臺資企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇與管理模式

1、臺資企業(yè)燦坤集團(tuán) 調(diào)研 報 告世界經(jīng)理人人資訊有有限公司司 世界企業(yè)實實驗室WWorlld EEnteerprrisee Laab目 錄一、全球化化路線下下的發(fā)展展戰(zhàn)略選選擇 11、集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部的的全球范范圍整合合：全球球比較優(yōu)優(yōu)勢集于于一身 22、外部部資源轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為集集團(tuán)優(yōu)勢勢：從資資源有限限到資源源無限。3、品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略的改改弦更張張4、全球化化戰(zhàn)略定定位：“世界工工廠，世世界通路路”。二、垂直架架構(gòu)與集集權(quán)式管管理1、垂直性性組織結(jié)結(jié)構(gòu)2、家族企企業(yè)治理理與改造造 33、獨特特的幕僚僚長制度度三、核心競競爭力分分析 11、成本本領(lǐng)先 22、差異異化3、一切服服從于核核心競爭爭力4、核心競競爭

2、力與與多元化化擴(kuò)張四、財務(wù)狀狀態(tài)與特特征 11、財會會制度 22、上市市融資 33、資金金利用效效率近期資料指指針分析析五、跨文化化人力資資源管理理與廈門門燦坤臺臺干管理理模式1、臺資企企業(yè)跨文文化管理理分析 22、臺干干集中管管理的燦燦坤模式式附錄1：產(chǎn)產(chǎn)品與服服務(wù)的分分析附錄2、保保密薪酬酬制分析析附錄3：燦燦坤企業(yè)業(yè)文化附錄4：吳吳燦坤創(chuàng)創(chuàng)業(yè)與經(jīng)經(jīng)營之道道（待續(xù)續(xù)）附錄5：調(diào)調(diào)研活動動紀(jì)實臺資企業(yè)燦燦坤集團(tuán)團(tuán) 調(diào) 研 報 告臺灣燦坤跨跨國集團(tuán)團(tuán)成立于于19778年，目目前已成成長為以以小家電電制造和和電子產(chǎn)產(chǎn)品銷售售為主業(yè)業(yè)的大型型國際化化企業(yè)集集團(tuán)。其其廈門燦燦坤事業(yè)業(yè)股份有有限公司司

3、成立于于19888年，是是內(nèi)地第第一家外外商獨資資股份制制企業(yè)，也也是目前前唯一的的在深圳圳證券交交易所異異地B股上市市的公司司。作為為燦坤國國際集團(tuán)團(tuán)旗下的的子公司司，廈門門燦坤是是其家電電事業(yè)群群的生產(chǎn)產(chǎn)基地，主主要生產(chǎn)產(chǎn)五大主主力產(chǎn)品品：電熨熨斗、咖咖啡壺、煎煎烤器、瓦瓦斯燒烤烤器以及及煎鍋。在廈門燦坤坤創(chuàng)業(yè)初初期，只只有員工工82人，年年營業(yè)額額60萬美美元，然然而十幾幾年后的的今天，燦燦坤主力力產(chǎn)品電電熨斗、煎煎烤器年年產(chǎn)量均均列全球球第一位位，咖啡啡壺產(chǎn)量量列全球球第二位位，20000年年營業(yè)額額高達(dá)22.5億億美元，即即使在全全球經(jīng)濟(jì)濟(jì)下滑的的20001年，廈廈門燦坤坤仍然實實現(xiàn)

4、營業(yè)業(yè)額2.68億億美元，凈凈利潤00.166億美元元。20001年年公司主主力小家家電產(chǎn)品品銷售量量達(dá)到約約30000萬臺臺，其中中煎烤器器17000萬臺臺，電熨熨斗10000萬萬臺，咖咖啡壺3300萬萬，其控控股子公公司上海海燦坤公公司還生生產(chǎn)電飯飯煲、果果汁機(jī)、吸吸塵器等等產(chǎn)品，行行銷全球球。下圖圖清晰地地描述了了廈門燦燦坤連續(xù)續(xù)12年的的高速增增長。廈門燦坤營營業(yè)額增增長曲線線廈門燦坤定定位于做做全世界界頂尖家家電企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)基地，其其制造事事業(yè)是整整個燦坤坤集團(tuán)的的“金母雞雞”主要利利潤的來來源（燦燦坤集團(tuán)團(tuán)70%的盈利利來自于于廈門燦燦坤的制制造業(yè)）。廈廈門燦坤坤在十幾幾年中保保

5、持著同同業(yè)領(lǐng)先先的發(fā)展展速度，取取得了如如此驕人人的成績績，在企企業(yè)管理理上有何何特色？有哪些些成功經(jīng)經(jīng)驗？還還存在什什么問題題？帶著這些問問題，我我們20002年年4月對廈廈門燦坤坤進(jìn)行實實地調(diào)研研。走出出廈門國國際機(jī)場場，燦坤坤巨幅廣廣告牌迎迎面而來來，格外外醒目，興興奮之情情油然而而生。一一組黃色色的建筑筑群矗立立在廈門門工業(yè)區(qū)區(qū)，向世世人昭示示其獨特特風(fēng)貌與與顯要地地位。在在幕僚長長朱德成成先生的的總體安安排下，在在陳飛先先生熱情情的陪同同下，我我們采訪訪了燦坤坤集團(tuán)近近十位高高層負(fù)責(zé)責(zé)人和中中層管理理干部，考考察了現(xiàn)現(xiàn)代化的的大型車車間，參參觀了臺臺灣干部部住宅區(qū)區(qū)，并參參加了220

6、022年股東東常會。雖雖然時間間不長，意意猶未盡盡，但考考察安排排緊湊，我我們收獲獲很大。值值得強調(diào)調(diào)的是，集集團(tuán)總裁裁吳燦坤坤先生，不不顧旅途途勞頓，一一下飛機(jī)機(jī)就接受受了我們們的訪問問，激情情洋溢，滔滔滔不絕絕，并因因此而謝謝絕了香香港一家家著名報報社記者者的采訪訪；廈門門燦坤副副總經(jīng)理理楊文芳芳先生，在在百忙之之中與我我們座談?wù)劊卮鸫饐栴}，指指點迷津津。在此此，謹(jǐn)向向燦坤集集團(tuán)表示示衷心的的感謝。在調(diào)研基礎(chǔ)礎(chǔ)上，結(jié)結(jié)合公司司提供的的最新資資料，并并參考有有關(guān)燦坤坤的媒體體報道與與學(xué)術(shù)研研究，形形成了本本研究報報告。本本報告著著重分析析燦坤集集團(tuán)的企企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略選選擇與核核心競爭爭力的

7、形形成，并并考察公公司富有有特色的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)及財財務(wù)狀態(tài)態(tài)，從跨跨文化管管理的角角度探討討公司的的人力資資源管理理尤其是是臺干管管理模式式，最后后，從作作為創(chuàng)業(yè)業(yè)家與企企業(yè)家的的吳燦坤坤先生富富有傳奇奇色彩的的經(jīng)歷中中初步總總結(jié)其經(jīng)經(jīng)營管理理之道。一、全球化化路線下下的發(fā)展展戰(zhàn)略選選擇經(jīng)過多年的的探索，燦燦坤集團(tuán)團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略幾經(jīng)經(jīng)變化與與探索，形形成了目目前符合合實際的的企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，從全全球產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈中尋尋找到自自身的最最佳定位位。1、集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部的全全球范圍圍整合：全球比比較優(yōu)勢勢集于一一身燦坤集團(tuán)每每個子公公司，都都負(fù)責(zé)整整體運作作流程中中最具經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益的一環(huán)環(huán)，以建建構(gòu)整體體集團(tuán)競

8、競爭力。以以產(chǎn)業(yè)分分工的全全球化操操作，創(chuàng)創(chuàng)造產(chǎn)品品更高的的附加值值。廈門燦坤作作為集團(tuán)團(tuán)家電制制造的最最大基地地，充分分利用中中國大陸陸廉價勞勞動力的的優(yōu)勢，以以低成本本和高效效率獲得得具有全全球性的的競爭力力，構(gòu)成成集團(tuán)整整體競爭爭力的最最重要環(huán)環(huán)節(jié)。歐美、日本本的子公公司，則則密切把把握消費費者市場場的變化化，并利利用發(fā)展展國家的的設(shè)計與與研發(fā)優(yōu)優(yōu)勢，為為總部隨隨時提供供市場信信息及與與之相適適應(yīng)的最最新產(chǎn)品品設(shè)計，總總部據(jù)此此制訂和和修正生生產(chǎn)計劃劃與營銷銷計劃。臺灣總部，則則對世界界各地子子公司進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)與統(tǒng)籌籌，同時時負(fù)責(zé)臺臺灣地區(qū)區(qū)的3CC連鎖店店業(yè)務(wù)。集集團(tuán)每三三個月召召開一

9、次次全球經(jīng)經(jīng)理人會會議。為了充分利利用和整整合集團(tuán)團(tuán)各子公公司所創(chuàng)創(chuàng)造的效效益，構(gòu)構(gòu)建和提提升集團(tuán)團(tuán)整體全全球性競競爭力，燦燦坤集團(tuán)團(tuán)建立了了垂直一一體化的的公司模模式。目目前，集集團(tuán)955%的產(chǎn)產(chǎn)品零部部件在集集團(tuán)內(nèi)部部生產(chǎn)供供應(yīng)，從從而有效效地降低低了成本本。 22、外部部資源轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為集集團(tuán)優(yōu)勢勢：從資資源有限限到資源源無限。燦坤集團(tuán)從從OEMM（Oriiginnal equuipmmentt maanuffacttureer）起起家，通通過全球球資源的的內(nèi)部化化，成功功地向OODM（Oriiginnal Dessignn Maargiin）模模式轉(zhuǎn)型型。1988年年，大陸陸實行對對外資的

10、的開放政政策，燦燦坤抓住住時機(jī)“傾家搬搬遷”至廈門門。當(dāng)時時廈門燦燦坤啟動動資金只只有900萬美金金，員工工82人，僅僅一條生生產(chǎn)線，年年營業(yè)額額60萬美美元。最最初的生生意是替替人加工工熨斗底底電熱盤盤。低成成本帶來來了大量量定單，廈廈門燦坤坤成為包包括通用用、飛利利浦和西西門子等等多家國國外大公公司的加加工廠，第第二年，其其收入即即達(dá)到6600萬萬美元。但但是，這這種OEEM生產(chǎn)產(chǎn)模式，一一方面利利潤率較較低，毛毛利率僅僅在5%左右，其其主要利利潤均被被委托公公司所占占有，而而更重要要的是，這這使得廈廈門燦坤坤完全受受制于國國外家電電大戶，只只是一個個替人作作嫁衣的的加工廠廠，一旦旦訂單不

11、不沛，即即有生存存危機(jī)。因此，燦坤坤在技術(shù)術(shù)研發(fā)上上大力投投入，每每年拿出出營業(yè)額額的5%以上用用于新產(chǎn)產(chǎn)品的研研究和發(fā)發(fā)展，并并且分別別在臺灣灣、美國國、香港港、日本本等地設(shè)設(shè)立了六六個開發(fā)發(fā)部。至至20001年底底，其集集團(tuán)研發(fā)發(fā)人員達(dá)達(dá)5000人，每每年新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)數(shù)高達(dá)達(dá)1088種，平平均兩三三天研發(fā)發(fā)出一個個新產(chǎn)品品。如今今的廈門門燦坤已已成功的的從OEEM轉(zhuǎn)型型為ODDM生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)，其其能根據(jù)據(jù)市場的的情報、潛潛力和需需求而開開發(fā)、設(shè)設(shè)計和生生產(chǎn)產(chǎn)品品，最后后以顧客客的品牌牌銷售，產(chǎn)產(chǎn)品從內(nèi)內(nèi)部功能能設(shè)計，外外觀設(shè)計計到生產(chǎn)產(chǎn)全部由由燦坤獨獨立完成成。因此此，ODDM的毛毛利率要

12、要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高高于OEEM，達(dá)達(dá)到355%以上上。同時時，由于于燦坤強強大的研研發(fā)設(shè)計計能力，其其已脫離離了簡單單的代加加工廠的的角色，擺擺脫了與與國外家家電大戶戶互動中中的被動動地位。如如今，OODM業(yè)業(yè)務(wù)已經(jīng)經(jīng)占廈門門燦坤全全部業(yè)務(wù)務(wù)的700%以上上，而OOEM僅僅剩余不不足5%。 為為了彌補補自身研研發(fā)的不不足，燦燦坤實行行設(shè)計外外包。公公司與世世界知名名設(shè)計師師及設(shè)計計公司簽簽訂合約約，為公公司提供供最新產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計計，形成成了穩(wěn)定定的合作作關(guān)系，有有的甚至至沒有與與菲利普普等著名名品牌公公司合作作，而唯唯認(rèn)燦坤坤。這樣樣，燦坤坤既獲得得了引導(dǎo)導(dǎo)市場的的最新產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計計，又降降低了公公司本身身

13、的研成成本。 3、品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略的改改弦更張張1999年年前后記記者的筆筆下，吳吳燦坤被被描繪為為未來華華人品牌牌創(chuàng)造的的明日之之星。那那些采訪訪隨筆與與名人傳傳記，鋪鋪陳出振振奮人心心的藍(lán)圖圖：燦坤坤集團(tuán)的的EUPPA、SWIIFT等等品牌不不久將在在歐美市市場上與與菲力普普等名牌牌一決高高下。這這些文字字一再渲渲染吳燦燦坤的豪豪言壯語語：企業(yè)業(yè)可以利利用OEEM、ODMM擴(kuò)大規(guī)規(guī)模和練練兵，但但“只有自自創(chuàng)品牌牌，企業(yè)業(yè)才可能能永續(xù)經(jīng)經(jīng)營”，“燦坤的的品牌價價值有一一天會超超過任何何人的想想象”。的確確，燦坤坤成功地地創(chuàng)造了了自己的的品牌，其其在集團(tuán)團(tuán)營業(yè)額額中的比比重也由由19993年的的1

14、.88%迅速速攀升到到25%。近年年來，燦燦坤公司司自創(chuàng)品品牌的產(chǎn)產(chǎn)品市場場占有率率逐年增增長，如如果包含含專銷美美國市場場的“SSWIFFT”品品牌產(chǎn)品品，自創(chuàng)創(chuàng)品牌營營業(yè)額占占全部營營業(yè)額從從19993年的的1.88%，發(fā)發(fā)展為119988年的244%。據(jù)據(jù)上海經(jīng)經(jīng)濟(jì)信息息研究中中心的統(tǒng)統(tǒng)計，119988年，“EEUPAA”電熨熨斗在祖祖國大陸陸市場上上，無論論是銷售售量還是是知名度度，已名名列“第二領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)品牌牌”地位，市市場占有有率高達(dá)達(dá)30%左右，220000年初，市市場占有有率更是是爬升至至33%，名列列第一?！癊UPA燦坤電器”電熨斗在由中國消費者協(xié)會舉辦的“全國品質(zhì)第一”產(chǎn)品評價

15、中，奪得熨斗類全國品質(zhì)第一的榮譽，使?fàn)N坤電器的品牌形象在廣大消費者的心目中，又向前跨出了一大步。同時，燦坤坤的自有有品牌產(chǎn)產(chǎn)品成功功的攻入入了美日日市場。1990年燦坤即收購了一家名為“NOVATREND”在小公司，更名美國燦坤，成立美國銷售的前鋒崗。為適應(yīng)本土化發(fā)展，它在美國市獨推與其它地區(qū)不同的“Swift”的品牌，塑造低價迷你更新快的品牌形象。1998年，燦坤用當(dāng)時在美國與阿里齊名的當(dāng)紅拳王喬治福爾曼為代言人，推出主打品種“喬治福爾曼”牛排機(jī)，熱銷美國近500萬臺，成為全美十年來最暢銷的家庭用品。在平均價格20美元的美國煎烤器市場上，這個產(chǎn)品竟賣到99.9美元的高價，大賺一筆。當(dāng)年，燦坤

16、的牛排機(jī)在美國市場上的占有率即達(dá)80%，形成壟斷之勢。這種強勁勢勢頭的確確能令任任何人為為之鼓舞舞，尤其其是華人人品牌，在在當(dāng)今世世界市場場幾乎沒沒有一席席之地。然然而，可可能會令令這些記記者失望望的是，吳吳燦坤并并沒有在在自己創(chuàng)創(chuàng)造的奇奇跡中頭頭腦過熱熱，他在在冷靜反反思之后后，對一一度強調(diào)調(diào)的品牌牌戰(zhàn)略作作了現(xiàn)實實的調(diào)整整。在全球化日日漸深入入的今日日世界，西西方強勢勢文化主主導(dǎo)著品品牌經(jīng)營營，弱勢勢文化難難以被西西方市場場的主流流文化所所認(rèn)同，中中華文化化背景下下的品牌牌要在世世界市場場上高高高飄揚，還還有相當(dāng)當(dāng)長的路路。韓國國大集團(tuán)團(tuán)不惜以以低利潤潤為代價價與西方方品牌相相抗衡，結(jié)結(jié)果

17、紛紛紛陷入困困境，前前車殷鑒鑒不遠(yuǎn)。海海爾公司司以低價價格試圖圖打開西西方市場場，不免免使疑問問重重，低低價格通通常代表表底層產(chǎn)產(chǎn)品，能能樹立膾膾炙人口口的品牌牌嗎？犧犧牲利潤潤最大化化能永續(xù)續(xù)經(jīng)營嗎嗎？與其其在條件件不成熟熟時強行行出擊，不不如在獲獲取現(xiàn)實實利益的的基礎(chǔ)上上強身固固本，徐徐徐進(jìn)行行品牌滲滲透，等等待時機(jī)機(jī)。而現(xiàn)現(xiàn)實利益益的獲取取，在今今日全球球化時代代，必須須在全球球產(chǎn)業(yè)鏈鏈中尋求求比較優(yōu)優(yōu)勢與最最佳定位位。4、全球化化戰(zhàn)略定定位：“世界工工廠，世世界通路路”。對于燦坤而而言，品品牌經(jīng)營營在短期期不能也也無法成成為其業(yè)業(yè)務(wù)核心心。燦坤坤的雙本本業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略包包括兩個個部分，一

18、一是“世界工工廠”， 廈門燦燦坤由此此確立了了其“世界工工廠”的發(fā)展展戰(zhàn)略，立立志要成成為全世世界頂尖尖電器品品牌的生生產(chǎn)設(shè)計計研發(fā)基基地。目目前，廈廈門燦坤坤已成為為包括飛飛利浦、松松下、東東芝、三三洋等全全球前111名的的家電生生產(chǎn)企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)計廠廠商。二二是“世界通通路”。由燦燦坤3CC（計算算機(jī)、通通訊、家家電產(chǎn)品品）、日日本燦坤坤和中國國市場總總部組成成了流通通事業(yè)群群，產(chǎn)業(yè)業(yè)分工可可見下圖圖。燦坤集團(tuán)燦坤集團(tuán)家電事業(yè)群流通事業(yè)群臺灣燦坤廈門燦坤上海燦坤美國燦坤燦坤3C日本燦坤中國市場總部運籌研發(fā)生產(chǎn)研發(fā)生產(chǎn)研發(fā)接單，市場臺灣3C連鎖店日本3C通路中國內(nèi)銷家電制造商商與電子子通路

19、商商的結(jié)合合。通過過流通事事業(yè)部門門，生產(chǎn)產(chǎn)部門可可以更了了解熟悉悉市場需需求，生生產(chǎn)設(shè)計計出市場場認(rèn)可的的產(chǎn)品“末末端通路路可以決決定品牌牌”。因此此，在結(jié)結(jié)束市場場開發(fā)階階段進(jìn)入入產(chǎn)銷整整合期后后，燦坤坤的中國國市場總總部也從從上海撤撤回廈門門，通過過廈門眾眾多的人人才，便便捷的通通訊和交交通，及及時收集集來自全全國各地地的市場場訊息，其其能夠很很快的與與生產(chǎn)單單位互動動，開發(fā)發(fā)出市場場適銷、客客戶歡迎迎的產(chǎn)品品。通過過銷售，迅迅速及時時地把握握世界市市場的變變化，及及時反饋饋，改進(jìn)進(jìn)設(shè)計。世界工廠，利利用中國國大陸廉廉價勞動動力，使使?fàn)N坤成成為世界界小家電電的制造造業(yè)中心心，燦坤坤依靠其

20、其縱向一一體化體體制的成成本戰(zhàn)略略，奠定定和穩(wěn)固固“世界工工廠”的本業(yè)業(yè)。雙本位的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，相輔輔相成，彼彼此配套套，燦坤坤充分把把握世界界地區(qū)分分工與專專業(yè)分工工，從全全球產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈中確確立了能能夠發(fā)揮揮自身競競爭力的的定位，成成為全球球化浪潮潮中的弄弄潮兒。 二、垂直架架構(gòu)與集集權(quán)式管管理 11、垂直直性組織織結(jié)構(gòu) 燦燦坤公司司曾嘗試試建立一一種扁平平性企業(yè)業(yè)架構(gòu)，大大力推行行事業(yè)部部責(zé)任中中心制，使使企業(yè)的的管理、效效益層層層落實，責(zé)責(zé)任至人人，減少少了企業(yè)業(yè)內(nèi)部各各部門間間相互扯扯皮、推推諉的企企業(yè)同聽聽，建立立了一個個精煉、扁扁平的管管理體系系。這為為廈門燦燦坤的發(fā)發(fā)展曾起起了相當(dāng)

21、當(dāng)重要的的作用。 但但隨著企企業(yè)規(guī)模模的不斷斷擴(kuò)大，這這種扁平平性組織織結(jié)構(gòu)使使得在不不同的事事業(yè)部內(nèi)內(nèi)，重復(fù)復(fù)設(shè)立了了相同的的職能機(jī)機(jī)關(guān)，浪浪費了資資源，無無法形成成規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢，同同時，也也造成了了高層經(jīng)經(jīng)理人互互相溝通通比較困困難，使使得各個個事業(yè)部部優(yōu)勢難難以發(fā)揮揮。因此此，公司司及時調(diào)調(diào)整了企企業(yè)組織織形式，改改為采用用垂直等等級（hhierrarcchiccal）架架構(gòu)。作作為生產(chǎn)產(chǎn)基地的的廈門燦燦坤，根根據(jù)產(chǎn)品品設(shè)立不不同的事事業(yè)部，但但每個事事業(yè)部只只負(fù)責(zé)生生產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)，而研研發(fā)、財財務(wù)、人人事等工工作均由由其平行行職能機(jī)機(jī)關(guān)進(jìn)行行。同時時，作為為燦坤集集團(tuán)的下下屬公司司，廈門門燦

22、坤的的研發(fā)、財財務(wù)、人人事等部部在擁有有一定自自主權(quán)的的同時，都都要接受受臺灣總總公司的的領(lǐng)導(dǎo)，尤尤其是財財務(wù)部門門，只對對臺灣總總公司財財務(wù)部負(fù)負(fù)責(zé)。而而生產(chǎn)原原料的采采購以及及產(chǎn)品的的市場營營銷等工工作，也也均由集集團(tuán)總公公司的采采購部與與貿(mào)易部部直接負(fù)負(fù)責(zé)。這這種垂直直的企業(yè)業(yè)架構(gòu)，使使得燦坤坤對企業(yè)業(yè)的控制制緊湊而而有力，減減少了任任務(wù)指令令從下達(dá)達(dá)到執(zhí)行行的時間間延遲，同同時提高高了各部部門的工工作效率率，降低低了管理理成本，使使得燦坤坤在激烈烈的市場場競爭中中具有極極強的應(yīng)應(yīng)變能力力。與垂直架構(gòu)構(gòu)相配合合，集團(tuán)團(tuán)實行具具有強烈烈色彩的的集權(quán)式式經(jīng)營體體制。集集團(tuán)僅在在總部設(shè)設(shè)一名總

23、總經(jīng)理，世世界各地地的子公公司最高高負(fù)責(zé)人人都是副副總經(jīng)理理。集團(tuán)團(tuán)全球業(yè)業(yè)務(wù)由總總部統(tǒng)一一調(diào)度，各各子公司司直接向向總經(jīng)理理負(fù)責(zé)，子子公司的的一些權(quán)權(quán)力與業(yè)業(yè)務(wù)亦由由總部直直接控制制。例如如，公司司財務(wù)高高度集中中，各子子公司22萬元以以上的資資金支配配均需董董事長、總總經(jīng)理兩兩人簽字字才能生生效。臺灣集團(tuán)總總部在總總經(jīng)理領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)之下下，設(shè)有有五大重重點部門門：研發(fā)發(fā)、財務(wù)務(wù)、人發(fā)發(fā)、采購購、貿(mào)易易部，對對集團(tuán)的的行動進(jìn)進(jìn)行統(tǒng)一一的調(diào)控控。研發(fā)發(fā)部是新新產(chǎn)品的的最終確確定部門門。目前前燦坤的的小家電電研發(fā)主主要分為為三部分分，廈門門燦坤研研發(fā)負(fù)責(zé)責(zé)機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)計，臺臺灣燦坤坤負(fù)責(zé)商商業(yè)設(shè)計計，而外

24、外觀設(shè)計計則交由由國外設(shè)設(shè)計師負(fù)負(fù)責(zé)，發(fā)發(fā)揮各自自的優(yōu)勢勢；財務(wù)務(wù)部直接接受控于于總經(jīng)理理，下設(shè)設(shè)一個重重要的資資源規(guī)劃劃處，統(tǒng)統(tǒng)籌處理理集團(tuán)的的資金運運用與調(diào)調(diào)配，并并對效率率、績效效進(jìn)行審審核，下下達(dá)處理理意見；人發(fā)部部，負(fù)責(zé)責(zé)各地的的干部任任命、人人員招聘聘、員工工培訓(xùn)、薪薪酬設(shè)置置；采購購部負(fù)責(zé)責(zé)大宗的的物資購購買（因因為燦坤坤采用垂垂直整合合型生產(chǎn)產(chǎn)，因此此購進(jìn)的的主要是是基礎(chǔ)性性生產(chǎn)資資料）；貿(mào)易部部負(fù)責(zé)燦燦坤家電電的全球球市場營營銷。因因為燦坤坤家電是是銷往世世界各地地，因此此必須適適應(yīng)全球球不同的的市場特特點，這這樣就決決定了貿(mào)貿(mào)易部的的重要地地位。在某種程度度上看，這這種垂直

25、直等級制制具有家家族式集集中管理理經(jīng)營的的特點。但但是它并并沒有表表現(xiàn)出死死板和僵僵化。而而恰恰相相反的是是，這種種結(jié)構(gòu)適適應(yīng)了這這十幾年年燦坤起起步階段段的發(fā)展展特點和和要求，是是集團(tuán)總總部控制制緊湊而而有力，指指令的下下達(dá)直接接、迅速速，提高高了各部部門的工工作效率率，降低低了管理理成本。因因此燦坤坤在市場場應(yīng)變與與競爭當(dāng)當(dāng)中，能能夠展現(xiàn)現(xiàn)它的快快速反應(yīng)應(yīng)能力。 垂垂直整合合，第一一適合成成本領(lǐng)先先的經(jīng)營營戰(zhàn)略，第第二適合合利用全全球化創(chuàng)創(chuàng)造集團(tuán)團(tuán)各環(huán)節(jié)節(jié)、各部部門的最最佳效益益的整體體運作流流程。因因此，雖雖然與當(dāng)當(dāng)今分權(quán)權(quán)經(jīng)營、子子公司自自主化的的潮流相相背，但但對燦坤坤而言，具具有其

26、特特色。它它所存在在的缺陷陷，在生生產(chǎn)流程程上基本本上沒問問題，因因為生產(chǎn)產(chǎn)車間都都集中于于廈門，主主要集中中于研發(fā)發(fā)環(huán)節(jié)， 研研發(fā)的自自身特征征，與集集權(quán)體制制和準(zhǔn)軍軍事化管管理相背背，它需需要張揚揚研發(fā)人人員的自自主性。燦燦坤的研研發(fā)機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置，更更與其公公司的垂垂直整合合多少有有些不兼兼容。燦燦坤研發(fā)發(fā)的三個個環(huán)節(jié)各各分散于于歐美日日本、廈廈門、臺臺灣，其其協(xié)調(diào)與與銜接至至為關(guān)鍵鍵。各環(huán)環(huán)節(jié)研發(fā)發(fā)人員時時常出現(xiàn)現(xiàn)沖突，意意見相左左，外觀觀設(shè)計很很好，機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)計計無法實實現(xiàn)其意意圖。協(xié)協(xié)調(diào)與銜銜接工作作，三方方會談，成成本當(dāng)然然很高，而而且在歐歐洲的設(shè)設(shè)計是委委外包。此外，員工工管理方方面

27、，公公司也實實行嚴(yán)格格的統(tǒng)一一管理。在在廈門燦燦坤，像像許多臺臺資企業(yè)業(yè)一樣，流流水線車車間實行行準(zhǔn)軍事事化管理理。因為為工人都都來自農(nóng)農(nóng)村，從從自由散散漫的農(nóng)農(nóng)民到紀(jì)紀(jì)律、規(guī)規(guī)定約束束嚴(yán)格的的工人，嚴(yán)嚴(yán)格管理理是必需需的。不不過，由由于廈門門社會化化服務(wù)較較為發(fā)達(dá)達(dá)，員工工沒有像像珠三角角洲許多多企業(yè)那那樣實行行員工統(tǒng)統(tǒng)一住宿宿與管制制，研發(fā)發(fā)部人員員也與生生產(chǎn)部一一塊，很很少彈性性化時間間，除應(yīng)應(yīng)急時爭爭取之外外。臺干干也實行行準(zhǔn)軍事事管理。2、家族企企業(yè)的治治理與改改造由于東方式式管理多多是受到到儒家思思想的影影響，強強調(diào)家長長式的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，使使得大多多數(shù)臺灣灣企業(yè)很很難跳脫脫家族企企業(yè)的

28、框框架。與與其它許許多臺灣灣企業(yè)一一樣，燦燦坤早期期也具有有濃厚的的家族色色彩。作作為燦坤坤集團(tuán)的的創(chuàng)始人人，吳燦燦坤一直直同時兼兼任燦坤坤的董事事長和總總經(jīng)理，統(tǒng)統(tǒng)管整個個燦坤集集團(tuán)的經(jīng)經(jīng)營，是是燦坤集集團(tuán)經(jīng)營營決策的的最終決決定者，有有著“一票抵抵萬票”的權(quán)力力。除了了吳氏家家族外，還還有其太太太所在在的蔡氏氏家族。這這兩大家家族的成成員曾經(jīng)經(jīng)分別把把持著燦燦坤企業(yè)業(yè)的要職職，吳燦燦坤的妻妻兄蔡淵淵松作為為共同創(chuàng)創(chuàng)辦人之之一，曾曾任臺灣灣燦坤實實業(yè)公司司的總經(jīng)經(jīng)理，而而吳燦坤坤的太太太也曾長長期擔(dān)任任財務(wù)主主管。其實家族企企業(yè)有其其優(yōu)點，因因為所有有權(quán)屬于于家族內(nèi)內(nèi)成員所所共有，成成員間多

29、多具有血血緣，對對于企業(yè)業(yè)的奉獻(xiàn)獻(xiàn)成了一一種無形形的義務(wù)務(wù)，即使使工作超超過負(fù)荷荷，仍能能夠毫無無怨言，更更不會有有罷工抗抗議的情情勢發(fā)生生，對于于公司整整體而言言，不管管是財務(wù)務(wù)或是人人事，全全部都掌掌控在家家族成員員之中，難難以發(fā)生生侵吞公公款或是是倒帳的的情形，無無形中并并凝聚成成員彼此此的向心心力，共共同為營營造全體體利益而而奮斗。家家族企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營管理在在燦坤的的創(chuàng)業(yè)初初期，通通過成員員彼此的的分工與與有效率率的協(xié)調(diào)調(diào)，發(fā)揮揮了關(guān)鍵鍵性的作作用。但但隨著燦燦坤生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模的的不斷擴(kuò)擴(kuò)大和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型型，家族族成員越越來越不不適應(yīng)企企業(yè)發(fā)展展的需要要。家族族企業(yè)過過分關(guān)注注企業(yè)內(nèi)內(nèi)部，對

30、對市場反反應(yīng)遲鈍鈍；家庭庭目標(biāo)與與企業(yè)目目標(biāo)沖突突；企業(yè)業(yè)所有者者喜歡自自己控制制企業(yè)，致致使企業(yè)業(yè)失去某某些成長長機(jī)會；過分依依賴家庭庭成員而而不能很很好的利利用外來來人員的的技能；解決不不好接班班問題。近代西方企企業(yè)興起起后，多多數(shù)都采采行所有有權(quán)及經(jīng)經(jīng)營權(quán)分分離的制制度，企企業(yè)所有有者透過過股權(quán)的的擁有，分分享企業(yè)業(yè)成長的的利益；專業(yè)經(jīng)經(jīng)理人則則可以透透過專業(yè)業(yè)素養(yǎng)，將將自身推推向領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的顛峰峰，并創(chuàng)創(chuàng)造更多多財富，使使得企業(yè)業(yè)透過不不斷的創(chuàng)創(chuàng)新，得得以達(dá)成成永續(xù)經(jīng)經(jīng)營的目目標(biāo)。所所以在國國外來說說，百年年企業(yè)所所在多是是，像花花旗銀行行、美國國運通、嬌嬌生公司司、奇異異電器、3M、P&

31、G等，舉例來說，如奇異公司，眾所周知的這家公司創(chuàng)辦人，正是發(fā)明大王愛迪生，但是后續(xù)的許多位執(zhí)行長，包括大家熟知的杰克威爾許(Jack Welch)，卻創(chuàng)造出奇異長期持續(xù)成為優(yōu)質(zhì)企業(yè)的成績，而這些優(yōu)秀的執(zhí)行官，卻都是企業(yè)內(nèi)部長期培養(yǎng)出來的人才，而不是愛迪生家族的成員。燦坤企業(yè)的所有者意識到了家族企業(yè)所存在的問題，決心改造燦坤的公司治理結(jié)構(gòu)，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，實現(xiàn)從家族企業(yè)制度到現(xiàn)代公司制度的轉(zhuǎn)變。作為臺灣執(zhí)行“公司治理”的首例，董事長吳燦坤也要做臺灣的“奇異威爾許”，去處企業(yè)的家族色彩。2001年年6月，燦燦坤集團(tuán)團(tuán)宣布進(jìn)進(jìn)行企業(yè)業(yè)交棒改改造：燦燦坤集團(tuán)團(tuán)創(chuàng)辦人人、董事事長吳燦燦坤不再再兼任

32、總總經(jīng)理職職務(wù)，讓讓賢給有有20多年年從業(yè)經(jīng)經(jīng)歷的莊莊興擔(dān)任任；原燦燦坤實業(yè)業(yè)財務(wù)主主管黃景景重，也也空降廈廈門，擔(dān)擔(dān)任財務(wù)務(wù)部總監(jiān)監(jiān)一職；原副總總經(jīng)理兼兼發(fā)言人人田竹英英調(diào)升廈廈門燦坤坤董事會會秘書。在在20002年的的股東大大會，通通過了新新一屆的的廈門燦燦坤的董董事會人人選，在在7位董事事中，兩兩大家族族成員只只保留了了蔡淵松松一人，這這也是董董事會中中唯一的的股東成成員，另另外四人人均是職職業(yè)經(jīng)理理人，同同時新增增了兩位位獨立董董事。在在燦坤的的這次高高層主管管大變動動，主要要是因應(yīng)應(yīng)企業(yè)營營運急速速成長所所采取的的必要措措施，但但創(chuàng)辦人人主動將將經(jīng)營大大權(quán)授予予專業(yè)經(jīng)經(jīng)理人士士，這在

33、在臺灣大大企業(yè)中中尚不多多見。到到目前為為止，吳吳氏、蔡蔡氏家族族中，只只有吳燦燦坤一人人在集團(tuán)團(tuán)中任職職?！白尦隹偪偨?jīng)理一一職只是是第一步步。”吳燦坤坤稱，他他本人今今年內(nèi)將將辭掉包包括廈門門燦坤董董事長在在內(nèi)的一一切職務(wù)務(wù)，退居居二線，由由專業(yè)經(jīng)經(jīng)理人接接棒，實實現(xiàn)所有有權(quán)與經(jīng)經(jīng)營權(quán)的的分開，徹徹底擺脫脫家族經(jīng)經(jīng)營的色色彩。燦燦坤對經(jīng)經(jīng)營班子子的此番番調(diào)整，表表明對提提高企業(yè)業(yè)經(jīng)營利利潤有很很高的期期許，不不僅有賬賬面上每每月營收收及獲利利的靜態(tài)態(tài)性經(jīng)營營指針，更更需規(guī)劃劃燦坤長長期的獲獲利、規(guī)規(guī)避投資資風(fēng)險等等動態(tài)經(jīng)經(jīng)營指針針。燦坤坤于20002年年7月在漳漳州開土土動工了了計劃用用地一

34、百百六十萬萬平方米米的漳州州燦坤工工業(yè)園，計計劃在五五年內(nèi)投投資六億億美元，園園內(nèi)主營營小家電電產(chǎn)品生生產(chǎn)，旨旨在擴(kuò)大大規(guī)模，降降低生產(chǎn)產(chǎn)成本，提提高競爭爭優(yōu)勢。預(yù)預(yù)計到220077年，園園區(qū)產(chǎn)值值達(dá)七億億美元，員員工三萬萬人。這這對專業(yè)業(yè)經(jīng)理人人的經(jīng)營營管理提提出了更更高的要要求。吳吳燦坤稱稱：“今后將將由董事事會監(jiān)督督專業(yè)經(jīng)經(jīng)理人的的績效，并并由股東東大會監(jiān)監(jiān)督董事事會。燦燦坤有賴賴專業(yè)經(jīng)經(jīng)理人來來創(chuàng)造爆爆發(fā)性利利潤。”3、獨特的的幕僚長長制度 垂直直架構(gòu)與與集權(quán)式式管理，與與分權(quán)式式管理各各有長短短，燦坤坤有一些些機(jī)制避避免垂直直集權(quán)體體制所帶帶來的負(fù)負(fù)面效應(yīng)應(yīng)，幕僚僚長制度度就是一一項

35、有趣趣的創(chuàng)新新，雖然然這個職職位本意意并非如如此，甚甚至不是是專為此此設(shè)立，但但在客觀觀上在此此方面發(fā)發(fā)揮了一一定作用用，或者者說具有有減緩垂垂直集權(quán)權(quán)體制負(fù)負(fù)效應(yīng)的的功能傾傾向，至至少具有有未來發(fā)發(fā)揮此趨趨勢的功功能潛力力與前景景。 “幕僚”一詞源源于日本本，意思思是謀士士，幕后后出謀劃劃策的人人。在現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)當(dāng)中，即即使是華華商企業(yè)業(yè)當(dāng)中，恐恐怕也是是獨一無無二的。1990 年，廈門燦坤聘請了先前在海關(guān)任職的朱成德為幕僚長。當(dāng)初的目的只是為了通過幕僚長的社會關(guān)系拓展?fàn)N坤與外界政府部門的聯(lián)系，且幕僚長還負(fù)責(zé)一些建廠初期的煩雜工作，比如，構(gòu)建MIS（管理信息系統(tǒng)）、制度架構(gòu)的創(chuàng)建等。但是經(jīng)過

36、了十多年，幕僚長的職位依然。在這樣一個視工作和效率至上的企業(yè)當(dāng)中，這絕對不是人情的因素可以決定的，而是因為它的確是一個行之有效的制度，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了當(dāng)初設(shè)立的初衷。 幕幕僚長嚴(yán)嚴(yán)格說來來并不是是一個行行政級別別，大體體沒有實實權(quán)，但但由于他他有最高高層作后后盾，對對下級員員工的言言行有著著同樣的的約束力力，但又又具有其其緩沖性性。因此此，下級級員工執(zhí)執(zhí)行幕僚僚長的指指令，并并不與職職位升遷遷、薪酬酬增加直直接相關(guān)關(guān)，因此此可以在在一定程程度上避避免短期期行為、短短視行為為。由于幕僚長長并不是是真正的的上級，各各個員工工就會敢敢于把不不同的意意見、想想法向他他有所反反映，而而不用太太顧及上上下級

37、的的關(guān)系，以以此幕僚僚長成為為了燦坤坤當(dāng)中高高層與中中低層經(jīng)經(jīng)理人之之間溝通通的一座座橋，特特別是臺臺干與大大陸員工工之間的的協(xié)調(diào)。在在廈門燦燦坤這個個臺資企企業(yè)中，大大陸與臺臺灣員工工共存，文文化、管管理理念念的沖突突在所難難免。這這時，幕幕僚長作作為大陸陸一方的的高級管管理者，又又充當(dāng)了了調(diào)節(jié)者者的角色色，一方方面，維維護(hù)大陸陸員工的的利益，調(diào)調(diào)動他們們的工作作熱情，另另一方面面，又切切實有效效地阻止止了雙方方的尖銳銳沖突，維維護(hù)了企企業(yè)的共共同利益益，也有有利于兩兩種文化化間的相相互溝通通與交流流。作為為廈門燦燦坤總經(jīng)經(jīng)理的左左膀右臂臂，由于于其特殊殊的位置置，使得得他成為為了溝通通高層

38、管管理者與與中層管管理者，大大陸干部部與臺灣灣干部的的一座橋橋梁，緩緩沖了他他們之間間的矛盾盾沖突，更更有助于于兩種文文化的溝溝通。除了協(xié)調(diào)性性、緩沖沖性之外外，幕僚僚長的特特殊角色色還應(yīng)該該能夠成成為企業(yè)業(yè)清流派派。他類類似于不不管部部部長，由由于沒有有直接的的行政責(zé)責(zé)任與等等級隸屬屬關(guān)系，他他在瑣事事纏身、終終日忙碌碌的管理理者中，應(yīng)應(yīng)該能夠夠相對冷冷靜，對對企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略與管理理事務(wù)能能夠指陳陳利弊，甚甚至與最最高層決決策者和和而不同同。如果果是這樣樣，那么么與西方方企業(yè)所所出現(xiàn)的的一種新新現(xiàn)象相相吻合，那那就是聘聘用具有有參謀性性、顧問問性的專專業(yè)人士士，與管管理者關(guān)關(guān)系相對對松散，

39、在在企業(yè)中中具有相相對獨立立性，其其彈性與與潤滑作作用，其其獨立與與協(xié)調(diào)作作用，在在一定程程度上可可以減緩緩垂直等等級架構(gòu)構(gòu)造成的的官僚作作風(fēng)。三、核心競競爭力分分析小家電制造造，進(jìn)入入門檻低低。小家家電研發(fā)發(fā)，技術(shù)術(shù)突破空空間已很很小。因因此，作作為一個個成熟產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，世世界小家家電產(chǎn)業(yè)業(yè)的競爭爭非常激激烈，不不僅存在在具有強強大品牌牌的小家家電跨國國巨頭，而而且潛在在的競爭爭對手也也可能伺伺機(jī)崛起起，大陸陸沿海不不少地區(qū)區(qū)就出現(xiàn)現(xiàn)了小家家電制造造廠，它它們通過過仿造生生產(chǎn)進(jìn)入入該行業(yè)業(yè)。由此此，如何何鍛造核核心競爭爭力，在在激烈的的競爭中中立于不不敗之地地，成為為燦坤人人不遺余余力的追追求。

40、燦坤小家電電今日的的輝煌，從從一個生生產(chǎn)電熨熨斗底盤盤的小加加工廠到到今天有有著雄厚厚生產(chǎn)能能力的“世界工工廠”，源于于成功地地塑造了了其獨特特的核心心競爭能能力成本領(lǐng)領(lǐng)先和差差異化。依靠成本領(lǐng)領(lǐng)先，燦燦坤集團(tuán)團(tuán)以價格格競爭力力取勝；通過產(chǎn)產(chǎn)品差異異化，燦燦坤密切切注視世世界各地地市場的的特色與與消費者者需求的的變化，燦燦坤致力力于占領(lǐng)領(lǐng)市場前前沿，并并引領(lǐng)需需求走向向。同時時，緊緊緊圍繞核核心競爭爭力，燦燦坤集團(tuán)團(tuán)實行集集權(quán)化的的縱向一一體管理理，通過過全球范范圍的集集團(tuán)整體體聯(lián)動，以以系列家家電產(chǎn)品品的相關(guān)關(guān)多元化化戰(zhàn)略，燦燦坤集團(tuán)團(tuán)全方位位力求降降低成本本，強化化規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢。成本領(lǐng)先如果

41、一個企企業(yè)提供供標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)質(zhì)量的產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)，而而成本又又明顯低低于行業(yè)業(yè)平均值值，那么么無疑地地，這個個企業(yè)會會獲得較較高的利利潤。見見下圖： 1 2 33平均價格 利潤潤 利潤 利利潤 成成本 成本本 成本本 1是一般參參與者，2是成本領(lǐng)先者，3是差異化兼成本領(lǐng)先者燦坤進(jìn)行成成本領(lǐng)先先策略的的方式有有： 1）垂垂直整合合生產(chǎn)燦坤在世界界各地的的子公司司，都只只負(fù)責(zé)實實現(xiàn)整體體運作流流程中最最具效益益的一環(huán)環(huán)，而且且這種高高效益是是通過全全球范圍圍的集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部整整合，以以產(chǎn)業(yè)分分工的全全球化操操作來實實現(xiàn)的。這這使得燦燦坤的集集團(tuán)垂直直整合實實際上是是充分利利用經(jīng)濟(jì)濟(jì)全球化化，使世世界范圍圍內(nèi)

42、的比比較優(yōu)勢勢集于一一身。垂垂直整合合度高，能能有效實實現(xiàn)成本本控制，而而且是具具有全球球競爭力力的成本本控制。燦坤的產(chǎn)品品從最小小的零部部件起都都是自己己來生產(chǎn)產(chǎn)，各個個生產(chǎn)環(huán)環(huán)節(jié)整合合到一起起，產(chǎn)品品的自制制率極高高，955%的生生產(chǎn)與裝裝配在公公司一體體化完成成。即將將遷往的的漳州園園區(qū)也是是為了更更好的發(fā)發(fā)揮垂直直整合生生產(chǎn)的效效應(yīng)，避避免很多多中間環(huán)環(huán)節(jié)的成成本浪費費。擴(kuò)大規(guī)模效效應(yīng)。垂直整合是是內(nèi)部的的規(guī)模效效應(yīng)，那那么要取取得外部部的規(guī)模模效應(yīng)，就就要擴(kuò)大大生產(chǎn)規(guī)規(guī)模。銷銷售量是是實現(xiàn)低低成本的的一個重重要的先先決條件件。力爭爭獲得并并保持較較大的市市場份額額，才能能發(fā)揮規(guī)規(guī)模效

43、應(yīng)應(yīng)。燦坤坤正是向向著這個個目標(biāo)努努力。目目前是全全球最大大的煎烤烤器生產(chǎn)產(chǎn)基地，全全球最大大的電熨熨斗生產(chǎn)產(chǎn)基地，咖咖啡壺銷銷量僅次次于菲利利普。220011年，累累計生產(chǎn)產(chǎn)煎烤器器17000萬臺臺，電熨熨斗10000萬萬臺，咖咖啡壺3300萬萬臺。作作為全球球最大的的煎烤器器與電熨熨斗生產(chǎn)產(chǎn)基地，廈廈門燦坤坤擁有員員工1005000名，499條裝配配生產(chǎn)線線，20001年年累計生生產(chǎn)各種種產(chǎn)品共共30000萬臺臺，營業(yè)業(yè)額高達(dá)達(dá)2.77億美元元，有效效的發(fā)揮揮了規(guī)模模優(yōu)勢，以以強大的的制造能能力甩開開了競爭爭對手。通過培訓(xùn)，快快速移動動經(jīng)驗曲曲線實踐證明，反反復(fù)做同同一件事事，從生生疏到熟

44、熟練可以以發(fā)現(xiàn)更更有效的的生產(chǎn)方方法，更更有可能能提高生生產(chǎn)效率率，降低低生產(chǎn)成成本，這這就是經(jīng)經(jīng)驗曲線線的效應(yīng)應(yīng)。燦坤通過教教育培訓(xùn)訓(xùn)基層崗崗位員工工和管理理干部，加加速他們們對工作作的熟悉悉程度，就就可以移移動經(jīng)驗驗曲線，從從而實現(xiàn)現(xiàn)成本領(lǐng)領(lǐng)先。 全全廠推動動Cosst-ddownn活動，從從采購生產(chǎn)管理全全方位降降低成本本。燦坤坤在全廠廠推動CCosttdowwn活動動，從采采購生產(chǎn)管理全全方位降降低成本本，確立立了“在合理理的成本本上，生生產(chǎn)出市市場接受受、客戶戶歡迎的的產(chǎn)品”的經(jīng)營營方針。廈廈門燦坤坤充分發(fā)發(fā)揮全廠廠的技術(shù)術(shù)力量，落落實技術(shù)術(shù)改造鼓鼓勵措施施，積極極推進(jìn)新新工藝技技術(shù)

45、改良良。燦坤坤為了鼓鼓勵員工工提出一一些能夠夠改善工工作狀況況，提高高效率降降低成本本的“改善提提案”，規(guī)定定提案一一旦被公公司采納納，則會會給予獎獎金及其其它方式式的獎勵勵。因此此，僅燦燦坤下屬屬的鋁加加工廠220011年所實實施的“改善提提案”就達(dá)80000多多份。220011年，廈廈門燦坤坤所實施施的重大大技術(shù)改改造項目目達(dá)到334項，節(jié)節(jié)約成本本近10000萬萬元。 低成成本是如如何造成成競爭優(yōu)優(yōu)勢的呢呢？當(dāng)買買方對價價格有要要求時，低低成本者者會贏得得競爭，產(chǎn)產(chǎn)生的利利潤可進(jìn)進(jìn)行再投投入，以以提高產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量，與此此同時價價格仍舊舊保持同同行業(yè)平平均水平平。所以以，并不不是低成成本帶

46、來來競爭優(yōu)優(yōu)勢，而而是低成成本帶來來的一系系列后效效增強了了競爭實實力。同同時，成成本領(lǐng)先先存在一一些問題題，1）.過分強強調(diào)效率率會導(dǎo)致致企業(yè)失失去與顧顧客需求求變化的的聯(lián)系，在在此方面面，燦坤坤通過其其另一本本業(yè)“世界通通路”得以彌彌補。22）.許多形形成低成成本的方方法是容容易仿效效的，一一旦出現(xiàn)現(xiàn)具有更更高利潤潤、更低低固定成成本的競競爭對手手將是一一個更大大的威脅脅。低價格是新新興企業(yè)業(yè)進(jìn)入小小家電的的重要算算途徑，燦燦坤通過過不遺力力地降低低成本，實實際等于于抬高了了該行業(yè)業(yè)的進(jìn)入入門檻。燦燦坤的規(guī)規(guī)模優(yōu)勢勢與重直直整合效效應(yīng)，是是一般新新興企業(yè)業(yè)難以模模仿的。因因此，僅僅此還不不

47、夠，燦燦坤通過過“差異化化”來強固固其核心心競爭力力。差異化差異化成功功的關(guān)鍵鍵是，對對于顧客客來說，產(chǎn)產(chǎn)品在某某些方面面是唯一一的、有有價值的的。即使使價格高高些，顧顧客也會會為這些些特點付付款；如如果同時時還有成成本控制制的話，就就會獲得得更高的的利潤。如如上面的的圖標(biāo)。典典型的例例子是燦燦坤針對對美國市市場設(shè)計計的傾斜斜式牛排排機(jī)，減減少高脂脂肪的攝攝入，熱熱銷美國國近5000萬臺臺，成為為全美十十年來最最暢銷的的家庭用用品。當(dāng)當(dāng)年，即即在美國國市場上上達(dá)到880%的的壟斷。這這是典型型的差異異化策略略取勝的的例子。燦坤是通過過不斷創(chuàng)創(chuàng)新來實實現(xiàn)差異異化的，通通過強大大的研發(fā)發(fā)來擴(kuò)大大差

48、異化化。燦坤坤現(xiàn)在擁擁有5000名集集團(tuán)研發(fā)發(fā)人員，不不惜高薪薪聘請國國外著名名設(shè)計師師，研發(fā)發(fā)經(jīng)費占占年營業(yè)業(yè)額的55%以上上。同時時，廈門門燦坤擴(kuò)擴(kuò)建了一一支2000人規(guī)規(guī)模的技技術(shù)中心心，繼續(xù)續(xù)鞏固和和擴(kuò)大在在產(chǎn)品研研發(fā)上的的領(lǐng)先優(yōu)優(yōu)勢。 燦燦坤通過過集團(tuán)的的“世界通通路”，密切切關(guān)注消消費者需需求的變變化，引引領(lǐng)產(chǎn)品品市場。特特別注重重結(jié)合世世界各主主要市場場的消費費特點、飲飲食習(xí)慣慣以及地地域文化化特征，通通過協(xié)同同集團(tuán)個個海外研研發(fā)機(jī)構(gòu)構(gòu)和專業(yè)業(yè)設(shè)計人人才，共共同完成成最貼近近市場的的新產(chǎn)品品的開發(fā)發(fā)設(shè)計。燦燦坤每年年重金投投入5%的年營營業(yè)額作作為研發(fā)發(fā)經(jīng)費，2001年新產(chǎn)品帶來

49、的經(jīng)濟(jì)效益約占全年度營業(yè)收入的30%。2002年，燦坤準(zhǔn)備大提速，開發(fā)246種新產(chǎn)品，其中近100種投放內(nèi)地市場。通過不斷的研發(fā)創(chuàng)新，燦坤以產(chǎn)品差異化創(chuàng)造了其核心競爭力。 快速應(yīng)對客客戶的反反應(yīng)，只只要有990%的的把握就就推出產(chǎn)產(chǎn)品。與與此相對對照，日日本公司司往往把把新產(chǎn)品品琢磨得得很透，才才推向市市場，這這面對變變幻莫測測的消費費者市場場，應(yīng)對對嫌慢。開開發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品的速速度相當(dāng)當(dāng)快。220011年，燦燦坤共推推出1008個新新產(chǎn)品，平平均每兩兩個工作作日開發(fā)發(fā)出一個個新產(chǎn)品品，如此此快的產(chǎn)產(chǎn)品上市市周期和和開發(fā)速速度，令令小家電電同行業(yè)業(yè)競爭對對手望塵塵莫及。2002年預(yù)計再推出242種

50、新產(chǎn)品。3、一切服服從于核核心競爭爭力燦坤集團(tuán)的的縱向一一體化組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與集權(quán)權(quán)化管理理，是服服務(wù)于其其核心競競爭力取取向的，是是為了通通過集團(tuán)團(tuán)內(nèi)運作作最大限限度地降降低成本本。955%的主主要配件件都由本本集團(tuán)內(nèi)內(nèi)提供，通通過組織織內(nèi)富有有效率的的指令與與行政配配置來替替代市場場，降低低交易成成本，這這種模式式已經(jīng)不不是企業(yè)業(yè)經(jīng)營主主流和趨趨勢，但但在燦坤坤目前是是行之有有限的，或或者說適適合中國國小家電電制造的的行業(yè)特特征。小小家電產(chǎn)產(chǎn)業(yè)制造造在中國國起步相相對較晚晚，燦坤坤獨得先先機(jī)；與與之相關(guān)關(guān)的零部部件的配配套生產(chǎn)產(chǎn)廠家有有限，也也使?fàn)N坤坤樂于“自給自自足”。但是是，小家家電產(chǎn)業(yè)

51、業(yè)進(jìn)入門門檻低，在在可預(yù)見見的將來來，大陸陸制造廠廠商與配配套生產(chǎn)產(chǎn)廠家將將會增加加，屆時時，燦坤坤面臨的的競爭將將加劇，其其現(xiàn)有核核心競爭爭力及與與之相配配的組織織結(jié)構(gòu)也也會面臨臨挑戰(zhàn)。為了服務(wù)于于提高核核心競爭爭力，廈廈門燦坤坤將品保保環(huán)節(jié)與與生產(chǎn)密密切結(jié)合合起來。無無論是成成本領(lǐng)先先優(yōu)勢還還是差異異化都必必須保證證產(chǎn)品的的高質(zhì)量量，否則則就不得得不降價價處理，那那么一切切努力獲獲得的競競爭力都都白費了了。燦坤坤高度重重視品保保環(huán)節(jié)，提提出僅靠靠抽樣檢檢驗是達(dá)達(dá)不到控控制品質(zhì)質(zhì)的目的的的。因因為此時時一批產(chǎn)產(chǎn)品已經(jīng)經(jīng)生產(chǎn)出出來，缺缺陷是無無法改變變的，而而且浪費費了物力力。因此此，燦坤坤提

52、出將將品保納納入生產(chǎn)產(chǎn)環(huán)節(jié)，在在生產(chǎn)車車間執(zhí)行行PQCC（Proocesss qquallityy coontrrol）和和FQCC（Finnal quaalitty cconttroll）制度度。前者者是由各各個事業(yè)業(yè)部車間間來自己己管理，后后者是由由公司的的品保部部門來管管理。有有效地提提高了燦燦坤產(chǎn)品品的質(zhì)量量水平。4、核心競競爭力與與多元化化擴(kuò)張在發(fā)展戰(zhàn)略略方面，燦燦坤鞏固固核心產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，收收縮擴(kuò)張張戰(zhàn)線。燦燦坤集團(tuán)團(tuán)在高速速成長期期間，經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略曾一度度膨脹，從從相關(guān)多多元化走走向非相相關(guān)多元元化。它它曾經(jīng)試試圖走出出小家電電領(lǐng)域，發(fā)發(fā)展微波波爐制造造。在119900年代后后期新經(jīng)經(jīng)

53、濟(jì)膨脹脹的誘惑惑下，燦燦坤也像像許多企企業(yè)一樣樣，卷入入IT業(yè)的的浪潮之之中。微微波爐與與IT業(yè)的的冒險沖沖擊均告告失敗，吳吳燦坤急急流引退退，迅速速回歸其其核心產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，退退出非核核心產(chǎn)業(yè)業(yè)，如虧虧損的燦燦坤科技技公司，全全力發(fā)揮揮自身的的集中優(yōu)優(yōu)勢。 如何尋尋求適當(dāng)當(dāng)?shù)某砷L長途徑，結(jié)結(jié)合企業(yè)業(yè)情況，適適時、適適度、適適向地拓拓展業(yè)務(wù)務(wù)，是企企業(yè)越來來越值得得深思的的問題。在競爭激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)是實行專業(yè)化還是多元化，是實行相關(guān)多角化還是非相關(guān)多角化，在企業(yè)發(fā)展周期的什么階段實行，都應(yīng)把是否有利于培養(yǎng)或增強企業(yè)核心競爭力作為根本。集中有限的資源，重視&，鼓勵創(chuàng)新，培養(yǎng)長期有效的核心能力，

54、為長期的競爭做準(zhǔn)備。在建立核心競爭力的基礎(chǔ)上，再向與核心優(yōu)勢相關(guān)的行業(yè)發(fā)展，實行低度多角化經(jīng)營。許多企業(yè)在不適當(dāng)?shù)臅r機(jī)展開多元化經(jīng)營，尤其是在高速成長階段四處擴(kuò)張，急劇膨脹，或者選擇了不合適的行業(yè)進(jìn)行多元化擴(kuò)張，結(jié)果連同整個集團(tuán)都陷入多元化的泥淖之中。燦坤集團(tuán)在這方面也走了彎路，所幸能夠及時改弦更張，確定了鍛造核心競爭力的基本方向，和與此緊密相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略。 大大企業(yè)與與小企業(yè)業(yè)本質(zhì)的的區(qū)別在在于小企企業(yè)經(jīng)營營的是具具體的產(chǎn)產(chǎn)品和項項目，而而大企業(yè)業(yè)經(jīng)營的的是整個個行業(yè)和和市場。燦燦坤集團(tuán)團(tuán)屬于后后者。任何具體體的產(chǎn)品品和項目目的生命命周期都都是有終終結(jié)的。任任何具體體的產(chǎn)品品和項目目經(jīng)過創(chuàng)創(chuàng)

55、新、普普及、成成熟之后后都會轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入衰退退，最后后退出市市場。但但一個行行業(yè)卻不不是如此此。一個個行業(yè)之之所以存存在，不不是因為為它能供供應(yīng)某些些具體產(chǎn)產(chǎn)品，而而是因為為它能滿滿足特定定的需要要，滿足足需要的的方法則則變化多多樣，技技術(shù)變革革、時尚尚轉(zhuǎn)換、社社會變遷遷都會引引起特定定產(chǎn)品的的更新?lián)Q換代。因因此，從從本質(zhì)上上講，有有成熟產(chǎn)產(chǎn)品，無無成熟行行業(yè)。絕絕對成熟熟、以至至毫無新新機(jī)會的的市場并并不存在在。如果果說，小小企業(yè)因因為缺乏乏促進(jìn)產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新新、升級級換代的的資金與與技術(shù)實實力，可可以借助助于“船小好好掉頭”，四面面出擊，追追求短期期內(nèi)獲取取超額利利潤的市市場機(jī)會會，那么么大企業(yè)業(yè)因

56、組織織龐大，結(jié)結(jié)構(gòu)復(fù)雜雜，大企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營特征征應(yīng)該是是不輕易易進(jìn)入新新行業(yè)，但但一旦進(jìn)進(jìn)入，就就要長期期經(jīng)營這這一行業(yè)業(yè)。因此此，大企企業(yè)在選選擇投資資領(lǐng)域時時，不僅僅僅著眼眼于項目目的短期期利潤，而而要考慮慮更多的的長遠(yuǎn)因因素。企業(yè)要想想經(jīng)營行行業(yè)，在在一個市市場領(lǐng)域域中保持持長期的的競爭優(yōu)優(yōu)勢，就就不能靠靠一種或或少數(shù)幾幾種贏利利產(chǎn)品，而而要憑借借企業(yè)雄雄厚的資資金實力力和技術(shù)術(shù)儲備，在在經(jīng)營范范圍上涵涵蓋一個個行業(yè)中中的多數(shù)數(shù)產(chǎn)品線線。只有有這樣才才能發(fā)揮揮大企業(yè)業(yè)在規(guī)模模經(jīng)濟(jì)和和范圍經(jīng)經(jīng)濟(jì)上的的巨大潛潛能。要要想在經(jīng)經(jīng)營范圍圍上覆蓋蓋一個行行業(yè)中的的多數(shù)產(chǎn)產(chǎn)品線，企企業(yè)必須須有卓越越

57、的技術(shù)術(shù)創(chuàng)新能能力和精精良的營營銷組織織能力，這這是大企企業(yè)競爭爭優(yōu)勢的的重要源源泉。企企業(yè)要獲獲得持久久穩(wěn)定的的優(yōu)勢，就就必須注注重核心心能力的的培養(yǎng)，改改變原有有只追求求財務(wù)利利潤的非非相關(guān)多多元化經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略。大集集團(tuán)要經(jīng)經(jīng)營的是是行業(yè)，通通過對技技術(shù)創(chuàng)新新能力與與營銷能能力的培培養(yǎng)，不不斷獲取取在一個個行業(yè)中中經(jīng)營的的優(yōu)勢，獲獲得持續(xù)續(xù)穩(wěn)定的的利潤與與財富。四、財務(wù)狀狀態(tài)與特特征公司的財務(wù)務(wù)狀態(tài)，即即資金來來源與運運用的情情況是衡衡量一個個企業(yè)當(dāng)當(dāng)前是否否運轉(zhuǎn)良良好，以以及在今今后能否否有更大大作為的的主要依依據(jù)。因因為沒有有良好的的財務(wù)運運轉(zhuǎn)，出出現(xiàn)資金金需求問問題，則則無法促促進(jìn)企

58、業(yè)業(yè)的正常常發(fā)展，甚甚至?xí)故蛊髽I(yè)陷陷入危機(jī)機(jī)和破產(chǎn)產(chǎn)；出現(xiàn)現(xiàn)資金運運用低效效率的問問題，則則會降低低企業(yè)的的潛在競競爭能力力，不能能實現(xiàn)目目標(biāo)收益益、進(jìn)一一步影響響今后的的發(fā)展。燦坤從一個個只有八八十多人人，營業(yè)業(yè)額600萬美元元的小廠廠發(fā)展到到今天員員工近萬萬人，營營業(yè)額達(dá)達(dá)到3億美元元的跨國國企業(yè)，它它的財務(wù)務(wù)情況良良好性可可以分以以下幾個個方面體體現(xiàn)：財會制度廈門燦坤的的財務(wù)由由兩個獨獨立的部部門負(fù)責(zé)責(zé)：會計計部和財財務(wù)部。會會計部負(fù)負(fù)責(zé)帳目目，財務(wù)務(wù)部隸屬屬于總經(jīng)經(jīng)理室，負(fù)負(fù)責(zé)資金金調(diào)配，并并受控于于集團(tuán)總總部的資資源管理理處。獨獨立的財財務(wù)及會會計部門門和獨立立完整的的會計體體系和

59、財財務(wù)管理理制度，避避免了財財務(wù)欺詐詐行為的的發(fā)生，也也便于及及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題，解解決問題題。上市融資，解解決主要要資金需需求廈門燦坤十十幾年的的發(fā)展，也也得益于于它的成成功上市市，籌得得了擴(kuò)大大發(fā)展的的寶貴資資金。燦燦坤成立立后，資資金匱乏乏一直是是巨大的的路障。在在廈門建建廠初期期，盈利利遠(yuǎn)遠(yuǎn)不不敷使用用。到119922年，急急需資金金建立一一個50000平平方米的的廠房以以應(yīng)付訂訂單。而而對于臺臺資企業(yè)業(yè)來說，向向大陸的的銀行貸貸款十分分艱難，而而此時正正值大陸陸正在尋尋找一家家外資上上市的“試點企企業(yè)”，于是是經(jīng)過66個月的的日夜奮奮戰(zhàn)，終終于在119933年6月1日，閩閩燦坤在在B股在

60、深深圳交易易所掛牌牌上市，發(fā)發(fā)行價44.788元港幣幣，募集集資金達(dá)達(dá)新臺幣幣7億元。由由此公司司得到了了下一步步跳躍式式發(fā)展的的啟動資資金。（值值得注意意的是，當(dāng)當(dāng)時大陸陸的上市市條款當(dāng)當(dāng)中還沒沒有“企業(yè)必必須連續(xù)續(xù)三年盈盈利”的條款款，燦坤坤是以一一家虧損損企業(yè)的的身份上上市發(fā)行行的，這這在國內(nèi)內(nèi)主板市市場是前前無古人人后無來來者的。）大陸上市公公司，是是一種稀稀缺資源源，不僅僅獲得了了籌募資資金的渠渠道，而而且獲得得一種頗頗具含金金量的資資格。就就此而言言，廈門門燦坤可可以說獲獲得天賜賜良機(jī)，在在臺資企企業(yè)中是是獨一無無二的，因因此也不不具備代代表性。2000年年，燦坤坤實施了了上市77