng)企業(yè)變化的實(shí)際情況,必須進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。據(jù)此,公司所處制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇、技術(shù)更新加快,使得工作分析的成果應(yīng)用周期也越來(lái)越短,這就要求公司必須根據(jù)變化情況,適時(shí)進(jìn)行工作再分析。但公司原有崗位職責(zé)自制定以來(lái)一直未做改動(dòng),顯然已不適用于公司人力資源管理。由于公司從未進(jìn)行過(guò)科學(xué)、規(guī)范的工作分析,因此其各項(xiàng)人力資源管理的職能工作均很難建立在工作分析結(jié)果的科學(xué)依據(jù)之上。招聘與選拔通過(guò)訪談和對(duì)公司現(xiàn)有有關(guān)資料的分析,發(fā)現(xiàn)公司在人員招聘和選拔方面存在以下主要問(wèn)題：1、公司尚未形成規(guī)范的招聘制度公司缺乏系統(tǒng)的招聘制度,只是在用工制度第四章中

28、提及了招聘的原則、途徑及程序；而且雖然制度中要求用人部門根據(jù)實(shí)際需要,向人力資源部書面申請(qǐng)并附上需招聘崗位人員的任職條件,崗位職責(zé)要求等,但實(shí)際并未嚴(yán)格執(zhí)行。加上公司脫胎于老國(guó)有企業(yè),照顧職工子女進(jìn)人,根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)面子、條子進(jìn)人的現(xiàn)象更是難以避免。公司內(nèi)部近親繁殖、人員同質(zhì)現(xiàn)象嚴(yán)重,缺乏異質(zhì)互補(bǔ)和競(jìng)爭(zhēng)活力。2、招聘方法缺乏科學(xué)性首先是缺乏招聘的科學(xué)依據(jù)。由于未進(jìn)行科學(xué)的工作分析,工作職責(zé)和任職資格的確定無(wú)法客觀反映崗位的要求,無(wú)法為招聘工作提供科學(xué)的依據(jù),導(dǎo)致招聘存在一定的盲目性,招來(lái)的人往往不能滿足崗位的要求。其次是缺乏科學(xué)的招聘方法。表現(xiàn)為沒(méi)有依靠科學(xué)的程序去淘汰、篩選應(yīng)聘者。在方法上,往往是

29、先根據(jù)簡(jiǎn)歷篩選,再作一般性面試,而真正科學(xué)的量才方法和能夠測(cè)量應(yīng)聘者真實(shí)能力的方法,例如利用現(xiàn)代心理學(xué)的方法測(cè)量人才的智力、能力、個(gè)性、情商、價(jià)值觀以及情境模擬測(cè)驗(yàn)方法和評(píng)價(jià)中心技術(shù)從來(lái)就沒(méi)有采用過(guò)。3、招聘渠道單一 公司目前招聘渠道主要集中在大中專、技校畢業(yè)生分配和內(nèi)部選拔方面,外部招聘做得較少,其弊端在于：一方面難以吸收到經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀人才,新員工培訓(xùn)投入增加；另一方面,組織內(nèi)人才同質(zhì)化程度越來(lái)越高,缺乏異質(zhì)沖擊、不利于形成競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、危機(jī)意識(shí),不利于創(chuàng)新性組織氛圍的產(chǎn)生。4、公司未形成有效的內(nèi)部選拔機(jī)制總體上公司尚未從長(zhǎng)期性、整體性、系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性、公正性、利于員工職業(yè)發(fā)展上構(gòu)建有

30、效的內(nèi)部選拔機(jī)制。首先,公司缺乏人才隊(duì)伍的長(zhǎng)期、整體、系統(tǒng)規(guī)劃,缺乏中長(zhǎng)期人才培養(yǎng)規(guī)劃,未形成合理的人才梯隊(duì)和后備人才庫(kù)；崗位工作縱向、橫向關(guān)系不明,缺乏人員替代規(guī)劃,這使公司內(nèi)部選拔缺乏基礎(chǔ),缺乏選人依據(jù)。其次,公司的內(nèi)部招聘工作在程序、方法上缺乏科學(xué)性、規(guī)范性、公正性。尤其是程序的科學(xué)性、規(guī)范性、公正性尚未引起公司重視,沒(méi)有形成有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,競(jìng)聘上崗成為空談。目前公司內(nèi)部發(fā)生崗位空缺時(shí)的內(nèi)招,主要由領(lǐng)導(dǎo)安排、調(diào)劑。員工則處于較為被動(dòng)的地位,缺乏獲得相關(guān)用人信息和公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。引發(fā)員工諸多不滿和不公平感受。從公司PM調(diào)查結(jié)果也可看出,員工尤其生產(chǎn)部門員工對(duì)公司競(jìng)聘上崗制度的公平性作了較負(fù)

31、面的評(píng)價(jià)。此外,內(nèi)招未與員工職業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來(lái),使員工能看到自己職業(yè)發(fā)展的前景和希望。一方面公司整體上缺乏員工職業(yè)發(fā)展的管理規(guī)劃。另一方面人力資源管理部門尚不具備職業(yè)指導(dǎo)能力,缺乏對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)咨詢的檔案資料的積累。結(jié)果是內(nèi)部招聘不僅沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用,反而激起員工不滿,打擊了員工的積極性。員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)開(kāi)發(fā)是人力資本投資的重要形式,是開(kāi)發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質(zhì)的基本途徑。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的目的不僅僅局限于在基本技能的開(kāi)發(fā)上,更多的應(yīng)看成是積累并升值智力資本的途徑,創(chuàng)造出有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)開(kāi)發(fā),也是企業(yè)吸引人才,獲得競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。人員開(kāi)發(fā)和職業(yè)生

32、涯發(fā)展無(wú)論對(duì)員工,還是對(duì)公司而言,都至關(guān)重要,從公司角度,有效對(duì)員工進(jìn)行開(kāi)發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃,將有效實(shí)現(xiàn)人事的匹配,人盡其才,將最大限度地促使公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō),能夠充分實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值和職業(yè)發(fā)展目標(biāo),同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。1、員工培訓(xùn)和發(fā)展現(xiàn)狀公司制定了員工培訓(xùn)制度,規(guī)定了培訓(xùn)的范圍、內(nèi)容、方式等,但尚未建立完全的培訓(xùn)體系。每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi),均在工資總額的1.5%以上,投入較大,但效果不佳。我們對(duì)員工就學(xué)習(xí)的意愿方面進(jìn)行了調(diào)查,七成以上75%的員工明確表示愿意掌握更高一級(jí)的知識(shí)和技能,并且各層次的員工愿望都非常強(qiáng)烈見(jiàn)圖2-3、2-4。但另一方面,我們又了解到：公司組織

33、的各種培訓(xùn),大量的員工都缺席。接近半數(shù)47%員工對(duì)自身的發(fā)展前景比較渺茫見(jiàn)圖2-5、2-6。2、存在的問(wèn)題通過(guò)分析公司員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的現(xiàn)狀,結(jié)合問(wèn)卷調(diào)查和訪談結(jié)果,我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓(xùn)和發(fā)展方面存在如下問(wèn)題：1培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性調(diào)查表明：公司尚未建立完整的人力資源培訓(xùn)體系。只有零散的培訓(xùn)項(xiàng)目和簡(jiǎn)單的培訓(xùn)管理制度；缺乏對(duì)培訓(xùn)的需求分析,只是根據(jù)公司的計(jì)劃,安排培訓(xùn)項(xiàng)目；培訓(xùn)目標(biāo)不明確,且沒(méi)有和評(píng)估相結(jié)合,缺乏培訓(xùn)評(píng)估；培訓(xùn)內(nèi)容選擇單一,只為傳授基本知識(shí)和技能；受訓(xùn)人員選拔隨意性較大,由直線經(jīng)理指定等；培訓(xùn)過(guò)程難以控制,出勤率低；培訓(xùn)形式和方式單一、傳統(tǒng),如：?jiǎn)蜗騻魇?、自學(xué)等；培訓(xùn)學(xué)習(xí)的環(huán)境氣氛

34、設(shè)計(jì)很少考慮；培訓(xùn)投入較大但效果不明顯；公司領(lǐng)導(dǎo)缺乏人力資源培訓(xùn)是人力資本投資的觀念,而認(rèn)為培訓(xùn)是成本,對(duì)培訓(xùn)能給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)認(rèn)識(shí)不深。培訓(xùn)缺乏計(jì)劃性,僅有的培訓(xùn)也缺乏針對(duì)性、系統(tǒng)性、自主性、交流性、實(shí)踐性,培訓(xùn)效果較差。沒(méi)有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系,臨時(shí)性培訓(xùn)較多；相關(guān)部門的組織配合不到位,培訓(xùn)效果較差。2缺乏對(duì)培訓(xùn)的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在XX公司未得到發(fā)揮,不能滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需求和當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求,也不能滿足員工的自我發(fā)展需求。培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識(shí)和技能,無(wú)法起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力的作用,結(jié)果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才,缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3缺乏對(duì)培

35、訓(xùn)的需求分析公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位工作內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求。目前公司所做的培訓(xùn),大多著眼于短期任務(wù)的完成上,整體長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃不夠,缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。工作分析、崗位說(shuō)明書缺乏,崗位職責(zé)做得很粗糙,因此很難利用這些資料分析培訓(xùn)需求。公司未對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行分析,不能根據(jù)員工績(jī)效考核的結(jié)果,分析、整理出員工績(jī)效偏差的主要問(wèn)題,以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。公司沒(méi)有根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果,分析員工工作中存在哪些問(wèn)題,欠缺哪些基本技能,據(jù)此確定培訓(xùn)內(nèi)容,選擇受訓(xùn)人員,制定培訓(xùn)計(jì)劃,致使培訓(xùn)起不到應(yīng)有的作用。4培訓(xùn)內(nèi)容老套,培訓(xùn)方式單一公司目前對(duì)員工進(jìn)行的培訓(xùn)大多是針對(duì)專業(yè)

36、知識(shí)和技能方面的,而忽視對(duì)員工思想觀念、態(tài)度、價(jià)值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應(yīng)的培訓(xùn)。其后果是：?jiǎn)T工不善于與客戶打交道,缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神,致使人際關(guān)系緊張,不善于應(yīng)付工作壓力；缺乏競(jìng)爭(zhēng)精神和堅(jiān)忍不拔的意志力。培訓(xùn)方式以灌輸式講授為主,又缺乏互動(dòng)性,也沒(méi)有根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象的多樣性、學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)與能力的差異性選擇合適的方式?？菰锏呐嘤?xùn)方式使員工產(chǎn)生討厭情緒,甚至躲避培訓(xùn),從而使培訓(xùn)的效果大打折扣；且培訓(xùn)流于形式,缺乏應(yīng)有的監(jiān)督和考核措施,以致培訓(xùn)達(dá)不到預(yù)期效果。5缺少評(píng)估和反饋環(huán)節(jié)由于公司沒(méi)有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評(píng)估體系,在一個(gè)培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后,就

37、無(wú)法對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估和跟蹤,致使不能客觀、全面地評(píng)價(jià)培訓(xùn)的真正作用。因此,雖然每年投入了大量的培訓(xùn)費(fèi)用,但效果較差。另外,缺少反饋環(huán)節(jié),對(duì)今后開(kāi)展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意義。 6缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃公司缺乏對(duì)員工能力的開(kāi)發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo),沒(méi)有為員工設(shè)計(jì)晉升路線,在決定晉升時(shí),沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn),主觀因素較大,既未起到激勵(lì)作用,對(duì)公司和個(gè)人發(fā)展也不利。在訪談中,一些中層管理人員和技術(shù)人員反映,他們對(duì)自己的事業(yè)發(fā)展前途感到很茫然,不知道自己的下一個(gè)目標(biāo)是什么,可以通過(guò)什么樣的途徑才能達(dá)到。他們的工作動(dòng)力僅來(lái)源于自身的需要和責(zé)任感,因此極易引發(fā)跳槽行為。大多數(shù)員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心,然

38、而多數(shù)被調(diào)查的員工認(rèn)為自己的才能在目前的崗位上沒(méi)有得到充分發(fā)揮,且多數(shù)員工認(rèn)為晉升希望不大,信心不足。員工普遍希望在XX公司成長(zhǎng)的同時(shí),看到個(gè)人發(fā)展的希望,但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,無(wú)法引導(dǎo)員工將個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),沒(méi)有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,又缺少對(duì)接班人的培養(yǎng),就不能保證企業(yè)未來(lái)人才的需要?？?jī)效考核績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。通過(guò)對(duì)員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進(jìn)行分析、評(píng)價(jià),衡量員工的工作績(jī)效,從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。通過(guò)績(jī)效考核,可以發(fā)現(xiàn)員工工作績(jī)效中存在的優(yōu)點(diǎn)和不足,從而決定是強(qiáng)化員工的正確的行為還是要采取措施來(lái)幫助員工改

39、進(jìn)績(jī)效,進(jìn)而提高員工所在部門的工作績(jī)效,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,績(jī)效考核制度是否合理、考核過(guò)程是否公平都決定著考核工作的有效性,從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。1、績(jī)效考核現(xiàn)狀我們對(duì)回答了PM調(diào)查問(wèn)卷第72、73和74題的502份有效問(wèn)卷的結(jié)果進(jìn)行了分析,可以得出以下結(jié)論：1半數(shù)以上53.2%的員工對(duì)公司的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確或不太明確如圖2-7所示。其中基層員工比例占得較大,制造部門和職能部門分別有57.6%和50%的員工不明確或不太明確績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。相對(duì)來(lái)說(shuō),員工所處層次越高,對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的明確程度有所增加如圖2-8所示。2接近四成39.9%的員工認(rèn)為公司的績(jī)效考核無(wú)效或不太有效如圖2

40、-9所示。四成以上的基層員工對(duì)考核的有效性持懷疑態(tài)度,其中,41.2%的制造部門基層員工和43.3%的職能部門員工認(rèn)為公司的績(jī)效考核沒(méi)有效果。制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)和中高層領(lǐng)導(dǎo)中也分別有30%和26.3%的人認(rèn)為公司的績(jī)效考核無(wú)效或不太有效如圖2-10所示。337.8%的員工認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核有失公平如圖2-11所示。其中,制造部門基層員工之中有42.8%認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核有失公平,職能部門有23.3%的員工認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核有失公平,中高層領(lǐng)導(dǎo)中也有15.8%認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核不公平如圖2-12所示。 2、績(jī)效考核存在的問(wèn)題1績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確公司績(jī)效考核的基礎(chǔ)性工作薄弱,沒(méi)有建立詳細(xì)、完

41、整、規(guī)范的績(jī)效考核及其實(shí)施管理制度,只是在工薪分配方案中對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行了原則性的、粗略的說(shuō)明。由于績(jī)效考核沒(méi)有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障,各級(jí)管理人員每月進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)只能摸著石頭過(guò)河,員工對(duì)考核更是摸不著頭腦,致使績(jī)效考核工作的信度和效度不高。2績(jī)效考核缺乏有效性通過(guò)和公司中高層管理人員以及部分員工的深度訪談,我們分析造成績(jī)效考核缺乏有效性的主要原因有： 公司目前尚未形成績(jī)效管理體系的系統(tǒng)思想,只是為績(jī)效考核而績(jī)效考核,未將員工績(jī)效問(wèn)題作為一個(gè)管理體系對(duì)待。表現(xiàn)為： 第一,未將績(jī)效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的控制機(jī)制。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),必須對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解。每個(gè)部門根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)制定

42、部門目標(biāo),每個(gè)員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)。因此,員工個(gè)人目標(biāo)的完成情況決定了其所在部門的目標(biāo)完成情況,各個(gè)部門的目標(biāo)完成情況又決定了企業(yè)總目標(biāo)的完成情況,即形成這樣一條績(jī)效因果鏈：?jiǎn)T工的績(jī)效組成部門績(jī)效,所有部門的績(jī)效組成企業(yè)的整體績(jī)效,而企業(yè)整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)過(guò)程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。因此,通過(guò)對(duì)績(jī)效的層層控制,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二,未將績(jī)效考核與整個(gè)績(jī)效管理工作結(jié)合成有機(jī)整體。即事前沒(méi)有從工作分析尋求和制定績(jī)效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn),事后沒(méi)有利用績(jī)效考核結(jié)果去改進(jìn)員工行為,也沒(méi)有用其作為員工重新培訓(xùn)的依據(jù)去發(fā)展員工的能力。第三,績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有得到充分利用。公司的績(jī)效考核月月搞,年

43、年搞,但只限于將績(jī)效考核的結(jié)果用于薪酬的發(fā)放,而運(yùn)用完之后,就一直將考核結(jié)果束之高閣,既不向員工反饋,幫助其改進(jìn)工作,又不作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)。第四,考核流于形式。公司的考核缺乏深入細(xì)致的、有力的反饋監(jiān)控機(jī)制,每個(gè)月績(jī)效考核結(jié)束后,各部門只是簡(jiǎn)單做一下總結(jié),但下個(gè)月卻不對(duì)績(jī)效改進(jìn)的過(guò)程進(jìn)行控制。既不向員工和部門下達(dá)改進(jìn)指標(biāo),也沒(méi)有檢查監(jiān)督,結(jié)果使績(jī)效考核流于形式,不能實(shí)現(xiàn)提高員工和部門績(jī)效的目的。第五,缺乏投訴機(jī)制。訪談中有的員工認(rèn)為考核結(jié)果似乎有問(wèn)題,對(duì)考核結(jié)果持有異議,但公司沒(méi)有建立投訴機(jī)制,員工無(wú)法為自己申辯,致使員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生消極的態(tài)度。同時(shí),也

44、喪失了對(duì)績(jī)效管理體系反饋監(jiān)控的機(jī)會(huì)。 績(jī)效考核操作層面存在的問(wèn)題：第一,績(jī)效考核的頻率不當(dāng)。公司目前績(jī)效考核的周期為一個(gè)月。每月月初主管要制訂工作計(jì)劃,月末要對(duì)員工進(jìn)行考核,并要寫工作總結(jié),一些主管反映,每月做這些工作很耗費(fèi)時(shí)間。另外,對(duì)于那些不能在一個(gè)月的周期內(nèi)完成的工作,本月就無(wú)法衡量其效果,也就無(wú)法進(jìn)行考核。第二,缺乏持續(xù)的績(jī)效溝通。一方面,制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)主管與員工之間缺少溝通。每月的工作計(jì)劃只說(shuō)明了員工應(yīng)該完成的任務(wù),主管沒(méi)有與員工就完成工作計(jì)劃應(yīng)做些什么、如何才能做得更好等問(wèn)題進(jìn)行深入的溝通。另一方面,在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中,主管與員工之間缺少溝通。這樣,主管對(duì)員工績(jī)效完成的實(shí)際狀況也缺乏

45、了解,存在的問(wèn)題就不能及時(shí)得到解決,同時(shí),主管也不知道員工是否需要幫助,需要哪些幫助。第三,沒(méi)有績(jī)效反饋,員工沒(méi)有機(jī)會(huì)評(píng)論考核結(jié)果。員工接受工作安排之后,完成了工作,主管對(duì)其做出了考核,工資也發(fā)下來(lái)了,但大多數(shù)人不知道考核結(jié)果。訪談中有些員工反映,他們確實(shí)想知道自己到底得了多少分?？?jī)效結(jié)果不做反饋的副作用很大,一方面加重了員工的猜疑心理,員工會(huì)暗自猜測(cè)領(lǐng)導(dǎo)給自己打了多少分,給其他同事打了多少分,領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我是不是公平等等,這樣非常不利于良好的企業(yè)文化的形成；另一方面,由于沒(méi)有績(jī)效情況的反饋,員工不知道自己哪些方面做得好,下一步繼續(xù)保持和努力；更不知道哪些方面做得不好,需要采取什么措施來(lái)加以改善。員

46、工的工作積極性得不到正常發(fā)揮,看不到績(jī)效考核對(duì)他們有什么益處,不知道甚至曲解績(jī)效考核的意義,對(duì)績(jī)效考核的實(shí)施也沒(méi)有認(rèn)同感。3績(jī)效考核缺乏公平性通過(guò)對(duì)公司績(jī)效考核制度的進(jìn)一步審視,可以從中找到一些原因： 績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定不具體。職能部門人員的考核完全依據(jù)本人的工作職責(zé)完成情況來(lái)考核,但對(duì)任務(wù)完成情況沒(méi)有具體的界定,如工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限等,完成情況如何全憑直接主管的主觀判斷,打多少分由主管決定,所以員工覺(jué)得考核不公正。 缺乏明確量化或明確描述的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。無(wú)論是職能部門的考核還是生產(chǎn)部門的考核都只憑員工的自述及主管的主觀判斷。尤其是職能部門的績(jī)效指標(biāo)中量化指標(biāo)很少,對(duì)無(wú)法

47、量化的指標(biāo)的考核就只能依據(jù)主管的主觀判斷。 考核主體單一。公司對(duì)員工的考核都是由直接主管單獨(dú)執(zhí)行的,所采集的員工績(jī)效方面的信息難免不充分、不全面,難以對(duì)員工做出全面、公正的評(píng)價(jià)。另外,如果主管個(gè)人的偏見(jiàn)、喜好或感情親疏等因素?fù)诫s入考核當(dāng)中,就會(huì)對(duì)考核結(jié)果構(gòu)成直接的影響,因此,單一的考核主體極易導(dǎo)致考核的不公平,甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張。薪酬在人力資源管理的各項(xiàng)職能中,薪酬一直以來(lái)都占據(jù)著重要的地位,它不僅關(guān)系到個(gè)人的利益,也牽涉到企業(yè)的發(fā)展。作為企業(yè)對(duì)員工所付出的勞動(dòng)的一種回報(bào),薪酬是目前在我國(guó)各類企業(yè)采用的激勵(lì)員工、調(diào)動(dòng)員工積極性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在員工的心目中,薪酬不僅

48、僅是工資單上的數(shù)額,更象征著員工的工作和責(zé)任,是對(duì)員工的才能、貢獻(xiàn)、地位和價(jià)值的承認(rèn),可以激發(fā)員工對(duì)工作的滿足感、價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和成就感。我們?cè)谧屑?xì)研究了公司的工薪分配制度及20XX、20XX工資報(bào)表等有關(guān)文件以后,結(jié)合PM問(wèn)卷調(diào)查和對(duì)員工進(jìn)行訪談的結(jié)果,基本弄清了XX公司薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題。1、XX公司薪酬現(xiàn)狀XX公司目前的薪酬體系可以分為三個(gè)部分：年薪制、全額浮動(dòng)績(jī)效工資制和固定工資制。1年薪制年薪制適用對(duì)象為公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理。年薪由基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分構(gòu)成。基薪由董事會(huì)決定。風(fēng)險(xiǎn)收入按年度進(jìn)行核算,當(dāng)年發(fā)放額度的50%,另外50%作為風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金。根據(jù)公司提供的高管人員收入情況,2

49、0XX公司經(jīng)營(yíng)管理層的收入最低8.13萬(wàn)元,最高達(dá)11.83萬(wàn)元。2全額浮動(dòng)績(jī)效工資制全額浮動(dòng)績(jī)效工資制適用對(duì)象為公司聘用的所有員工。全額浮動(dòng)績(jī)效工資制是在取消加班加點(diǎn)工資和各種補(bǔ)貼基礎(chǔ)上重行制定的。由月份業(yè)績(jī)工資和年度效益工資兩個(gè)部分組成,其中,月份業(yè)績(jī)工資按每月個(gè)人業(yè)績(jī)確定,年度效益工資是將員工部分工資作為風(fēng)險(xiǎn)工資隨公司年度利潤(rùn)浮動(dòng)。員工個(gè)人月份業(yè)績(jī)工資月業(yè)績(jī)工資基數(shù)崗位系數(shù)業(yè)績(jī)工資比例技能系數(shù)個(gè)人月考核分?jǐn)?shù)/100部門、科室、工段考核分?jǐn)?shù)/100。我們查看了公司近兩年的工資報(bào)表,公司20XX9個(gè)月支付工資總額899.24萬(wàn)元,人均月收入1526.1元1702.45元；20XX全年支付工資

50、總額達(dá)1315.18萬(wàn)元,人均月收入1464.51元1922.13元。問(wèn)題：a此工資包括年效益工資否？b年效益工資如何定？3固定工資制固定工資制的適用范圍是公司聘用的清潔工、廠房保衛(wèi)人員等,他們的工資根據(jù)勞務(wù)市場(chǎng)的價(jià)格確定。另外,試用期及見(jiàn)習(xí)期員工的工資按照其學(xué)歷支付,通常為5001000元,不與員工績(jī)效掛鉤。4員工對(duì)薪酬問(wèn)題的意見(jiàn)對(duì)公司各層次員工的PM問(wèn)卷調(diào)查和深度訪談了解到：薪酬問(wèn)題是XX公司成立以來(lái)討論最多、員工意見(jiàn)最大,也最棘手的人力資源管理問(wèn)題。員工對(duì)PM調(diào)查問(wèn)卷第6、7和9題的回答結(jié)果充分反映了這個(gè)現(xiàn)實(shí)。調(diào)查結(jié)果顯示：六成以上的員工對(duì)公司的工薪分配制度感到不滿意64.6%；對(duì)自己的

51、付出和收入感到不滿63.2%；對(duì)分配實(shí)際情況的公平性產(chǎn)生懷疑63.3%。各層次對(duì)以上問(wèn)題的評(píng)價(jià)由上而下漸次降低?；鶎訂T工的滿意度相對(duì)較低,隨著員工層次的提高,滿意度相應(yīng)提高。員工對(duì)薪酬問(wèn)題的看法如圖2-13至2-18所示。2、XX公司薪酬管理存在的問(wèn)題1未進(jìn)行科學(xué)的工作評(píng)價(jià)工作評(píng)價(jià)是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),其主要目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)工作的價(jià)值,并建立各項(xiàng)工作價(jià)值間的相對(duì)關(guān)系,它是一項(xiàng)非常重要的工作,評(píng)價(jià)的結(jié)果會(huì)成為確定薪酬的根本依據(jù)。工作評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要包括工作任務(wù)和責(zé)任、完成工作所需要的技能、工作對(duì)組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相對(duì)價(jià)值的大小、工作環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)等。公司沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)、合理的工作分析,因此也無(wú)法進(jìn)行

52、工作評(píng)價(jià),并藉此制定合理的薪酬體系。公司在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)未綜合考慮工作環(huán)境條件、工作危險(xiǎn)性等付酬因素,其后果是使這類工作環(huán)境條件下的員工因未能在這方面得到經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償而產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。2薪酬設(shè)計(jì)缺乏針對(duì)性,激勵(lì)手段單一一般來(lái)說(shuō),企業(yè)中不同的崗位由于其工作性質(zhì)等具體情況不同,宜采用不同的工資制度。但目前公司除高管層和臨時(shí)人員外,其他部門,無(wú)論是技術(shù)人員、管理人員,還是生產(chǎn)、銷售人員,都統(tǒng)一采用的是基于崗位和技能的全額浮動(dòng)績(jī)效工資制,工資結(jié)構(gòu)都相同,工資制度與崗位性質(zhì)的結(jié)合度不夠。另外,除了工資以外,公司幾乎沒(méi)有其他的激勵(lì)方式來(lái)承認(rèn)員工的工作成就和貢獻(xiàn)大小,激勵(lì)手段非常單一,不能滿足各種層次員工的需要

53、。3薪酬制度缺乏公平性亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：個(gè)人不僅關(guān)心報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量,也關(guān)心報(bào)酬的相對(duì)數(shù)量。員工總是把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進(jìn)行比較。如果自己的比值與相比較的其他人的比值相等,員工便認(rèn)為這是公平的,從而心情舒暢,工作努力；反之,就會(huì)產(chǎn)生不公平感,經(jīng)歷公平緊張,這時(shí)員工往往會(huì)采取一些不利于工作的行動(dòng),如減少產(chǎn)出、辭職等,來(lái)恢復(fù)自己的公平感。一般來(lái)說(shuō),員工在進(jìn)行比較時(shí)通?？紤]的因素有：技能、學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗(yàn)、能力、業(yè)績(jī)、工作環(huán)境、工作責(zé)任等。經(jīng)過(guò)分析,我們認(rèn)為XX公司的薪酬制度缺乏公平性的原因主要有：分配方案決策過(guò)程和程序不透明首先,公司目前采用的分配方案是由經(jīng)理辦公會(huì)討論通過(guò)的,崗

54、位系數(shù)評(píng)定產(chǎn)生的過(guò)程透明度低,工資的計(jì)算方法復(fù)雜,員工難以理解,導(dǎo)致基層員工接受度低,對(duì)工薪分配制度的滿意程度低。其次,技能系數(shù)評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)模糊,沒(méi)有嚴(yán)格的程序,由各部門各層次領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)主觀感覺(jué)確定。在實(shí)際操作過(guò)程中,技能系數(shù)實(shí)際上變成年頭系數(shù)和照顧因素,一旦確定,長(zhǎng)時(shí)間難以更改,讓年輕人看不到希望,感到失落。最后,各制造部門的具體分配方案也不透明,且缺少監(jiān)督。業(yè)績(jī)考核結(jié)果和分配決策過(guò)程不公開(kāi)也使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。訪談中我們了解到：一些制造部門沒(méi)有嚴(yán)格按照考核的要求打分,每月考核分?jǐn)?shù)由工長(zhǎng)隨意確定,往往是聽(tīng)話的人得分高,工資就高。更有甚者,將考核分?jǐn)?shù)作為調(diào)劑因素,曾經(jīng)就出現(xiàn)了一個(gè)考核得分14

55、0分的員工因重大質(zhì)量事故被開(kāi)除的事情。還有的部門根本連分?jǐn)?shù)也不打,直接上報(bào)員工的具體工資數(shù)額,分配決策的過(guò)程極不規(guī)范、透明。設(shè)計(jì)方案不科學(xué)公司的工薪分配方案在設(shè)計(jì)方面的不科學(xué)性,表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一,未設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)上崗制度。公司成立之初崗位定員是由領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算,沒(méi)有按照競(jìng)爭(zhēng)上崗程序競(jìng)爭(zhēng)上崗,而等到員工在崗位上確定下來(lái)以后,才確定崗位系數(shù)。崗位系數(shù)的確定滯后于崗位的確定,讓員工認(rèn)為崗位系數(shù)不是由崗位決定的,而是由在崗位上的人決定的,從而產(chǎn)生不公平感。此外,沒(méi)有給員工公平競(jìng)爭(zhēng)高系數(shù)崗位的機(jī)會(huì),也使員工產(chǎn)生不公平感。第二,崗位系數(shù)的制定不科學(xué)。目前采用的崗位系數(shù)表是在經(jīng)理辦公會(huì)上確定的,確定的時(shí)候沒(méi)有

56、明確付酬因素,沒(méi)有按照科學(xué)的方法對(duì)工作進(jìn)行評(píng)估,沒(méi)有與員工進(jìn)行反復(fù)的溝通和協(xié)調(diào),員工只是被動(dòng)接受。這導(dǎo)致員工不能明白無(wú)誤地知道自己因何受祿,既不能鼓勵(lì)員工產(chǎn)生符合組織目標(biāo)的行為,又使員工之間無(wú)客觀、公正的參照系,對(duì)工資差別產(chǎn)生不公平感,反而影響員工的積極性。目前公司實(shí)行的是按崗位付酬,一崗一薪,崗位系數(shù)高的,往往工資較高。相同的部門,只要是崗位相同,薪酬基本相同；而不同的部門,由于崗位系數(shù)不同,即使所做工作基本相同,工資差別也很大。這兩個(gè)問(wèn)題在職能部門表現(xiàn)尤為突出。由于考核沒(méi)有硬性的指標(biāo),部門經(jīng)理又不愿意得罪人,職能部門員工績(jī)效考核得分普遍偏高,特別是相同崗位的員工薪酬根本拉不開(kāi)差距,干好干壞

57、都差不太遠(yuǎn)。資歷高、績(jī)效好的員工,其積極性就會(huì)受到很大的打擊,從而降低投入,以尋求公平感受。另外,不同部門從事相同工作的員工工資差別較大也體現(xiàn)了不公平的問(wèn)題。 第三,業(yè)績(jī)工資計(jì)算方法不科學(xué)。員工的月度業(yè)績(jī)工資是由月度業(yè)績(jī)工資基數(shù)、崗位系數(shù)、業(yè)績(jī)工資比例、技能系數(shù)、折算后的個(gè)人月考核分?jǐn)?shù)及折算后的部門、科室或工段的考核分?jǐn)?shù)等幾個(gè)部分采用連乘的方式?jīng)Q定的,結(jié)果顯然是崗位系數(shù)大于1的崗位,其工資越乘越多,而小于1的崗位卻越乘越少。于是崗位系數(shù)低的員工即使做的再好,也拿不到高的工資,大大打擊了這些員工的積極性。第四,工資基數(shù)的設(shè)定缺乏科學(xué)性。公司的工薪分配方案第十八條中規(guī)定：每月的業(yè)績(jī)工資總額是由上月公司產(chǎn)值、成本費(fèi)用等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)決定的。但在實(shí)際的運(yùn)行中卻發(fā)現(xiàn),這一條在制造一部幾乎行不通,原因是：制造一部生產(chǎn)的是汽車模具,不可能每月都有產(chǎn)出,一套模具至少需要兩、三個(gè)月甚至更長(zhǎng)的時(shí)間才能交付,如果根據(jù)產(chǎn)值等指標(biāo)來(lái)核算員工工資,制造一部的員工幾個(gè)月都沒(méi)有工資。公司雖然采用了變通的方法,預(yù)支他們的工資,但到底該支付多少?zèng)]有依據(jù),控制起來(lái)難度較大。據(jù)了解,制造一部20XX計(jì)劃凈收入270.5萬(wàn)元,由于不能按期交付,根據(jù)在制品的完工程