組織行為學第18版中文-18課件

1、組織行為學中國人民大學出版社北京斯蒂芬羅賓斯蒂莫西賈奇（第18版）著組織行為學中國人民大學出版社斯蒂芬羅賓斯（第18版）著組織變革與壓力管理第18章組織變革與壓力管理第18章學完本章后，你應(yīng)該能夠：1. 比較變革和有計劃的變革的動力。2. 描述克服變革阻力的方法。3. 比較四種主要的管理組織變革的方法。4. 闡述三種創(chuàng)建變革文化的方式。5. 找出工作中潛在的環(huán)境、組織和個人壓力來源，以及個體差異和文化差異的作用。6. 指出工作壓力所導致的生理、心理和行為癥狀。7. 描述個人和組織的工作壓力管理方法。學習目標學完本章后，你應(yīng)該能夠：學習目標比較有計劃的變革和無計劃的變革（1/2）圖表 18 -

2、1 變革的動力動力具體例子勞動力隊伍的性質(zhì)文化更加多元化人口老齡化移民數(shù)量和外包業(yè)務(wù)的增長技術(shù)更快、更便宜、更便于攜帶的電腦和手持設(shè)備社交網(wǎng)站的出現(xiàn)和發(fā)展人類遺傳密碼的破譯經(jīng)濟沖擊全球房市的起落金融行業(yè)的崩潰全球衰退競爭全球的競爭對手收購與兼并政府對商業(yè)的更多管制社會潮流環(huán)保意識的增強對同性戀和變性員工更寬容更多的接觸和任務(wù)多樣性世界政治醫(yī)療成本日益上升社會對企業(yè)及其高管的負面態(tài)度中國市場日益開放比較有計劃的變革和無計劃的變革（1/2）圖表 18 - 1 比較有計劃的變革和無計劃的變革（2/2）變革：讓事情變得不同。有計劃的變革是一種有意為之的、以目標為導向的活動。有計劃的變革主要有兩個目標：

3、致力于提高組織適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力。致力于改變員工的行為。在組織中誰負責實施變革活動？答案是變革推動者。比較有計劃的變革和無計劃的變革（2/2）變革：讓事情變得不同克服變革的阻力（1/4）圖表 18 - 2 變革阻力的來源來自個體的阻力習慣為了應(yīng)對生活的復雜性，我們依賴于習慣或程序化的反應(yīng)。但是，當面臨變革時，這種以慣常方式做出反應(yīng)的傾向就會成為阻力的一種來源。安全感有較高安全需求的人很可能抵制變革，因為變革會威脅到他們的安全感。經(jīng)濟因素如果員工擔心自己從事新的工作任務(wù)或工作流程時不能達到先前的水平，尤其當報酬和生產(chǎn)率密切相關(guān)時，那么工作任務(wù)或工作流程的變革就可能會引發(fā)他們對經(jīng)濟方面的擔憂。

4、對未知的恐懼變革是用未知的模糊性和不確定性代替已知。選擇性的信息加工為了保持知覺的完整性，個體會對信息進行選擇性加工。他們只聽取自己想聽的，而忽視那些對自己建構(gòu)的世界形成挑戰(zhàn)的信息。克服變革的阻力（1/4）圖表 18 - 2 變革阻力的來克服變革的阻力（2/4）圖表 18 - 2 變革阻力的來源（續(xù)）來自組織的阻力結(jié)構(gòu)惰性組織擁有產(chǎn)生穩(wěn)定性的內(nèi)在機制（如甄選程序和正式的規(guī)章制度）。當組織面臨變革時，這種結(jié)構(gòu)惰性就會產(chǎn)生反作用力，以維持原有的穩(wěn)定狀態(tài)。有限的變革范圍組織由一系列相互依賴的子系統(tǒng)組成。你不可能只對一個子系統(tǒng)實施變革而不影響其他子系統(tǒng)。因此，在子系統(tǒng)中進行的有限變革很可能會被更大的系

5、統(tǒng)抵消。群體惰性即使個體想改變自己的行為，群體規(guī)范也會充當約束力量。對專業(yè)知識的威脅組織模式的變革可能會對特殊群體的專業(yè)知識構(gòu)成威脅。對已有權(quán)力關(guān)系的威脅無一例外，決策權(quán)的重新分配會威脅到組織內(nèi)已經(jīng)形成的權(quán)力關(guān)系。克服變革的阻力（2/4）圖表 18 - 2 變革阻力的來克服變革的阻力（3/4）克服變革阻力溝通。參與。提供支持和做出承諾。發(fā)展積極的關(guān)系。公平地實施變革。操縱和收買。選擇接受變革的人。強制?？朔兏锏淖枇Γ?/4）克服變革阻力克服變革的阻力（4/4）變革的政治性變革無疑會威脅到現(xiàn)狀，因此，它必定包含政治活動。政治性意味著變革的推動力更可能來自：組織外部的變革推動者。新加入組織的員工

6、。尚未處于關(guān)鍵權(quán)力結(jié)構(gòu)中的管理者。克服變革的阻力（4/4）變革的政治性管理組織變革的方法（1/7）管理變革的方法： 勒溫的三步驟變革模型。科特的八步驟計劃。行動研究。組織發(fā)展。管理組織變革的方法（1/7）管理變革的方法： 管理組織變革的方法（2/7）圖表 18 - 3 勒溫的三步驟模型管理組織變革的方法（2/7）圖表 18 - 3 勒溫的三管理組織變革的方法（3/7）圖表 18 - 4 解凍現(xiàn)狀管理組織變革的方法（3/7）圖表 18 - 4 解凍現(xiàn)狀管理組織變革的方法（4/7）圖表 18 - 5 科特的八步驟計劃模型1. 通過提出組織需要迫切變革的有說服力的理由來建立一種緊迫感。2. 與擁有足

7、夠權(quán)力的人形成聯(lián)盟來領(lǐng)導這次變革。3. 創(chuàng)建一個新的愿景來指導變革，制定相關(guān)戰(zhàn)略來實現(xiàn)該愿景。4. 在整個組織中宣傳該愿景。5. 清除變革的障礙，鼓勵冒險和創(chuàng)造性的問題解決方式，向員工授權(quán)，以使他們投身于愿景的實現(xiàn)。6. 規(guī)劃、實現(xiàn)和獎勵短期“勝利”，這些勝利會推動組織不斷邁向新的愿景。7. 鞏固成果，重新評估變革，在新的計劃中做出必要的調(diào)整。8. 通過證明新行為與組織成功之間的關(guān)系來強化變革。管理組織變革的方法（4/7）圖表 18 - 5 科特的八管理組織變革的方法（5/7）行動研究指的是這樣一種變革過程：首先系統(tǒng)地收集信息，然后在信息分析的基礎(chǔ)上選定變革行為。行動研究包括五個階段：診斷、分

8、析、反饋、行動和評估。行動研究對組織至少有兩個方面的好處。第一，它側(cè)重于問題。第二，由于行動研究讓員工充分參與這個過程，減小了變革阻力。管理組織變革的方法（5/7）行動研究指的是這樣一種變革過程：管理組織變革的方法（6/7）組織發(fā)展：致力于提升組織效力和員工主觀幸福感的各種變革方法的集合。組織發(fā)展方法重視員工和組織的成長、合作與參與過程以及探索精神。重點關(guān)注個體如何理解自己的工作環(huán)境。管理組織變革的方法（6/7）組織發(fā)展：致力于提升組織效力和員管理組織變革的方法（7/7）六種促進變革的方法：敏感性訓練。調(diào)查反饋。過程咨詢。團隊建設(shè)。群際發(fā)展?？隙ㄊ教皆儭９芾斫M織變革的方法（7/7）六種促進變革

9、的方法：創(chuàng)建一種支持變革的文化（1/8）管理矛盾不存在一門叫作“變革管理”的獨立學科，因為所有的管理都在處理持續(xù)的變革和適應(yīng)過程。有幾種關(guān)鍵的矛盾已經(jīng)得到了確認：學習。組織。執(zhí)行。歸屬感。管理者可以從矛盾理論中吸取一些經(jīng)驗。該理論指出，管理中的關(guān)鍵矛盾在于，一個組織并沒有最終的最佳狀態(tài)。創(chuàng)建一種支持變革的文化（1/8）管理矛盾創(chuàng)建一種支持變革的文化（2/8）激發(fā)創(chuàng)新文化創(chuàng)新是一種更為具體的變革類型，一種用于發(fā)明或改進一項產(chǎn)品、工藝或服務(wù)的新觀念或新思路。創(chuàng)新的范圍很廣，既可以是細微的改進，例如上網(wǎng)本；也可以是重大突破，例如豐田公司使用燃料電池的普銳斯汽車。創(chuàng)建一種支持變革的文化（2/8）激發(fā)創(chuàng)

10、新文化創(chuàng)建一種支持變革的文化（3/8）創(chuàng)新的來源在潛在的創(chuàng)新來源方面，研究最多的是結(jié)構(gòu)變量。有機結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新有積極影響。創(chuàng)新意愿的獎勵對創(chuàng)新有積極影響。豐裕的資源會孕育創(chuàng)新。在創(chuàng)新的組織中，各部門之間的溝通十分密切。創(chuàng)建一種支持變革的文化（3/8）創(chuàng)新的來源創(chuàng)建一種支持變革的文化（4/8）創(chuàng)新的組織往往具有相似的文化：鼓勵嘗試與實驗。既獎勵成功，也獎勵失敗。贊賞犯錯誤。創(chuàng)新型組織中的管理者認識到，失敗是探索未知領(lǐng)域時自然而然的副產(chǎn)品。創(chuàng)建一種支持變革的文化（4/8）創(chuàng)新的組織往往具有相似的文化創(chuàng)建一種支持變革的文化（5/8）創(chuàng)新型組織：會積極地對員工進行培訓和開發(fā)，以使他們跟上時代的步伐。為員工

11、提供工作安全保障，使員工不必擔心由于犯錯誤而被解雇。鼓勵員工成為變革的倡導者。一旦有新想法，創(chuàng)意倡導者就會積極熱情地宣揚該想法，提供支持，克服阻力，確保順利推行。創(chuàng)建一種支持變革的文化（5/8）創(chuàng)新型組織：創(chuàng)建一種支持變革的文化（6/8）圖表 18 - 6 學習型組織的特征1. 有一個大家都認同的共同愿景。2. 在解決問題或工作時，摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序。3. 成員將所有的組織流程、活動、職能以及與環(huán)境的互動視為一個相互關(guān)系系統(tǒng)的組成部分。4. 成員（跨越縱向和橫向界限）進行開誠布公的溝通，不必擔心受到批評或懲罰。5. 成員把自己的個人利益和狹隘的部門利益放在次要位置，愿意齊心協(xié)力去實現(xiàn)組

12、織的共同愿景。創(chuàng)建一種支持變革的文化（6/8）圖表 18 - 6 學習創(chuàng)建一種支持變革的文化（7/8）為了使自己的公司成為一個學習型組織，管理者能做些什么呢？確定一項戰(zhàn)略。重新設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)。重塑組織文化。創(chuàng)建一種支持變革的文化（7/8）為了使自己的公司成為一個學習創(chuàng)建一種支持變革的文化（8/8）組織變革和壓力總體的研究結(jié)果表明，組織在實行變革時如果能結(jié)合組織行為學知識，了解人們是如何應(yīng)對壓力源的，也許比僅憑目標設(shè)置計劃來推動組織變革的方法更加有效。領(lǐng)導的作用至關(guān)重要。組織變革之所以會給員工帶來壓力，往往是因為員工將變革的某些方面看成威脅。員工需要在組織變革中感受到公平。創(chuàng)建一種支持變革的文化

13、（8/8）組織變革和壓力工作壓力（1/4）圖表 18 - 7 壓力最主要的來源領(lǐng)域 給多少人帶來最大壓力經(jīng)濟擔憂64%工作60%家庭責任47%健康憂慮46%工作壓力（1/4）圖表 18 - 7 壓力最主要的來源領(lǐng)工作壓力（2/4）工作壓力（2/4）工作壓力（3/4）圖表 18 - 8 壓力模型工作壓力（3/4）圖表 18 - 8 壓力模型工作壓力（4/4）文化差異研究表明，導致壓力的工作條件因文化而異。一項針對美國和中國員工的研究顯示，美國員工會因為缺乏對工作的控制而感受到壓力，中國員工則會因為工作評估和缺乏培訓而感受到壓力。壓力對所有文化中的員工都是有害的。工作壓力（4/4）文化差異工作壓力

14、的后果（1/2）工作壓力的后果生理癥狀：研究表明工作壓力與各種不健康的癥狀相關(guān)聯(lián)。心理癥狀：對工作不滿意是造成壓力的一個明顯原因。行為癥狀：與行為相關(guān)的壓力癥狀包括生產(chǎn)率降低；缺勤、安全事件、離職增加；飲 食習慣改變；煙酒消費增多；言語速度加快；煩躁；睡眠障礙；等等。工作壓力的后果（1/2）工作壓力的后果工作壓力的后果（2/2）圖表 18 - 9 壓力和工作績效之間的倒 U 曲線關(guān)系工作壓力的后果（2/2）圖表 18 - 9 壓力和工作績管理壓力（1/11）管理壓力由于中低水平的壓力可以是良性的并 能帶來較高的績效，因此當員工承受這種水平的壓力時，管理層可能并不在意。在管理層看來，“激發(fā)腎上腺

15、素可以產(chǎn)生積極的推動力”，員工卻把它視為“過度的壓力”。管理壓力（1/11）管理壓力管理壓力（2/11）個人途徑員工自己能夠也應(yīng)該采取措施來降低壓力水平。有效的個體策略包括：時間管理技術(shù)。更多的體育鍛煉。放松技術(shù)。更廣泛的社會支持網(wǎng)絡(luò)。管理壓力（2/11）個人途徑管理壓力（3/11）組織途徑許多能夠?qū)е鹿ぷ鲏毫Φ慕M織因素是由管理層控制的。這些因素可以由管理層做出調(diào)整或改變。管理壓力（3/11）組織途徑管理壓力（4/11）管理層可以考慮的策略包括：改進員工甄選、安置和培訓。進行目標設(shè)置。重新設(shè)計工作。增加員工參與。改進組織溝通。讓員工輪休。制定身心健康計劃。管理壓力（4/11）管理層可以考慮的策

16、略包括：管理壓力（5/11）員工甄選和工作安置工作經(jīng)驗較少的人或者具有外部控制點的人更容易產(chǎn)生壓力。進行人員甄選和安置時,應(yīng)把這些因素考慮在內(nèi)。培訓可以增強個體的自我效能，緩解工作緊張感。管理壓力（5/11）員工甄選和工作安置管理壓力（6/11）目標設(shè)置利用“目標”不但能夠激勵員工，而且可以減輕工作壓力。如果員工高度認同自己的目標，并能從自己的工作中找到積極的目標，那么員工會承受更少的壓力。管理壓力（6/11）目標設(shè)置管理壓力（7/11）重新設(shè)計工作重新設(shè)計工作包括為員工提供更多的職責、更有意義的工作、更大的自主性和更多的信息反饋。這樣做也可以減輕員工的壓力，因為這些因素使員工能夠更好地掌控工

17、作活動，減少對其他人的依賴。管理壓力（7/11）重新設(shè)計工作管理壓力（8/11）員工參與角色壓力在很大程度上是有害的，因為員工對目標、期望、自己被評估的方式等事項感到不確定。如果管理層能夠在那些直接關(guān)系到員工工作績效的決策中為員工提供發(fā)言權(quán)，就能增強員工對其工作的控制，并幫助員工減輕角色壓力。管理者應(yīng)該考慮提高員工參與決策的程度。管理壓力（8/11）員工參與管理壓力（9/11）組織溝通增強與員工的正式組織溝通有助于減少角色模糊和角色沖突，從而降低不確定性。考慮到員工的認知在調(diào)節(jié)壓力-反應(yīng)關(guān)系時所發(fā)揮的重要作用，管理層可以運用有效的溝通來塑造員工的認知。管理壓力（9/11）組織溝通管理壓力（10

18、/11）員工輪休有些員工需要偶爾從瘋狂的工作節(jié)奏中逃離出來。這類輪休（短至幾周，長至幾個月）讓員工能夠外出旅行放松，做一些在平常的節(jié)假日沒有足夠時間來做的個人喜好的項目。管理壓力（10/11）員工輪休管理壓力（11/11）身心健康計劃這些項目通常通過講習班來幫助員工戒煙、戒酒、減肥、改善飲食狀況或者制定良好的鍛煉計劃。它們關(guān)注員工的整體身心狀況。管理壓力（11/11）身心健康計劃對管理者的啟示（1/2）作為管理者，你是組織中的變革推動者。你制定的決策以及塑造的行為榜樣將會塑造組織中的變革文化。你的管理政策和活動將決定組織能在多大程度上了解并適應(yīng)不斷變化的環(huán)境因素。有些壓力能帶來積極影響。工作中的自主性和責任感會帶來越來越多的挑戰(zhàn)