某集團全面預算管理辦法

1、制度名稱全面預算管管理辦法法制度文件編編號 本制度共118頁編寫部門：制度審核人人：簽署：生效日期：發(fā)放部門： 深圳市燃氣集團有限公司全面預算管理辦法第一章 總則為圍繞深圳圳燃氣集集團公司司（以下下簡稱“集團公公司”）的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，系統(tǒng)統(tǒng)地制定定集團公公司本部部及各個個下屬企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標，明確確經營目目標，合合理配置置資源，跟跟蹤實施施過程并并保證年年度經營營目標的的完成，特特制定本本辦法。企業(yè)戰(zhàn)略、全全面預算算管理、經經營績效效是一個個密不可可分的、高高效互動動的有機機整體，全全面預算算管理在在其中起起著承前啟啟后的重重要作用用。集團團公司通通過全面面預算管管理來監(jiān)監(jiān)控戰(zhàn)略略目標的的

2、實施進進度，同同時也是是整個績績效管理理的基礎礎和依據(jù)據(jù)。集團公司對對集團本本部各部部門和下下屬分（子子）公司司整體經經營情況況的考評評和經營營班子的的業(yè)績考考評的指指標來源源于集團團年度的的全面預預算。預預算的執(zhí)執(zhí)行評價價是集團團本部各各部門和和下屬公公司考核核以及激激勵的重重要依據(jù)據(jù)。本管理辦法法適用于于集團公公司本部部及所屬屬全資公公司，控控股公司司參照執(zhí)執(zhí)行。第二章 管理組組織與基基本內容容 集團全面預預算的審審批決策策機構是是集團公公司董事事會，全全面預算算方案提提請集團團董事會會審批通通過后由由總經理理負責組組織落實實。集團公司董董事會下下屬的預預算管理理委員會會是全面面預算管管理

3、的機機構，負負責領導導、監(jiān)督督和指導導各分（子子）公司司的全面面預算活活動，確確保公司司預算管管理實施施的權威威性、科科學性和和規(guī)范性性。集團預算管管理委員員會由董董事長、總總經理、副副總經理理、財務務總監(jiān)、總總會計師師和計劃劃財務部部、戰(zhàn)略略投資部部、人力力資源部部等部門門負責人人組成，董董事長任任委員會會主任，總總經理任任副主任任。預算管理委委員會的的主要工工作職責責包括：負責按照董董事會決決議起草草集團公公司全面面預算大大綱；負責全面預預算編制制的組織織工作，并并就集團團公司全全面預算算方案提提出審議議報告，報報董事會會審批；負責每個季季度對全全面預算算的執(zhí)行行情況進進行偏差差分析，評評

4、估偏差差狀況，提提出糾偏偏措施；在出現(xiàn)重大大變化的的情況下下，負責責就全面面預算的的調整方方案提出出建議報報告，報報董事會會審批；對年度總體體執(zhí)行情情況進行行總結，形形成全面面預算執(zhí)執(zhí)行情況況的總結結報告，報報董事會會審議。集團公司總總經理是是集團公公司全面面預算執(zhí)執(zhí)行的總總負責人人，領導導由集團團經營班班子、財財務總監(jiān)監(jiān)、總會會計師、戰(zhàn)戰(zhàn)略投資資部、計計劃財務務部、總總經辦、人人力資源源部負責責人以及及下屬公公司經理理和財務務部門負負責人組組成的全全面預算算工作團團隊，負負責集團團公司全全面預算算大綱的的起草、全全面預算算的組織織編制和和匯總平平衡、執(zhí)執(zhí)行、跟跟蹤、糾糾偏和總總結等工工作。集

5、團計劃財財務部是是集團公公司全面面預算的的歸口管管理部門門，是集集團全面面預算管管理流程程的組織織和協(xié)調調部門，是是預算管管理委員員會的具具體辦事事部門，負負責在全全面預算算編制、執(zhí)執(zhí)行跟蹤蹤和評估估過程中中為總經經理、預預算管理理委員會會協(xié)調處處理好日日常事務務工作。集團戰(zhàn)略投投資部是是集團下下屬控股股子公司司全面預預算的歸歸口管理理部門，負負責各個個下屬控控股子公公司的全全面預算算的編制制組織、執(zhí)執(zhí)行跟蹤蹤和總結結等工作作的聯(lián)絡絡、指導導和落實實。戰(zhàn)略略投資部部應積極極參與集集團公司司年度全全面預算算的制定定過程，并并為公司司年度經經營計劃劃的制定定提供分分析和技技術支持持。全面預算應應細

6、化到到集團公公司下屬屬全資公公司和控控股公司司的三級級機構。全面預算應應以歷年年經營績績效及滾滾動戰(zhàn)略略規(guī)劃為為依據(jù)，具具有詳盡盡的經營營舉措以以及經濟濟和財務務分析。 全面預算編編制的內內容：包包括業(yè)務務預算、財財務預算算和資本本預算。戰(zhàn)略規(guī)劃及及前三年年目標回回顧概述述，行業(yè)業(yè)發(fā)展趨趨勢預測測分析，對對未來三三年的發(fā)發(fā)展展望望；主要經營指指標及經經營計劃劃：市場營銷計計劃，包包括客戶戶管理計計劃、用用戶發(fā)展展計劃、銷銷售計劃劃等；投資計劃；采購計劃；技改計劃；固定資產維維修計劃劃；人力資源計計劃，包包括人力力資源需需求計劃劃、培訓訓計劃、薪薪酬和激激勵計劃劃等；行政改善計計劃，包包括企業(yè)業(yè)

7、文化建建設計劃劃、制度度建設計計劃、流流程改進進計劃、軟軟硬件環(huán)環(huán)境改善善計劃等等。主要經營舉舉措、時時間表、責責任人及及資源需需求；影響經營計計劃目標標完成的的主要風風險、發(fā)發(fā)生的可可能性，影影響程度度及防范范舉措；詳細的財務務預算計計劃：利潤預算；利潤分配預預算；銷售收入及及成本預預算；費用預算；工資性支出出預算；資本性投資資及投資資收益預預算；固定資產投投資預算算；長短期借款款預算；對外擔保預預算；損益表；資產負債表表；現(xiàn)金流量表表；集團公司戰(zhàn)戰(zhàn)略投資資部負責責組織編編制資本本運作計計劃、重重大投資資計劃、控控股公司司的全面面預算、參參股公司司的利潤潤預算，以以及本部部門的工工作計劃劃和

8、預算算。集團公司人人力資源源部負責責組織制制定集團團公司年年度的人人力資源源計劃，包包括人力力資源需需求計劃劃、招聘聘和培訓訓計劃、薪薪酬和激激勵計劃劃等，并并形成相相應的費費用預算算，以及及本部門門的工作作計劃和和預算。集團公司安安全技術術部組織織制定技技術改造造計劃、關關鍵設備備保障計計劃等，并并就因此此對生產產經營成成本產生生的影響響做出相相應的預預算，以以及本部部門的工工作計劃劃和預算算。集團公司物物資管理理部負責責組織制制定采購購計劃，并并形成相相應的收收入費用用預算，以以及本部部門的工工作計劃劃和預算算。集團公司總總經辦負負責組織織制定集集團公司司的行政政改善計計劃，包包括企業(yè)業(yè)文

9、化建建設計劃劃、制度度建設計計劃、流流程改進進計劃、軟軟硬件環(huán)環(huán)境改善善計劃等等，并形形成相應應的費用用預算，以以及本部部門的工工作計劃劃和預算算。集團公司計計劃財務務部負責責制定資資金平衡衡計劃、財財務費用用預算、稅稅收規(guī)劃劃，以及及本部門門的工作作計劃和和預算。下屬全資公公司和控控股公司司的總經經理領導導本公司司業(yè)務部部門、計計劃財務務部等共共同組織織本公司司年度全全面預算算的制定定工作。第三章 全面預預算的編編制與審審批 全面預算采采用三年年跨度的的滾動編編制形式式。第一一個年度度的預算算應分解解到每一一個季度度，作為為執(zhí)行性性的全面面預算；后兩年年在第一一年的基基礎上編編制預測測性的全

10、全面預算算，不作作分解，也也不作為為考核的的依據(jù)。全面預算的的編制和和審批，包包括：編編制和發(fā)發(fā)布集團團全面預預算大綱綱；下屬屬企業(yè)在在集團發(fā)發(fā)布的全全面預算算大綱的的基礎上上，編制制本公司司的全面面預算大大綱，并并組織編編制本公公司的全全面預算算上報給給集團，根根據(jù)集團團公司的的審核意意見修改改本公司司的全面面預算并并再次上上報給集集團，由由集團計計劃財務務部門匯匯總成集集團整體體的全面面預算，經經總經理理審查通通過后，報報集團預預算管理理委員會會和董事事會審議議，經董董事長簽簽署后正正式生效效。全面面預算的的編審流流程參見見附件11、附件件2和附附件3。集團全面預預算大綱綱的編制制（9月月

11、初99月底）。全面預算大大綱應當當在集團團的發(fā)展展戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和上上年度全全面預算算總結及及本年預預算執(zhí)行行情況的的基礎上上進行編編制。集團公司總總經理是是全面預預算大綱綱編制的的主要負負責人，領領導由集集團經營營班子、財財務總監(jiān)監(jiān)、總會會計師、戰(zhàn)戰(zhàn)略投資資部、計計劃財務務部、總總經辦、人人力資源源部負責責人組成成的團隊隊，根據(jù)據(jù)董事會會形成的的集團發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略目標以以及上年年度全面面預算編編制及執(zhí)執(zhí)行情況況的總結結，在征征求下屬屬公司意意見的基基礎上，擬擬訂集團團公司全全面預算算大綱草草案，提提交預算算管理委委員會審審議和集集團董事事會討論論審議。集團公司計計劃財務務部負責責編制本本年度的的全

12、面預預算模板板，指導導集團本本部各部部門和各各下屬公公司制訂訂全面預預算。預算目標應應包括財財務指標標（收入入、成本本、費用用、利潤潤、稅收收目標等等）和非非財務指指標（市市場、服服務、安安全、技技術、人人才目標標等）。全資公司全全面預算算的編制制與評審審（100月初12月月中旬）。各全資公司司經理負負責在集集團下達達的全面面預算大大綱的基基礎上組組織編制制本公司司的全面面預算大大綱。預算大綱確確定后，各各全資公公司經理理組織召召開本公公司預算算會議，傳傳達集團團公司的的預算規(guī)規(guī)劃及預預算編制制精神，討討論來年年的總體體工作目目標框架架，確定定來年的的預算編編審方法法和程序序，下發(fā)發(fā)預算編編制

13、通知知并提供供相關預預算編制制表單到到各部門門。全資公司各各業(yè)務部部門、財財務部門門和行政政管理部部門等參參照集團團下達的的預算目目標，結結合經營營環(huán)境的的實際情情況和自自身能力力狀況，各各自制定定自己的的年度預預算，包包括公司司層面的的和部門門層面的的全面預預算。全資公司經經理負責責領導財財務部門門匯總各各部門的的全面預預算情況況，編制制本公司司的全面面預算，并并組織召召開預算算平衡會會，對各各部門的的預算進進行綜合合的平衡衡與調整整，最終終形成本本公司的的全面預預算草案案上報至至集團公公司計劃劃財務部部。集團計劃財財務部負負責匯總總各全資資公司上上報的年年度預算算，編制制集團的的年度預預算

14、。集團計劃財財務部在在總經理理的領導導下，會會同戰(zhàn)略略投資部部對集團團年度預預算方案案進行初初審，發(fā)發(fā)現(xiàn)其中中的潛在在問題及及缺口，進進行敏感感性分析析，提出出初步調調整建議議，并編編寫初審審報告提提交預算算管理委委員會。預算管理委委員會負負責召集集相關人人員召開開集團全全面預算算質詢會會，聽取取各全資資公司提提報的全全面預算算草案,討論其其業(yè)務發(fā)發(fā)展、目目標設定定和財務務預算等等具體工工作，對對各單位位的全面面預算草草案進行行質詢，由由集團計計劃財務務部將審審議意見見反饋到到各全資資公司責責其調整整。各全資公司司根據(jù)集集團公司司的意見見對本公公司的全全面預算算草案進進行修改改，并再再次提報報

15、，集團團計劃財財務部重重新匯總總編制集集團年度度全面預預算，經經集團公公司總經經理審議議通過后后，上報報集團預預算管理理委員會會和集團團董事會會審議。待集團董事事會批準準后，由由董事長長簽署后后發(fā)布集集團年度度全面預預算和全全資公司司年度預預算，集集團各部部門、各各全資公公司經理理負責組組織實施施?？毓晒救骖A算算的編制制與評審審（100月初12月月中旬）。戰(zhàn)略投資部部負責編編寫股東東意見書書，將集集團全面面預算大大綱下達達給各控控股子公公司，控控股子公公司董事事會匯總總各股東東方意見見后，由由子公司司總經理理組織編編制本公公司的全全面預算算大綱。預算大綱確確定后，控控股子公公司總經經理負

16、責責組織召召開本公公司預算算會議，討討論來年年的總體體工作目目標框架架，確定定來年的的預算編編審方法法和程序序，下發(fā)發(fā)預算編編制通知知并提供供相關預預算編制制表單到到各部門門。控股子公司司各業(yè)務務部門、財財務部門門和行政政管理部部門等參參照控股股子公司司董事會會下達的的預算目目標，結結合經營營環(huán)境的的實際情情況和自自身能力力狀況，各各自制定定自己的的年度預預算，包包括公司司層面的的和部門門層面的的全面預預算。控股子公司司總經理理負責領領導財務務部門匯匯總以上上的全面面預算情情況，編編制本公公司的全全面預算算，并組組織召開開預算平平衡會，對對各部門門的預算算進行綜綜合的平平衡與調調整，最最終形成

17、成本公司司的全面面預算草草案，提提請控股股子公司司董事會會審議通通過后，上上報至集集團戰(zhàn)略略投資部部。集團計劃財財務部根根據(jù)戰(zhàn)略略投資部部提供的的各控股股公司年年度預算算草案，以以及集團團公司本本部各部部門和全全資公司司的年度度預算草草案，匯匯總編制制集團整整體的全全面預算算。集團計劃財財務部在在總經理理的領導導下，會會同戰(zhàn)略略投資部部對集團團年度預預算方案案進行初初審，發(fā)發(fā)現(xiàn)其中中的潛在在問題及及缺口，進進行敏感感性分析析，提出出初步調調整建議議，并編編寫初審審報告提提交預算算管理委委員會。預算管理委委員會負負責召集集相關人人員召開開集團全全面預算算質詢會會，聽取取各控股股子公司司提報的的全

18、面預預算草案案,討論論其業(yè)務務發(fā)展、目目標設定定和財務務預算等等具體工工作，對對各單位位的全面面預算草草案進行行質詢，戰(zhàn)戰(zhàn)略投資資部根據(jù)據(jù)預算管管理委員員會的修修改意見見編寫全全面預算算調整股股東意見見書，并并反饋到到各控股股子公司司責其調調整。各控股公司司匯總各各股東方方的意見見后，由由子公司司總經理理負責組組織對本本公司的的全面預預算草案案進行修修改，報報控股公公司董事事會審批批。集團計劃財財務部重重新匯總總編制集集團年度度全面預預算，上上報集團團預算管管理委員員會和集集團董事事會審議議。集團團公司在在控股公公司的董董事，根根據(jù)集團團公司董董事會對對匯總后后的集團團年度全全面預算算的審議議

19、意見，對對控股公公司的年年度全面面預算發(fā)發(fā)表意見見，進行行審批。待控股公司司董事會會批準后后，由控控股公司司董事長長簽署后后發(fā)布控控股公司司的年度度全面預預算，控控股公司司總經理理負責組組織實施施。第四章 全面預預算的執(zhí)執(zhí)行、監(jiān)監(jiān)控與調調整 預算一經批批準下發(fā)發(fā)，不得得隨意修修改。如如遇重大大變化，嚴嚴重影響響原計劃劃的完成成，確需需調整時時，必須須按照審審批程序序，提出出申請并并審批后后予以調調整。重大變化是是指：產業(yè)形勢發(fā)發(fā)生重大大變化；國家相關政政策發(fā)生生重大變變化；公司戰(zhàn)略、組組織的調調整，如如：出于于整體戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展的需要要，部門門或子公公司之間間進行整整合，業(yè)業(yè)務范圍圍進行調調整等

20、；預算委員會會認為應應該調整整的其他他事項。如如：各種種突發(fā)事事件，包包括自然然災害、公公司核心心決策層層的追加加任務等等。各下屬公司司和集團團本部各各部門是是預算的的執(zhí)行機機構；實實際經營營活動嚴嚴格執(zhí)行行分解的的各項預預算標準準；預算算執(zhí)行的的直接責責任人是是各下屬屬公司的的負責人人和集團團各部門門的負責責人。全全面預算算的執(zhí)行行流程參參見附件件4和附附件5。預算方案下下達后，下下屬公司司應根據(jù)據(jù)實際情情況組織織編制季季度滾動動計劃和和月度計計劃，并并將計劃劃層層分分解落實實到各業(yè)業(yè)務部門門和職能能部門。目目標是在在公司全全面預算算的指導導下，逐逐步細化化當前季季度的預預算，不不斷調整整，

21、以提提升預算算的準確確率。預算的執(zhí)行行監(jiān)控工工作按照照“分工負負責，專專業(yè)對口口”的原則則，下屬屬公司業(yè)業(yè)務部門門、財務務部門和和行政部部門定期期（月度度、季度度）召開開預算例例會，對對本部門門的預算算執(zhí)行情情況進行行偏差分分析，確確定下期期工作重重點。由下屬公司司負責人人領導財財務部門門對本公公司整體體預算的的執(zhí)行情情況和偏偏差情況況進行審審核，并并同相關關部門一一起研討討分析執(zhí)執(zhí)行偏差差，針對對出現(xiàn)的的問題，及及時采取取糾偏措措施，確確保預算算目標的的順利完完成。下屬公司財財務部門門負責編編制本公公司的月月度、季季度預算算執(zhí)行表表，并進進行差異異分析，上上報集團團計劃財財務部。集團計劃財財

22、務部會會同戰(zhàn)略略投資部部、人力力資源部部負責對對集團公公司整體體的預算算執(zhí)行情情況進行行月度、季季度、（半半）年度度等不同同周期的的偏差分分析。月度偏差分分析主要要考核下下屬公司司經營指指標的執(zhí)執(zhí)行情況況，以計計劃財務務部為主主。當出出現(xiàn)重大大偏差時時計劃財財務部應應會同戰(zhàn)戰(zhàn)略投資資部、人人力資源源部以及及相關責責任單位位的負責責人分析析出現(xiàn)偏偏差的原原因，并并制定糾糾偏措施施建議報報告。月月度偏差差分析報報告及糾糾偏建議議提交集集團公司司經營會會議審議議。季度的偏差差分析主主要考核核下屬公公司經營營計劃的的執(zhí)行情情況，由由計劃財財務部和和戰(zhàn)略投投資部共共同負責責。當出出現(xiàn)重大大偏差計計劃財務

23、務部應會會同戰(zhàn)略略投資部部、人力力資源部部以及相相關責任任單位的的負責人人分析出出現(xiàn)偏差差的原因因，并制制定糾偏偏措施建建議報告告。季度度偏差分分析報告告及糾偏偏措施應應提交預預算管理理委員會會的季度度會議審審議。當當需要調調整預算算的情況況，應提提交董事事會審批批。年度的偏差差分析是是對各下下屬公司司綜合性性的評估估（包括括核心競競爭力的的評估、管管理質量量的評估估、人力力資源的的評估等等），以以戰(zhàn)略投投資部為為主，組組織各單單位對本本單位的的預算情情況進行行總結，并并形成集集團公司司全面預預算執(zhí)行行情況分分析報告告，提交交預算管管理委員員會審議議，并上上報集團團公司董董事會審審議。集團公司

24、每每月、每每季度召召開經營營管理工工作例會會，會議議主要由由各下屬屬公司匯匯報月度度、季度度的全面面預算完完成情況況、差異異分析及及解決的的擬用措措施，分析影影響全面面預算執(zhí)執(zhí)行的外外部環(huán)境境因素和和內部經經營問題題，明確確需要解解決的問問題，制制定相應應的對策策，并責責成解決決事項和和負責人人。全資公司全全面預算算的調整整年度預算經經批復后后，原則則上不作作調整。確確因未預預見市場場因素或或環(huán)境因因素導致致經營發(fā)發(fā)生重大大變動需需進行調調整，提提出調整整的各全全資公司司應編寫寫規(guī)范的的預算調調整報告告和調整整的預算算方案，上上報集團團公司。由集團總經經理負責責匯總和和評審全全部的調調整報告告

25、，并組組織編寫寫評審報報告，提提交集團團預算管管理委員員會進行行審議，審審議通過過后提交交董事會會審批，也也可以以以文檔形形式或EE-maail形形式報請請集團董董事會審審批。經經董事會會批準后后，由董董事長簽簽署調整整后的全全面預算算方案，交交集團總總經理組組織執(zhí)行行?？毓晒救骖A算算的調整整各控股企業(yè)業(yè)確因未未預見市市場因素素或環(huán)境境因素導導致經營營發(fā)生重重大變動動需對年年度預算算進行調調整，提提出調整整的各全全控股公公司應編編寫規(guī)范范的預算算調整報報告和調調整的預預算方案案，提交交控股公公司董事事會審批批。由集團總經經理負責責匯總和和評審全全部的調調整報告告，并組組織編寫寫評審報報告

26、，提提交集團團預算管管理委員員會和董董事會審審議。集團公司在在控股公公司的董董事，根根據(jù)集團團公司董董事會對對預算調調整報告告的審議議意見，對對控股公公司調整整后的預預算方案案發(fā)表意意見?？毓晒驹谠趨R總各各股東方方對預算算調整的的反饋意意見后，經經控股公公司董事事會審批批后，由由控股公公司總經經理組織織調整年年度全面面預算，并并上報集集團公司司。各控控股公司司總經理理負責發(fā)發(fā)布調整整后的子子公司年年度全面面預算并并負責組組織執(zhí)行行。第五章 附則 本管理辦法法由深圳圳市燃氣氣集團有有限公司司制定并并組織實實施，可可根據(jù)實實際情況況予以修修訂。本管理辦法法施行后后，各企企業(yè)與本本制度有有抵觸的的

27、，均以以本辦法法為準。本管理辦法法由集團團公司董董事會批批準批準準之日生生效并執(zhí)執(zhí)行，集集團計劃劃財務部部負責解解釋。附件1：全全資公司司全面預預算編制制流程流程名稱全資公司的的預算編編制流程程流程編號共1頁 第第1頁控制部門集團計劃財財務部總責任人集團計劃財財務部部部長編制審核簽署生效日期深圳市燃氣氣集團有有限公司司全資公司責任人董事會預算管理委委員會總經理計劃財務部部戰(zhàn)略 投資資部總經理審批審批發(fā)布預算大綱 編制分子公司預算大綱組織編制全面預算集團年度全面預算大綱集團總經理負責，集團計劃財務部牽頭組織，所有部門參與通過調整全面預算大綱召開預算質詢會修改年度預算上年度全面預算的總結集團發(fā)展戰(zhàn)

28、略規(guī)劃起草預算大綱審議調整通過匯總編制集團全面預算評審分子公司的年度預算，編寫評審報告匯總調整集團的全面預算審議審批董事長簽署決議集團年度全面預算分子公司年度全面預算上報正式的年度全面預算通過附件2：控控股公司司全面預預算編制制流程流程名稱控股公司的的預算編編制流程程流程編號共1頁 第第1頁控制部門集團計劃財財務部總責任人集團計劃財財務部部部長編制審核簽署生效日期深圳市燃氣氣集團有有限公司司控股公司責任人董事會預算管理委委員會總經理計劃財務部部戰(zhàn)略 投資資部董事會總經理審批審批發(fā)布預算大綱匯總各股東意見， 編制預算大綱董事長簽署決議組織編制全面預算集團年度全面預算大綱集團總經理負責，集團計劃財務部牽頭組織，所有部門參與通過調整全面預算大綱提交股東審議召開預算質詢會匯總股東意見修改年度預算審議董事長簽署決議通過上年度全面預算總結集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃起草年度預算大綱審議調整通過匯總編制集團全面預算評審子公司年度預算，編寫評審報告匯總調整集團年度預算審議審批董事長簽署決議集團年度全面預算子公司年度全面預算通過附件3：下