浙江大學企業(yè)戰(zhàn)略管理離線作業(yè)答案

1、浙江大學遠程教育學院企業(yè)戰(zhàn)略管理學課程作業(yè)姓名：學號：年級：2014春學習中心：浙江樂清第一章通過戰(zhàn)略的起源與演變，談談你對戰(zhàn)略價值的理解。在我國，戰(zhàn)略一詞自古有之，先是“戰(zhàn)”與“略”分開使用，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)斗、戰(zhàn)爭；“略”指籌劃、謀略、計劃。以后在左傳和史記中已使用“戰(zhàn)略”一詞。明代軍事家茅元儀編有武備志，其第二部分為二十一史略考，即指對歷史上戰(zhàn)事的謀劃的考證。清末，北洋軍督練處于1906年編出我國第一部軍語，把“戰(zhàn)略”解釋為“籌劃軍國之方略也”。在西方，“戰(zhàn)略”一詞源于希臘語“stratgos”，意為軍事將領、地方行政長官。公元579年，東羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為stratajico

2、n的書，被認為是西方第一本戰(zhàn)略著作。法國人頡爾特1772年寫的戰(zhàn)術通論，提出了“大戰(zhàn)術”與“小戰(zhàn)術”的概念，“大戰(zhàn)術”即相當于今天所說的戰(zhàn)略。19世紀，瑞士人約卡尼，著有戰(zhàn)爭與藝術一書，他認為：“戰(zhàn)略是在地圖上進行戰(zhàn)爭的藝術，它所研究的對象是整個戰(zhàn)場，而在地面上實際調(diào)動軍隊和作戰(zhàn)的藝術就是戰(zhàn)術?！备爬ㄆ饋?，戰(zhàn)略一詞是一個軍事方面的概念。在中國起源于兵法，指將帥的智謀，后來指軍事力量的動用；在西方則起源于戰(zhàn)術，原指將帥本身，后來指軍事指揮中的活動。在現(xiàn)代，人們將“戰(zhàn)略”一詞引申到社會政治、經(jīng)濟領域中來，其涵義也逐步演變成泛指統(tǒng)領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。在西方,戰(zhàn)略管理的思想最

3、早來源于科學管理先驅(qū)泰羅和工業(yè)管理先驅(qū)法約爾的管理理論,其強調(diào)了管理中“計劃”的重要性，強調(diào)規(guī)劃、計劃對于管理的重要意義。戰(zhàn)略價值：（1）戰(zhàn)略是領導者在努力把握事物發(fā)展的規(guī)律性的基礎上，做出統(tǒng)領人們行為的主導方向決定指向性（2）戰(zhàn)略是關系事物和人們行為發(fā)展的全面和整體的概括全局性。（3）戰(zhàn)略是對事物和人們行為發(fā)展做出的前瞻性決策前瞻性2、簡述職能戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的區(qū)別？職能戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略之間的區(qū)別主要有以下方面：(1)職能戰(zhàn)略用于確定、協(xié)調(diào)企業(yè)的短期活動，期限較短，一般一年左右。這樣，職能部門管理人員可以根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，把注意力集中在當前需要進行的工作，可以更好地認識本部門當初的經(jīng)營條件，及

4、時地適應已經(jīng)變化的條件。(2)職能戰(zhàn)略比總體戰(zhàn)略更為具體?？傮w戰(zhàn)略指出的是一般性的戰(zhàn)略方向，職能戰(zhàn)略則是為負責完成年度目標的管理人員提供的具體指導同時，還能增強職能部門實施戰(zhàn)略的能力。因此，職能戰(zhàn)略的具體性在戰(zhàn)略中增加了實際內(nèi)容，明確了職能部門必須完成的工作，因而豐富和完善了戰(zhàn)略；它向企業(yè)高層闡明了職能部門準備如何實施總體戰(zhàn)略因而可以增強企業(yè)高層實施、控制總體戰(zhàn)略的信心；它還可以說明各個職能部門之間相互依賴的戰(zhàn)略關系以及潛在矛盾有利于促進相互的協(xié)調(diào)。(3)在職權和參與方面，企業(yè)高層負責制定 HYPERLINK /cse/search?s=6992403128494853769&entry=1&

5、q=%E9%95%BF%E6%9C%9F%E7%9B%AE%E6%A0%87 t _blank 長期目標和總體戰(zhàn)略部門在總部授權下，負責年度日標和職能戰(zhàn)略。簡述戰(zhàn)略制定的過程？戰(zhàn)略制定就是在對企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境綜合分析的基礎上，提出今后的中長期發(fā)展思路與方案。戰(zhàn)略制定的過程如下：（1）、提出 HYPERLINK /cse/search?s=6992403128494853769&entry=1&q=%E6%88%98%E7%95%A5%E6%96%B9%E6%A1%88 t _blank 戰(zhàn)略方案需要考慮的最基本問題是“哪一種戰(zhàn)略方向最明智?”人們在選擇戰(zhàn)略方案時往往考慮那些最顯而易見的戰(zhàn)略，

6、因此，在 HYPERLINK /cse/search?s=6992403128494853769&entry=1&q=%E5%88%B6%E5%AE%9A%E6%88%98%E7%95%A5 t _blank 制定戰(zhàn)略過程中，考慮可供選擇的方案應較多一些。（2）、評估戰(zhàn)略備選方案要按 HYPERLINK /cse/search?s=6992403128494853769&entry=1&q=%E6%88%98%E7%95%A5%E5%88%86%E6%9E%90 t _blank 戰(zhàn)略分析的原則對各種戰(zhàn)略備選方案按完成企業(yè)目標的能力逐個進行評估，目的在于選出在配合企業(yè)外部環(huán)境所具備的機會和威脅

7、與企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢兩類要素時的最佳戰(zhàn)暗。人們在評估時通常使用以下兩種標淮：a)要選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了弱點，善用了機會。將威脅削弱到了最低的程度？b)戰(zhàn)略是否能被利益相關者們接受？（3）、進行戰(zhàn)賂選擇企業(yè)在選擇管理層認為可行的戰(zhàn)暗方案時，可能僅有一種戰(zhàn)略，也可能有一組戰(zhàn)略供選擇。需要注意的是戰(zhàn)略的選擇并不存在一個最佳的選擇標準，同時戰(zhàn)略又總是有一定的風險性，所以不可能有絕對正確的戰(zhàn)略。最終戰(zhàn)略的選擇還是管理層的主觀臆斷決定的。當然企業(yè)經(jīng)理的價值觀和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上會影響戰(zhàn)略的選擇，因而這種選擇往往并不一定是完全理性的選擇。（4）、圍繞選擇的可行戰(zhàn)略方案

8、制定政策和實施規(guī)則選擇好最優(yōu)方案并不是戰(zhàn)賂制定的終結(jié)，管理層要建立政策，確定戰(zhàn)略實施的基本規(guī)則。所以，政策與選擇的戰(zhàn)略一脈相承，政策是把戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施聯(lián)結(jié)起來指導決策的指南。企業(yè)運用政策來確保所有員工用行動支持企業(yè)宗旨、目標和戰(zhàn)略。第二章1、企業(yè)愿景與使命的區(qū)別？企業(yè)使命是其目標的最一般的說明，是對其存在理由的一種表達。也就是要說明：whoareweatpresent?企業(yè)愿景是根據(jù)企業(yè)使命，在匯集企業(yè)每個員工個人心愿基礎上形成的全體員工共同心愿的美好遠景，它能激發(fā)出強大的力量，使每個員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務和事業(yè)，它是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。企業(yè)遠景實際上是為企業(yè)描述未來的發(fā)展

9、方向，描述了企業(yè)在實現(xiàn)自己的使命時喜歡怎么做，遠景是個人或群體所渴望的未來的“狀態(tài)”。也就是要說明：wherearewegoingtointhefuture?2、簡述戰(zhàn)略目標的主要內(nèi)容？第一利潤目標。利企業(yè)作為一個經(jīng)濟性實體，必須獲得經(jīng)濟效益才能夠生存和發(fā)展。常用的利潤目標用利潤額、銷售利潤率、資本利潤率、投資收益率、每股平均收益率等表示；第二，市場目標。市場是企業(yè)競爭的戰(zhàn)場，市場目標是企業(yè)競爭的重要目標。常用的指標有：市場占有率、市場覆蓋率、銷售額、銷售量、新市場的開放和傳統(tǒng)市場的滲透等；第三，產(chǎn)品目標。產(chǎn)品目標是企業(yè)賴以生存的基礎，產(chǎn)品的水平、檔次、質(zhì)量等反映了企業(yè)的實力。產(chǎn)品目標通常用產(chǎn)

10、量、質(zhì)量、品種、規(guī)格、優(yōu)質(zhì)品率、產(chǎn)品線或銷售額盈利能力、新產(chǎn)品開發(fā)周期等來表示；第四，競爭和發(fā)展目標。競爭目標表現(xiàn)為企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位、企業(yè)的技術水平、產(chǎn)品的質(zhì)量名次、企業(yè)在消費者心目中的形象等。發(fā)展目標表現(xiàn)為企業(yè)的規(guī)模的擴大、資產(chǎn)總量的提高、技術設備的更新、勞動生產(chǎn)率的提高、新產(chǎn)品和新事業(yè)的發(fā)展等；第五，資金目標。資金目標可用資本構(gòu)成、新增普通股、現(xiàn)金流量、流動資本、回收期、資本利潤率、投資收益率、每股平均收益率等來表示；第六，生產(chǎn)目標。生產(chǎn)目標可用工作面積、固定費用或生產(chǎn)量來表示。如5年內(nèi)生產(chǎn)能力提高20%。生產(chǎn)率目標可用投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本表示；第七，研究和開發(fā)目標。研究和開發(fā)

11、目標可用花費的貨幣量或完成項目、新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量、新產(chǎn)品開發(fā)周期等表示；第八，.組織目標。用將實現(xiàn)的變革或承擔的項目表示。如3年內(nèi)建立一種分權制的組織結(jié)構(gòu)；第九，人力資源和員工福利目標。人力資源和員工福利目標有工資水平的提高、福利設施的增加、住房條件和教育條件的改善，以及缺勤率、遲到率、人員流動率、培訓人數(shù)或?qū)嵤┑呐嘤栍媱潝?shù)等；第十，社會責任目標。社會責任目標反映了企業(yè)對社會貢獻的程度，如合理利用自然資源、降低資源消耗、保護生態(tài)環(huán)境、積極參與社會活動、支持社會和地區(qū)的文化、體育、教育、慈善事業(yè)的發(fā)展等。第三、四章1、企業(yè)制定戰(zhàn)略為什么要進行內(nèi)外部環(huán)境分析？任何一項內(nèi)部或外部的環(huán)境因素都會直接影

12、響到企業(yè)的正常運營，帶來不可預計的經(jīng)營風險（如社會環(huán)境、政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、文化環(huán)境、技術環(huán)境、自然環(huán)境等），所以，對環(huán)境進行分析，是對企業(yè)經(jīng)營負責。而反之對企業(yè)環(huán)境漠視的管理者，其企業(yè)發(fā)展之路堪憂。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是指對當前企業(yè)經(jīng)營與前途具有戰(zhàn)略性影響的變量。戰(zhàn)略環(huán)境分析是指對企業(yè)所處的內(nèi)外部競爭環(huán)境進行分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力，明確企業(yè)的發(fā)展方向、途徑和手段。戰(zhàn)略環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理過程的第一個環(huán)節(jié)，也是制定戰(zhàn)略的開端。戰(zhàn)略環(huán)境分析的目的是展望企業(yè)的未來，這是制定戰(zhàn)略的基礎，戰(zhàn)略是根據(jù)環(huán)境制定的，是為了使企業(yè)的發(fā)展目標與環(huán)境變化和企業(yè)能力實現(xiàn)動態(tài)的平衡。2、企業(yè)宏觀環(huán)境分析的內(nèi)容及方法？構(gòu)成

13、企業(yè)宏觀環(huán)境的要素是指對企業(yè)經(jīng)營與企業(yè)前途具有戰(zhàn)略性影響的變量，是各類企業(yè)生存發(fā)展的共同空間，它是企業(yè)環(huán)境因素中一個比較廣泛的方面，進行企業(yè)宏觀環(huán)境分析主要包括政治、經(jīng)濟、社會和技術等內(nèi)容。宏觀環(huán)境分析最常規(guī)的分析方法就是PEST，它是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。它是調(diào)查組織外部影響因素的方法，其每一個字母代表一個因素。（1）政治因素(Political)：是指對組織經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的政策、法律及法規(guī)等因素。（2）經(jīng)濟因素(Economic)：是指組織外部的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平以及未來的經(jīng)

14、濟走勢等。（3）社會因素(Social)：是指組織所在社會中成員的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價值觀念、教育水平以及風俗習慣等因素。（4）技術因素(Technological)：技術要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關的新技術、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應用前景。3、請用波特的五種競爭力模型分析某一個行業(yè)的競爭情況波特的五種競爭力模型：波特(Porter,1980年)將產(chǎn)業(yè)組織理論中結(jié)構(gòu)(S)行為(C)績效(P)這一分析范式(Bain,1959年)引入企業(yè)戰(zhàn)略管理研究之中,提出了以產(chǎn)業(yè)(市場)結(jié)構(gòu)分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論。波特認為,企業(yè)盈利能力取決于其選擇何種競爭戰(zhàn)略,

15、而競爭戰(zhàn)略的選擇應基于以下兩點考慮:選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)，在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢的競爭地位。波特提出了著名的五方面競爭力量進入威脅、替代威脅、現(xiàn)有競爭對手的競爭以及客戶和供應商討價還價的能力所形成的競爭模型。第五、六章1、企業(yè)為什么采取縱向一體化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略可能會出現(xiàn)什么問題？按照物質(zhì)流動的方向，縱向一體化戰(zhàn)略又可分為后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略：后向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)與供應企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了確保產(chǎn)品或服務所需的全部或部分原材料的供應，加強對所需原材料的控制而采取的一種戰(zhàn)略形式。前向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了促進和控制產(chǎn)品的需求而采取的一種

16、戰(zhàn)略形式。實施縱向一體化戰(zhàn)略的缺點主要體現(xiàn)在以下五點：（1）弱化激勵效應（2）加大了管理難度（3）降低經(jīng)營靈活性（4）需要較多的資金（5）難以平衡生產(chǎn)能力2、并購容易發(fā)生什么問題？如何進行有效的并購？購容易發(fā)生的問題：(1)規(guī)模經(jīng)濟誤區(qū)。規(guī)模加經(jīng)濟并不等于規(guī)模經(jīng)濟。(2)多元化誤區(qū)。多元并購并不一定能降低企業(yè)的風險。實踐證明，加強對核心業(yè)務能力的培養(yǎng)是企業(yè)的制勝之道。(3)忽視整合誤區(qū)。企業(yè)往往在并購談判過程上傾注全力，卻對更為復雜的整合管理重視不夠，準備不足。面對磨合過程中極易出現(xiàn)的企業(yè)文化沖突、員工土氣低落、改革阻力巨大等問題，大多數(shù)企業(yè)缺乏完整的應對方案和整合計劃。(4)主體錯位誤區(qū)。在

17、企業(yè)的并購過程中，企業(yè)并非真正意義上的行為主體，政府卻成為關鍵性的決策主體。要進行有效的并購，需要做到：（1）加強政府協(xié)調(diào)引導，避免行政干預。（2）政府要為企業(yè)并購創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。（3）認真做好并購前后的工作。為確保并購成功，在并購前要做到：)明確并購動機，找準并購行業(yè)；正確分析自身的優(yōu)劣勢，選準并購對象。并購完成后，企業(yè)應做好以下工作：盡早實現(xiàn)企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的組織創(chuàng)新。逐步完善并購后的企業(yè)文化。妥善處理并購后企業(yè)的人事安排。爭取形成創(chuàng)新一品牌創(chuàng)新的良性循環(huán)。（4）充分發(fā)揮中介機構(gòu)的作用。（5）培育企業(yè)家精神，增強擴張意識。企業(yè)并購是一項復雜的、風險很大的活動，需要戰(zhàn)略家的眼光和冒險家的勇氣

18、及膽略，一個缺乏企業(yè)家精神的企業(yè)是不可能成功地進行企業(yè)并購的。培養(yǎng)和造就一批具有市場觀念和強烈擴張意識的企業(yè)家隊伍，推動企業(yè)并購的發(fā)展。3、什么是成本領先戰(zhàn)略？簡述成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)點與不足。成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)在生產(chǎn)和管理過程中盡其所能地節(jié)約成本，以低于競爭對手的成本在競爭過程中獲得成本領先。成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)點：（1）在于競爭對手的競爭中，由于成本領先，企業(yè)可用低價格優(yōu)勢從競爭對手中奪取市場占有率，擴大銷售量，因而在同行業(yè)中可以賺取更多的利潤。（2）在爭取供應商的斗爭中，由于企業(yè)有低成本優(yōu)勢，相對應競爭對手具有較大的對原材料、零部件價格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤范圍內(nèi)承受各種不穩(wěn)定經(jīng)

19、濟因素所帶來的影響。（3）在與潛在進入者的斗爭中，低成本企業(yè)由于采取低價格而提高了進入壁壘，使新進入者不致構(gòu)成對低成本企業(yè)的威脅。（4）在與替代品的斗爭中，低成本企業(yè)可用削減價格的辦法穩(wěn)定現(xiàn)有顧客的需求，使之不被替代產(chǎn)品所替代。（5）面對強有力的中間商要求降低產(chǎn)品價格的壓力，采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)在進行交易時，握有更大的主動權。成本領先戰(zhàn)略的缺點：（1）企業(yè)投資較大，因為企業(yè)必須具有先進的生產(chǎn)設備，才能高效率地進行生產(chǎn)。（2）社會技術變化導致產(chǎn)品生產(chǎn)工藝有了新的突破，使企業(yè)過去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率一下子喪失了優(yōu)勢，使競爭對手比較容易以更低成本進入該行業(yè)，造成對原有企業(yè)的威脅。（3）企業(yè)高

20、層領導把過多的注意力集中于低成本戰(zhàn)略，可能導致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢的變換，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣，忽視顧客對價格敏感性的降低，企業(yè)拘泥于現(xiàn)有戰(zhàn)略的選擇，就很有可能被采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的競爭對手所擊敗。（4）由于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術及現(xiàn)有設備，因而對新技術的采用及技術創(chuàng)新反應遲鈍。同時，由于使用專用設備，因而資產(chǎn)專用性很強，退出壁壘很高，原設備的巨額投資成了企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的巨大而頑固的障礙，使企業(yè)不愿為戰(zhàn)略調(diào)整而付出巨大代價，企業(yè)由此陷入被動。4、什么是差異化戰(zhàn)略？成功實施差異化戰(zhàn)略的主要途徑有哪些？差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過對客戶提供具有獨特價值的產(chǎn)品或服務，并獲取更高溢價的經(jīng)營方式

21、。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑：（1）、產(chǎn)品質(zhì)量差異化。產(chǎn)品質(zhì)量差異化是指企業(yè)向市場提供競爭對手不具有的高質(zhì)量產(chǎn)品，通過高質(zhì)高價獲得比競爭對手更多的利潤。（2）、產(chǎn)品可靠性差異化。產(chǎn)品可靠性差異化是與產(chǎn)品質(zhì)量差異化相關的一種戰(zhàn)略，其核心就是要保證企業(yè)產(chǎn)品的絕對可靠性，甚至在出現(xiàn)意外故障時，也不完全喪失其實用價值。（3）、產(chǎn)品外觀差異化。產(chǎn)品的外觀主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的外形設計、款式、色彩等方面。顧客接觸產(chǎn)品，是從其外觀質(zhì)量再到內(nèi)在質(zhì)量的。外觀有特色的消費類產(chǎn)品，往往能刺激顧客的消防欲望，使其對產(chǎn)品形成良好的第一印象。（4）、產(chǎn)品銷售服務差異化。服務是企業(yè)產(chǎn)品的延伸，包括送貨上門、安裝、調(diào)試、維修保證等、企業(yè)

22、向顧客提供的產(chǎn)品必須通過這一個層次的活動，才能使產(chǎn)品充分發(fā)揮其功能，收到消費者的歡迎。（5）、產(chǎn)品創(chuàng)新差異化。對于一些擁有雄厚研究開發(fā)實力的高科技企業(yè)，實行以產(chǎn)品創(chuàng)新為主的差異化戰(zhàn)略，不僅可以保持企業(yè)在科技上的領先地位，而且可以增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢和獲利能力。（6）、產(chǎn)品品牌差異化。產(chǎn)品品牌差異化戰(zhàn)略就是通過創(chuàng)名牌產(chǎn)品、保名牌產(chǎn)品，使企業(yè)在同行業(yè)中富有競爭力。名牌產(chǎn)品是指具有較高知名度和較高市場占有率的產(chǎn)品。名牌不僅是社會對某一產(chǎn)品的評價，而且是對企業(yè)整體的評價。名牌是企業(yè)實力和地位的象征，一個產(chǎn)品一旦成為名牌，既可以給企業(yè)帶來利益，也可以給國家?guī)順s譽。在市場競爭的條件下，名牌戰(zhàn)略是企業(yè)進行競

23、爭的利器和取勝的法寶，只要勇創(chuàng)名牌的企業(yè)才能在競爭中取得勝利。5、探討集中戰(zhàn)略的使用條件與不足。使用條件：（1）、在行業(yè)中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。（2）、沒有其他競爭對手試圖在上述目標細分市場中采取集中戰(zhàn)略。（3）、企業(yè)經(jīng)營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標。（4）、產(chǎn)品在細分市場的規(guī)模、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面有較大的差別，因而使部分細分市場有一定吸引力。不足：（1）、當市場發(fā)生變化、技術創(chuàng)新或新的替代品出現(xiàn)時，該產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)就要受到嚴重的沖擊。（2）、這種企業(yè)對環(huán)境的適應能力差、經(jīng)營風險大，應當看到市場上大多數(shù)產(chǎn)品或遲或早終究要退出市場的。

24、因此采用此戰(zhàn)略應當有應變的準備，做好產(chǎn)品的更新改造工作。第七章1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立動因主要有哪幾方面？答：戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立動因主要有資源驅(qū)動、交易成本驅(qū)動、競爭戰(zhàn)略驅(qū)動、動態(tài)能力驅(qū)動、學習驅(qū)動、風險驅(qū)動、社會網(wǎng)絡驅(qū)動等。其中，資源驅(qū)動、交易成本驅(qū)動、競爭戰(zhàn)略驅(qū)動和學習驅(qū)動四種論點最具代表性。2、協(xié)同效益的實現(xiàn)方式有哪幾種？詳細闡述并購會產(chǎn)生哪幾種具體協(xié)同效應？答：（1）實現(xiàn)協(xié)同效益的方式很多，主要有多元化經(jīng)營、并購和建立聯(lián)盟三種方式。根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)協(xié)同效益的實現(xiàn)應從其價值系統(tǒng)中共享要素之間的相互作用開始。多元化經(jīng)營，通過相關業(yè)務之間價值活動能夠共享如建立共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術、采購、信

25、息、人才等有形關聯(lián)，及建立在管理、品牌、商譽等方面共享的無形關聯(lián)，可使企業(yè)獲得協(xié)同效益。企業(yè)通過并購，可以實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴張，使得企業(yè)資源優(yōu)勢得到進一步發(fā)揮，同時降低企業(yè)的交易費用，并購企業(yè)因此能夠獲得并購利潤，增大企業(yè)價值，獲得競爭優(yōu)勢。這種增值效應，不僅來自于市場上交易主體的減少，更主要的是來自于并購后企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造的協(xié)同效益。不同的企業(yè)在各自優(yōu)勢環(huán)節(jié)下與其他企業(yè)展開合作，建立聯(lián)盟，促使彼此的核心專長得到互補，獲得成本優(yōu)勢，以實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的最大收益，最終獲得以價值鏈為基礎的有形協(xié)同。（2）企業(yè)在并購過程中既可獲得技術與操作的協(xié)同效應，又可以獲得經(jīng)營上、管理上的協(xié)同效應，但最重要的是，通過并

26、購，企業(yè)可以直接從中謀得財務上的協(xié)同效應。經(jīng)營協(xié)同效應：指并購給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。管理協(xié)同效應是指通過并購使企業(yè)經(jīng)營管理水平得以提高，其剩余管理能力得以充分利用而產(chǎn)生的效益。財務協(xié)同效應是指并購給企業(yè)財務方面帶來的種種效益，這種效益的取得不是由于經(jīng)營活動效率的提高而引起的，而是由于稅法、會計處理準則以及證券交易等內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的一種純現(xiàn)金流量上的收益。3、戰(zhàn)略聯(lián)盟存在哪些優(yōu)點和缺點？如何才能提高戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的可能性？（1）戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的優(yōu)點和缺點：優(yōu)點主要體現(xiàn)在以下幾方面：提升企業(yè)競爭能力；創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟；實現(xiàn)優(yōu)勢互補；拓展新市場；實現(xiàn)風險共擔。

27、戰(zhàn)略聯(lián)盟的缺點主要表現(xiàn)在以下幾方面：控制權問題；商業(yè)機密風險；關系風險；管理風格和文化差異的沖突。（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟各方既要看到聯(lián)盟可能為雙方帶來的種種優(yōu)勢，又要足夠重視其存在的各種劣勢。聯(lián)盟雙方要努力克服這些缺點，以提高戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的可能性。首先，聯(lián)盟雙方應彼此信任，建立較強的信任基礎。其次，要從長遠利益出發(fā)，避免為追求短期業(yè)績，而損害雙方長遠的利益。再者，要建立一套規(guī)范的管理約束機制，減少機會主義行為的發(fā)生。最后，需要注意一種文化的融合，消除雙方管理風格及文化的差異。第八章1、簡述戰(zhàn)略制定的原則？戰(zhàn)略制定應按以下幾原則：第一、積極穩(wěn)妥原則。所謂積極原則，是指戰(zhàn)略方案要使企業(yè)在不確定的未來獲得更

28、大的發(fā)展，這就使企業(yè)可能要冒一定的風險。所謂穩(wěn)妥原則，是要求在制定戰(zhàn)略時要充分考慮可能會遇到的各種風險，事先做好淮備。第二、全局性原則。戰(zhàn)略制定必須從企業(yè)的全局利益出發(fā)。第三、多方案選擇原則。企業(yè)戰(zhàn)略要有想象力更需要務實，要進行多角度思維，考慮各種方案及其后果。第四、明確性原則。戰(zhàn)略方案要明確主攻方向和目標。第五、長遠性原則。企業(yè)戰(zhàn)略的根本目的是為了企業(yè)今后長遠的可持續(xù)發(fā)展，所以必須要有預見性和大膽的超前性。第六、一致性原則。致性原則要求：（1）企業(yè)使命、目的、目標和戰(zhàn)略方案的一致性；（2）短期利益、中期利益和長遠利益的一致性；（3）總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的一致性。第七、預防原則。對于可

29、能出現(xiàn)的最壞情況，要有所準備并有應對措施。第八、可調(diào)整性原則。可調(diào)整性即戰(zhàn)略方案要為未來的調(diào)整留有一定的余地。2、準備企業(yè)戰(zhàn)略方案時一般從那幾個方面考慮？根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求、經(jīng)營目標、運行規(guī)律，依據(jù)企業(yè)所面臨的機遇和挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略形成人員進行認真分析研究，充分發(fā)揮概括力、想像力、創(chuàng)造力，盡量準備多的戰(zhàn)賂方案，在準備戰(zhàn)略方案時可從三個領域來考慮：第一、社會領域。該領域包括企業(yè)的社會責任以及它在社會中的合法性。在準備戰(zhàn)略方案時，應讓各個利益群體認為企業(yè)的活動有社會的合法性，并且企業(yè)的戰(zhàn)略符合他們的要求。第二、經(jīng)營領域。在準備戰(zhàn)賂方案時，應選準適合企業(yè)自身條件的生產(chǎn)經(jīng)營領域。第三、競爭領域。對于一般企業(yè)

30、而言，必然有競爭對手，為了獲得競爭優(yōu)勢，需要關心實際存在的和潛在的競爭者。在準備競爭戰(zhàn)略方案時，選擇適當?shù)母偁庮I域，設計出防御戰(zhàn)略、保護戰(zhàn)略和攻擊戰(zhàn)略。第十-十四章1、戰(zhàn)略控制的內(nèi)容主要有哪些？對企業(yè)戰(zhàn)略的實施進行控制的主要內(nèi)容有：（1）、設定績效標準。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財力及信息等具體條件，確定企業(yè)績效標準，作為戰(zhàn)略控制的參照系。（2）、績效監(jiān)控與偏差評估。通過一定的測量方式、手段、方法，監(jiān)測企業(yè)的實際績效，并將企業(yè)的實際績效與標準績效對比，進行偏差分析與評估。（3）、設計并采取糾正偏差的措施，以順應變化著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實施。（4）、監(jiān)控外部環(huán)境的關鍵因素

31、。外部環(huán)境的關鍵因素是企業(yè)戰(zhàn)略賴以存在的基礎，這些外外部環(huán)境的關鍵因素的變化意味著戰(zhàn)略前提條件的變動，必須給與充分的注意。（5）、激勵戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調(diào)動其自控置與自評價的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實施的切實有效。2、企業(yè)國際化經(jīng)營有哪些市場進入的方式？企業(yè)國際化經(jīng)營主要有：（1）商品出口?？煞譃橹苯映隹诤烷g接出口，間接出口是通過本國的各種外貿(mào)機構(gòu)或國外企業(yè)設在本國的分支機構(gòu)出口。直接出口則是指企業(yè)將產(chǎn)品出口給國外客戶，這些客戶可能是最終用戶，也可能是中間商；（2）技術轉(zhuǎn)讓，又稱技術授權、許可證貿(mào)易，指授權人與受權人簽訂合同，提供使用專有的工業(yè)產(chǎn)權或技術，并收取相應費用和報酬。授權的內(nèi)容有專

32、利使用權、專有技術和商標。許可的方式有獨占許可、排他許可、普通許可、可轉(zhuǎn)售許可等。（3）合同安排，又稱非股權安排、契約式合營，這種方式是兩國合作者建立在契約基礎上的各種形式合營的總稱。主要包括制造合同、工程項目合同、交鑰匙工程、管理合同、國際分包合同、勞務輸出合同等；（4）直接投資，常見的方式主要有全資子公司、分公司、合營子公司。上述幾種進入戰(zhàn)略的風險及可控程度是不一樣的。間接出口風險和可控程度最低，而全資子公司的風險和可控程度最高。3、選擇企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略需要考慮哪些影響因素?如何制定企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略？主要考慮的因素有：（1）市場、技術和社會環(huán)境；（2）企業(yè)的目標與戰(zhàn)略；（3）企業(yè)技術能力；

33、（4）競爭態(tài)勢等。企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定，一般應遵循以下基本步驟：（1）分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件；（2）確定技術創(chuàng)新戰(zhàn)略目標；（3）擬定技術創(chuàng)新戰(zhàn)略方案；（4）實施技術創(chuàng)新戰(zhàn)略方案等。附錄資料：不需要的可以自行刪除 竹材重點知識1竹材及非木質(zhì)材料作為原料的應用特點與局限A非木質(zhì)原料應用中具有的優(yōu)點來源廣泛，價格低廉；原料單一，對穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量有利，生產(chǎn)工藝易于控制；備料工段設備簡單（竹材除外）；工業(yè)生產(chǎn)中動力消耗較木質(zhì)原料少（加工、干燥等）。B不利因素原料收獲季節(jié)性強。為保證常年生產(chǎn)，工廠需儲備8-9個月的原料，而該類原料體積蓬松，占用地面與空間很大，造成儲存場地之困難；原料收購局限性強。非木

34、質(zhì)原料質(zhì)地松散，造成收集與運輸上的不便，為降低成本，收集半徑一般不超過100公里；非木質(zhì)原料儲藏保管較難。非木質(zhì)原料所含糖類、淀粉及其它易分解的物質(zhì)較木質(zhì)材料高，易于蟲蛀或產(chǎn)生霉變與腐爛（采取的措施：高密度打包儲存，切段堆積儲存，干燥后儲存，噴灑藥劑儲存等，但增加了工序和成本）；非木質(zhì)原料含雜雜物多（蔗渣含20%以上的蔗髓，棉桿含殘花和泥沙，蘆葦有葦髓和葉鞘，稻殼含米坯等），對產(chǎn)品質(zhì)量有影響，生產(chǎn)前應分離，增加了工序與成本；其它尚未解決的問題：棉桿皮韌性大，纏繞設備造成堵塞、起火；原料易水解，濕法生產(chǎn)中造成的污染大；稻殼板硬度大，對刀具磨損十分嚴重等，目前尚無參考模式，有待進一步研究克服。2.

35、分布概況： 竹子是森林資源之一。中國竹類資源分為四個區(qū)：黃河-長江竹區(qū)、長江-南嶺竹區(qū)、華南竹區(qū)、西南高山竹區(qū)。3地下莖：竹類植物在土中橫向生長的莖部，有明顯的分節(jié)，節(jié)上生根，節(jié)側(cè)有芽，可萌發(fā)而為新的地下莖或發(fā)筍出土成竹，俗稱竹鞭，亦名鞭莖。因竹種不同，地下莖有下列三種類型：單軸型、合軸型、復軸型。4.竹稈：竹稈是竹子的主題部分，分為稈柄、稈基和稈莖三部分。1）稈柄：竹稈的最下部分，與竹鞭或母竹的稈基相連，細小、短縮、不生根，俗稱螺絲釘或龍眼雞頭，是竹子地上和地下系統(tǒng)連接輸導的樞紐。2）稈基：竹稈的入土生根部分，由數(shù)節(jié)至10數(shù)節(jié)組成，節(jié)間短縮而粗大。稈基各節(jié)密集生根，稱為竹根，形成竹株獨立根系

36、。稈基、稈柄和竹根合稱為竹蔸。3）稈莖：竹稈的地上部分，端正通直，一般形圓而中空有節(jié)，上部分枝著葉。每節(jié)有兩環(huán)，下環(huán)為籜環(huán)，又叫鞘環(huán)，是竹籜脫落后留下的環(huán)痕；上環(huán)為稈環(huán)，是居間分生組織停止生長后留下的環(huán)痕。兩環(huán)之間稱為節(jié)內(nèi)，兩節(jié)之間稱為節(jié)間。相鄰兩節(jié)間有一木質(zhì)橫隔，稱為節(jié)隔，著生于節(jié)內(nèi)。竹稈的節(jié)、節(jié)間形狀和節(jié)間長度因竹種而有變化。5.竹子各部位之間的關系 竹連鞭，鞭生芽，芽孕筍，筍長竹，竹又養(yǎng)鞭，循環(huán)增殖，互為因果，鞭竹息息相關的統(tǒng)一有機整體。6竹林的采伐竹林采伐時必須做到“采育兼顧”，才能達到竹林永續(xù)利用、資源永不枯竭之目的。正確確定伐竹年齡、采伐強度、采伐季節(jié)、采伐方法四個技術環(huán)節(jié)是竹林采

37、伐的關鍵所在。7.采伐竹齡：竹林為異齡林，一般只能采取齡級擇伐方式，根據(jù)竹類植物的生長發(fā)育規(guī)律，竹筍成竹后，稈形生長基本結(jié)束，體積不再有變化，但材質(zhì)生長仍在進行，密度和力學強度仍在增長和變化，根據(jù)其變化情況可分為三個階段，即材質(zhì)增進期，材質(zhì)穩(wěn)定期和材質(zhì)下降期。竹子的采伐年齡最好在竹材材質(zhì)穩(wěn)定期，遵循“存三（度）砍四（度）不留七（度）”的原則。8.伐竹季節(jié)：春栽夏劈秋冬伐。 一般竹林應該在冬季采伐，應在出筍當年的晚秋或冬季（小年春前）。花年竹林，應砍伐竹葉發(fā)黃、即將換葉的小年竹，而不應砍伐竹葉茂密正在孵筍的大年竹；叢生竹林，一般夏秋季節(jié)出筍，采伐季節(jié)選在晚秋或早春，使新竹能發(fā)枝展葉。 原因：a.

38、該季節(jié)竹子處于休眠狀態(tài)，竹液流動慢，同化作用較弱； b.可溶性物質(zhì)變成復雜的有機物儲存，竹材力學性質(zhì)好，不易蟲蛀； c.冬季，林地中主要害蟲處于越冬狀態(tài)，不會對采伐后的竹林造成傷害； d.該季節(jié)新竹尚未發(fā)出，可避免采伐時造成損傷。9.竹材的儲藏與保管具體要求：1）按照不同質(zhì)量分類保管；2）按照規(guī)格大小，分別存放；3）先進先出，推陳出新；4）防蟲防蛀，噴熏藥物。10.竹材的缺陷及其發(fā)生規(guī)律：1）蟲蛀和霉腐一般發(fā)生規(guī)律如下：a.竹黃較竹青嚴重；b.6-7年生竹材較輕，3-5年生以下較重；c.冬季采伐的較輕，秋季次之，春季采伐的較重；e.山地生長的較平地生長的輕；f.通風透光儲藏遭受損害的較少，陰暗

39、不透風的則多。11.竹壁：竹稈圓筒狀的外殼。一般根部最厚，至上部遞減，自內(nèi)向外分為竹青、竹肉和竹黃三個部分。 12.影響竹材密度的因素：竹種：與其地理分布有一定的關系，分布在氣溫較低、雨量較少的北部地區(qū)的竹材（如剛竹）密度較大，反之，則密度較小。竹齡：隨著年齡的增長，密度不斷的提高和變化（因竹材細胞壁和內(nèi)容物是隨竹齡的增加而逐漸充實和變化的），可根據(jù)其規(guī)律性作為確定竹材合理采伐年齡的理論依據(jù)之一。立地條件：氣候溫暖多濕，土壤深厚肥沃的條件下生長好，竹竿粗大，但組織疏松，維管束密度小，從而密度小，反之密度大。竹稈部位：同一竹種，自基部至稍部，密度逐漸增大，同一高度上，竹壁外側(cè)高于內(nèi)側(cè)，有節(jié)部分大

40、于無節(jié)部分。13竹材特性竹材與木材相比，具有強度高、韌性大，剛性好、易加工等特點，使竹材具有多種多樣的用途，但這些特性也在相當程度上限制了其優(yōu)越性的發(fā)揮，竹材的基本特性如下：1）易加工，用途廣泛：剖篾、編織、彎曲成型、易染色漂白、原竹利用等；2）直徑小，壁薄中空，具有尖削度：強重比高，適于原竹利用，但不能像木材一樣直接進行鋸切、刨切和旋切，經(jīng)過一定的措施可以獲得高得率的旋切竹單板和紋理美觀的刨切竹薄木；3）結(jié)構(gòu)不均勻：給加工利用帶來很多不利影響（如竹青、竹黃對膠粘劑的濕潤、膠合性能幾乎為零，而竹肉則有良好的膠合性能；4）各向異性明顯：主要表現(xiàn)在縱向強度大，橫向強度小，容易產(chǎn)生劈裂5）易蟲蛀、腐

41、朽和霉變：竹材比木材含有更多的營養(yǎng)物質(zhì)造成；6）運輸費用大，難以長期保存：壁薄中空，體積大，車輛實際裝載量小，不宜長距離運輸；易蟲蛀、腐朽和霉變，不宜長時間保存；砍伐季節(jié)性強，規(guī)?；a(chǎn)與原竹供應之間矛盾較為突出。14. 竹材人造板的構(gòu)成原則：以克服竹材本身固有的某些缺陷，使竹材人造板具有幅面大且不變形、不開裂等特點為出發(fā)點的，主要遵循以下兩個原則：對稱原則：對稱中心平面兩側(cè)的對應層，竹種、厚度、層數(shù)、纖維方向、含水率、制造方法相互對應。奇數(shù)性原則：主要針對非定向結(jié)構(gòu)的多層人造板15.竹材人造板的結(jié)構(gòu)特性：1）結(jié)構(gòu)的對稱性：盡可能的克服各向異性2）強度的均齊性：材料在各個方向強度大小的差異，以

42、均齊系數(shù)表達（竹纖維板、碎料板趨于1）。 3）材質(zhì)的均勻性：能提高板材外觀質(zhì)量，也可減少應力集中造成的破壞。(板材優(yōu)于竹材，結(jié)構(gòu)單元越小的板材均勻性越好).16.膠層厚度：不產(chǎn)生缺膠的情況下，越薄越好（2050微米）？1）薄膠層變形需要的應力比厚膠層大2）隨著膠層厚度的增加，流動或蠕變的幾率增大3）膠層越厚，由膨脹差而引起界面的內(nèi)應力與熱應力大4）堅硬的膠粘劑，膠合界面在彎曲應力的作用下，薄膠層斷裂強度高5）膠層越厚，氣泡或其他缺陷數(shù)量增加，早期破壞幾率增加17. 竹材膠合板：是將竹材經(jīng)過高溫軟化展平成竹片毛坯，再以科學的、比較簡便的、連續(xù)化的加工方法和盡可能少改變竹材厚度和寬度的結(jié)合形式獲得

43、最大厚度和寬度的竹片，減少生產(chǎn)過程中的勞動消耗和膠粘劑用量，從而生產(chǎn)出保持竹材特性的強度高、剛性好、耐磨損的工程結(jié)構(gòu)用竹材人造板。竹材的高溫軟化-展平是該項工藝的主要特征。A原竹截斷截斷：先去斜頭；由基至稍，分段截??；截彎存直，提高等級；留足余量。B竹片軟化的目的：將半圓形的竹筒展平，則竹筒的外表面受壓應力，內(nèi)表面受拉應力，其應力大小為：=ES/2r減小E值是減小竹材展平時反向應力的有效手段，從而可以減少展平時竹材內(nèi)表面的裂縫的寬度和深度。減小竹材彈性模量的方法和措施統(tǒng)稱為竹材軟化。C.軟化方法 ：在目前的技術條件下，提高竹筒含水率和溫度是提高竹材本身塑性、減小竹材彈性模量，從而達到減小展開過

44、程中方向彎曲時拉伸應力的有效措施。D.刨削加工目的：1）去青去黃，改善竹材表面性能，提高膠粘效果； 2）使竹片全長上具有同一厚度，以獲得較高膠粘性能和較小的厚度偏差。E.竹片干燥: 實踐證明，使用PF時，竹片的含水率應低于8%，而使用UF時，應小于12%，才能獲得理想的膠合強度。預干燥：目的為了提高竹片的干燥效率，主要設備是高效螺旋燃燒爐竹片干燥窯，干燥周期較長，一般10-12小時，終含水率由35-50%降至12-15%。定型干燥：因竹片是由圓弧狀經(jīng)水煮、高溫軟化、展平而成平直狀，但在自然狀態(tài)中仍具有較大的彈性恢復力，故需采用加壓的干燥和設備。F組坯：將面、背板竹片和涂過膠的芯板竹片組合成板坯

45、的過程成為組坯。1）板坯厚度的確定：s=100s合/（100-）式中：s為板坯厚度（各層竹片厚度之和，mm），s合為竹材膠合板厚度（mm），為板坯熱壓時的壓縮率（%）。板坯的壓縮率與熱壓時的溫度、壓力和竹材的產(chǎn)地、竹齡等多種因素有關。通常溫度為140-145，單位壓力為3.0-3.5Mpa時，板坯的壓縮率為13.0%-16.0%。2）組坯操作注意事項：a. 面、背板竹片應預先區(qū)分好。b.組坯時芯板與面、背板竹片纖維方向應互相垂直。面板與背板竹片組坯時，竹青面朝外，竹黃面朝內(nèi)；芯板竹片組坯時，為防止竹材膠合板由于結(jié)構(gòu)不對稱而產(chǎn)生變形，應將每張竹片的竹青、竹黃的朝向依次交替排列。c.竹片厚度較大，

46、寬度較小（平均100毫米左右），涂膠量不大，因而其吸水膨脹值（絕對值）不大，故芯板組坯時不必留有吸水膨脹后的間隙，只需將竹片涂膠后緊靠排列即可。d.組坯時面、背板及芯板竹片組成的板坯要做到“一邊一角一頭”平齊，可為鋸邊工序提供縱邊和橫邊兩個基準面。G熱壓膠合1)工藝過程：竹片涂膠以后組成板坯，經(jīng)過加溫加壓使膠粘劑固化，膠合成竹材膠合板的過程稱為熱壓膠合，這是一個十分復雜的物理和化學變化過程?？蓧毫ψ兓闆r可分為三個階段：A第一階段：從放第一張板坯進入熱壓板至全部熱壓板閉和并達到要求的單位壓力，稱為自由加熱期。B第二階段：從熱壓板內(nèi)的板坯達到要求的單位壓力至降壓開始，稱為壓力保持期；C第三階段：

47、從熱壓板的板坯降壓開始到熱壓板全部張開，稱為降壓期。在降壓期，因壓力降低，板坯中的水蒸氣急劇向外溢散，同時呈過熱狀態(tài)的水也很快變?yōu)樗魵猓虼水a(chǎn)生板坯內(nèi)外壓力不平衡的現(xiàn)象，降壓越快，壓力不平衡就越大，嚴重的可使膠層剝離，即“鼓泡”，層數(shù)越多，鼓泡現(xiàn)象越多。所以降壓時務必緩慢進行，應在板坯內(nèi)外的壓力基本保持平衡的狀態(tài)下進行，為防止“鼓泡”現(xiàn)象的發(fā)生，通常要求實行三段降壓，即:由工作壓力降至“平衡壓力”（即與板坯內(nèi)部蒸汽壓力保持平衡的外部壓力，PF膠一般為0.3-0.4Mpa，這一階段的降壓速度可以快一點，一般3層板掌握在10-15s內(nèi)完成）；由“平衡壓力”降至零，該階段易發(fā)生鼓泡或“脫膠”，降壓速度要緩慢，要求降壓速度與水蒸氣從板坯中排除的速度相適應，一般3層板約在30