企業(yè)績效管理操作手冊

1、.（.）25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座.（.） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料()績效管管理操作作手冊績績效管理理操作手手冊目 錄第一一部分：績效管管理綜述述一、 績績效管理理二、 績績效管理理過程三三、 績績效管理理適用對對象四、 績績效指標(biāo)標(biāo)的主要要形式與與內(nèi)容五五、 建立績績效管理理系統(tǒng)的的條件第第二部分分：關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)體系系建立一一、 關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)含含義二、 關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)基本本方法三三、 關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)體系建建立流程程四、 在在實(shí)際工工作中的的應(yīng)用第第三部分分：工作作目標(biāo)設(shè)設(shè)定一、 工工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定的的含義二二、 工作目目標(biāo)的設(shè)設(shè)計(jì)第四四部分：績效計(jì)計(jì)劃一、 績績

2、效計(jì)劃劃的含義義二、 經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績計(jì)劃的的制定三三、 員工績績效計(jì)劃劃的制定定第五部部分：績績效輔導(dǎo)導(dǎo)一、 工工作中的的輔導(dǎo)二二、 中中期回顧顧第六部部分：績績效評估估與績效效應(yīng)用一一、 績效評評估二、 績績效結(jié)果果應(yīng)用三三、 績績效計(jì)劃劃修訂第第一部分分 績效效管理綜綜述一、 績效管管理績效效是指具具有一定定素質(zhì)的的員工圍圍繞職位位的應(yīng)付付責(zé)任所所達(dá)到的的階段性性結(jié)果以以及在達(dá)達(dá)到過程程中的行行為表現(xiàn)現(xiàn)。所謂謂績效管管理是指指管理者者與員工工之間在在目標(biāo)與與如何實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)上所達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)的過程程，以及及增強(qiáng)員員工成功功地達(dá)到到目標(biāo)的的管理方方法以及及促進(jìn)員員工取得得優(yōu)異績績效的管管理過程程

3、?？冃Ч芾淼牡哪康脑谠谟谔岣吒邌T工的的能力和和素質(zhì)，改改進(jìn)與提提高公司司績效水水平?？兛冃Ч芾砝硎紫纫鉀Q幾幾個(gè)問題題：（11）就目目標(biāo)及如如何達(dá)到到目標(biāo)需需要達(dá)成成共識(shí)。（22）績效效管理不不是簡單單的任務(wù)務(wù)管理，它它特別強(qiáng)強(qiáng)調(diào)溝通通、輔導(dǎo)導(dǎo)和員工工能力的的提高。（33）績效效管理不不僅強(qiáng)調(diào)調(diào)結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向，而而且重視視達(dá)成目目標(biāo)的過過程?？冃Ч芾硭w的的內(nèi)容很很多，它它所要解解決的問問題主要要包括：如何確確定有效效的目標(biāo)標(biāo)？如何何使目標(biāo)標(biāo)在管理理者與員員工之間間達(dá)成共共識(shí)？如如何引導(dǎo)導(dǎo)員工朝朝著正確確的目標(biāo)標(biāo)發(fā)展？如何對對實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)的過過程進(jìn)行行監(jiān)控？如何對對實(shí)現(xiàn)的的業(yè)績進(jìn)進(jìn)行評價(jià)價(jià)和

4、對目目標(biāo)業(yè)績績進(jìn)行改改進(jìn)？績績效管理理中的績績效和很很多人通通常所理理解的“績效”不太一一樣。在在績效管管理中，我我們認(rèn)為為績效首首先是一一種結(jié)果果，即做做了什么么；其次次是過程程，即是是用什么么樣的行行為做的的；第三三是績效效本身的的素質(zhì)。因因此績效效考核只只是績效效管理的的一個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)。績績效管理理是通過過管理者者與員工工之間持持續(xù)不斷斷地進(jìn)行行的業(yè)務(wù)務(wù)管理循循環(huán)過程程，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)業(yè)績的的改進(jìn)，所所采用的的手段為為循環(huán)：圖1：績績效管理理的循環(huán)環(huán)績效管管理的側(cè)側(cè)重點(diǎn)體體現(xiàn)在以以下幾個(gè)個(gè)方面： 計(jì)劃式式而非判判斷式著著重于過過程而非非評價(jià)尋尋求對問問題的解解決而非非尋找錯(cuò)錯(cuò)處體現(xiàn)現(xiàn)在結(jié)果果與行為為

5、兩個(gè)方方面而非非人力資資源的程程序是推推動(dòng)性的的而非威威脅性 績效管管理根本本目的在在于績效效的改進(jìn)進(jìn)改進(jìn)與與提高績績效水平平績效改改進(jìn)的目目標(biāo)列入入下期績績效計(jì)劃劃中績效效改進(jìn)需需管理者者與員工工雙方的的共同努努力績效效改進(jìn)的的關(guān)鍵是是提高員員工的能能力與素素質(zhì)績效效管理循循環(huán)的過過程是績績效改進(jìn)進(jìn)的過程程績效管管理過程程也是員員工能力力與素質(zhì)質(zhì)開發(fā)的的過程二二、 績效管管理過程程在上述述的績效效管理各各環(huán)節(jié)過過程中包包括四個(gè)個(gè)方面：計(jì)劃、輔輔導(dǎo)、評評價(jià)、報(bào)報(bào)酬。（一一）績效效管理中中的計(jì)劃劃1 制定績績效目標(biāo)標(biāo)計(jì)劃及及衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)績效效目標(biāo)分分為兩種種（1） 結(jié)果目目標(biāo)：指指做什么么，要達(dá)達(dá)

6、到什么么結(jié)果，結(jié)結(jié)果目標(biāo)標(biāo)的來源源于公司司的目標(biāo)標(biāo)、部門門的目標(biāo)標(biāo)、市場場需求目目標(biāo)、以以及員工工個(gè)人目目標(biāo)等。（2） 行為目標(biāo)：指怎樣做確定一個(gè)明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。明智的目標(biāo)（）原則是指：S：具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)）M：可衡量的（量化的）A：可達(dá)到的（可以實(shí)現(xiàn)的）R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性）T：以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段時(shí)間內(nèi)）2 對目目標(biāo)計(jì)劃劃的討論論在確定定目標(biāo)計(jì)計(jì)劃后，組組織員工工進(jìn)行討討論，推推動(dòng)員工工對目標(biāo)標(biāo)達(dá)到一一致認(rèn)同同，并闡闡明每個(gè)個(gè)員工應(yīng)應(yīng)達(dá)到什什么目標(biāo)標(biāo)與如何何達(dá)到目目標(biāo)，共共同樹立立具有挑挑戰(zhàn)性

7、又又可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的目標(biāo)標(biāo)，管理理者與員員工之間間的良好好溝通是是達(dá)成共共識(shí)、明明確各自自目標(biāo)分分解的前前提，同同時(shí)也是是有效輔輔導(dǎo)的基基礎(chǔ)。33 確確定目標(biāo)標(biāo)計(jì)劃的的結(jié)果通通過目標(biāo)標(biāo)計(jì)劃會(huì)會(huì)議達(dá)到到管理者者與員工工雙方溝溝通明確確并接受受，在管管理者與與員工之之間建立立有效的的工作關(guān)關(guān)系，員員工意見見得到聽聽取和支支持，從從而確定定監(jiān)控的的時(shí)間點(diǎn)點(diǎn)和方式式。（二二）績效效管理中中的輔導(dǎo)導(dǎo)在確定定了階段段性的目目標(biāo)和通通過會(huì)議議明確了了各自的的目標(biāo)之之后，作作為管理理者的工工作重點(diǎn)點(diǎn)就是在在各自目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)過程中中進(jìn)行對對員工的的輔導(dǎo)。輔輔導(dǎo)的方方式有兩兩種：（1） 會(huì)議式式：指通通過正式式的會(huì)議議

8、實(shí)施輔輔導(dǎo)過程程（2） 非正式式：指通通過各種種非正式式渠道和和方法實(shí)實(shí)施對員員工的輔輔導(dǎo)。對對員工實(shí)實(shí)現(xiàn)各自自目標(biāo)和和業(yè)績的的輔導(dǎo)應(yīng)應(yīng)為管理理者的日日常工作作，在輔輔導(dǎo)過程程中既要要對員工工的成績績認(rèn)可，又又要對員員工實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行幫幫助和支支持。幫幫助引導(dǎo)導(dǎo)達(dá)到所所需實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的目標(biāo)標(biāo)和提供供支援，同同時(shí)根據(jù)據(jù)現(xiàn)實(shí)情情況雙方方及時(shí)修修正目標(biāo)標(biāo)，朝著著實(shí)現(xiàn)的的目標(biāo)發(fā)發(fā)展。這這也是對對怎樣實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)（行為為目標(biāo)）過過程進(jìn)行行了解和和監(jiān)控。需需要強(qiáng)調(diào)調(diào)指出的的是：良良好的溝溝通是有有效輔導(dǎo)導(dǎo)的基礎(chǔ)礎(chǔ)。對于于員工的的參與，要要求員工工能夠：（1） 描述自自己所要要達(dá)到的的目標(biāo)（或或?qū)崿F(xiàn)的的業(yè)績）

9、（2） 對自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評估有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是：（1） 隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；（2） 不僅限于在一些正式的會(huì)議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；（3） 明確并加強(qiáng)對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值；（4） 激勵(lì)員工，對員工施加推動(dòng)力（推動(dòng)力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識(shí)到的關(guān)注）（5） 從員工獲得反饋并直接參與；（6） 針對結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。（三）績效管理中的評價(jià)在階段性工作結(jié)束時(shí)，對階段性業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標(biāo)計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績的評定，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)下一階段業(yè)績的改進(jìn)。通過實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述

10、并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。在對階段性業(yè)績評價(jià)之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會(huì)議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績的評價(jià)，包括對實(shí)際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵(lì)、業(yè)績改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計(jì)劃等。在評價(jià)過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵(lì)等。一般績效評價(jià)的內(nèi)容和程序包括以下幾個(gè)方面：（1） 量度：量度原則與方法（2） 評價(jià)：評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)資料的來源（3） 反饋：反饋的形式和方法（4） 信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績改進(jìn)的地方。一般評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績效指標(biāo)（定量

11、和定性的指標(biāo)）來評價(jià)業(yè)績實(shí)現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。（四）以考核為基礎(chǔ)的個(gè)人回報(bào)個(gè)人績效回報(bào)形式包括：工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利、機(jī)會(huì)、職權(quán)等。確定合理的具有以實(shí)現(xiàn)和激勵(lì)為導(dǎo)向的業(yè)績報(bào)酬方面，公司目前以通過與績效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實(shí)現(xiàn)。通過員工職位的（員工的業(yè)績衡量指標(biāo)）的設(shè)定，評定職位的輸出業(yè)績，對關(guān)鍵的業(yè)績進(jìn)行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報(bào)酬相結(jié)合。三、 績效效管理適適用對象象1、按按管理層層級劃分分績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的特點(diǎn)點(diǎn)之一，是是不同的的績效管管理對象象承擔(dān)不不同的工工作職責(zé)責(zé)，應(yīng)根根據(jù)其特特點(diǎn)對應(yīng)應(yīng)不同的的績效考考核方法法。因此此界定和和建立績績

12、效管理理系統(tǒng)，首首先要明明確績效效管理系系統(tǒng)的適適用對象象。通常常公司的的績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)適用于于全體員員工，包包括管理理層和普普通員工工。管理理層的特特點(diǎn)是，對對公司生生產(chǎn)經(jīng)營營結(jié)果負(fù)負(fù)有決策策責(zé)任，并并具有較較為綜合合的影響響力。對對應(yīng)這樣樣的特點(diǎn)點(diǎn)，對管管理人員員的考核核，應(yīng)采采用量化化成分較較多、約約束力較較強(qiáng)，獨(dú)獨(dú)立性較較高，以以最終結(jié)結(jié)果為導(dǎo)導(dǎo)向的績績效評估估方式。普通員工的特點(diǎn)是，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的績效衡量方

13、式。管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責(zé)兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，作出的決策對企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，但從事諸如各項(xiàng)管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有間接影響的職能。生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點(diǎn)不同，也應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。因此績效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗(yàn)和實(shí)施效果來看，通常原則如下：中基層部門主管：績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)

14、+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)一般性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作計(jì)劃+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)事務(wù)性工作人員：績效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo)例行性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性應(yīng)急性工作作人員：績效考考核目標(biāo)標(biāo)=工作作量+高高壓線2、按工作作特征劃劃分對每每一崗位位的工作作都可以以從穩(wěn)定定性、程程序性和和獨(dú)立性性三個(gè)方方面的特特征來考考察。穩(wěn)穩(wěn)定性是是指工作作內(nèi)容和和工作環(huán)環(huán)境的穩(wěn)穩(wěn)定程度度；程序序性是指指工作遵遵循某些些規(guī)程的的程度；獨(dú)立性性是指允允許個(gè)人人在工作作完成方方面進(jìn)行行自我決決策的程程度。對對某一特特定崗位位技能、工工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和個(gè)人人素質(zhì)等等特征的的要求就就不同，程程序性、穩(wěn)穩(wěn)定

15、性高高而獨(dú)立立性低的的生產(chǎn)線線工人只只需要按按照特定定的規(guī)程程進(jìn)行特特定的工工作，因因此只需需具備較較低的和和特別專專門化的的知識(shí)和和技能；而高層層經(jīng)理崗崗位則需需要要豐豐富的知知識(shí)和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)創(chuàng)新精神神和應(yīng)變變能力以以應(yīng)對變變化莫測測的市場場競爭和和錯(cuò)綜復(fù)復(fù)雜的內(nèi)內(nèi)部管理理活動(dòng)。崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結(jié)果決定了績效考核的內(nèi)容和方法的差異。對流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多可量化的指標(biāo)，如上下班時(shí)間、操作的熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨(dú)立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及公司在股票市

16、場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨(dú)立性，因此除考核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、用戶滿意度等指標(biāo)?；鶎硬僮鲉T工：標(biāo)準(zhǔn)比較法中層管理人員：目標(biāo)管理法高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法四、 績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容（一） 關(guān)鍵績效指標(biāo)()即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。指標(biāo)

17、并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因?yàn)橹笜?biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于指標(biāo)的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細(xì)說明。（二）工作目標(biāo)與過程設(shè)定即由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時(shí)由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。（三）與工作目標(biāo)的關(guān)系與工作目標(biāo)在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。1 共同點(diǎn)在于:都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)

18、分解得出的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營活動(dòng)效果，而非全部工作。2 不同同點(diǎn)在于于：可以以用計(jì)算算公式計(jì)計(jì)算出員員工經(jīng)營營活動(dòng)的的量化結(jié)結(jié)果，側(cè)側(cè)重考察察員工對對經(jīng)營成成果有直直接控制制力的工工作，它它考察的的是當(dāng)期期績效和和最終經(jīng)經(jīng)營成果果；工作作目標(biāo)是是由上級級領(lǐng)導(dǎo)以以打分的的形式，定定性評價(jià)價(jià)員工完完成不易易量化的的主要工工作情況況，側(cè)重重考察員員工對經(jīng)經(jīng)營成果果無直接接控制力力的工作作，它考考察的是是長期性性工作和和工作的的過程。使使用工作作目標(biāo)完完成效果果評價(jià)，可可以彌補(bǔ)補(bǔ)僅用完完全量化化的關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)來考考核的不不足，以以便更加加全面地地反映員員工的工工作表現(xiàn)

19、現(xiàn)。工作作目標(biāo)完完成效果果評價(jià)主主要包括括工作目目標(biāo)與目目的的設(shè)設(shè)定、評評估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的制定定、權(quán)重重的確定定、評估估級別的的評定等等。五、 建立績績效管理理系統(tǒng)的的條件建建立新的的績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)要求有有一些內(nèi)內(nèi)部和外外部條件件支持和和保證，其其中有一一些是必必不可少少的，比比如需要要從流程程和組織織結(jié)構(gòu)上上界定清清楚各職職能、職職位對于于戰(zhàn)略目目標(biāo)的支支持程度度；必須須統(tǒng)一公公司上下下尤其是是各級直直線經(jīng)理理對于績績效管理理的認(rèn)識(shí)識(shí)；建立立暢順有有效的信信息溝通通渠道等等等。因因此，要要建立績績效管理理體系并并希望能能行之有有效，應(yīng)應(yīng)當(dāng)具備備一定的的前提條條件。在在第一部部分中已已經(jīng)提到到績效

20、管管理各過過程，由由此根據(jù)據(jù)第一環(huán)環(huán)節(jié)績效計(jì)計(jì)劃的建建立流程程來看企企業(yè)本身身對于建建立績效效管理系系統(tǒng)必備備的支持持條件：表1：績效效計(jì)劃建建立所需需的支持持條件界界定職位位工作職職責(zé) 設(shè)設(shè)定關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo) 設(shè)設(shè)定工作作目標(biāo) 分配權(quán)權(quán)重 指指標(biāo)檢驗(yàn)驗(yàn)主要目目的 理理解所涉涉及職位位關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容容及主要要工作成成果 結(jié)結(jié)合企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略重重點(diǎn),設(shè)設(shè)定可衡衡量的具具有代表表性的關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo) 根據(jù)工工作內(nèi)容容與職責(zé)責(zé),設(shè)定定工作目目標(biāo),考考核難以以量化的的關(guān)鍵工工作領(lǐng)域域,作為為關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)的補(bǔ)充充 根據(jù)據(jù)各關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)及工工作目標(biāo)標(biāo)的戰(zhàn)略略重要性性,以及及員工對對結(jié)果的的影響力力大小

21、確確定權(quán)重重 檢查查目標(biāo)分分解情況況的延續(xù)續(xù)性、一一致性、支支持性所所需信息息 組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖、部部門職責(zé)責(zé)、業(yè)務(wù)務(wù)流程、工工作內(nèi)容容 企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)業(yè)務(wù)流程程及經(jīng)營營計(jì)劃、職職位工作作職責(zé)描描述 企企業(yè)戰(zhàn)略略、業(yè)務(wù)務(wù)流程與與經(jīng)營計(jì)計(jì)劃、職職位工作作職責(zé)描描述 企企業(yè)戰(zhàn)略略、業(yè)務(wù)務(wù)流程及及工作計(jì)計(jì)劃、職職位工作作職責(zé)描描述 企企業(yè)戰(zhàn)略略、業(yè)務(wù)務(wù)流程及及經(jīng)營計(jì)計(jì)劃、職職位工作作職責(zé)描描述參與與者 高高層規(guī)劃劃，人力力資源部部組織 上下級級員工共共同參與與 上下下級員工工共同參參與 上上下級員員工共同同參與 人力資資源部組組織進(jìn)行行從上表表中不難難看出，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、部門門設(shè)置、業(yè)業(yè)務(wù)流程程、職位位

22、工作職職責(zé)的確確定是制制定績效效計(jì)劃的的基礎(chǔ)，也也是理解解目標(biāo)職職位關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)內(nèi)內(nèi)容及主主要工作作成果的的前提。第二部分 關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)體系建建立一、關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)（）基本概念（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是 的英文簡寫，是管理中“計(jì)劃執(zhí)行評價(jià)”中“評價(jià)”不可分割的一部分，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：（一） 來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解這首先意味著，作為衡量各職

23、位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個(gè)職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。最

24、后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。（二） 關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。（三） 是

25、對重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對所有操作過程的反映每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。（四） 是組織上下認(rèn)同的不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識(shí)。所具備的特點(diǎn)，決定了在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識(shí)，確保各

26、層各類人員努力方向的一致性；第三，為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)的績效的反映，幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過定期計(jì)算和回顧執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。具體來看有助于：（1） 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個(gè)人的業(yè)績指標(biāo)（2） 監(jiān)監(jiān)測與業(yè)業(yè)績目標(biāo)標(biāo)有關(guān)的的運(yùn)作過過程（3） 及時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)潛在在的問題題，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)需要改改進(jìn)的領(lǐng)領(lǐng)域，并并反饋給給相應(yīng)部部門/個(gè)個(gè)人。（4） 輸出是是績效評評價(jià)的基基礎(chǔ)和依依據(jù)。當(dāng)當(dāng)公司、部部門乃至至職位確確定了明明晰的體體系后，可

27、可以：（1） 把個(gè)人人和部門門的目標(biāo)標(biāo)與公司司整體的的目標(biāo)聯(lián)聯(lián)系起來來；（2） 對于管管理者而而言，階階段性地地對部門門/個(gè)人人的輸出出進(jìn)行評評價(jià)和控控制，可可引導(dǎo)正正確的目目標(biāo)發(fā)展展；（3） 集中測測量公司司所需要要的行為為；（4） 定量和和定性地地對直接接創(chuàng)造利利潤和間間接創(chuàng)造造利潤的的貢獻(xiàn)作作出評估估。二、關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)（）設(shè)計(jì)的基本方法目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實(shí)際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾?！棒~骨圖”分析的主要步驟：（1） 確定個(gè)人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；（2） 確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)

28、重點(diǎn)所需的策略手段。（3） 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。依據(jù)公司級的逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來?？冃蔷哂幸欢ㄋ刭|(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的體現(xiàn)出來，這個(gè)體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻(xiàn)的大小。三、 指標(biāo)體系建立流程指標(biāo)的提取，可以 “十字對焦、職責(zé)修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事

29、情。以下主要運(yùn)用表格的方式說明指標(biāo)的提取流程。圖2：指標(biāo)標(biāo)提取總總示意圖圖（一）分分解企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)，分分析并建建立各子子目標(biāo)與與主要業(yè)業(yè)務(wù)流程程的聯(lián)系系企業(yè)的的總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)在通常常情況下下均可以以分解為為幾項(xiàng)主主要的支支持性子子目標(biāo)，而而這些支支持性的的更為具具體的子子目標(biāo)本本身需要要企業(yè)的的某些主主要業(yè)務(wù)務(wù)流程的的支持才才能在一一定程度度上達(dá)成成。因此此，在本本環(huán)節(jié)上上需要完完成以下下工作：1 企業(yè)業(yè)高層確確立公司司的總體體戰(zhàn)略目目標(biāo)（可可用魚骨骨圖方式式）；22 由由企業(yè)（中中）高層層將戰(zhàn)略略目標(biāo)分分解為主主要的支支持性子子目標(biāo)（可可用魚骨骨圖方式式）3 將企企業(yè)的主主要業(yè)務(wù)務(wù)流程

30、與與支持性性子目標(biāo)標(biāo)之間建建立關(guān)聯(lián)聯(lián)。圖3：戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)分解魚魚骨圖方方式示例例圖4：戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)與流程程分解示示例（二二）確定定各支持持性業(yè)務(wù)務(wù)流程目目標(biāo)在確確認(rèn)對各各戰(zhàn)略子子目標(biāo)的的支持性性業(yè)務(wù)流流程后，需需要進(jìn)一一步確認(rèn)認(rèn)各業(yè)務(wù)務(wù)流程在在支持戰(zhàn)戰(zhàn)略子目目標(biāo)達(dá)成成的前提提下流程程本身的的總目標(biāo)標(biāo)，并運(yùn)運(yùn)用九宮宮圖的方方式進(jìn)一一步確認(rèn)認(rèn)流程總總目標(biāo)在在不同維維度上的的詳細(xì)分分解內(nèi)容容。表2：確確認(rèn)流程程目標(biāo)示示例流程程總目標(biāo)標(biāo):低成成本快速速滿足客客戶對產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量和服務(wù)務(wù)要求。 組織目目標(biāo)要求求(客戶戶滿意度度高)產(chǎn)產(chǎn)品性能能指標(biāo)合合格品 服務(wù)質(zhì)質(zhì)量滿意意率 工工藝質(zhì)量量合格率率 準(zhǔn)時(shí)時(shí)齊

31、套發(fā)發(fā)貨率產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)質(zhì)量 工程服服務(wù)質(zhì)量量 生產(chǎn)產(chǎn)成本 產(chǎn)品交交付質(zhì)量量客戶要要求 質(zhì)質(zhì)量 產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)好 安安裝能力力強(qiáng) 質(zhì)質(zhì)量管理理 發(fā)貨貨準(zhǔn)確價(jià)價(jià)格低 引進(jìn)成成熟技術(shù)術(shù) 服務(wù)務(wù)好 提提供安裝裝服務(wù) 交貨周周期短 生產(chǎn)周周期短 發(fā)貨及及時(shí)（三三）確認(rèn)認(rèn)各業(yè)務(wù)務(wù)流程與與各職能能部門的的聯(lián)系本本環(huán)節(jié)通通過九宮宮圖的方方式建立立流程與與工作職職能之間間的關(guān)聯(lián)聯(lián)，從而而在更微微觀的部部門層面面建立流流程、職職能與指指標(biāo)之間間的關(guān)聯(lián)聯(lián)，為企企業(yè)總體體戰(zhàn)略目目標(biāo)和部部門績效效指標(biāo)建建立聯(lián)系系。表3：確確認(rèn)業(yè)務(wù)務(wù)流程與與職能部部門聯(lián)系系示例流流程：新新產(chǎn)品開開發(fā) 各職能能所承擔(dān)擔(dān)的流程程中的角角色市場

32、場部 銷銷售部 財(cái)務(wù)部部 研究究部 開開發(fā)部新新產(chǎn)品概概念選擇擇 市場場論證 銷售數(shù)數(shù)據(jù)收集集 可行性性研究 技術(shù)力力量評估估 產(chǎn)產(chǎn)品概念念測試 市市場測試試 技術(shù)測測試 產(chǎn)品建建議開發(fā)發(fā) 費(fèi)費(fèi)用預(yù)算算 組織織預(yù)研 （四）部部門級指指標(biāo)的提提取在本本環(huán)節(jié)中中要將從從通過上上述環(huán)節(jié)節(jié)建立起起來的流流程重點(diǎn)點(diǎn)、部門門職責(zé)之之間的聯(lián)聯(lián)系中提提取部門門級的指指標(biāo)。表表4：部部門級指指標(biāo)提取取示例關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)（）維度 指標(biāo)測量主體 測量對象 測量結(jié)果 績效變量維度 時(shí)間 效率管理部 新產(chǎn)品（開發(fā)） 上市時(shí)間 新產(chǎn)品上市時(shí)間成本 投資部門 生產(chǎn)過程 成本降低 生產(chǎn)成本率質(zhì)量 顧客管理部 產(chǎn)品與服務(wù) 滿

33、足程度 客戶滿意率數(shù)量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入（五）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一根據(jù)部門、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。表5：進(jìn)一一步分解解到職位位示例流流程：新新產(chǎn)品開開發(fā)流程程 市場部部部門職職責(zé) 部部門內(nèi)職職位職責(zé)責(zé)職位一一 職位位二流程程步驟 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo)發(fā)發(fā)現(xiàn)客戶戶問題，確確認(rèn)客戶戶需求 發(fā)現(xiàn)商商業(yè)機(jī)會(huì)會(huì) 市場場分析與與客戶調(diào)調(diào)研，制制定市場場策略 市場占占有率 市場與與客戶研研究成果果 市場場占有率率增長率率 制定定出市場場策略，指指導(dǎo)市場場運(yùn)作 市場占占有率增增長率銷銷售預(yù)測測準(zhǔn)確率率 銷售預(yù)

34、預(yù)測準(zhǔn)確確率 銷銷售預(yù)測測準(zhǔn)確率率市場開開拓投入入率減低低率 客客戶接受受成功率率提高率率 銷售售毛利率率增長率率公司市市場領(lǐng)先先周期 領(lǐng)先對對手提前前期 銷銷售收入入月度增增長幅度度四、在在實(shí)際工工作中的的應(yīng)用在在體系的的建立過過程中，尤尤其是在在制定職職位的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)時(shí)時(shí)，需要要明確的的是建立立起體系系并不是是我們工工作目標(biāo)標(biāo)的全部部，更重重要的是是在的建建立過程程，各部部門、各各職位對對其關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)通過過溝通討討論，達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)，運(yùn)用用績效管管理的思思想和方方法，來來明確各各部門和和各個(gè)職職位的關(guān)關(guān)鍵貢獻(xiàn)獻(xiàn)，并據(jù)據(jù)此運(yùn)用用到確定定各部門門和各個(gè)個(gè)人的工工作目標(biāo)標(biāo)。在實(shí)實(shí)際工作

35、作中圍繞繞開展工工作，不不斷進(jìn)行行階段性性的績效效改進(jìn)，達(dá)達(dá)到激勵(lì)勵(lì)、引導(dǎo)導(dǎo)目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)和工工作改進(jìn)進(jìn)的目的的，避免免無效勞勞動(dòng)。在在實(shí)際工工作過程程中如何何應(yīng)用來來改進(jìn)我我們的工工作，避避免產(chǎn)生生建立與與應(yīng)用脫脫節(jié)現(xiàn)象象？（一一） 是關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)，不不是目標(biāo)標(biāo)，但可可以借此此確定目目標(biāo)：11是反反映一個(gè)個(gè)部門或或員工關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績貢獻(xiàn)的的評價(jià)指指標(biāo)，即即衡量業(yè)業(yè)績貢獻(xiàn)獻(xiàn)的多少少，從另另一個(gè)角角度看，是是衡量目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的程度度。2公司階階段性目目標(biāo)或工工作中的的重點(diǎn)不不同，相相應(yīng)各個(gè)個(gè)部門的的目標(biāo)也也隨之發(fā)發(fā)生變化化，在階階段性業(yè)業(yè)績的衡衡量上重重點(diǎn)也不不同，因因此關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)存在在階段

36、性性、可變變性或權(quán)權(quán)重的可可變性。3涉及到職位的員工業(yè)績指標(biāo)不一定是從部門直接分解得到的，越到基層部門就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有貢獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。4 一旦各部門或職位的明確后，相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻(xiàn)也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個(gè)人的工作重點(diǎn)也就是清楚的，即每個(gè)人對所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標(biāo)達(dá)成沒有意義的工作。5 部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的，部門的來自公司的。這樣保證每個(gè)職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。（二） 績效考核與績效改進(jìn)績效考核是績效

37、管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，是基礎(chǔ)性依據(jù)：1 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效考核要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績效改進(jìn)，二是價(jià)值評價(jià)。面向績效改進(jìn)的考核重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。2 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進(jìn)工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的是什么，同時(shí)主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標(biāo)。（三） 通過的討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要。（四） 評價(jià)

38、員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)（五） 定量的可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的則需通過對事實(shí)的描述來體現(xiàn)階段性績效改進(jìn)考核的過程（以一個(gè)季度為例，已經(jīng)確定）：1 季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的制定工作目標(biāo)計(jì)劃，目標(biāo)應(yīng)該是的（具體的、可以量化的、可以實(shí)現(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、階段性的），并根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)來進(jìn)行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。2 根據(jù)據(jù)本部門門的目標(biāo)標(biāo)計(jì)劃和和職位的的，將目目標(biāo)分解解落實(shí)到到具體責(zé)責(zé)任人人人，經(jīng)理理與目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行的的責(zé)任人人進(jìn)行溝溝通，在在目標(biāo)上上達(dá)成共共識(shí)。33 目目標(biāo)執(zhí)行行的責(zé)任任人在計(jì)計(jì)劃執(zhí)行行

39、的過程程中，部部門經(jīng)理理與執(zhí)行行責(zé)任人人進(jìn)行溝溝通、輔輔導(dǎo)，了了解執(zhí)行行人的工工作方式式、方法法，指正正執(zhí)行過過程中與與目標(biāo)的的偏差，以以便朝著著正確的的目標(biāo)發(fā)發(fā)展，同同時(shí)經(jīng)理理也很清清楚員工工的工作作數(shù)據(jù)或或事實(shí)依依據(jù)，便便于工作作過程的的輔導(dǎo)。4 在季度工作總結(jié)時(shí)，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工作進(jìn)行總結(jié)，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報(bào)告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績的貢獻(xiàn)情況，員工就其業(yè)績衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，員工明確了圍繞這個(gè)目標(biāo)所做的有效工作。部門工作的焦點(diǎn)也就聚焦起來了。5 在進(jìn)行績效改進(jìn)考核時(shí)，部門經(jīng)理與每個(gè)員工圍繞職位的業(yè)績

40、衡量指標(biāo)/要素以及實(shí)際完成的情況進(jìn)行充分的面對面的溝通。根據(jù)過程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，指出員工在達(dá)成目標(biāo)及工作過程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方，同時(shí)在溝通中形成員工下一階段的工作目標(biāo)。這樣通過指出需要改進(jìn)的方面和下階段目標(biāo)的確定，引導(dǎo)員工朝著部門的目標(biāo)發(fā)展，同時(shí)在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進(jìn)，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。6 一般來說，對部門經(jīng)理的績效改進(jìn)考核主要圍繞結(jié)果，目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行；對于員工的績效改進(jìn)考核主要看工作過程。（六） 考考核不是是目的，是是激勵(lì)的的手段，促促進(jìn)績效效改進(jìn)和和提高，提提高員工工的素質(zhì)質(zhì)和能力力才是考考核的真真正目的的績效管管理及績績效改進(jìn)進(jìn)是遵循循循

41、環(huán)來來進(jìn)行的的，通過過不斷改改進(jìn)、提提高工作作質(zhì)量和和工作結(jié)結(jié)果。第第三部分分 工作目目標(biāo)設(shè)定定一、工工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定的的含義工工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定是是衡量被被考核人人員那些些工作范范圍內(nèi)的的一些相相對長期期性，過過程性，輔輔助性難難以量化化的關(guān)鍵鍵任務(wù)的的考核方方法。對對于部分分職能部部門的人人員，他他們的工工作對于于公司整整體的成成功起著著至關(guān)重重要的作作用，但但卻不能能由績效效量化指指標(biāo)來衡衡量。在在此情形形下，工工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定的的價(jià)值就就在于：1 提供了了績效管管理的客客觀基礎(chǔ)礎(chǔ)和全面面衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，以以彌補(bǔ)僅僅用完全全量化的的關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)所不能能反映的的方面，更更加全面面地反映映員工的的工

42、作表表現(xiàn)。22 關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)與與工作目目標(biāo)相互互結(jié)合，使使上級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)對公公司價(jià)值值關(guān)鍵驅(qū)驅(qū)動(dòng)活動(dòng)動(dòng)有更加加清晰全全面的了了解。33 各各層各類類人員都都能對本本職位職職責(zé)與工工作重點(diǎn)點(diǎn)有更加加明確的的認(rèn)識(shí)。組織中的每位基層員工對完成整體績效指標(biāo)起著堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)作用。然而每位員工由于更多地承擔(dān)整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標(biāo)來衡量。在這種情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)值在于：1 確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計(jì)劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。2 對那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。3 使所有員工的努力方向與

43、組織的整體績效目標(biāo)相一致。二、 工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)（一） 工作目標(biāo)設(shè)計(jì)原則1 明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。2 可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。3 相互認(rèn)可：上級和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。4 可實(shí)現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。5 與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)密切相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。（二） 工作目標(biāo)設(shè)計(jì)需具備的技能及背景知識(shí)1 職位分析能力：職位分析是一種對目標(biāo)職位所從事的活動(dòng)、主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進(jìn)行分析的能力。2 背景景知識(shí)：職位分分析的結(jié)結(jié)果是對對職位所所從事的的主要活活動(dòng)的了了解。這這種了解解成了工工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定的的一種

44、背背景知識(shí)識(shí)。同時(shí)時(shí)，由于于職位分分析還包包括了該該目標(biāo)職職位與其其他職位位間的相相關(guān)性分分析，其其結(jié)果是是了解了了目標(biāo)職職位的下下道工序序或客戶戶對該職職位的所所應(yīng)有產(chǎn)產(chǎn)出的期期望， 這種客客戶期望望的了解解成了設(shè)設(shè)定工作作目標(biāo)的的背景知知識(shí)。33 工工作職責(zé)責(zé)描述能能力：職職位分析析的結(jié)果果是了解解目標(biāo)職職位所從從事的各各項(xiàng)工作作活動(dòng)。 將這些些工作活活動(dòng)歸納納合并成成關(guān)鍵的的職位職職責(zé)并加加以描述述是設(shè)定定工作目目標(biāo)所需需具備的的能力。4 設(shè)定有效衡量的能力：對每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量， 這是整個(gè)目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵能力。（三） 設(shè)定工作目標(biāo)應(yīng)考慮的問題1 與關(guān)鍵績效指標(biāo)

45、的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。2 職能部門人員的工作目標(biāo)是作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充?；鶎訂T工的工作目標(biāo)是全年的績效計(jì)劃。3 只選擇對公司價(jià)值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。4 選擇的工作目標(biāo)不宜過多，一般不超過5個(gè)。5 不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。（四） 工作目標(biāo)完成效果評價(jià)級別的分類工作目標(biāo)完成效果評價(jià)，不同于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果，其完成效果是以上級對下級的評級實(shí)現(xiàn)的。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項(xiàng)關(guān)鍵工作目標(biāo)上的完成情況，對其工作績效確定相應(yīng)級別檔次，主要可以分為三級（

46、也可以根據(jù)不同目標(biāo)特點(diǎn)以及可以區(qū)分的程度可以進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分為五級甚至更多）： 第一級級為未達(dá)達(dá)到預(yù)期期：員工工職責(zé)范范圍內(nèi)關(guān)關(guān)鍵工作作中，數(shù)數(shù)項(xiàng)或多多數(shù)未達(dá)達(dá)到基本本目標(biāo)；關(guān)鍵工工作表現(xiàn)現(xiàn)低于合合格水平平，妨礙礙了上級級單位整整體業(yè)務(wù)務(wù)和本單單位整體體業(yè)務(wù)目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)；未未表現(xiàn)出出任職職職位應(yīng)有有的個(gè)人人素質(zhì)及及能力。 第二級為達(dá)到預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)，大部分關(guān)鍵工作達(dá)到了基本目標(biāo)；在少數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)達(dá)到了挑戰(zhàn)目標(biāo)；為上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目標(biāo)做出了貢獻(xiàn)；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個(gè)人素質(zhì)與能力。 第三級為超出預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中，實(shí)際表現(xiàn)達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)；成功完成了額外的工作，

47、并為上級單位的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)和本單位工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出了貢獻(xiàn)；表現(xiàn)出了超過預(yù)期基本目標(biāo)要求的個(gè)人素質(zhì)及能力。例如：（1）工作效率：工作的時(shí)效性等級一：完成任務(wù)所需的時(shí)間遠(yuǎn)低于規(guī)定時(shí)間，工作的結(jié)果總是與預(yù)期的結(jié)果一致；等級二：總能在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成工作，能夠達(dá)到預(yù)期的結(jié)果；等級三：尚能在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成工作；等級四：經(jīng)常需要上級的催促才能按時(shí)完成工作；等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時(shí)完成工作。（2）熟練程度：指具備完成任務(wù)所要求的認(rèn)知能力、身體的敏捷與協(xié)調(diào)性、注意力、言語理解等能力的程度。等級一：有非常強(qiáng)的實(shí)際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟；等級二：有較強(qiáng)的動(dòng)手能力，順利地

48、完成本職工作；等級三：具備一般性水平，能完成任務(wù)；等級四：工作時(shí)不得要領(lǐng)，反應(yīng)較為遲鈍；等級五：素質(zhì)較差，無法勝任工作要求。（五）工作目標(biāo)設(shè)定的設(shè)計(jì)流程1了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效計(jì)劃，決定本部門的工作使命?？梢蕴岢鲆韵聠栴}來幫助分析本部門的工作使命：- 本部門在組織中及價(jià)值驅(qū)動(dòng)流程中處于何位置- 部門的主要經(jīng)營活動(dòng)及產(chǎn)出是什么- 通過該部門的工作實(shí)現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標(biāo)- 工作成果的優(yōu)劣如何影響組織的整體效益- 在關(guān)鍵管理流程中與其他部門的合作及相關(guān)性如何2 進(jìn)行職位分析，列出主要工作活動(dòng)內(nèi)容，通過調(diào)查研究，思考回答下面幾方面的問題，最后列出員工所要從事的主要工作活動(dòng)內(nèi)容。- 本職位在組織中

49、或工作流中的關(guān)鍵作用是什么應(yīng)從事哪些些工作活活動(dòng)來幫幫助實(shí)現(xiàn)現(xiàn)其在組組織中的的作用或或上一級級的績效效目標(biāo)或或下道工工序或客客戶（內(nèi)內(nèi)，外部部）期望望- 目前前該職位位的工作作結(jié)果是是如何衡衡量的- 分析析客戶（內(nèi)內(nèi)，外部部）對該該職位的的主要期期望- 除了常常規(guī)要完完成的工工作活動(dòng)動(dòng)內(nèi)容以以外還要要完成哪哪些特殊殊項(xiàng)目來來幫助實(shí)實(shí)現(xiàn)上一一級績效效目標(biāo)及及改進(jìn)本本職位工工作流程程3 歸納納合并工工作活動(dòng)動(dòng)內(nèi)容，寫寫出工作作職責(zé)描描述，根根據(jù)主要要工作職職責(zé)，確確定主要要的工作作目標(biāo)。4 確定每項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重，即根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)的重要性來決定每項(xiàng)衡量所占的權(quán)重。5 檢查所設(shè)定的目標(biāo)與原理的一致

50、性及內(nèi)部一致性，即檢查所設(shè)的目標(biāo)是否明確具體的，可衡量的，所設(shè)的衡量是否是共同認(rèn)可的，所設(shè)的目標(biāo)是否既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標(biāo)密切相關(guān)。最后檢查所設(shè)的工作目標(biāo)與其他職位的工作目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性及一致性，使該職位目標(biāo)與其他職位目標(biāo)間保持一致性及相互支持性。（六）工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定過程中的職責(zé)分配1公司決策層負(fù)責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計(jì)劃，審核批準(zhǔn)各職能部門的工作職責(zé)；參與制定并審批工作目標(biāo)的設(shè)定及衡量標(biāo)準(zhǔn)；審核批準(zhǔn)考核方法。2 各部門根據(jù)各自工作職責(zé)，按職位進(jìn)行分解，確定每個(gè)職位的關(guān)鍵職責(zé)及關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，對工作目標(biāo)設(shè)定提出建議。3公司人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織各級員工進(jìn)行工作

51、目標(biāo)的設(shè)計(jì)和選擇，收集匯總工作目標(biāo)設(shè)定及草擬考核方法并存檔。（七）設(shè)定工作目標(biāo)的溝通方式1上級部門目標(biāo)溝通：讓員工了解上級部門績效指標(biāo)或目標(biāo)2培訓(xùn)：組織一次培訓(xùn)，將目標(biāo)設(shè)定的方法及原理告訴員工。3員工自定目標(biāo)：當(dāng)員工基本掌握設(shè)計(jì)目標(biāo)的方法后讓其自行制定目標(biāo)4經(jīng)理和和員工討討論目標(biāo)標(biāo)：- 首先強(qiáng)強(qiáng)調(diào)員工工自己參參與工作作目標(biāo)設(shè)設(shè)定的重重要性，告告訴員工工最終要要爭取達(dá)達(dá)到或超超越工作作目標(biāo)的的是員工工本人。- 介紹一下需討論的兩大內(nèi)容。績效目標(biāo)與能力選擇，幫助員工理解這兩步驟強(qiáng)調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進(jìn)展前，先詢問一下員工是否有什么要在此會(huì)議中討論的內(nèi)容以表達(dá)你對員工意見的

52、興趣- 逐條討論每項(xiàng)目標(biāo)，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡量的目標(biāo)并獲得員工的承諾。- 雙方共同討論每項(xiàng)列出的目標(biāo)與完成上級部門目標(biāo)和公司整體目標(biāo)，這樣能幫助員工認(rèn)識(shí)到自己工作對公司間的聯(lián)系來加強(qiáng)會(huì)后他/她對目標(biāo)的投入。- 表示對員工達(dá)到那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信心及承諾。- 征求員員工的意意見，在在整個(gè)討討論過程程中，自自始至終終征求員員工的看看法，尋尋求對完完工對完完成目標(biāo)標(biāo)的擔(dān)憂憂，并確確認(rèn)員工工是否已已清楚了了解目標(biāo)標(biāo)。共同同討論并并認(rèn)可完完成目標(biāo)標(biāo)所需的的資源及及協(xié)助。員員工對完完成自己己工作所所需的資資源和協(xié)協(xié)助會(huì)有有較清晰晰的了解解。- 討論

53、如如何跟蹤蹤每次目目標(biāo)及下下次回顧顧的時(shí)間間。- 確認(rèn)最最后的目目標(biāo)。- 讓員員工重新新整理一一下雙方方討論后后的目標(biāo)標(biāo)，這是是再次確確認(rèn)員工工是否已已清楚理理解目標(biāo)標(biāo)的機(jī)會(huì)會(huì)，同時(shí)時(shí)讓員工工認(rèn)識(shí)到到這是員員工本人人的職責(zé)責(zé)。重申申您對員員工達(dá)到到目標(biāo)的的信心，結(jié)結(jié)束討論論。第四四部分 績效計(jì)計(jì)劃績效效計(jì)劃是是績效管管理體系系的第一一個(gè)關(guān)鍵鍵步驟，也也是實(shí)施施績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的主要要平臺(tái)和和關(guān)鍵手手段，通通過它可可以在公公司內(nèi)建建立起一一種科學(xué)學(xué)合理的的管理機(jī)機(jī)制，能能有機(jī)地地將股東東的利益益和員工工的個(gè)人人利益整整合在一一起，其其價(jià)值已已經(jīng)被國國內(nèi)外眾眾多公司司所認(rèn)同同和接受受。進(jìn)行行績效計(jì)

54、計(jì)劃的過過程是各各級經(jīng)理理和員工工進(jìn)行充充分溝通通、確定定績效計(jì)計(jì)劃、并并填寫績績效計(jì)劃劃及評估估表格的的過程，因因此，本本部分結(jié)結(jié)合績效效計(jì)劃及及評估表表格闡述述績效計(jì)計(jì)劃的概概念，方方法及流流程。一一、績效效計(jì)劃的的含義績績效計(jì)劃劃是被評評估者和和評估者者雙方對對員工應(yīng)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的工作作績效進(jìn)進(jìn)行溝通通的過程程，并將將溝通的的結(jié)果落落實(shí)為訂訂立正式式書面協(xié)協(xié)議即績績效計(jì)劃劃和評估估表，它它是雙方方在明晰晰責(zé)、權(quán)權(quán)、利的的基礎(chǔ)上上簽訂的的一個(gè)內(nèi)內(nèi)部協(xié)議議?？冃в?jì)劃的的設(shè)計(jì)從從公司最最高層開開始，將將績效目目標(biāo)層層層分解到到各級子子公司及及部門，最最終落實(shí)實(shí)到個(gè)人人。對于于各子公公司而言言，

55、這個(gè)個(gè)步驟即即為經(jīng)營營業(yè)績計(jì)計(jì)劃過程程，而對對于員工工而言，則則為績效效計(jì)劃過過程。因因此，績績效計(jì)劃劃作為績績效管理理的一種種有力工工具，它它體現(xiàn)了了上下級級之間承承諾的績績效指標(biāo)標(biāo)的嚴(yán)肅肅性，使使決策層層能夠把把精力集集中在對對公司價(jià)價(jià)值最關(guān)關(guān)鍵的經(jīng)經(jīng)營決策策上，確確保公司司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的逐逐步實(shí)施施和年度度工作目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)，有有利于在在公司內(nèi)內(nèi)部創(chuàng)造造一種突突出績效效的企業(yè)業(yè)文化。績績效計(jì)劃劃制定的的原則不不論是對對于公司司進(jìn)行經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績計(jì)劃，還還是員工工進(jìn)行績績效計(jì)劃劃，在制制定績效效計(jì)劃時(shí)時(shí)應(yīng)該注注意以下下原則。1 價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則。要與提升公司價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一致，突

56、出以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。2 流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。3 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計(jì)劃相一致原則。設(shè)定績效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。4 突出重點(diǎn)原則。員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過程的具體化。

57、通常，員工績效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過6個(gè)，工作目標(biāo)不能超過5個(gè)，否則就會(huì)分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。5 可行性原則。關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個(gè)績效計(jì)劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。6 全員參與原則

58、。在績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中，一定積極爭取并堅(jiān)持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в?jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。7 足夠激勵(lì)原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營造一種突出績效的企業(yè)文化。8 客觀公正原則。要保持績效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確

59、無誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。9 綜合平衡原則?？冃в?jì)劃是對職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對職位全部重要職責(zé)的合理衡量。10 職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計(jì)劃針對每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。二、 經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的制定各子公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的過程即總公司（集團(tuán)）經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的層層分解的過程，也是各子公司和總公司（

60、集團(tuán)）之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)，權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。（一）經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的要素公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃及評估表的要素主要包括以下幾方面：1 績效計(jì)劃及評估內(nèi)容：公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃及評估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績效指標(biāo)。2權(quán)重：列出按績效計(jì)劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。3目標(biāo)值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。4績效評估周期：公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的評估周期一般為一年一次。（二） 公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的步驟1集團(tuán)（總公司）下達(dá)績效管理系統(tǒng)實(shí)施文件。2確定集集團(tuán)（總總公司）績績效考核核指標(biāo)體體系，提提出考核