阿米巴管理模式

1、阿米巴管理模式前言1989年，我在京瓷設(shè)立咨詢服務(wù)事業(yè)部，開始將本不對外公開的“阿米 巴經(jīng)營”作為主要內(nèi)容對外提供咨詢服務(wù)。阿米巴經(jīng)營是京瓷公司的創(chuàng)立者 稻盛和夫名譽(yù)會長根據(jù)自己經(jīng)營管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)構(gòu)建出的一套經(jīng)營手法，正 是這種經(jīng)營手法最終竟成了京瓷公司從一個小作坊發(fā)展成為世界知名大企業(yè) 的原動力。迄今為止，我在各種各樣的企業(yè)里導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營，與許許多多的企業(yè) 經(jīng)營者一起經(jīng)歷了無數(shù)次的改革和改善 ，也親身經(jīng)歷過了很多赤字企業(yè)像不 死鳥一樣起死回生，并變成一個利潤率很高的企業(yè)。而實(shí)現(xiàn)這些巨大變化的原 動力，在我看來正是“人的潛力”?！叭说臐摿Α笔菬o限的。不論是在多么艱難的情況下，只要能把它順利地

2、 最大限度地激發(fā)出來，企業(yè)總是能夠峰回路轉(zhuǎn)，沖殺出一條活路。本書將要介紹的阿米巴經(jīng)營，正是一種能夠?qū)⑷说臐摿o限地激發(fā)出來的經(jīng) 營手法。世界上有各種各樣的經(jīng)營手法，而阿米巴經(jīng)營之所以區(qū)別于其他， 正是因?yàn)閷?dǎo)入阿米巴不僅可以改變企業(yè)的決策機(jī)制、組織和事業(yè)的結(jié)構(gòu)，更能改變?nèi)庋垭y以看到的企業(yè)文化，甚至改變員工的人生觀和價值觀。2010年1月，稻盛和夫接受日本政府和企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)的強(qiáng)烈要求 就任已經(jīng)破產(chǎn)的日本航空（JAL）的會長。而我也作為會長助理兼財務(wù)總監(jiān) 代理參與了此次嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在整個過程中，我主要負(fù)責(zé)兩項(xiàng)工作，一項(xiàng)是 全力輔佐日航重建的總指揮稻盛和夫先生，另一項(xiàng)就是在日航中導(dǎo)入阿米巴 經(jīng)營。

3、之后日航經(jīng)營發(fā)生的巨變，讓我們這些當(dāng)局者都覺得震驚。眾所周知，在日航開始進(jìn)行重建第二年的2011年，日本發(fā)生了震驚世界的東日本大地 震，這讓整個日本經(jīng)濟(jì)也因此籠罩上了陰影；而日航卻僅用了兩年八個月的時 間，在2013年9月重新實(shí)現(xiàn)了在東京證券交易所上市。日航的成功重建不僅震驚了日本，也震驚了世界。整個世界都看到了日航 的迅速復(fù)活，而且也把目光聚焦到了實(shí)現(xiàn)日航復(fù)活的阿米巴經(jīng)營上。我們從 全球各地收到了大量希望能了解阿米巴、學(xué)習(xí)阿米巴的聲音。實(shí)際上，阿米巴經(jīng)營早就已經(jīng)受到關(guān)注，并已經(jīng)有大量的媒體和書籍進(jìn)行了介 紹。但這些介紹當(dāng)中，真正對阿米巴經(jīng)營的實(shí)踐方法進(jìn)行了詳細(xì)介紹和描述 的，可以說幾乎沒有。

4、而且，也有這樣的誤解存在：“阿米巴經(jīng)營只適合制 造業(yè)企業(yè):目前，我在KCCS管理咨詢公司（KCMC）擔(dān)任會長。這是一家京瓷集團(tuán) 的關(guān)聯(lián)公司，正積極地對外開展阿米巴經(jīng)營的咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)，也就是說，這家公 司是阿米巴經(jīng)營的真正本家。在本書中，我結(jié)合自身的一些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營企業(yè)的案 例，以及在日航導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營使其復(fù)活的具體做法，希望能盡量通俗易懂 地解答下面這幾個問題：什么是阿米巴經(jīng)營？阿米巴經(jīng)營應(yīng)該如何導(dǎo)入和運(yùn) 用？導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營之后企業(yè)會發(fā)生哪些變化？等等。我們都知道，有很多大企業(yè)將以部門為單位的結(jié)算制度作為企業(yè)的管理會計(jì).然而，這樣的管理會計(jì)往往是根據(jù)財務(wù)會計(jì)的利潤表為基礎(chǔ) ，并

5、大都以事 業(yè)本部等較大的部門為核算單位進(jìn)行會計(jì)核算。通常，企業(yè)的利潤是在銷售 結(jié)果出來之后才能核算出來的，所以核算一般是放在銷售部門，制造或者服務(wù)部門的經(jīng)營數(shù)字，則一般是看花銷，也就是通過成本來進(jìn)行控制。由此來看， 只有統(tǒng)括生產(chǎn)和銷售整個環(huán)節(jié)的事業(yè)本部，才能夠把控利潤，因此可以說， 能夠?qū)麧欉M(jìn)行管理的人，只有事業(yè)本部經(jīng)理和一小部分相關(guān)員工.與此不同，阿米巴經(jīng)營則被稱為小集團(tuán)部門核算制度， 銷售、生產(chǎn)、服務(wù)等， 每個部門都能夠進(jìn)行核算管理，因此，幾乎所有的企業(yè)員工都能參與到利潤 的核算管理中來。阿米巴經(jīng)營的最大特點(diǎn)，就是把企業(yè)組織分成許許多多被稱為 “阿米巴” 的小集團(tuán)，各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者就像

6、是經(jīng)營者一樣經(jīng)營著自己的阿米巴。在 會計(jì)核算年度開始之前，公司通過自下而上的方式制定這一年的經(jīng)營目標(biāo)， 并 同時確認(rèn)好每個阿米巴必須完成的績效目標(biāo).于是，為了完成公司的年度計(jì)劃 目標(biāo)，各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者每個月自己制訂工作計(jì)劃和安排，集結(jié)阿米巴內(nèi) 部所有人員的智慧，來逐步完成阿米巴自己的目標(biāo)。而要實(shí)現(xiàn)這種經(jīng)營方式， 就需要有能夠準(zhǔn)確并即時地提供經(jīng)營數(shù)據(jù)的部門結(jié)算制度。阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者 和其成員可以根據(jù)這些即時的經(jīng)營數(shù)據(jù)來調(diào)整和運(yùn)轉(zhuǎn)自己的PDCA ,并積極地為達(dá)成共同的目標(biāo)而努力.自己的努力能夠迅速地通過數(shù)字被反映出來，這可以說是阿米巴經(jīng)營的 一個要點(diǎn)。只有通過數(shù)字明確地知道“目標(biāo)值”（預(yù)定 ）和“

7、現(xiàn)在值”（實(shí)績），我 們才能夠明確這兩者之間的差距，也才可能考慮為了縮小或消除差距而應(yīng)該 怎么做.明確了這個差距，人們會開始努力。人也許就是這樣，看到與自己相 關(guān)的數(shù)字,便不由自主地會去想“盡量將這個數(shù)字做得更好”，這應(yīng)該是我們 人類的一個特性吧。但相反，如果我們努力的結(jié)果不能用數(shù)字表示出來、無法衡量的話，也 很奇怪，我們也通常會認(rèn)為現(xiàn)狀是正確的，而不去思變。舉個例子，請想一 想職業(yè)棒球選手。在進(jìn)行比賽的時候，如果擊球率等個人的成績和球隊(duì)的輸 贏不被公開的話，那估計(jì)他們也不會有動力；而如果能看到自己的擊球率上升， 能看到勝利的希望，相信每個隊(duì)員都會去努力。企業(yè)經(jīng)營亦是如此。但實(shí)際上有很多企業(yè)，

8、它們的員工卻在進(jìn)行著一些根 本不知道擊球率怎樣、不知道輸贏的比賽。在這樣的情況下，要想把員工的 工作積極性發(fā)揮到最大，可以說無論誰是經(jīng)營者，這都是一個幾乎不可能解決 的難題。人的潛力是無限的，但很多企業(yè)其實(shí)并沒有將這種潛力進(jìn)行最大限度的 活用。對于這些企業(yè)，我們非常希望它們能運(yùn)用一下阿米巴經(jīng)營這個方法。 企業(yè)如果想最大限度地發(fā)揮員工們的潛力，那就應(yīng)該以小集團(tuán)、小部門為單 位來把握利潤，并引導(dǎo)員工以實(shí)現(xiàn)自己所在小集團(tuán)的利益最大化為目標(biāo)而積 極努力。阿米巴經(jīng)營也是一種非常人性化的經(jīng)營手法。雖然有“目標(biāo)必須達(dá)成” 這樣嚴(yán)確了這個差距，人們會開始努力。人也許就是這樣，看到與自己相關(guān) 的數(shù)字，便不由自主

9、地會去想“盡量將這個數(shù)字做得更好”，這應(yīng)該是我們?nèi)祟惖囊粋€特性吧.但相反，如果我們努力的結(jié)果不能用數(shù)字表示出來、無法衡量的話 ，也很 奇怪，我們也通常會認(rèn)為現(xiàn)狀是正確的，而不去思變。舉個例子 ，請想一想職 業(yè)棒球選手。在進(jìn)行比賽的時候，如果擊球率等個人的成績和球隊(duì)的輸贏不 被公開的話，那估計(jì)他們也不會有動力；而如果能看到自己的擊球率上升，能看到勝利的希望，相信每個隊(duì)員都會去努力.企業(yè)經(jīng)營亦是如此。但實(shí)際上有很多企業(yè)，它們的員工卻在進(jìn)行著一些 根本不知道擊球率怎樣、不知道輸贏的比賽。在這樣的情況下，要想把員工 的工作積極性發(fā)揮到最大，可以說無論誰是經(jīng)營者，這都是一個幾乎不可能解 決的難題。人的潛

10、力是無限的，但很多企業(yè)其實(shí)并沒有將這種潛力進(jìn)行最大限度的 活用。對于這些企業(yè)，我們非常希望它們能運(yùn)用一下阿米巴經(jīng)營這個方法。企 業(yè)如果想最大限度地發(fā)揮員工們的潛力，那就應(yīng)該以小集團(tuán)、小部門為單位 來把握利潤，并引導(dǎo)員工以實(shí)現(xiàn)自己所在小集團(tuán)的利益最大化為目標(biāo)而積極 努力。阿米巴經(jīng)營也是一種非常人性化的經(jīng)營手法。雖然有“目標(biāo)必須達(dá)成” 這樣嚴(yán)格要求的一面，但也有追求員工精神和物質(zhì)兩方面幸福，企業(yè)就像個大 家族一樣溫存的一面.工資體系不是成果主義，相反卻更加接近于年功主義。 這與歐美主流的成果主義相比可以說存在本質(zhì)上的不同。通過本書，如果能有更多的人正確認(rèn)識阿米巴經(jīng)營，贊同阿米巴經(jīng)營，那對 我而言就

11、是至高無上的幸福.第1章 阿米巴經(jīng)營是一種怎樣的經(jīng)營手法為了實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營阿米巴經(jīng)營是京瓷公司的創(chuàng)立者稻盛和夫名譽(yù)會長根據(jù)其企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)而構(gòu)建出來的經(jīng)營手法，“企業(yè)經(jīng)營不僅僅是經(jīng)營層從事的工作，企業(yè)的全體員工都需參與其中”這種思想貫穿始終。阿米巴經(jīng)營的最大特點(diǎn)是，作為結(jié)算單位的組織都是由510人組成的小集團(tuán)（阿米巴），而且每個小集團(tuán)都像一家小公司一樣進(jìn)行獨(dú)立核算并運(yùn)營。每個阿米巴的營業(yè)額、利潤、經(jīng)費(fèi)等收支，在每個月末被迅速結(jié)算出來，并對公司所有的員工公開。這樣，經(jīng)營者對每個部門的經(jīng)營業(yè)績一目了然，員工對自己的貢獻(xiàn)也了如指掌。每個員工都擁有很強(qiáng)的利潤意識，并自然而然地為實(shí)現(xiàn)利潤最大化而努力

12、。 每個阿米巴都有一個領(lǐng)導(dǎo)者，他一邊集結(jié)所有成員的智慧，一邊像經(jīng)營者一樣成為阿米巴的掌舵手， 運(yùn)用“將營業(yè)額最大化，將費(fèi)用最小化”這句箴言帶領(lǐng)成員共同完成阿米巴的經(jīng)營目標(biāo).這就是阿米巴經(jīng)營所要實(shí)現(xiàn)的全員參與經(jīng)營的理想狀態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者為了經(jīng)營自己的阿米巴 ，必須通過數(shù)字信息來把握自己阿米巴的經(jīng)營情況。但如果這些信息讓領(lǐng)導(dǎo)者自己來收集和整理，那必定是非常煩瑣。所以，在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營時，必須有一個專門收集并加工 這些信息，讓領(lǐng)導(dǎo)者們在需要時就能馬上使用這些信息的部門（經(jīng)營管理部門）。所要收集的信息， 包括當(dāng)月銷售額、生產(chǎn)進(jìn)度、原材料價格、產(chǎn)品訂單內(nèi)容、每月的租金和折舊費(fèi)、光熱費(fèi)用、員工的 出勤狀況（勞動

13、時間），以及從銷售額中減去經(jīng)費(fèi)所剩下的利潤額等.每一條信息，都需要在信息系統(tǒng)的支持下隨時把握，要做到即便沒有經(jīng)營會議，也能讓每一個阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者在第一時間獲得第一手資 料.在你的公司里，誰在創(chuàng)造利潤 阿米巴這個名字，是從單細(xì)胞原生物阿米巴那里得來的。 單細(xì)胞原生物阿米巴，能夠根據(jù)環(huán)境的變化改變自己的姿態(tài)和形狀，并進(jìn)行細(xì)胞分裂，巧妙地適應(yīng)周 圍的生存環(huán)境。它們的樣子與我們在京瓷公司實(shí)行的經(jīng)營手法非常相似，因此我們將經(jīng)營手法冠名為 阿米巴經(jīng)營。在阿米巴經(jīng)營中，每個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者都可以根據(jù)自己的判斷，根據(jù)需要來從其他阿米巴借人進(jìn)來，或者將自己的人借出去.人數(shù)變了，業(yè)務(wù)的做法也就隨之發(fā)生變化，誕生出新的

14、創(chuàng)意，阿米巴也就能不斷地進(jìn)化。末端組織的組織形態(tài)和人們的勞動方法在遵循一定規(guī)則的條件下，根據(jù)環(huán)境的變 化而迅速地進(jìn)行自動的自我調(diào)整和修復(fù)，這就是被命名為阿米巴的緣由我們認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營最重要的事情，就是要持續(xù)不斷地保證在企業(yè)工作的每個人的生活。換句t說，就是將企業(yè)看成是一個大家族。這也正是在人類歷史的長河中形成的人的組織所應(yīng)有的形態(tài)。而且也正是 為了保護(hù)員工，為了保證他們的生活，企業(yè)必須是一個永續(xù)的存在，也必須創(chuàng)造利潤?？偠灾?，在我們考慮什么是經(jīng)營的時候，歸根結(jié)底，我們可以歸納出，經(jīng)營就是“創(chuàng)造利潤”.為此，作為經(jīng)營者，就必須創(chuàng)造出每一個員工都能積極為經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，即利潤的最大化而努力的環(huán)境。

15、能幫助經(jīng)營者 做到這一點(diǎn)的，就是阿米巴經(jīng)營。 這里有一個問題。“在你的公司里，誰在創(chuàng)造利潤呢？” 能夠立刻給出答案的經(jīng)營者應(yīng)該不會很多。 可以說不論是哪個企業(yè)，都是在追求銷售額的最大化和經(jīng)費(fèi)開支的最小化。但往往我們的企業(yè)里面卻沒有能夠詳細(xì)掌握結(jié)算信息的機(jī)制。就拿制造業(yè)企業(yè)來說，一般來講，生產(chǎn)部門是按照規(guī)定好的成本和經(jīng)費(fèi)來編制預(yù)算，以將實(shí)際生產(chǎn)成本控制在預(yù)算以內(nèi)為目標(biāo).最終公司是否能賺錢，這就要等到銷售部門把產(chǎn)品賣給顧客，公司把所有決算都做完之后才能知道。而且這里所算出來的利潤，哪些是生產(chǎn)部門 創(chuàng)造的，哪些是銷售部門創(chuàng)造的，卻無從知曉.如果創(chuàng)造出了很大的利潤，具體哪個部門貢獻(xiàn)的比較多這似乎也不太

16、重要。但是如果完全沒有盈利，那我們是不是需要明確到底是哪里出了問題呢？而當(dāng)追究責(zé)任時，生產(chǎn)部門也許就會說：“我們生產(chǎn)部 門嚴(yán)格地將成本控制在了預(yù)算以內(nèi)，銷售部門賣的價格那么低，所以才會沒有利潤.”而銷售部門則必定反駁：“價格的確是不高，但這是市場價格，不按照市場價格來的話，誰也不會來買我們的產(chǎn)品?！庇谑呛?，就開始踢皮球，相互潑臟水，推卸責(zé)任.更為嚴(yán)重的是，由于不到期末也不知道會出現(xiàn)虧損，所以經(jīng)營不能及時地調(diào)整對策作出應(yīng)對，赤字規(guī)模就會越來越大（見圖 1-1）。銷售部門I銷售部門的目標(biāo)是“擴(kuò)大銷售額，往往缺乏利潤意識。 價格是“市場價格”，往往缺乏成本意識。利潤被放在r次要的位置上I生產(chǎn)部門I生

17、產(chǎn)的目標(biāo)是“降低成本”，利潤是預(yù)測價格與實(shí)際成本的差額。比“預(yù)定成本”降低了多少，是工作評價的指標(biāo)?！邦A(yù)定成本”根據(jù)以前的成本計(jì)算來決定，與實(shí)際的小場價格沒有聯(lián)系在一起0利澗無法計(jì)暮出來圖11利潤管理不容易進(jìn)行的原因阿米巴經(jīng)營的特點(diǎn)如圖1-2所示。常小的組織進(jìn)行獨(dú)立:1 結(jié)算（作用/責(zé)任的明確化）2收支決算采用“單位時間結(jié)算”3及時準(zhǔn)確的經(jīng)營信息阿米巴經(jīng)營的指標(biāo)如圖1-3所示.館售部門銷售手續(xù)費(fèi)經(jīng)贄年額收益賺到的錢I銷售頷仰金率(5% 10%)花掉的錢茨得的利潤生產(chǎn)部門差額收益總先動時間單位時間附加價值莪得的利潤先動時間的總和1小時的附加價值的大小z館售部門銷售手續(xù)費(fèi)經(jīng)贄年額收益賺到的錢I銷售

18、頷仰金率(5% 10%)花掉的錢茨得的利潤生產(chǎn)部門差額收益總先動時間單位時間附加價值莪得的利潤先動時間的總和1小時的附加價值的大小z生產(chǎn)總額繹費(fèi)者額收益花押的錢獲潺的利澗快得的利潤總劣動時間劣動時間的總和單位時間附加價值I小時的附加價值的大小圖1-3 阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營指標(biāo) 通過公司內(nèi)部交易來實(shí)現(xiàn)阿米巴的獨(dú)立核算管理導(dǎo)入了阿米巴經(jīng)營，即便是生產(chǎn)部門也能看到自己創(chuàng)造的利潤。制造企業(yè)是通過生產(chǎn)制造來獲得利潤 的，這也是制造企業(yè)存在的意義。所以考慮利潤的不能僅僅是銷售部門，生產(chǎn)部門也要參與進(jìn)來。為 了明確公司內(nèi)部各個部門的結(jié)算，我們使用“企業(yè)內(nèi)部交易這個特殊的機(jī)制.企業(yè)內(nèi)部交易，是指將每個阿米巴都看成

19、是一家獨(dú)立的公司，在阿米巴之間發(fā)生產(chǎn)品移動的時候 ，將其看作在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生了買賣交換。阿米巴的生產(chǎn)總額，是企業(yè)內(nèi)部阿米巴向其他阿米巴銷售的“內(nèi)部銷售”總額加上企業(yè)對外銷售的“對外銷售額”之后，減掉企業(yè)內(nèi)部阿米巴之間發(fā)生的“內(nèi)部購買”而得出來的數(shù)值。再從這個生產(chǎn)總額之中減掉生產(chǎn)過程中花費(fèi)的經(jīng)費(fèi)，就是我們所說的差額收益。而這里的“經(jīng)費(fèi)”，則是由“原材料費(fèi)用”、“外包加工費(fèi)”、“電費(fèi)”等直接經(jīng)費(fèi)和“總公司經(jīng)費(fèi)”、“工廠經(jīng)費(fèi)”、“銷售手續(xù)費(fèi)”以及“利息費(fèi)用”等間接經(jīng)費(fèi)兩部分組成。在制造企業(yè)里面，產(chǎn)品的生產(chǎn)總額基本上由負(fù)責(zé)生產(chǎn)的阿米巴來核算，而負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售的阿米巴則一般按照5%10%的比例提取銷售手續(xù)費(fèi)

20、，因此，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的阿米巴的經(jīng)費(fèi)里面有“銷售手續(xù)費(fèi)”這個項(xiàng)目。另外，總公司和工廠的經(jīng)費(fèi)，以及管理部門和研發(fā)部門這些基本上不會直接跟收入掛鉤的間接部門的經(jīng)費(fèi)，則按照一定的規(guī)則由直接部門等結(jié)算部門的阿米巴共同負(fù)擔(dān).另外需要注意的是，人工費(fèi)是不包含在經(jīng)費(fèi)里面的。這樣做白原因，是因?yàn)榘⒚装捅粍澐殖闪朔浅Ｐ〉慕M織，如果將人工費(fèi)也核算在內(nèi)，那么每個人的工資額度就相當(dāng)于被公開了。而相互知道了工資額度 之后，工作崗位里的氣氛和關(guān)系有時候就會變得比較尷尬.所以在這里，我們用差額收益除以總勞動時間，將“單位時間附加價值”算出來，用這個指標(biāo)來把握各個阿米巴的利潤狀況。將對利潤負(fù)責(zé)的部門明確化，并引導(dǎo)企業(yè)全體員工共同努

21、力實(shí)現(xiàn)利益最大化，這就是阿米巴經(jīng)營的目的.阿米巴經(jīng)營，就是運(yùn)用“部門單位結(jié)算制度 ”的手法，利用“單位時間附加價值結(jié)算表”這種像家庭收支表一樣的賬目表，對每個阿米巴的銷售額、利潤、經(jīng)費(fèi)、勞動時間等進(jìn)行即時的細(xì)致管理。阿米 巴之間進(jìn)行內(nèi)部交易的時候，以及向企業(yè)外部銷售的時候，或者是通過采購部門從外部采購原材料的 時候,只要有物品和金錢的移動，這個時候就必須要有單據(jù)的移動，也就是說，單據(jù)和物品或者金錢是“一一對應(yīng)”同時移動的。這些單據(jù)上面所記載的信息就是預(yù)測阿米巴經(jīng)營業(yè)績的依據(jù)，因此，想要 讓阿米巴經(jīng)營順利運(yùn)轉(zhuǎn)，首先要保證單據(jù)能及時迅速地記錄并跟隨物品或金錢同步移動起來。在單位時間附加價值結(jié)算表里

22、面，沒有財務(wù)專用的項(xiàng)目術(shù)語，而是通過通俗易懂的管理會計(jì)的方法展 示出來。看到這里，如果具備一定會計(jì)知識的人，相信已經(jīng)覺察到阿米巴經(jīng)營實(shí)際上就是一種管理會 計(jì)。會計(jì)，既有按照會計(jì)準(zhǔn)則和會計(jì)法規(guī)來操作的以向企業(yè)外部進(jìn)行報告為目的的“財務(wù)會計(jì)”，也 有為企業(yè)的經(jīng)營決策提供參考信息資料的“管理會計(jì)”。要想讀懂財務(wù)會計(jì)做出來的利潤表，沒有一定的財務(wù)會計(jì)知識是不行的；而單位時間附加價值結(jié)算表就像家庭收支表那樣將每個阿米巴的收支明白 清楚地列示出來，即便是沒有會計(jì)方面的專業(yè)知識也能很容易理解。通過結(jié)算表里的數(shù)字了解自己阿米巴的現(xiàn)狀，并在這個基礎(chǔ)上進(jìn)行改善，使得單位時間附加價值進(jìn)一步增大，這就是阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者的

23、職責(zé).這些數(shù)字信息被經(jīng)營管理部門以月為單位收集、統(tǒng)計(jì)出來，一個月結(jié)束后當(dāng)月的銷售額、生產(chǎn)總額、經(jīng)費(fèi)以及差額收益等，都通過單位時間附加價值這個指標(biāo)明確地展現(xiàn)出來單位時間附加價值，是阿米巴進(jìn)行結(jié)算管理時采用的一個非常方便的指標(biāo)。其實(shí)非常簡單，就是從賺到的錢中，扣除花費(fèi)的經(jīng)費(fèi)，然后再用總勞動時間一除，就可以算出來。不論阿米巴里面有5個人或是10個人，因?yàn)槭浅钥倓趧訒r間 ，所以它不會受到阿米巴規(guī)模大小的影響，適用于所有的阿米巴.它不會受到阿米巴規(guī)模大小的影響，適用于所有的阿米巴。如果有一個阿米巴，它的單位時間人工費(fèi)（總?cè)斯べM(fèi)/總勞動時間）假設(shè)是3000日元，而他們阿米巴的單位時間附加價值假如只有 2

24、000日元，也就是說這個阿米巴的員工連他們自己的工資都沒有賺出來， 明白了這一點(diǎn)，他們自然而然地就會去努力 .而如果單位時間附加價值的數(shù)字比較高，那么阿米巴的成員就能迅速地知道“我們賺到了幾萬日元的利潤”，他們斗志的火焰也就會越燒越旺生產(chǎn)制造部門阿米巴的結(jié)算表與家庭收支表的對比，如圖1-4所示.阿米巴結(jié)算表II一般的家庭收支衣預(yù)定值實(shí)際值差額月H總伯售3)1:資收入對外常售偽)打零工收入內(nèi)部銷售8)利息收入內(nèi)部購買d)其他收入總生產(chǎn)二-小合計(jì)H元目無II/C總收入價計(jì)II元經(jīng)費(fèi)3) 合計(jì)II元II/L11元總支出合計(jì)II元除材料費(fèi)用飲食開銷外包加匚費(fèi) 電費(fèi)衣帽開銷電費(fèi)、水費(fèi)、煤氣費(fèi) W 生活用

25、品費(fèi)用住宅用品費(fèi)用*!教育費(fèi) * a *娛樂我用利息折舊費(fèi)用醫(yī)療費(fèi)用 保險費(fèi)用-內(nèi)部共通經(jīng)費(fèi)納稅L廠經(jīng)費(fèi)存款總公取仝費(fèi)償還貸款銷售手續(xù)費(fèi)其他支出差顫收益#?-)合計(jì).H元口無1日元剩余現(xiàn)金額度合計(jì)11元總勞動時間(團(tuán)小時小時小時規(guī)定勞動時間 加隊(duì)時間 部門內(nèi)部共通時間每月單位時間 附加價值微)II兀日元日元單位時間生產(chǎn)fiiWg)圖14生產(chǎn)制造部門阿米巴的結(jié)算表和家庭收支表管理會計(jì)和財務(wù)會計(jì)的關(guān)系阿米巴經(jīng)營是管理會計(jì)的一種，但與財務(wù)會計(jì)也是緊密聯(lián)系在一起的。銷售額、經(jīng)費(fèi)和稅前利潤等額度，在管理會計(jì)和財務(wù)會計(jì)的數(shù)據(jù)上都是相通的。圖1 5是導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營的某個企業(yè)的組織架構(gòu)圖.從圖1-5中我們可以

26、看出，制造本部由部、課、系三個層面構(gòu)成，而最底層的系，就是阿米巴。在這個企業(yè)里，將每個課下面的阿米巴的月度結(jié)算表統(tǒng)合起來就是課的結(jié)算表，同樣，將每個課的結(jié)算表統(tǒng)合起來就是部門結(jié)算表 .依此類推，將制造本部、銷 售本部，以及其他公司總部部門的結(jié)算表統(tǒng)合起來 ，就能生成整個公司的月度結(jié)算表（準(zhǔn)確地說，由于結(jié) 算表里面并沒有算入人工費(fèi)，所以要從結(jié)算表上的差額收益中扣除人工費(fèi)之后 得到的才是財務(wù)會計(jì)上 的稅前利潤）.制造本部結(jié)算衣 1制派部制法部1結(jié)神1結(jié)彳表制造本部結(jié)算衣 1制派部制法部1結(jié)神1結(jié)彳表課課課結(jié)算表結(jié)算表結(jié)算表引麗| p婀r|阿 用米米網(wǎng)米米-吧1典典由銷售本部總部部門結(jié)算表結(jié)算表銷由

27、部銷售部用臉結(jié)早表11結(jié)表11結(jié)簿表1*課 課 課結(jié)算表結(jié)算表結(jié)算表向阿阿向阿向米米米米米米二二1膽四野.國圖15結(jié)算管理表與財務(wù)會計(jì)的關(guān)系有了這個體系，企業(yè)的經(jīng)營層也好，事業(yè)部長也好，阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者也好，大家都可以圍繞結(jié)算管理表來開展各自的經(jīng)營管理工作。也就是說，對于企業(yè)經(jīng)營層來講最重要的利潤目標(biāo)的達(dá)成，自然而然地就成為每個阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者最重要的目標(biāo).所以企業(yè)的經(jīng)營會議就能夠圍繞這些結(jié)算管理表為中心來進(jìn)行。）。阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營會議，如圖16所示，在四個層面上展開（階層設(shè)置根據(jù)企業(yè)規(guī)模的不同而不同 經(jīng)營會議是公司總經(jīng)理和部門經(jīng)理級別的高管們?yōu)橹行恼偌摹⒁詳?shù)據(jù)報告等形式進(jìn)行的、把握企業(yè)）。經(jīng)營現(xiàn)

28、狀、預(yù)測企業(yè)發(fā)展前景的會議。第一階層是事業(yè)本部內(nèi)部召開的會議。在這個會議上，生產(chǎn)和銷售共同討論業(yè)績報告，共享面臨的課題，以及商討對策等。第二階層是各個本部內(nèi)部的會議。在這個會議上，經(jīng)理級別，有時候課長級別的人也可以參加進(jìn)來。第三階層的會議由各個經(jīng)理和課長參加、.第四階層是課長、系長以及各個阿米巴圍繞公司的方針戰(zhàn)略來討論本部門應(yīng)該如何具體去實(shí)施和對應(yīng).第四階層是課長、系長以及各個阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者參加的、將公司方針政策具體落實(shí)到底的會議.圖16阿米巴經(jīng)營的會議體系這樣，通過各個階層的會議，公司全體從上到下都能共享公司的經(jīng)營信息.而這里最關(guān)鍵的，就是每個階層的會議都是以“利潤”為中心展開討論的經(jīng)營會議。

29、而這其實(shí)也正是自創(chuàng)立以來，京瓷公司在激 蕩變化的環(huán)境中，仍然能夠?qū)崿F(xiàn)“不出現(xiàn)一次赤字 這樣的經(jīng)營神話的原動力。論語和算盤必須一致制造同樣的產(chǎn)品，有的公司在賺錢，有的公司卻在虧錢。這兩種公司的差距在什么地方呢？我認(rèn)為這里的差距是人的差距。在阿米巴經(jīng)營之中也一樣，從長遠(yuǎn)的角度來看，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者的差距，就會看得非常明顯.凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，不聽指揮一盤散沙的團(tuán)隊(duì)，兩者之間的績效可謂是天壤之別。因 此在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營的時候，就必須對這些即將成為阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者的人進(jìn)行包含領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)在內(nèi)的理 念（經(jīng)營哲學(xué)）教育：應(yīng)該如何做人、如何做才會有人追隨等。從我的經(jīng)驗(yàn)來看，只要把經(jīng)營者和員 工的做人能力提高了， 再營造出

30、絕不輸給其他公司的狀態(tài)，就能增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，也就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期安定的經(jīng)營。企業(yè)的運(yùn)營和發(fā)展需要經(jīng)營哲學(xué)和理念，這早已被很多名人提倡。比如說早在江戶時代，著名的農(nóng)政 家二宮尊德先生曾經(jīng)說過：“忘記道德的經(jīng)濟(jì)是罪惡，忘記經(jīng)濟(jì)的道德則是夢話?！笨芍^一語道出了經(jīng)濟(jì)與道德之間的緊密聯(lián)系。而著名的實(shí)業(yè)家涉澤榮一更是明確地指出：“論語和算盤必須保持一致.這里所說的“論語”，指的是“自律，做人的基準(zhǔn)”，而“算盤”，則指的是“做生意必須具備的知 識和技能”。兩者無論缺少哪一個，事業(yè)都不能順利地開展下去京瓷集團(tuán)的經(jīng)營理念是“在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進(jìn)步和發(fā)展做 出自己的貢獻(xiàn)”。在我

31、剛進(jìn)入京瓷公司 ，第一次認(rèn)識到這條經(jīng)營理念時，對于前半部分的“物質(zhì)和精神 兩方面的幸福我沒有異議，但對“社會貢獻(xiàn)”這個詞卻一直沒有很好的領(lǐng)悟.記得當(dāng)時的系長、我的上司跟我說：“只要我們盡可能地多賺錢，創(chuàng)造出更多的利潤來，那我們就能多向國家交稅，這就是對社會的一種貢獻(xiàn)”。這雖然是一種比較通俗的解釋，但對當(dāng)時的我來講消化它的確花了一些時間。無論怎樣，在京瓷，這條經(jīng)營理念的實(shí)現(xiàn)，是經(jīng)營者和全體員工的奮斗目標(biāo)，而支持我們實(shí)現(xiàn)這個奮 斗目標(biāo)的經(jīng)營體系，就是阿米巴經(jīng)營。經(jīng)營哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營，可以說是車的兩個輪子，兩者結(jié)合起來才能發(fā)揮出巨大的威力，一個也不能少。 關(guān)于經(jīng)營哲學(xué)如何進(jìn)行教育，在后文中會有詳細(xì)的

32、介紹。在我擔(dān)任京瓷通系統(tǒng)（KCCS社長的時候，我曾經(jīng)對一個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者說過這樣的話：“赤字部門 TOC o 1-5 h z 的人不要走在走廊的中央?！北热绠?dāng)時是這樣的場景： 我：“赤字部門的家伙不允許走在走廊的中央！” 阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者：“森田先生，不要說的這么大聲嘛，怪嚇人的.”我：“那你覺得你有資格走在走廊的中央嗎？” 阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者：“現(xiàn)在我們阿米巴的確是處在非常時期，沒辦法，需要一個過渡期。”我：“好，那你說什么時候你們阿米巴能把單位時間附加價值做到XX日元以上？”阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者：“您老放心，到X X月必定不讓您失望!從我們上面的對話中可以看出，我不是嚴(yán)格地在追及他的責(zé)任，更不是在斥責(zé)他，而

33、更像是在開玩笑，但那個阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者也知道公司每個人都在關(guān)注著他們的成果，所以會端正態(tài)度、積極地去實(shí)現(xiàn)自己 阿米巴的經(jīng)營目標(biāo)。這就好比田徑運(yùn)動員，他們所花的時間是在被記錄和關(guān)注著的，所以他們會拼命。自己做出的利潤每個月都通過數(shù)字展示出來，人自然而然地就會想方設(shè)法將這個數(shù)字做得更好，這也許是人的天性。這里最重要的是要求數(shù)字必須是正確的，而且是即時就可以得到的。如果數(shù)字錯誤百出 或者需要花很長時間才能得到，那估計(jì)誰也不會有將這個數(shù)字做得更好的欲望一一對應(yīng)，雙重核查 為了做到這一點(diǎn)，就必須健全和理順公司內(nèi)部的會計(jì)處理規(guī)則。因?yàn)橐眠@樣的規(guī)則來測量員工們的 工作成果，所以規(guī)則必須公平公正且有高度廣泛的認(rèn)

34、同性。如果數(shù)字沒有認(rèn)同性，那估計(jì)越來越多的 員工會有“為什么感覺我整天被這些數(shù)字玩得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)”這種感覺，從而會喪失工作的熱情和積極性。比如說發(fā)貨的規(guī)則，20世紀(jì)70年代我在京瓷負(fù)責(zé)經(jīng)營管理的時候，每當(dāng)?shù)搅嗽履┑淖詈笠惶?，從?產(chǎn)車間過來的裝滿貨物的臺車從一大早開始就會在倉庫門口排成一條長龍。 經(jīng)營管理部門負(fù)責(zé)把每個阿米巴的生產(chǎn)總額、差額收益、單位時間附加價值等的實(shí)際數(shù)字都在那一天 收集起來，并到第二天早晨之前必須將最終數(shù)字結(jié)果通知到每個阿米巴.同時，它們也負(fù)責(zé)阿米巴經(jīng)營游戲規(guī)則的制定，以及檢查這些數(shù)字是不是真正按照規(guī)則計(jì)算出來的.從這個角度上來說，經(jīng)營管理部門是阿米巴經(jīng)營能否正常運(yùn)營的關(guān)鍵部門。

35、 生產(chǎn)制造部門只有把產(chǎn)品交付到經(jīng)營管理部門管轄的倉庫里，那些產(chǎn)品才真正被算進(jìn)生產(chǎn)總額里面.所以每月最后一天的中午之前，如果不把產(chǎn)品放入倉庫，即便是生產(chǎn)得再多，沒放進(jìn)去的就不算數(shù)。每個部門都為當(dāng)月是否能完成目標(biāo)而積極努力，肯定也會有不少部門希望最好能將時間延遲吧。但如果 在這里容忍了例外，那這些規(guī)則將不再被人們重視，最終將變成毫無約束力的擺設(shè)。所以只要是關(guān)閉 倉庫門的時間到了，不管倉庫外面是否還有產(chǎn)品，京瓷都會毫不猶豫地把倉庫門關(guān)上。 對京瓷來講，月末的那一天是非常特別的日子。一個月的目標(biāo)，在大家的共同努力下是否完成了？每 個人都在關(guān)注。隨著倉庫關(guān)門時刻的到來，結(jié)果最終如何將有定論。所以，只要關(guān)

36、門時間還沒有到，大家都會為了達(dá)成目標(biāo)而盡自己最大的努力。在現(xiàn)場的員工那里， 也完全沒有“被強(qiáng)迫達(dá)成目標(biāo)這種感覺，因?yàn)閱T工們都理解“達(dá)成目標(biāo)是我們自己的工作”，甚至有一些員工以一種游戲心態(tài)在不斷地挑 戰(zhàn)著自我，力爭將自己的成績做得更完美.而且，最終數(shù)字出來的時候，如果這個月是黑字，按照計(jì)劃完成任務(wù)了，那大家這個時候的表情是非 常爽朗興奮的。在日航的重建過程中，我也感覺到了這一點(diǎn)，就是當(dāng)數(shù)字變成黑字，大家心情都會變好，也都變得生龍活虎。這其實(shí)也主要是員工自身和他們家族的生活都跟公司的經(jīng)營業(yè)績息息相關(guān)，公司 的業(yè)績好了，他們也就能安心工作了 .阿米巴經(jīng)營有一個好處， 就是能讓員工在第一時間知道公司的

37、業(yè) 績到底是怎樣的。 另外，經(jīng)營管理部門還有一項(xiàng)檢查各個阿米巴營業(yè)額和費(fèi)用等的功能。每個阿米巴所填寫的收支票據(jù)，其內(nèi)容是否妥當(dāng)，都要由經(jīng)營管理部門進(jìn)行檢查和確認(rèn).因?yàn)閷τ诎⒚装徒?jīng)營來說， 每個阿米巴的收支記錄是否正確，是阿米巴經(jīng)營的生命線。比如明明沒有生產(chǎn)出貨品，而只把票據(jù)填了并計(jì)入收入，這就 是為了將數(shù)字做得好看而進(jìn)行的舞弊行為，阿米巴經(jīng)營絕對不允許有這樣的事情發(fā)生。進(jìn)行檢查并不是說不相信員工，盡可能地將發(fā)生此種事情的可能性降低為零，也能讓所有員工都可以安心地工作。 為了達(dá)到此種效果，就必須堅(jiān)持下面的兩個主要原則，即“一一對應(yīng)原則”和“雙重核查原則”。經(jīng) 營管理部門與財務(wù)部門一起對貨物、金錢和票據(jù)進(jìn)行一對一的核實(shí)，檢查它們是不是貨票一致。貨物 移動的時候，票據(jù)也必須同時伴隨。同樣，在購入物品的時候，也必