供應(yīng)鏈整體績(jī)效驅(qū)動(dòng)及其平衡分析

1、供應(yīng)鏈整體績(jī)效效驅(qū)動(dòng)及其平平衡分析 一、 前言 供應(yīng)鏈鏈管理是基于于網(wǎng)絡(luò)流及部部門(mén)、組織、流流程以及地理理分布上的集集成為特征的的，它的管理理思想為決策策者提出了許許多挑戰(zhàn)：供供應(yīng)鏈管理的的角度在于對(duì)對(duì)其終極客戶戶的認(rèn)識(shí)。這這種認(rèn)識(shí)有別別于傳統(tǒng)的基基于所有制的的控制管理及及層次型的縱縱向集成，更更為強(qiáng)調(diào)側(cè)重重組織接觸面面的管理，即即組織之間的的協(xié)調(diào)、合作作、運(yùn)營(yíng)的管管理。供應(yīng)鏈鏈管理采用的的是對(duì)眾多單單一的業(yè)務(wù)行行為如物流、生生產(chǎn)、評(píng)價(jià)、控控制的橫向行行為集成。進(jìn)進(jìn)行供應(yīng)鏈管管理的前提就就是參與供應(yīng)應(yīng)鏈組織的全全體成員在經(jīng)經(jīng)營(yíng)理念上的的改變。傳統(tǒng)統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念強(qiáng)強(qiáng)調(diào)尋求短期期、企業(yè)級(jí)的的績(jī)效這與供

2、供應(yīng)鏈組織的的存在是為了了使整個(gè)供應(yīng)應(yīng)鏈都獲得持持久穩(wěn)定的高高收益是相矛矛盾的。供應(yīng)應(yīng)鏈中的單一一組織可能不不得不犧牲一一部分內(nèi)部的的效率、收益益以達(dá)到整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈的優(yōu)優(yōu)化。這個(gè)問(wèn)問(wèn)題同樣與供供應(yīng)鏈內(nèi)部企企業(yè)的利潤(rùn)分分成機(jī)制相類(lèi)類(lèi)似。后者可可以通過(guò)合同同戰(zhàn)略和供應(yīng)應(yīng)商戰(zhàn)略得以以解決。有效效的供應(yīng)鏈依依賴(lài)于信任和和信息共享。由由客戶驅(qū)動(dòng)的的物流，使其其由成本節(jié)約約型轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲈鲋敌缘姆?wù)務(wù)。它不在是是簡(jiǎn)單的將庫(kù)庫(kù)存堆積在倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)中，票據(jù)據(jù)的電子化使使得物流服務(wù)務(wù)作為提供給給客戶價(jià)值的的基本服務(wù)，為為客戶的需要要提供了更多多的可選。另另一個(gè)組織的的挑戰(zhàn)就是競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。公公司不再是競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，實(shí)實(shí)體供

3、應(yīng)鏈之之間的競(jìng)爭(zhēng)將將競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)涵涵擴(kuò)大到了競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)合作的境境界。有效的的了解供應(yīng)鏈鏈的績(jī)效驅(qū)動(dòng)動(dòng)和根源是成成功實(shí)施供應(yīng)應(yīng)鏈管理的重重要條件。 二、 基于業(yè)務(wù)流流的供應(yīng)鏈框框架為有利于實(shí)際供供應(yīng)鏈管理的的分析，我們們就供應(yīng)鏈可可能涉及的流流程將集成供供應(yīng)鏈運(yùn)作模模型框架顯示示如圖1所示示，分析整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈在物物流和運(yùn)作上上的相應(yīng)作業(yè)業(yè)。它包含了了六個(gè)基本的的供應(yīng)鏈功能能流程，以支支持組織的特特征和信息技技術(shù)。有效地地進(jìn)行供應(yīng)鏈鏈運(yùn)作就必須須將這些能力力考慮到位。 12個(gè)個(gè)相關(guān)的供應(yīng)應(yīng)鏈屬性值在在下表中進(jìn)行行定義： 表1 、供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)作模型框架架的屬性定義義、流程運(yùn)作能力1、客戶化大量延遲驅(qū)動(dòng)客戶驅(qū)動(dòng)

4、的供應(yīng)鏈?zhǔn)沟弥圃焐棠軌蚣訌?qiáng)對(duì)客戶需求的理解，主動(dòng)的為客戶提供解決方案，增加供應(yīng)鏈的服務(wù)價(jià)值，同時(shí)顧客化大量生產(chǎn)對(duì)于供應(yīng)鏈的敏捷性和響應(yīng)性也提出了更高的要求2、有效物流以最小的成本實(shí)現(xiàn)最大的客戶價(jià)值，滿足或超越顧客需求，將客戶要求的服務(wù)完好的傳遞給客戶處3、需求驅(qū)動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃/ERP生產(chǎn)進(jìn)度、供應(yīng)商管理以及銷(xiāo)售、運(yùn)作計(jì)劃中做到整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)品數(shù)量，混合投放的準(zhǔn)確性4、JIT/精益制造制造資產(chǎn)的有效產(chǎn)出，同時(shí)保證較高的柔性和質(zhì)量（做到設(shè)備可靠、低庫(kù)存、時(shí)間變動(dòng)?。?、供應(yīng)基管理集成核心的供應(yīng)商和制造商的供應(yīng)鏈行為以實(shí)現(xiàn)價(jià)值和成本的最優(yōu)化6、集成績(jī)效評(píng)價(jià)確保組織商業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為特定運(yùn)作以及財(cái)務(wù)目標(biāo)，有規(guī)

5、律的評(píng)價(jià)和分析供應(yīng)鏈績(jī)效對(duì)顧客和供應(yīng)商的利益增值信息技術(shù)1、集成信息系統(tǒng)在同一個(gè)信息平臺(tái)上提高商業(yè)數(shù)據(jù)的質(zhì)量和時(shí)效性及共享度，以提高供應(yīng)鏈計(jì)劃、執(zhí)行的績(jī)效，達(dá)到供應(yīng)鏈決策的高度整合與一致。2、先進(jìn)技術(shù)改進(jìn)工作流效率，以及保證管理供應(yīng)鏈的新的方式、技術(shù)3、產(chǎn)品設(shè)計(jì)系統(tǒng)改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的思路，將涉及系統(tǒng)建立于整個(gè)供應(yīng)鏈的管理范疇之中，兼顧客戶的需求響應(yīng)和供應(yīng)商的參與需求組織能力1、集成供應(yīng)鏈管理在兩個(gè)層次上進(jìn)行管理供應(yīng)鏈：1）企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈績(jī)效管理戰(zhàn)略，2）企業(yè)外部供應(yīng)鏈的績(jī)效管理戰(zhàn)略2、團(tuán)隊(duì)工作集中于個(gè)體企業(yè)的績(jī)效受到外部個(gè)體的績(jī)效影響，強(qiáng)調(diào)通過(guò)團(tuán)隊(duì)模式進(jìn)行問(wèn)題的有效解決機(jī)制，增加共同高效工作的能力

6、3、敏捷組織結(jié)構(gòu)跨功能、流程的廣義的生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)，用以支持業(yè)務(wù)流程 供應(yīng)鏈鏈框架試圖從從戰(zhàn)略的角度度和運(yùn)作得角角度為供應(yīng)鏈鏈管理所涵蓋蓋的內(nèi)容加以以詮釋?zhuān)闉楣?yīng)鏈的整整體集成績(jī)效效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的的建議提供相相關(guān)的評(píng)價(jià)對(duì)對(duì)象和內(nèi)容?？蚩蚣軓?qiáng)調(diào)三方方面的因素：業(yè)務(wù)流程、管管理成分和運(yùn)運(yùn)作的結(jié)構(gòu)。在在此，更為注注重合作型共共同發(fā)展的關(guān)關(guān)系，而不是是控制行業(yè)資資源達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)應(yīng)鏈的運(yùn)作更更為圍繞有效效的分銷(xiāo)和采采購(gòu)運(yùn)作，加加強(qiáng)與交易對(duì)對(duì)象的長(zhǎng)期合合作伙伴關(guān)系系，以及運(yùn)作作上的集成。 客戶驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈反映了供應(yīng)鏈管理的方向。競(jìng)爭(zhēng)的要求不僅僅是將產(chǎn)品銷(xiāo)售給客戶，更多的是客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，運(yùn)作不僅僅局

7、限于供應(yīng)鏈內(nèi)部，而且還存在著供應(yīng)鏈外部的價(jià)值延伸。為了實(shí)現(xiàn)客戶的需求，供應(yīng)鏈進(jìn)行生產(chǎn)流程、客戶服務(wù)以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新。有效的分銷(xiāo)和精益制造為供應(yīng)鏈提供了結(jié)構(gòu)上的整合和價(jià)值上的分成。傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)一般按對(duì)象專(zhuān)業(yè)化原則組織生產(chǎn)過(guò)程，具有規(guī)模大、效率高、成本低的特點(diǎn)。對(duì)顧客定制需求的單件小批生產(chǎn)則按工藝專(zhuān)業(yè)化原則組織生產(chǎn)過(guò)程，雖然適應(yīng)性好，但勞動(dòng)生產(chǎn)率低，制造周期較長(zhǎng)，成本較高。供應(yīng)鏈為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，打破常規(guī)的生產(chǎn)流程，將生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)成相互依賴(lài)、但彼此獨(dú)立重構(gòu)的子流程，使之更具專(zhuān)業(yè)化和模塊化。為了更好的進(jìn)行生產(chǎn)流程的管理和過(guò)程的重用，模塊化過(guò)程成為一項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)。通過(guò)將流程劃分為能夠重用的模塊，在很大

8、程度上增強(qiáng)了業(yè)務(wù)過(guò)程的柔性，使它能夠更好的滿足顧客的需要。由此供應(yīng)鏈運(yùn)作的流程管理進(jìn)行了流程延遲。流程重排。一旦生產(chǎn)流程得到分解，就有必要就流程序列的重組進(jìn)行決策。為了將顧客化大量生產(chǎn)的庫(kù)存降低到最小，整個(gè)產(chǎn)品族的生產(chǎn)工藝流程必須考慮每個(gè)階段的庫(kù)存占用的狀況，將流程延遲到接近顧客需求發(fā)出點(diǎn)，使顧客參與到生產(chǎn)過(guò)程中來(lái)7 三、 供應(yīng)鏈績(jī)效的內(nèi)外驅(qū)動(dòng)分析 供應(yīng)鏈運(yùn)作在不斷變化的環(huán)境中，內(nèi)部不斷的改進(jìn)和提高就是為了應(yīng)對(duì)外部環(huán)境對(duì)集成供應(yīng)鏈管理的消極作用，提高整體適應(yīng)能力，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)可行的框架分析包括外部驅(qū)動(dòng)與內(nèi)部驅(qū)動(dòng)的影響的如圖 所示。這個(gè)框架反映了環(huán)境和供應(yīng)鏈運(yùn)作本身的變化，需要通過(guò)優(yōu)化成本，

9、提高服務(wù)，加快對(duì)市場(chǎng)需求和機(jī)遇的響應(yīng)，及技術(shù)優(yōu)勢(shì)的不斷提高以支持供應(yīng)鏈所擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。外部?jī)蓚€(gè)同心圓表示影響供應(yīng)鏈績(jī)效的驅(qū)動(dòng)首先來(lái)自供應(yīng)鏈外部，其次來(lái)自供應(yīng)鏈內(nèi)部。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的產(chǎn)出是這些驅(qū)動(dòng)力綜合作用的結(jié)果。 一）影影響供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效的外部驅(qū)驅(qū)動(dòng)力 1、行業(yè)業(yè)特征：就不不同的范圍而而言，現(xiàn)有的的供應(yīng)鏈研究究主要集中于于制造行業(yè)和和倉(cāng)儲(chǔ)零售行行業(yè)方面。供供應(yīng)鏈管理所所涉及的行業(yè)業(yè)特征使得供供應(yīng)鏈管理在在績(jī)效的考慮慮角度差異很很大。制造業(yè)業(yè)的供應(yīng)鏈管管理的重點(diǎn)側(cè)側(cè)重于采購(gòu)及及物料管理作作為一個(gè)基本本戰(zhàn)略，其管管理的邏輯是是擴(kuò)展傳統(tǒng)內(nèi)內(nèi)部行為至外外部，達(dá)到和和戰(zhàn)略合作伙伙伴的共同優(yōu)優(yōu)化。倉(cāng)儲(chǔ)零零售業(yè)

10、的供應(yīng)應(yīng)鏈管理則偏偏重于運(yùn)輸和和物流管理。它它將供應(yīng)鏈物物流部門(mén)的狹狹隘定義擴(kuò)展展為從供應(yīng)商商到客戶的物物流價(jià)值鏈。有有效的實(shí)物分分銷(xiāo)和運(yùn)動(dòng)是是其業(yè)務(wù)流程程的主要組成成部分。這兩兩種行業(yè)的大大致區(qū)分給出出了供應(yīng)鏈管管理的兩大分分類(lèi)。由此其其績(jī)效的側(cè)重重也分別處在在供應(yīng)商合作作關(guān)系和物流流上了。 2、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者：供應(yīng)應(yīng)鏈的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力為供應(yīng)應(yīng)鏈在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)過(guò)程中保持獨(dú)獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)者者的技術(shù)優(yōu)勢(shì)勢(shì)、產(chǎn)品以及及流程的革新新、人力資源源的整合都成成為影響供應(yīng)應(yīng)鏈績(jī)效的長(zhǎng)長(zhǎng)期驅(qū)動(dòng)力。很很難從模擬或或分析中得出出競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)優(yōu)勢(shì)所在，但但是作為競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)單元的集成成供應(yīng)鏈的確確需要從客戶戶角度分析起起，利用

11、標(biāo)桿桿法，對(duì)供應(yīng)應(yīng)鏈中的非增增值行為進(jìn)行行分析，找出出競(jìng)爭(zhēng)者在可可能的領(lǐng)域?qū)?duì)供應(yīng)鏈的潛潛在威脅和機(jī)機(jī)遇。 3、技術(shù)術(shù)：技術(shù)的作作用在產(chǎn)品/服務(wù)以及信信息流通上發(fā)發(fā)生著績(jī)效的的影響力。不不斷涌現(xiàn)的先先進(jìn)設(shè)計(jì)技術(shù)術(shù)對(duì)于產(chǎn)品的的設(shè)計(jì)快捷的的影響自不再再說(shuō)。先進(jìn)的的管理技術(shù)的的不斷推進(jìn)也也使得供應(yīng)鏈鏈管理不斷適適應(yīng)得以提高高，供應(yīng)鏈伙伙伴之間的信信息集成也將將信息的滯后后和夸大的問(wèn)問(wèn)題降低到最最小。技術(shù)不不斷推進(jìn)也使使得以往實(shí)踐踐中難以實(shí)施施的績(jī)效測(cè)評(píng)評(píng)，變的可行行。 4、客戶：客戶作為供供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)導(dǎo)導(dǎo)向和利潤(rùn)來(lái)來(lái)源，成為供供應(yīng)鏈績(jī)效的的主要驅(qū)動(dòng)。客客戶不斷變化化的、加強(qiáng)的的客戶化要求求，不斷降價(jià)價(jià)

12、的要求和消消費(fèi)的偏好增增加了供應(yīng)鏈鏈在運(yùn)作成本本和提前期上上的壓力。同同時(shí)產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量、計(jì)劃的的柔性不能有有絲毫的下降降?？蛻魧?duì)產(chǎn)產(chǎn)品為自身帶帶來(lái)的價(jià)值增增值或成本節(jié)節(jié)約愈發(fā)的注注重，使得供供應(yīng)鏈要在鏈鏈中的每一的的環(huán)節(jié)加以客客戶理念的作作用。 5、經(jīng)濟(jì)濟(jì)以及社會(huì)環(huán)環(huán)境：關(guān)鍵因因素包括世界界范圍的普遍遍的經(jīng)濟(jì)前景景。經(jīng)濟(jì)壓力力通常會(huì)迫使使供應(yīng)鏈國(guó)內(nèi)內(nèi)成本降低以以面對(duì)世界范范圍的競(jìng)爭(zhēng)，而而良好的供應(yīng)應(yīng)鏈管理可以以幫助降低成成本。社會(huì)的的變化對(duì)于形形成與供應(yīng)商商的伙伴關(guān)系系也會(huì)產(chǎn)生重重要的影響。另另外跨國(guó)供應(yīng)應(yīng)鏈在不同的的國(guó)家地區(qū)的的工業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段段，客戶要求求等變量的作作用 二）影響供

13、供應(yīng)鏈績(jī)效的的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力力 11、流程機(jī)制制：供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)作的流程因因?yàn)楫a(chǎn)品、服服務(wù)和市場(chǎng)的的分布在業(yè)務(wù)務(wù)流程上是分分散采購(gòu)集中中制造還是集集中采購(gòu)分散散制造都由所所提供的產(chǎn)品品/服務(wù)所決決定的，而不不同的市場(chǎng)層層面的不同也也會(huì)使業(yè)務(wù)流流程在設(shè)置上上會(huì)有相當(dāng)?shù)牡牟町?。供?yīng)應(yīng)鏈績(jī)效所關(guān)關(guān)注的方面也也是由于流程程的差異而有有所差異。 2、合合作伙伴：歷歷史上供應(yīng)鏈鏈內(nèi)部的關(guān)系系被視為“aarm-leength”或或“敵對(duì)的”關(guān)關(guān)系。在這種種情況下，用用戶有許多供供應(yīng)商可以選選擇，供應(yīng)商商也有許多用用戶。任何特特定的供應(yīng)鏈鏈關(guān)系都被視視為臨時(shí)的而而不是永久的的關(guān)系，注重重短期的個(gè)體體的利益而忽忽視了戰(zhàn)

14、略利利益。供應(yīng)鏈鏈的長(zhǎng)期方面面也未予以考考慮。交易雙雙方即使在同同意交易或交交換的商品價(jià)價(jià)格協(xié)商上也也會(huì)有抵觸的的目標(biāo)。合作作伙伴關(guān)系的的長(zhǎng)期穩(wěn)定在在降低價(jià)格、JJIT供貨、庫(kù)庫(kù)存管理績(jī)效效上作出巨大大貢獻(xiàn)率。傳傳統(tǒng)的交易對(duì)對(duì)象之間的關(guān)關(guān)系視為“零零和博弈”。一一個(gè)“零和博博弈”是一方方收益的與另另一方損失的的相當(dāng)，兩方方面所得相加加為零。供應(yīng)應(yīng)鏈管理必須須將這種零和和的博弈轉(zhuǎn)變變?yōu)樗胁糠址种g“雙贏贏”的戰(zhàn)略，從從而使整個(gè)供供應(yīng)鏈獲利更更大并且處于于供應(yīng)鏈核心心的游戲者之之間的利潤(rùn)分分配更均勻。 3、組織結(jié)構(gòu)：供應(yīng)鏈在組織結(jié)構(gòu)上有4中分類(lèi)（R Ernst,1999），從Ernst的結(jié)構(gòu)模型

15、中將供應(yīng)鏈流程分為供應(yīng)（S）、制造（M）、分銷(xiāo)（D）三個(gè)步驟，按照產(chǎn)品的模塊化水平和流程的延遲原則分為圖3的4種類(lèi)： 由圖中中可見(jiàn)，剛性性型（Riggid）是典典型的縱向集集成的供應(yīng)鏈鏈，目標(biāo)是大大量產(chǎn)品庫(kù)存存基礎(chǔ)上的規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而而另一個(gè)極端端就是柔性型型的結(jié)構(gòu)，通通過(guò)大量的外外包、外協(xié)運(yùn)運(yùn)作制造差別別化組件，同同時(shí)裝配完工工產(chǎn)品，滿足足紛繁的客戶戶需求。而模模塊化類(lèi)型的的結(jié)構(gòu)則有大大量的組件/部件的供應(yīng)應(yīng)商，最終分分銷(xiāo)少量完工工產(chǎn)品，這是是最典型的供供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)；而延遲的結(jié)結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈經(jīng)經(jīng)營(yíng)客戶化完完工產(chǎn)品滿足足客戶需求追追求范圍經(jīng)濟(jì)濟(jì)?？梢岳斫饨馑姆N不同的的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)在產(chǎn)品和流流程上差異，

16、績(jī)績(jī)效要求上的的差異不言自自明。 4、供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)略：供供應(yīng)鏈績(jī)效是是戰(zhàn)略執(zhí)行的的結(jié)果，績(jī)效效評(píng)價(jià)要求與與戰(zhàn)略相一致致，反饋戰(zhàn)略略的執(zhí)行。供供應(yīng)鏈戰(zhàn)略因因?yàn)楣?yīng)鏈發(fā)發(fā)展集成的層層次階段以及及供應(yīng)鏈經(jīng)營(yíng)營(yíng)方式不同對(duì)對(duì)績(jī)效提出了了不同的要求求。Stevvens（11989）將將供應(yīng)鏈集成成歸結(jié)為四個(gè)個(gè)階段：基礎(chǔ)礎(chǔ)建設(shè)階段，功功能型階段、內(nèi)內(nèi)部集成階段段、外部集成成階段。這使使得供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略從單一組組織向多組織織協(xié)調(diào)集成，從從市場(chǎng)反應(yīng)型型發(fā)展為市場(chǎng)場(chǎng)導(dǎo)向型進(jìn)行行運(yùn)作?？?jī)效效也從內(nèi)部單單一評(píng)測(cè)擴(kuò)展展到了多方共共同決定。供供應(yīng)鏈運(yùn)作的的方式的不同同導(dǎo)致戰(zhàn)略管管理的重心的的不同。高度度集成的供應(yīng)應(yīng)鏈在績(jī)效上

17、上與上游或下下游緊密的聯(lián)聯(lián)系達(dá)成捆綁綁的聯(lián)合體，以以計(jì)算機(jī)制造造業(yè)為例，IIBM注重整整個(gè)設(shè)計(jì)、制制造、分銷(xiāo)和和市場(chǎng)的全過(guò)過(guò)程；Delll則在裝配配和市場(chǎng)、服服務(wù)上下大力力氣；Commpaq注重重于裝配和市市場(chǎng)。不同的的這種選擇和和他們對(duì)外部部供應(yīng)鏈戰(zhàn)略略是相關(guān)的，績(jī)績(jī)效要求供應(yīng)應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)必須須有所差異。 5、企企業(yè)在供應(yīng)鏈鏈中的所位于于的上下游位位置：公司在在整個(gè)供應(yīng)鏈鏈中的運(yùn)作的的不同層次階階段上對(duì)各種種運(yùn)作績(jī)效的的要求也是不不一樣的55,供應(yīng)鏈鏈伙伴中供應(yīng)應(yīng)商可能更注注重質(zhì)量，地地區(qū)分銷(xiāo)商更更注重于產(chǎn)品品種類(lèi)和價(jià)格格；當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)銷(xiāo)商注重產(chǎn)品品送貨和服務(wù)務(wù)水平。增值值活動(dòng)發(fā)生的的層階結(jié)構(gòu)階階段

18、性為供應(yīng)應(yīng)鏈改進(jìn)績(jī)效效體系提供了了難度。供應(yīng)應(yīng)鏈管理在試試圖跨國(guó)公司司界限管理是是就必須注意意到公司的上上下游，治理理的差異等等等。圖4給出出不同位置對(duì)對(duì)于績(jī)效的不不同認(rèn)可 四、 供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效的平衡診診斷分析 上一節(jié)節(jié)中文章就供供應(yīng)鏈績(jī)效的的內(nèi)外驅(qū)動(dòng)進(jìn)進(jìn)行分析，分分析供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)作以及供應(yīng)應(yīng)鏈所涉及到到內(nèi)外因素，需需要彼此相互互支持的評(píng)價(jià)價(jià)體系用以滿滿足綜合評(píng)價(jià)價(jià)的需要，我我們傾向于從從平衡運(yùn)作各各個(gè)方面的績(jī)績(jī)效評(píng)級(jí)為主主，同時(shí)反映映供應(yīng)鏈整體體戰(zhàn)略的標(biāo)桿桿，以體現(xiàn)集集成、跨流程程指標(biāo)和診斷斷性指標(biāo)之間間的相互作用用。我們結(jié)合合Kaplaan和Norrton在哈哈佛商業(yè)評(píng)論論上發(fā)表的

19、平平衡記分法作作為供應(yīng)鏈的的評(píng)價(jià)系統(tǒng)工工具 ，從四四個(gè)方面平衡衡的分析供應(yīng)應(yīng)鏈績(jī)效的平平衡診斷四個(gè)個(gè)分析角度的的任務(wù)及成功功因素1-3。表22中試圖說(shuō)明明這一思想。 表2中的方法揭示了供應(yīng)鏈管理所需評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略運(yùn)作過(guò)程中所注重的角度。筆者試圖將供應(yīng)鏈運(yùn)作過(guò)程中的分析對(duì)象進(jìn)行歸類(lèi)，并將其按照四個(gè)面進(jìn)行分組，從整個(gè)流程和相應(yīng)支持系統(tǒng)中找到彼此的聯(lián)系，從而將各分析角度在內(nèi)在邏輯上按照供應(yīng)鏈的績(jī)效驅(qū)動(dòng)、供應(yīng)鏈的績(jī)效持續(xù)因素、供應(yīng)鏈獲利的順序建立邏輯關(guān)系。表3給出四方面的診斷指標(biāo)，從這個(gè)四個(gè)方面我們可以從整個(gè)組織的角度審視供應(yīng)鏈運(yùn)行。當(dāng)供應(yīng)鏈的一個(gè)評(píng)價(jià)方面出現(xiàn)了問(wèn)題，一方面可以獲得對(duì)本角度的認(rèn)識(shí)，還可以從

20、其在因果網(wǎng)鏈中發(fā)現(xiàn)其所導(dǎo)致的因果問(wèn)題，從而避免了對(duì)某一個(gè)評(píng)價(jià)側(cè)面的過(guò)多關(guān)注，忽視其他評(píng)價(jià)面，同時(shí)使得供應(yīng)鏈成員能夠在系統(tǒng)觀的角度上認(rèn)識(shí)自身的作用4,10。 在平衡的思想前提下，必須加強(qiáng)信息流、物流以及資金流的順暢，簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈決策過(guò)程，試圖在供應(yīng)鏈的平臺(tái)下建立有效的商務(wù)協(xié)同計(jì)劃，減少非增值活動(dòng)，重點(diǎn)在于建立和維持強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，供應(yīng)商不再只是機(jī)械的適應(yīng)買(mǎi)方的要求，而是具有互動(dòng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略關(guān)系?？蛻粼诠?yīng)鏈決策方面的影響已經(jīng)深入到管理的內(nèi)核，必須在集成的基礎(chǔ)上將客戶的要求反映到管理的各個(gè)層面，這樣才能更為有效進(jìn)行客戶關(guān)系的管理8,9,11。表2 供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效的平衡診診斷四個(gè)分析析角度的任務(wù)

21、務(wù)及成功因素素客戶導(dǎo)向方面（供供應(yīng)鏈增值角角度）任務(wù)：在合適的的時(shí)間，準(zhǔn)確確的地點(diǎn)，正正確的產(chǎn)品/服務(wù)以合理理的價(jià)格和方方式交付給特特定的客戶，以以滿足和超過(guò)過(guò)客戶的期望望關(guān)鍵問(wèn)題：供應(yīng)應(yīng)鏈經(jīng)營(yíng)所提提供的產(chǎn)品或或服務(wù)是否增增加客戶的價(jià)價(jià)值，達(dá)到客客戶滿意關(guān)鍵成功因素：1. 建立和保保持與客戶的的密切關(guān)系2. 快速響應(yīng)應(yīng)并滿足客戶戶的特定需求求3. 提高供應(yīng)應(yīng)鏈客戶群的的價(jià)值供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)作作（流程角度度）任務(wù)：能夠在合合理的成本下下，以高效率率而有效的方方式進(jìn)行生產(chǎn)產(chǎn)關(guān)鍵問(wèn)題：供應(yīng)應(yīng)鏈內(nèi)部流程程的增值活動(dòng)動(dòng)的效率有多多高，能否更更好的實(shí)現(xiàn)核核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)鍵成功因素：1. 實(shí)現(xiàn)較低低的流程運(yùn)作作成本

22、2. 較高的運(yùn)運(yùn)作柔性響應(yīng)性3. 提高經(jīng)營(yíng)營(yíng)中增值活動(dòng)動(dòng)的比例，縮縮短生產(chǎn)提前前期未來(lái)發(fā)展角度（組組織、創(chuàng)新角角度）任務(wù)：集成供應(yīng)應(yīng)鏈內(nèi)部的資資源，注重改改進(jìn)創(chuàng)新，抓抓住發(fā)展機(jī)遇遇關(guān)鍵問(wèn)題：供應(yīng)應(yīng)鏈管理系統(tǒng)統(tǒng)是否具備這這種機(jī)制？關(guān)鍵成功因素：1. 集成合作作伙伴，穩(wěn)定定戰(zhàn)略聯(lián)盟2. 加強(qiáng)信息息共享，減少少信息不對(duì)稱(chēng)稱(chēng)，提高信息息及時(shí)效果，降降低信息放大大效應(yīng)3. 研究可能能的生產(chǎn)、組組織、管理各各方面技術(shù)財(cái)務(wù)價(jià)值（供應(yīng)應(yīng)鏈角度）任務(wù)：突出供應(yīng)應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)價(jià)值，達(dá)到供供應(yīng)鏈伙伴的的盈利最大化化關(guān)鍵問(wèn)題：供應(yīng)應(yīng)鏈伙伴對(duì)供供應(yīng)鏈的貢獻(xiàn)獻(xiàn)率是否是從從供應(yīng)鏈整體體的角度考慮慮的關(guān)鍵成功因素：1. 實(shí)現(xiàn)供

23、應(yīng)應(yīng)鏈資本收益益最大2. 保證個(gè)伙伙伴在供應(yīng)鏈鏈中發(fā)揮各自自的貢獻(xiàn)率3. 控制成本本以及良好的的現(xiàn)金流 平衡記記分法（19992-19996）從顧顧客方面、內(nèi)內(nèi)部流程運(yùn)作作方面、改進(jìn)進(jìn)學(xué)習(xí)方面、財(cái)財(cái)務(wù)方面評(píng)價(jià)價(jià)組織績(jī)效，反反映一系列指指標(biāo)間形成平平衡即短期目目標(biāo)和長(zhǎng)期目目標(biāo)，財(cái)務(wù)指指標(biāo)和非財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)，滯后后型指標(biāo)和領(lǐng)領(lǐng)先型指標(biāo)，內(nèi)內(nèi)部績(jī)效和外外部績(jī)效角度度之間的平衡衡。管理的主主意力從短期期的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)轉(zhuǎn)移到兼顧顧戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)，從對(duì)結(jié)結(jié)果的反饋思思考轉(zhuǎn)向到對(duì)對(duì)問(wèn)題原因的的實(shí)時(shí)分析。表3 供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效平衡診斷斷分析指標(biāo)財(cái)務(wù)價(jià)值角度業(yè)務(wù)流程角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)收益成本效率供應(yīng)鏈資本收益益

24、率供應(yīng)鏈總庫(kù)存成成本現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率減少提前期彈性響應(yīng)成本運(yùn)作設(shè)計(jì)革新有效提前期率時(shí)間柔性目標(biāo)成本新產(chǎn)品銷(xiāo)售率未來(lái)發(fā)展性角度度客戶服務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)流程化信息集成組織協(xié)調(diào)產(chǎn)品最后組裝點(diǎn)點(diǎn)信息共享率團(tuán)隊(duì)參與程度訂單時(shí)間客戶保有服務(wù)及時(shí)客戶價(jià)值訂單總循環(huán)期客戶保有客戶響應(yīng)時(shí)間認(rèn)認(rèn)同客戶價(jià)值率 五、 小結(jié) 供應(yīng)鏈鏈管理的日益益深入的研究究使得實(shí)際操操作者對(duì)其切切實(shí)的運(yùn)作提提出了越來(lái)越越高的要求：如何提高績(jī)績(jī)效？如何整整合現(xiàn)有稀缺缺的資源？如如何了解自身身的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)來(lái)源？因此正正確的分析自自身所處的供供應(yīng)鏈的績(jī)效效驅(qū)動(dòng)和業(yè)務(wù)務(wù)流程的現(xiàn)狀狀就是進(jìn)行下下一步績(jī)效改改進(jìn)的先決條條件。本文從從這個(gè)角度

25、做做出先行的探探索，如何尋尋找適合中國(guó)國(guó)企業(yè)的供應(yīng)應(yīng)鏈改進(jìn)理論論和機(jī)制，還還需要進(jìn)一步步的研究。參考文獻(xiàn)：11 Robbert SS. Kapplan, Davidd P. NNortonn, thee Balaanced Scoreecard Meaasuress Thatt Drivve Perrformaance, Harvaard Buusinesss Revview, 1992aa,Ian-Feb,pp71-7992 RRobertt S. KKaplann, Davvid P. Nortton, LLinkinng thee Balaanced Scoreecard to Sttr

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