工程咨詢服務公司法治理與戰(zhàn)略決策規(guī)劃

1、泓域/工程咨詢服務公司法治理與戰(zhàn)略決策規(guī)劃工程咨詢服務公司法治理與戰(zhàn)略決策規(guī)劃xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115136379 一、 項目概況 PAGEREF _Toc115136379 h 3 HYPERLINK l _Toc115136380 二、 公司簡介 PAGEREF _Toc115136380 h 6 HYPERLINK l _Toc115136381 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc115136381 h 8 HYPERLINK l _Toc115136382 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _

2、Toc115136382 h 8 HYPERLINK l _Toc115136383 三、 公司治理研究的趨勢 PAGEREF _Toc115136383 h 8 HYPERLINK l _Toc115136384 四、 戰(zhàn)略決策研究的發(fā)展 PAGEREF _Toc115136384 h 14 HYPERLINK l _Toc115136385 五、 決策行為的影響因素 PAGEREF _Toc115136385 h 20 HYPERLINK l _Toc115136386 六、 戰(zhàn)略決策質量的影響因素 PAGEREF _Toc115136386 h 22 HYPERLINK l _Toc11

3、5136387 七、 不完全契約與權力配置 PAGEREF _Toc115136387 h 27 HYPERLINK l _Toc115136388 八、 中國企業(yè)中契約的特點 PAGEREF _Toc115136388 h 29 HYPERLINK l _Toc115136389 九、 群體極化與高管團隊決策 PAGEREF _Toc115136389 h 31 HYPERLINK l _Toc115136390 十、 群體極化的解釋機制 PAGEREF _Toc115136390 h 35 HYPERLINK l _Toc115136391 十一、 公司治理中存在的團隊問題 PAGEREF

4、 _Toc115136391 h 37 HYPERLINK l _Toc115136392 十二、 從團隊理論視角看決策團隊結構 PAGEREF _Toc115136392 h 41 HYPERLINK l _Toc115136393 十三、 法人治理結構 PAGEREF _Toc115136393 h 44 HYPERLINK l _Toc115136394 十四、 組織機構及人力資源 PAGEREF _Toc115136394 h 54 HYPERLINK l _Toc115136395 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc115136395 h 55 HYPERLINK l _Toc

5、115136396 十五、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc115136396 h 56 HYPERLINK l _Toc115136397 十六、 SWOT分析 PAGEREF _Toc115136397 h 62項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx投資管理公司2、項目性質：技術改造3、項目建設地點：xx（以最終選址方案為準）4、項目聯(lián)系人：郝xx（二）主辦單位基本情況本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務作為企業(yè)立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?！皾M

6、足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業(yè)。公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發(fā)設備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。當前，國內外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經(jīng)濟深度調整、復蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發(fā)展階段的轉變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力

7、從物質要素投入為主轉向創(chuàng)新驅動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發(fā)展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉變發(fā)展方式，提高發(fā)展質量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權，實現(xiàn)發(fā)展新突破。公司按照“布局合

8、理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約29.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資9356.

9、88萬元，其中：建設投資7405.33萬元，占項目總投資的79.14%；建設期利息184.97萬元，占項目總投資的1.98%；流動資金1766.58萬元，占項目總投資的18.88%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資9356.88萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）5582.02萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額3774.86萬元。（七）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：19700.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：16824.19萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：2095.09萬元。4、財務

10、內部收益率（FIRR）：14.99%。5、全部投資回收期（Pt）：6.69年（含建設期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：9431.91萬元（產(chǎn)值）。（八）項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需24個月的時間。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：郝xx3、注冊資本：1320萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-3-227、營業(yè)期限：2011-3-22至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介當前，國內外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復雜。從國

11、際看，世界經(jīng)濟深度調整、復蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發(fā)展階段的轉變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質要素投入為主轉向創(chuàng)新驅動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+

12、”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發(fā)展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉變發(fā)展方式，提高發(fā)展質量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權，實現(xiàn)發(fā)展新突破。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。（三）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020

13、年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額3803.853043.082852.89負債總額1439.101151.281079.32股東權益合計2364.751891.801773.56公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入12100.149680.119075.10營業(yè)利潤2522.522018.021891.89利潤總額2238.251790.601678.69凈利潤1678.691309.381208.66歸屬于母公司所有者的凈利潤1678.691309.381208.66公司治理研究的趨勢公司治理和戰(zhàn)略決策密切相關，根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，公司的高層

14、管理者都有一套決策規(guī)則，并根據(jù)此規(guī)則進行戰(zhàn)略選擇?？紤]到有限理性和代理問題，管理者制定的決策不一定總是產(chǎn)生所有者所期望的結果，所以公司治理關注的是不同的組織形式和治理機制如何影響管理者制定決策。20世紀90年代以來，公司治理成為一個全球性的研究課題，90年代末的東亞金融危機和不斷發(fā)生的著名公司丑聞進一步引起了人們對公司治理的關注。公司治理的研究范疇和目標也在逐漸發(fā)生變化。公司治理的內涵是什么，目前并沒有一個統(tǒng)一的概念和認識。公司治理是一個多角度多層次的概念，很難用簡單的術語來表達。奧利弗哈特在公司治理理論與啟示一文中提出公司治理存在的兩個條件：代理問題和交易費用。他認為在組織成員之間存在目標分

15、歧，而解決目標分歧問題的合同又是不完全的，在這種情況下就必然產(chǎn)生公司治理問題。哈特指出，在合約不完全的情況下，公司治理可以看作一個決策機制，影響公司資源的使用?？铝置芬谒氖袌鼋?jīng)濟和過渡經(jīng)濟的企業(yè)治理機制一文中，把公司治理定義為：“公司賴以代表和服務于他的投資者的一種組織安排，它包括從公司董事會到執(zhí)行經(jīng)理人員激勵計劃的一切東西。”Zingales在他的公司治理中，將公司治理定義為在一種關系中產(chǎn)生的準租金事后討價還價的復雜約束集合，公司治理的約束機制主要是通過初始性的契約來發(fā)揮作用。但是，這一契約在絕大多數(shù)情況下是不完全的。Williamson從合同和交易的角度提出，治理的實質是對不同類型交易

16、的規(guī)制。任何交易都是通過合同關系完成的，不同的交易類型就對應著不同的合同類型。公司就是一系列合同的集合，這些合同治理著公司發(fā)生的交易，使得這些交易的交易成本低于由市場組織時發(fā)生的交易成本。從上述不同學者對公司治理的定義可以看出，公司治理的概念分為狹義的公司治理和廣義的公司治理兩種。狹義的公司治理，主要是指股東對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與約束機制。即通過一系列制度安排，來合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權利與責任關系。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者決策對所有者利益的損害。狹義的公司治理主要關注公司治理結構的設計，主要內容包括股東大會制度、董事會、監(jiān)事會及管理層激勵等。廣義的公司治理則不局

17、限于股東對經(jīng)營者的制衡，是指通過一套包括正式或非正式的、內部或外部的制度或機制來協(xié)調公司與利益相關者之間的利益關系，以保證公司決策的科學化。傳統(tǒng)的公司治理研究的重點，主要集中于公司治理結構的研究。錢穎一教授認為，“公司治理結構是一套制度安排，用以支配若干在企業(yè)中有重大利害關系的團體出資人（股東和債權人）、管理人員、職工之間的關系，并從這種聯(lián)盟中實現(xiàn)經(jīng)濟利益”。同時提出公司治理結構主要包括：如何配置和行使控制權；如何監(jiān)督和評價董事會、管理人員和職工；如何設計和實施激勵機制。吳敬璉教授則認為：“所謂公司治理結構，是指由所有者、董事會和高級執(zhí)行人員，即高級經(jīng)理三者組成的一種組織結構。在這種結構中，上

18、述三者之間形成一定的制衡關系。通過這一結構，所有者將自己的資產(chǎn)交由公司董事會托管；公司董事會是公司的決策機構，擁有對高級經(jīng)理人員的聘用、獎懲和解雇權；高級經(jīng)理人員受雇于董事會，組成由董事會領導的執(zhí)行機構，在董事會的授權范圍內經(jīng)營企業(yè)?！笨梢钥闯?，公司治理結構相關研究要解決的主要問題是由于所有權和經(jīng)營權分離帶來的委托代理問題。在信息不對稱的情況下，要想防止管理者為了自身利益的最大化而損害股東的利益，公司必須設計完善的治理結構，使得管理者和股東之間實現(xiàn)權力的相互制衡。所以，企業(yè)內一系列權力的合理配置成了公司治理結構研究的核心問題。早先國內關于公司治理結構的研究論文，基本都聚焦于作為傳統(tǒng)公司治理核心

19、的董事會的構成問題，以及其對公司績效的影響。如杜瑩等（2002）研究股權結構和公司治理效率的關系，研究結論是股權集中度與企業(yè)績效呈倒U曲線關系；浦自立等（2004）分析了董事會領導結構和公司績效的關系，得出董事長和總經(jīng)理兩職合一和公司績效負相關。然而，“戰(zhàn)略管理理論的研究已經(jīng)表明，決策者的決策行為和公司的績效沒有必然的顯性關系，因為影響公司業(yè)績的因素有很多，決策的結果不一定必然和企業(yè)業(yè)績相關”。那么，在董事會只能對戰(zhàn)略決策質量發(fā)揮作用的情況下，直接研究董事會構成和企業(yè)業(yè)績的相關關系似乎沒有太大的意義。公司治理的研究不僅包含治理結構一個層面，還包含范圍更廣的公司治理機制。追述公司治理的研究文獻，

20、實際上并沒有“治理結構”這一概念，出現(xiàn)更多的是“治理機制”的概念。公司治理機制沒有一個統(tǒng)一的概念，但其含義非常明確。公司治理的基本功能是促使經(jīng)營者在守法經(jīng)營的前提下，還要努力工作，使公司達到高效率的運作并取得高收益的結果。要完成這一功能，必然要有一定的機制來實際運轉，如董事會模式、獨立董事制度、證券市場與控制權的配置等。這一系列與公司所有利益相關者相關的、能夠維護和促進利益相關者彼此之間的契約運行的因素都可以成為公司治理機制。公司治理機制分為內部治理機制和外部治理機制。內部治理機制包括股東大會制度、管理者的激勵機制及董事會、監(jiān)事會的監(jiān)督機制和決策機制。在內部治理機制中，目前的研究焦點一般都關注

21、董事會的規(guī)模、獨立董事的人數(shù)、決策權配置等問題。外部治理機制主要包括控制權市場、產(chǎn)品市場和經(jīng)理人市場等相關機制。外部治理機制涉及內容廣泛，以公司所有利益相關者的社會交往為基礎，如管理者聲譽、信任和共同愿景等可以影響管理者的行為和決策的社會資本因素也進入了公司治理研究的范圍。內部機制和外部機制實施協(xié)同治理，可以更好地保證公司科學決策。但是內外部機制之間應該如何協(xié)同，各種約束、激勵機制是否存在優(yōu)先順序，理論界和實業(yè)界都沒有定論。不過，法馬最早在其代理問題和企業(yè)理論中有過相關論述。法馬認為，從企業(yè)是契約集合的角度看，經(jīng)營和承擔風險是兩個分離的生產(chǎn)要素，經(jīng)營是一種勞動，用來協(xié)調投資的活動，貫徹投資中達

22、成的契約，經(jīng)營的最大特征是“決策”，經(jīng)營者通過制定決策獲得報酬。雖然所有權和經(jīng)營權分離帶來的代理問題中，最主要的是對高層管理者的約束問題，但法馬認為對管理者的約束首先應該是企業(yè)內部或外部的經(jīng)理市場，然后才是內外監(jiān)督和提供最終約束的外部監(jiān)管市場。公司治理研究的最終目的是提高企業(yè)績效，廣義的公司治理目標表達為替公司所有的利益相關者創(chuàng)造財富，狹義的治理目標更多的表達為替公司的出資人創(chuàng)造財富或實現(xiàn)股東財富的最大化。傳統(tǒng)的公司治理研究的股權結構、董事會結構等問題，是以實現(xiàn)權力的制衡為目的的。權力制衡能實現(xiàn)好的績效嗎？答案是不確定的。所以，現(xiàn)代公司治理研究思路需要轉化，將公司治理研究的目標從權力制衡轉到科

23、學決策，研究如何通過制衡實現(xiàn)科學的決策，最終提高企業(yè)績效。為了研究權力配置和制衡問題，傳統(tǒng)的公司治理研究大多停留在公司治理結構的層面上，主要關注的是董事會和高層經(jīng)營者之間制衡關系。從企業(yè)決策過程來看，影響企業(yè)決策科學性的因素很多，不僅包含企業(yè)內部治理結構所決定的決策因素，還包括企業(yè)各類參與者的個人和社會資本因素，這些因素是公司內部治理結構遠不能解決的問題。所以，以科學決策為目標的公司治理研究需要有第二個轉變：研究范疇從關注治理結構轉為關注治理機制。從外部治理機制的角度研究公司治理對科學決策的作用機理，是對以董事會為核心的內部治理機制研究的有益補充。拓寬公司治理機制的研究范疇，考察外部治理機制對

24、企業(yè)決策的影響機理。在主要由管理者制定決策的情況下，與管理者相關的外部治理機制對企業(yè)戰(zhàn)略決策質量的影響機理被越來越多的學者關注。在中國的多數(shù)企業(yè)中，由于所有者的缺位，可能導致委托代理問題和管理者的機會主義行為傾向更加嚴重。所以，在以董事會為核心的內部治理機制被認為或有失靈的情況下，如何通過完善公司的治理機制提高公司的戰(zhàn)略決策質量，應該是中國公司治理研究的重點。戰(zhàn)略決策研究的發(fā)展21世紀商業(yè)世界中競爭的激烈程度是前所未有的，企業(yè)都希望在激烈拼殺的紅色海洋中退出，去尋找藍色的海洋。但無論企業(yè)尋找藍色海洋的目標或愿望能否實現(xiàn)，為了生存和發(fā)展，任何企業(yè)都必須不斷地制定并實施一系列的戰(zhàn)略決策。大到全球知

25、名的企業(yè)IBM，小到任何一個家庭作坊式企業(yè)，都必須在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中制定對企業(yè)未來生存發(fā)展至關重要的戰(zhàn)略決策，雖然每個企業(yè)戰(zhàn)略決策的規(guī)?？赡懿煌?，但每個戰(zhàn)略決策對該企業(yè)的發(fā)展而言都是非常重要的。所以，每個企業(yè)都非常關注戰(zhàn)略決策的過程和決策的質量，因為戰(zhàn)略決策質量和決策的實施直接影響企業(yè)的業(yè)績。企業(yè)戰(zhàn)略決策的相關研究涉及的領域非常廣泛，特別是對戰(zhàn)略決策質量和戰(zhàn)略決策的實施問題，許多學者從不同的角度研究其中的影響因素，以求提高企業(yè)的戰(zhàn)略決策的質量。尤其是在所有權和經(jīng)營權分離的世界里，代理人成了企業(yè)的主要決策者，此時如何保護企業(yè)股東和所有其他利益相關者的利益，成為戰(zhàn)略管理理論關注的焦點。Dool

26、ey&Fryxell（1999）對戰(zhàn)略決策的描述中提到，“對一個組織而言，一個戰(zhàn)略決策將產(chǎn)生非常重要的結果，并給組織帶來相應的資源要求，組織的業(yè)績很大程度上依賴于戰(zhàn)略決策制定的質量和決策的實施”。其中，戰(zhàn)略決策質量是指一個決策對達成組織目標的貢獻，能否積極實施決策又依賴于決策制定小組對執(zhí)行決策的承諾。決策承諾指決策小組成員接受并同意戰(zhàn)略決策的實施。所以決策承諾是影響一個戰(zhàn)略成敗的關鍵因素，而決策者對已經(jīng)制定的決策的承諾受到很多因素的影響，如何提高決策者承諾是戰(zhàn)略管理研究的重點。戰(zhàn)略選擇分析方法中，一般假設管理者制定決策的目標是最大化，公司的財務業(yè)績。但是戰(zhàn)略管理領域對公司業(yè)績和戰(zhàn)略決策質量關系

27、的研究目前沒有統(tǒng)一的結論，因為公司的總體業(yè)績表現(xiàn)可能受到很多因素的影響，戰(zhàn)略決策的作用很有可能被其他因素掩蓋或消除。所以在關注戰(zhàn)略決策為企業(yè)帶來財務業(yè)績的同時，更應該關注戰(zhàn)略決策制定和實施的過程。決策制定的分析框架涉及多個領域，可以從數(shù)量分析方法延伸到行為學。管理者是公司主要的決策制定和決策實施的人或群體，管理者在決策制定過程中的行為選擇及決策環(huán)境對其的影響是分析決策制定行為的重要因素。委托代理理論告訴我們，由于所有權和經(jīng)營權的分離，所有者和管理者的目標可能是不一致的，管理者可能為了自己的目標制定有損于股東的利益的決策。也就是說，在兩權分離的情況下，委托代理問題不可回避。特別情況下，企業(yè)的股東

28、就是管理者，可以忽略兩者間的代理問題對決策制定的影響。但是，Simon（1976）在批判理性人假設時指出，人獲取及處理信息的能力是有限的，意味著在制定決策時，決策者的認知能力是有限的。決策者通常只能在幾個可替代選擇中進行比較之后制定決策。在現(xiàn)實世界中的決策環(huán)境里，管理者對信息的有限計算能力和對環(huán)境的有限認知能力，必然意味著人類的理性是有限的。隨著將人看作信息加工系統(tǒng)觀點的出現(xiàn)，比如Simon認為有限理性的心理機制是人類有限的信息加工和處理能力造成的。在分析決策過程的影響因素時，有限理性假設使得決策環(huán)境因素顯得非常重要。學者們認識到必須把決策置于人與環(huán)境相互作用的框架中加以研究，決策理論中原來對

29、理性假設的研究模式發(fā)生了改變。人在與環(huán)境的積極相互作用中，其主觀能動性可以得到充分的展現(xiàn)，而不再是被動的環(huán)境接受者。戰(zhàn)略管理對決策目標的評價在不斷調整。最初關注決策制定對組織財務績效的影響，后來由于委托代理問題的提出，開始考慮組織中代理問題對決策者行為選擇的影響。有限理性假設提出之后，戰(zhàn)略決策領域越來越多關注決策者在有限理性情況下的決策行為和戰(zhàn)略決策質量的影響機制問題。公司內部進行的決策有很少的一部分可以稱為“戰(zhàn)略決策”。戰(zhàn)略決策和非戰(zhàn)略決策并沒有一個明確的區(qū)分界限，但有一些特點可以對兩者進行區(qū)分。Mintzberg,Raisinghani&Theoret（1976）將“決策”定義為：“是一個

30、對行動的特別承諾（通常是對資源的承諾）”，戰(zhàn)略決策是“與重要性聯(lián)系在一起的，即執(zhí)行行動、資源承諾等都是非常重要的”。決策過程是“一系列行動和動態(tài)因素的集合，過程從行為的激發(fā)開始，到對行為的特別承諾結束”。Chandler（1962）認為“戰(zhàn)略決策關系到企業(yè)的長期生存問題，事務性決策更多的是處理日常事務，使企業(yè)的日常運轉更有效率”。Nutt（1998）將戰(zhàn)略決策定義為“對一個組織而言將產(chǎn)生重要后果和資源需要的一個選擇”。本書采用Nutt對戰(zhàn)略決策的定義，它反映了戰(zhàn)略決策的本質，但同時也吸收了Mintzberg等人的觀點。在考察戰(zhàn)略決策時，“承諾”是非常重要的因素，因為戰(zhàn)略決策必然涉及企業(yè)的資源重

31、新配置和新的資源需求。戰(zhàn)略決策通常是非常復雜的，因為任何一項戰(zhàn)略決策都面臨環(huán)境的不確定性和動態(tài)性、信息的不完全性及組織內各利益團體之間可能的沖突。什么是戰(zhàn)略決策質量？字面含義看起來非常簡單，卻很難給出精確的定義。Korsgaard（1995）對決策質量的描述是：“決策質量”是指一個決策對達成組織目標的貢獻，能否積極實施決策又依賴于決策制定小組對執(zhí)行決策的承諾?；贙orsgaard對決策質量的描述，戰(zhàn)略決策質量應該是企業(yè)的戰(zhàn)略決策對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的貢獻，理論上戰(zhàn)略決策質量可以用其帶來的直接結果來簡單衡量。但在戰(zhàn)略決策制定和執(zhí)行的過程中，有多種因素影響戰(zhàn)略決策的結果，所以必須有不同的維度來衡量

32、戰(zhàn)略決策質量。心理學主要用決策制定過程的相關因素來衡量戰(zhàn)略決策質量，包含三個方面的因素：信息處理因素，主要考慮決策方法的選擇、信息的共享和決策成員之間的溝通等問題；態(tài)度因素，主要考慮成員對決策感知的難度、成員對決策的信心和成員對決策過程的滿意度；社會交互作用因素，主要考慮成員對決策的影響、決策成員對群體過程的評價和決策的效率等因素。本書采用Korsgaard對戰(zhàn)略決策質量的定義，并借鑒心理學對戰(zhàn)略決策質量的分析，從決策過程的角度來評價和度量戰(zhàn)略決策質量。什么是決策承諾？承諾在心理學上是“一種個人對與其有聯(lián)系的組織的態(tài)度或定位”，交易理論認為“承諾”是與某種行為相聯(lián)系的一種語言形式。休謨對“承諾

33、”的經(jīng)典論述是，“為了區(qū)別兩種計較利害的和不計較利害的交往，人們就給前者發(fā)明了某種語言形式，借以束縛自己去實踐某種行為”。這種語言形式就構成了我們所謂的承諾，在作出承諾時，除了“說出”或者“書面寫出”這種行為之外，所承諾的行為都是將來時的行為。在企業(yè)戰(zhàn)略決策制定過程中，決策者的“決策承諾”即指決策小組成員接受并同意戰(zhàn)略決策的實施。成功決策影響因素的相關研究提出，總體的決策成功取決于決策的制定質量和決策者對決策的執(zhí)行，由于決策制定的環(huán)境存在較大的不確定性，所以影響戰(zhàn)略決策質量的因素有很多，包括決策的信息、決策者的興趣及決策的被接受程度等。所以，決策者對決策的承諾水平是影響戰(zhàn)略決策質量的重要因素。

34、決策行為的影響因素理性的概念可以有三個層面：認知理性、實踐理性和評價理性。認知理性指人類特有的一種認知能力，能夠運用概念、判斷、推理的邏輯思維能力，能夠借助于“規(guī)律一趨勢”的理論模型對未來的實踐活動給予設計、評估和預見的能力。實踐理性主要指人類特有的一種規(guī)范行為的自控能力，人類對個體行為與群體行為有著協(xié)調一致的調控、平衡、組織與指導的能力，同時也有著自主、自決和創(chuàng)造的能力。評價理性主要是主體對自身行為的目的、過程和結果的評價能力和評價原則。主體的活動總是被納入由利益、需要所設定的價值尺度的評判程序中，理性表現(xiàn)為尺度的規(guī)范性、有序性和合理性的持有。Simon（1976）在批判理性人假設時指出，人

35、在制定決策時的認知能力是有限的，因為人獲取和處理信息的能力是有限的，人們通常只在比較可替代選擇之后才制定決策。人類行為的“主觀理性”推廣到企業(yè)行為問題，企業(yè)的決策就能夠依據(jù)正確的目標而采取某種行動?，F(xiàn)實經(jīng)濟活動中的決策者并不能完全符合傳統(tǒng)理性的概念，他們并非是全知全能的，其決策時會存在不完全信息、有限的知識和計算能力。因此，現(xiàn)實決策者的決策過程將是簡化支付函數(shù)、有限的信息搜集和支付的部分排序?？紤]到限制決策者處理信息能力的約束，決策者的理性將是有限的。因為將人看作信息加工系統(tǒng)的觀點的出現(xiàn)，決策理論中對理性研究的模式發(fā)生了改變。由于人必須從外界接收信息，所以必須把決策置于人與環(huán)境相互作用的框架中

36、加以研究。人在與環(huán)境的積極相互作用中，其能動性和智慧可以得到充分的展現(xiàn)，而不再是機械的環(huán)境接受者。在真實世界中的決策環(huán)境里，有限的計算能力和對環(huán)境的認知能力必然意味著人類理性是有限的，而有限理性的心理機制正是人類有限的信息加工和處理能力。Simon認為，與其把決策看成一種行動，不如把它看作一種程序，一種找出問題、分析比較、選擇解決途徑的程序。他提出了決策程序的四個步驟：找到需要決定的條件和環(huán)境；發(fā)現(xiàn)、發(fā)展和分析可能的行動過程；從那些可選擇行動中選擇一個最合適的方案；評價過去的選擇。以上四步實際上是決策的一般過程。Simon的有限理性理論探討了有限理性的心理機制，其相關論述認為，人類理性是在一定

37、的限度之內起作用的，即理性的適用范圍是有限的?！耙磺泄芾頉Q策都有一個內在約束，即可用資源的稀缺性”，這種約束“可能就是（生物學定義的）生物自身的生理、心理限度”。決策理論的社會模型又稱為決策的社會心理學模型，它認為人的行為大部分是由人的潛意識指導的。按照此觀點，人們是沒有能力作出理性決策的，社會因素對決策行為有深遠的影響，社會的壓力和影響甚至會導致決策者作出完全非理性的決策。Simon提出的有限理性觀點彌補了傳統(tǒng)完全理性觀點的不足，但他并沒有把情緒納入決策分析框架。Goleman認為理性和情緒在決策過程中是互補的，兩者共同作用于決策結果。雖然情緒對決策分析的影響機制還不能完全確定，但情緒可能對

38、偏好和感知產(chǎn)生影響，間接影響認知、控制思考，從根本上改變決策者的理性，影響最終的決策行為。當決策條件完全不確定時，決策者傾向于進行完全情緒認知的決策分析，此時得到的決策結果處于模糊狀態(tài)。戰(zhàn)略決策質量的影響因素Eisenhardt（1989）認為，研究戰(zhàn)略決策制定過程中如何提高戰(zhàn)略決策質量的同時，也應該關注團隊成員在戰(zhàn)略決策制定過程中所投入的情感性反應，因為團隊成員對決策過程的反應對所能達到的合作水平具有很大影響。1、決策承諾一個組織是由它的管理者所作的一系列的戰(zhàn)略決策，以及他們如何制定這些決策所組成的。由于管理者在制定決策過程中面臨解決問題的復雜性和不確定性，可能會遠遠超過他們個人的能力，所以

39、管理者往往需要以團隊的形式來制定決策。一個團隊的決策制定效率，在一定程度上取決于團隊成員之間在信息提供以及對不同觀點討論的合作上。戰(zhàn)略決策制定的標準理性模型認為，制定高質量的決策是提高公司業(yè)績的重要途徑。一個高質量決策的最終價值在很大程度上取決于管理者在決策實施過程中，是否具有互相協(xié)作的意愿。但是現(xiàn)存的相關證據(jù)顯示，為了達到高質量的決策而設計的決策過程，有可能反過來會被管理者對這個過程的情感反應所影響。對那些決策團隊成員而言，在他們已經(jīng)將自己對決策制定的觀點充分公開的決策團隊中，這種決策過程對團隊成員情感反應的影響很有可能會導致成員對決策不承擔義務或者只是勉強地在未來的工作中保持一種合作的態(tài)度

40、。有效的決策過程的一個更完整的設計，應該不僅考慮到?jīng)Q策的質量，還應該考慮到這種決策過程對決策團隊成員的情感反應的影響，比如說，對決策的承諾、對團隊的共同愿景及對團隊領導的信任。管理者對戰(zhàn)略決策的承諾水平對組織很重要，因為決策制定團隊中的成員有可能會延遲或者破壞最初決策的執(zhí)行，在高度競爭和不斷變化的環(huán)境中，即使只是輕微的延遲也可能是很危險的。決策承諾，是決策團隊中的成員接受已制定的戰(zhàn)略決策以及打算在執(zhí)行決策的過程中互相合作的程度。個體對戰(zhàn)略決策的承諾保證了合作所需要的共同的、協(xié)調的選擇，然而承諾的缺乏會給團隊領導者可以考慮的選擇范圍帶來很大的約束。團隊成員對一項決策的贊同以及合作的程度可以極大地

41、影響領導者執(zhí)行這項決策的能力。最后，由于戰(zhàn)略決策往往是互相交織在一起的，所以一項決策的承諾的缺乏所產(chǎn)生的后果，可能遠遠不止影響到這項決策的成功與否。團隊成員對戰(zhàn)略決策作出承諾的程度是戰(zhàn)略決策成功實施的一個決定因素。提升公平感的程序可能會增強團隊成員對決策的承諾。當團隊領導者承認團隊成員的投入時，他們會更傾向于對已做的決策作出承諾。Guth&McMillan（1986）的研究推測，中層管理者的承諾是與他們的晉升可能以及給予他們職位的正式關注程度相關的。當團隊成員已經(jīng)表達了自己的觀點之后，他們可能會樂意接受公司所制定的決策，但是如果察覺到?jīng)Q策者根本沒有聽他們的，那么他們會對這個過程感到失望。因此，

42、對團隊成員投入的關注會導致團隊成員對戰(zhàn)略決策的更強的承諾。 過程公平會影響成員對決策的反應，特別是決策的承諾。因為至少從長遠來看，它幫助成員保護了他們自身的利益。當成員對決策有直接控制的時候，成員或許也能在一項特定的決策中保護他們自身的利益。如果決策體現(xiàn)了成員的想法和偏好，那么他們對決策的承諾水平將更高。然而，當成員看到他們對決策幾乎沒有什么影響的時候，達到?jīng)Q策的過程對成員的決策承諾的影響就會更大。因此，當成員對最終的決策幾乎沒有影響的時候，對成員投入的關注就變得尤其重要。2、共同愿景團隊成員互相之間的關系對戰(zhàn)略決策的實施，以及團隊機能的持續(xù)發(fā)揮是很重要的。團隊具有共同愿景的時候，團隊成員可能

43、會在工作中更加緊密地合作，并且會更加堅持不懈地保證團隊的目標被實現(xiàn)。相反，成員之間關系的不和睦會限制對決策的一致意見以及接受程度。公平的過程對團隊成員具有象征意義：成員對決策具有投入，意味著他們在團隊中是被重視的、被尊重的成員。過程公平感與團隊沖突負相關。因為投入具有這種意義，所以決策制定者一定要關注它。也就是說，當團隊成員的投入被認真對待了，他們會覺得自己在組織中的地位被肯定了。團隊成員相互之間的共同愿景對一個團隊的長期合作以及它最終的成果也有很大的影響。共同愿景帶來了團隊成員相互之間的依附感。依附感是指，成員個體認為他們是組織的一部分，以及成員個體期望與別的成員共同合作的程度。來自別的團隊

44、成員的孤立可能會阻礙成員在未來決策中分享信息的意愿，從而破壞了團隊成員之間的合作和協(xié)調。依附感的缺乏將會加劇團隊成員以犧牲更優(yōu)的團隊決策為代價，而追求個人利益的傾向。更進一步，戰(zhàn)略決策環(huán)境存在很大的不確定性，并不是所有的突發(fā)事件都能被提前預測，因此成員忍受觀念上的差別的意愿和靈活性對團隊程序的成功很重要。相較于對團隊沒有依附感或者不喜歡與別人進行合作的成員，對團隊具有依附感的成員可能會更傾向于為了快速制定決策而進行合作。3、信任戰(zhàn)略決策不可能總是在一致認同的基礎上被制定，同樣一個團隊領導者的決策也不可能同時討好所有的團隊成員。因此，團隊領導者需要得到團隊成員的信任，從而可以在決策制定以及實施的

45、過程中保持方向。一些研究證明，過程公平感與對團隊領導者或決策制定者的信任感之間是正相關的。團隊成員的信任感加強了團隊成員對自己被作為團隊中正式的、被尊重的成員對待的認知，這會加強他們對決策的投入和承諾。部分研究顯示，在戰(zhàn)略決策制定的過程中領導能力是尤其重要的，同時，戰(zhàn)略決策團隊的領導者必須獲得團隊成員的信任，信任是一個穩(wěn)定的合作系統(tǒng)存在的先決條件。根據(jù)Ring&vandeVen（1992）的觀點，信任用來描繪團隊成員相信領導者善意的程度，特別的，信任指團隊成員相信他們的領導者在考慮他們的職位時是真誠的以及沒有偏見的程度。時間和環(huán)境的約束往往要求領導者制定一些并不是團隊成員一致同意的決策，由于真

46、實觀點的差別以及自身利益的差別同時存在，所以有時候一個領導者必須插手并且進行選擇，因為在短時間內是很難達成一致的。由于觀點和利益的差異，戰(zhàn)略決策不可能受到所有相關者的歡迎。如果一個團隊領導者沒有獲得團隊成員的必要信任，那么將會導致成員對決策的不合作、對信息的隱瞞以及對未來決策過程的破壞。因此，對團隊領導者而言，他們的挑戰(zhàn)就是引導一個可以加強成員信任的決策。不完全契約與權力配置契約理論的發(fā)展和演化是研究公司治理問題的基礎之一，契約理論把企業(yè)定義為一系列契約的集合，把企業(yè)與市場分別看成是不同性質的契約：市場可以說是一種完備的契約，而企業(yè)則是一種不完備的契約，在契約不完全的情況下必然會產(chǎn)生公司治理問

47、題。在20世紀80年代中期之前，管理學者主要基于委托代理理論研究企業(yè)問題。Jensen等人把代理關系定義為一種契約關系，委托人授予代理人某些決策權，要求代理人提供有利于委托人利益的服務。由于委托人和代理人雙方可能的利益沖突，代理人可能表現(xiàn)出道德風險，而不是根據(jù)委托人的利益行動。委托人要讓代理人努力工作，就必須通過契約對他們進行監(jiān)督和激勵。所以，代理理論分析企業(yè)問題，是聚焦于委托人如何選擇或設計最優(yōu)契約來克服代理問題。但代理理論遺漏了一個重要的因素：締結契約的過程是有成本的，契約條款規(guī)定得越周密，規(guī)范契約條款的成本就越高。契約能夠自我實施的范圍就越大，契約的事后執(zhí)行成本就越低。因此，當事人必須進

48、行權衡以簽訂一份最佳契約。Hart等人認為，由于交易成本的存在，特別是相關變量的第三方不可證實性，使得契約是不完全的，即契約雙方不可能在初始設立契約時就對所有的或然事件及其對策做出詳盡的規(guī)定。交易成本經(jīng)濟學將締約成本、不完全契約與專用性投資引入企業(yè)制度分析，強調不完全契約對企業(yè)運作帶來的影響。從交易成本經(jīng)濟學的角度看，企業(yè)所面臨的問題就是在不完全契約的條件下，設計出能夠節(jié)約交易成本的企業(yè)制度與治理結構。但是Tirole等人認為，契約當事人所真正關心的并不是具體的或然事件本身，而是或然事件對支付的影響。契約的根本目的在于要對預期的“支付或然情況”做出某種規(guī)定，只要當事人設計出能夠自我實施的契約方

49、案，那么第三方的不可證實性就不是特別重要了。Hart等人認為，在契約不完全的環(huán)境中，物質資本所有權是組織所有權力安排的基礎，物質資產(chǎn)所有權的擁有者將擁有對人力資本所有者的控制權。不完全契約理論的核心在于最佳的財產(chǎn)權結構安排應該是什么？Hart等人相信，設計最佳的所有權安排是實現(xiàn)企業(yè)目標一總盈余最大化過程中最重要的財產(chǎn)權結構安排，并且認為“在均衡狀態(tài)，產(chǎn)生最高社會盈余的所有權結構將被選擇”。契約的不完全性是說契約雙方簽訂的契約在事前是不完全的，但在事后是完全的。擁有剩余控制權的契約方可以提高其事后討價還價的地位，同時也能激勵與其進行交易的另一方，為從交易中獲益而進行關系專用性投資。因此，應該將資

50、產(chǎn)所有權授予擁有最重要的關系專用性投資的一方，或者擁有不可或缺的人力資本的一方。但是，Aghion&Bolton（1992）回到了傳統(tǒng)的投資者與管理者之間的委托代理問題，否定了“股東單邊治理是最優(yōu)治理結構”的傳統(tǒng)觀念。他們認為，企業(yè)最有治理結構的安排取決于代理人利益與組織利益的關系。如果企業(yè)家的私人收益與總收益之間是簡單正相關關系，那么企業(yè)家單邊控制最有利于企業(yè)的剩余價值創(chuàng)造，進而可以實現(xiàn)最優(yōu)效率；否則，控制權的相機配置才是最重要的。中國企業(yè)中契約的特點Fama&Jensen（1983）將公司分為兩類：開放式企業(yè)和封閉式企業(yè)，它們都有明確的契約特征。開放式企業(yè)是典型的大型復雜組織，而封閉式企業(yè)

51、要相對小而簡單一些。中國的企業(yè)和上述的兩類企業(yè)都有差異。我們通過Fama&Jensen對兩類企業(yè)的描述來了解中國企業(yè)的契約特點。據(jù)Fama&Jensen的分類方法，多數(shù)的中國企業(yè)似乎接近封閉式公司的定義，但又存在很大的差別。開放公司的股權分散化，可以自由讓與，這與我國企業(yè)的現(xiàn)狀存在本質的差異。我國企業(yè)的現(xiàn)狀類似于封閉企業(yè)，股權相對集中，不可以自由讓與，擁有剩余索取權的主要是國家或法人機構。但與封閉公司不同的是，在我國企業(yè)中擁有決策權的企業(yè)管理者幾乎不承擔剩余風險，也不擁有剩余索取權。這就導致了我國企業(yè)的決策過程既有封閉企業(yè)的缺點，又存在開放公司的委托代理問題。由廣大公眾股東持股的開放公司通過一

52、系列內部治理機制和外部治理機制來約束管理者的自利行為，但對中國的企業(yè)而言，股權相對集中，企業(yè)的治理主要依賴于內部治理機制，外部治理機制的作用微弱。按照Cubbin&Leech的分析，中國上市企業(yè)的所有者對管理者的控制也表現(xiàn)在兩個方面：作為企業(yè)的流通股股東，由于持股比例低且分散，外部股東對管理者的控制微乎其微；而作為占有控股地位的企業(yè)大股東，應該對公司的管理者實施有效的控制，但由于大股東是國家而帶來所有者缺位，這一內部控制機制的作用也受到限制。群體極化與高管團隊決策群體極化是一個心理學概念，自從20世紀60年代群體極化的概念被提出，群體極化理論被廣泛運用于法律、傳播學等諸多領域，把群體極化理論引

53、入公司治理中，解釋董事會或高管團隊決策問題的時間則沒有那么長。理論研究方面，Westphal&Bednar（2005）提出在團隊決策時，持有與大多數(shù)成員不同意見者通常保留而不是表露自己的意見Lorsch&Maclver（1989）提出這種不同意見因為會對多數(shù)成員的意見帶來不確定性而被壓制。在董事會討論中，如果大部分成員反對，持不同立場的成員若還堅持自己的立場，可能會得到負面的評價，且因此變得不自信。而心理學的研究發(fā)現(xiàn)社會規(guī)范鼓勵董事以自信的方式表達自己的觀點。這會導致董事會決策時持不同意見的少數(shù)董事會選擇沉默，從而導致強化群體極化現(xiàn)象。除此之外，董事長權力越大，對決策的影響越大，在一定程度上團

54、隊決策可能演變成董事長個人的決策。兼任CEO的董事長權力會得到強化，對董事會的決策產(chǎn)生決定性的影響，這種“一言堂”的情況也會導致強化群體極化。董事會決策之外，董事之間交流很少的事實，會導致董事沒有機會通過非正式的信息交換糾正認知的偏差，也會造成董事會決策的群體極化現(xiàn)象。實證方面，目前涉及群體極化和董事會團隊或高管團隊決策的文章并不是很多。由于研究群體極化現(xiàn)象需要研究人員比較群體決策相較于群體討論前個人決策的傾向，知道群體決策前個人的決策傾向或立場必不可少。換句話說，當小組成員沒有明確的預先立場或傾向時，群體極化現(xiàn)象預計就不會發(fā)生?；趯嶒炇覍嶒灥难芯客ǔ仍u估參與者在群體討論前的個人傾向，或

55、者使用各種刺激材料誘導參與者的傾向。依靠檔案數(shù)據(jù)的研究就需要用非直接的指標來捕獲群體決策前個人的決策傾向或立場。Zhu（2014）探討了董事會在作CEO薪酬決策時出現(xiàn)的群體極化現(xiàn)象。研究發(fā)現(xiàn)，在作CEO薪酬決策時，當獨立董事群體之前在其他不同的董事會經(jīng)歷了比市場較高或者較低的CEO薪酬時，他們會傾向于在現(xiàn)公司作類似決策時支持相對而言更高或者更低的薪酬。群體極化理論對此的解釋是，在董事會討論前獨立董事平均來說傾向于支持相對高或者低的CEO薪酬時，集體討論后他們會支持給出更高或者更低的薪酬。此外，獨立董事們在人口統(tǒng)計學上的同質性和少數(shù)董事之前決策情境的相似性（公司規(guī)模和行業(yè)）會弱化群體極化效應，而

56、獨立董事權力和內部董事的相關性會強化群體極化效應。相對于內部董事，人數(shù)不多的獨立董事之前參與決策的情境如果和現(xiàn)在的決策情境相似，他們會更敢于表達自己的觀點，從而削弱群體極化效應。而如果獨立董事之間的人口統(tǒng)計學上的同質性更高的話，他們會認為自己的觀點更容易得到獨立董事群體的支持，從而更愿意提出與內部董事不同的觀點或者以沉默來反對大多數(shù)人的觀點，削弱群體極化效應。但是，如果獨立董事的權力和內部董事緊密相連，也就是說內部董事對獨立董事有較大影響力時，獨立董事在作CEO薪酬決策時表達不同觀點的可能性就非常小，會加劇群體極化現(xiàn)象。研究利用了19952006年財富500名單上的326家公司和2467條公司

57、CEO的年薪?jīng)Q策數(shù)據(jù)，證實了董事會決策過程中群體極化現(xiàn)象的存在。站在股東的立場上，過高的CEO薪酬會提高公司經(jīng)營的成本，而過低的CEO薪酬可能會導致CEO的自我補償和離職行為，這些都會對公司產(chǎn)生負面影響。這篇研究也給了我們一個啟示：正確發(fā)揮獨立董事的作用能夠減輕董事會決策中出現(xiàn)的群體極化現(xiàn)象。Zhu（2013）還驗證了董事會在收購溢價決策中的群體極化現(xiàn)象，如果在董事會討論前董事平均來說傾向于支持相對高或者低的收購溢價，集體討論后他們會支持給出更高或者更低的收購溢價。研究同樣驗證了董事人口統(tǒng)計學上的同質性的負向調節(jié)作用，以及董事會影響的正向調節(jié)作用。國內的相關研究文獻方面，李維安等學者（2014

58、）以20042012年實施IPO的762家公司為樣本，基于中庸思維和團隊極化的邏輯，檢驗了董事過去IPO定價的經(jīng)歷對本次定價行為的影響。實證結果顯示，受到團隊極化影響，董事會整體擁有平均IPO定價溢價較高或較低的經(jīng)歷，會促使本次IPO定價溢價會更高或者更低。雖然團隊極化可能在決策過程中起到重要作用，然而在中國情境下決策可能受到傳統(tǒng)的中庸思維的影響。初始存在冒險傾向時，團隊決策會減少冒險的傾向；而初始存在保守傾向時，團隊決策會減少保守的傾向，即中庸思維會削弱團隊成員的平均初始立場。在中國情境下，中庸思維的影響大于群體極化的影響。值得關注的是，當董事長與CEO兩職合一時，經(jīng)過擁有較高平均IPO溢價

59、經(jīng)歷的董事討論后，本次IPO溢價降低的幅度會縮小。這表明董事會團隊決策時，因兩職合一權力得到強化的董事長更容易發(fā)揮自己的影響而使團隊決策演變成個人決策，削弱中庸思維的影響。高管團隊或董事會決策過程中可能出現(xiàn)群體極化現(xiàn)象問題已經(jīng)被上述研究證實。群體極化將導致企業(yè)采取更加保守或冒險的策略，可能使企業(yè)失去有利時機或過度承擔風險。研究也證實了中庸思想、兩職合一等因素會影響群體極化的發(fā)生。利用中國特有的文化或國有企業(yè)特有的股權結構等因素，建立群體極化發(fā)生的調節(jié)機制，可以提高群體決策的合理性。民營企業(yè)創(chuàng)始人或國有企業(yè)內擁有高行政級別的管理者的“一言堂”情況很容易誘發(fā)群體極化。深化股權制度改革，建立完善的公

60、司治理機制對控制群體極化，提高決策合理性依然至關重要。群體極化的解釋機制不同的學者已經(jīng)從多個理論視角解釋了群體極化現(xiàn)象的產(chǎn)生邏輯。社會比較理論利用社會動機和社會情感過程來解釋群體決策結果的轉移。社會比較理論認為，在團隊討論中，個體成員會通過與他人比較來對自己的觀點和能力作出評價。該理論強調個體期望獲得有利的自我感知與自我呈現(xiàn)，會為了維持社會期許的形象而調整自己的反應，群體討論后加強了個體原本的傾向。群體成員在作決策時，首先是將個人觀點暴露在持有不同偏好的團隊中，然后會將自己的觀點與群體其他成員的觀點相互比較，在了解群體中大多數(shù)成員所接受的觀點后，個體可能會使自己的意見順從群體的偏好。而且當個體