徹底改造銀行的IT系統(tǒng)

1、 HTMLCONTROL Forms.HTML:Hidden.1 徹底改造銀行的的 IT 系系統(tǒng) 始于20世紀770年代的核核心銀行系統(tǒng)統(tǒng)正在拖累銀銀行的績效。然然而，如今更更新這些系統(tǒng)統(tǒng)的成本越來來越低，風險險也越來越小小。2010年5月月 Maarcus Heidmmann 來源： HYPERLINK javascript:Void() 商務技術術業(yè)務 核心銀行系統(tǒng) (CBS) 幾乎是銀銀行所有主要要業(yè)務流程的的基礎。我們們可以將核心心銀行系統(tǒng)看看成是管理銀銀行中樞神經經系統(tǒng)的信息息技術，由軟軟件和基礎架架構將各項服服務與業(yè)務部部門、客戶以以及后臺職能能聯(lián)系起來。這這些系統(tǒng)不僅僅推動銀行的

2、的日常運營，同同時還是提供供新性能和業(yè)業(yè)務增長的核核心 IT 平臺。在如如今動蕩不安安的金融體系系中，各機構構面臨著全新新的壓力，需需要降低成本本并進行調整整以適應不穩(wěn)穩(wěn)定的環(huán)境，但但很多銀行卻卻仍受困于那那些表現(xiàn)不佳佳的系統(tǒng)和過過時的架構，它它們只能勉強強支持關鍵的的業(yè)務流程。轉型案例近年來，許多銀銀行千方百計計地使老舊系系統(tǒng)重新煥發(fā)發(fā)活力以提高高績效，但卻卻困難重重。對對很多銀行來來說，更換這這些系統(tǒng)可能能是降低復雜雜性、支持業(yè)業(yè)務增長的最最佳方式。直直到不久之前前，這種系統(tǒng)統(tǒng)更換仍讓很很多 CIOO 猶豫不決決，因為這種種大幅度的變變革意味著高高成本和高風風險。但如今今用于更換 CBS

3、的的流程和工具具已大大改善善，研究表明明與其他銀行行相比，部分分或完全重建建 CBS 系統(tǒng)的銀行行大幅提高了了績效。銀行受到過時技技術拖累銀行的核心業(yè)務務指吸收存款款、發(fā)放貸款款及管理企業(yè)業(yè)現(xiàn)金等基本本職能。200世紀70年年代，出現(xiàn)了了基于大型計計算機的交易易處理系統(tǒng)，支支持上述核心心業(yè)務的 CCBS 系統(tǒng)統(tǒng)也隨之誕生生。這些系統(tǒng)統(tǒng)支持銀行建建立平臺，集集中協(xié)調各類類業(yè)務運營，高高效地處理大大量交易并實實現(xiàn)停機時間間最小化，這這些平臺可靠靠但卻僵化。直直到10年前前，這些系統(tǒng)統(tǒng)一直運行良良好。但過去去10年間，IIT 環(huán)境發(fā)發(fā)生了翻天覆覆地的變化，網網絡通信、網網絡計算和即即插即用系統(tǒng)統(tǒng)的設

4、計等高高性能 ITT 平臺的基基石相繼出現(xiàn)現(xiàn)。安裝于220世紀700、80年代代的核心系統(tǒng)統(tǒng)，不足以支支持現(xiàn)今金融融機構所需的的各項功能、模模塊化及擴展展能力。近年來，并購活活動和不斷變變化的運營環(huán)環(huán)境將復雜性性推向了臨界界點。為了應應對這種情況況，銀行增添添了很多新應應用軟件以滿滿足監(jiān)管要求求、消除系統(tǒng)統(tǒng)的不兼容性性并為并購所所帶來的客戶戶提供服務。與與此同時，互互聯(lián)網使得通通過移動電話話等新渠道提提供銀行服務務的需求大增增。某家私有有銀行發(fā)現(xiàn)原原有的 CBBS 僵化笨笨拙，嚴重影影響了其控制制成本的能力力。人工應急急方案及大量量增長的定制制應用使 IIT 支出增增加了1億歐歐元。一家專專門

5、服務于新新興市場的快快速發(fā)展的銀銀行，在提供供網上銀行服服務方面落后后于競爭對手手。其 CBBS 平臺包包括了互不兼兼容的廠商軟軟件包和內部部應用軟件，使使得該銀行很很難在整個企企業(yè)范圍內進進行賬戶數據據匯總。系統(tǒng)重建步履維維艱過去十年中，許許多大規(guī)模更更換系統(tǒng)的嘗嘗試都以失敗敗告終。銀行行領導人日程程表上有很多多其他待辦事事項，所以他他們通常將整整個項目（從從規(guī)劃到實施施）全權委托托給供應商，這這樣自己就可可置身管理事事務之外。但但供應商對銀銀行的文化環(huán)環(huán)境缺乏了解解，所創(chuàng)建的的架構通常不不能與銀行的的優(yōu)先要務很很好地合拍。成成本、質量及及實施方面的的問題，使得得第一代 CCBS 更換換項目

6、的成功功率不超過330%。這些些系統(tǒng)往往缺缺乏靈活性、功功能范圍狹窄窄，而且需要要定制成本高高昂的補丁來來更新應用。事事實表明，在在內部建立這這種系統(tǒng)非常常困難且耗費費資源，通常常需要花費55000萬到到3億歐元。綜綜合這些因素素，CBS 轉型項目的的整體商業(yè)價價值受到質疑疑。經濟衰退前可觀觀的利潤為很很多銀行提供供了緩沖的余余地，使它們們無需立刻行行動。很多 CIO 極極力堅持說，由由于技術發(fā)展展太快，很難難知道何種標標準、應用及及軟件包能夠夠使用足夠長長的時間，而而不會浪費投投資。但金融融危機使大多多數銀行的利利率潤下降，迫迫使它們重新新審視 CBBS 及其提提高績效的潛潛力。CBS 生態(tài)

7、系系統(tǒng)在不斷變變化近年來，無論是是 CBS 技術還是管管理層對這些些技術的認識識都日趨成熟熟。這些發(fā)展展使項目規(guī)劃劃、項目管理理和平臺設計計都得到了改改進。實施更順利。在在早期的 CCBS 轉型型的嘗試中，領領導者和技術術人員通常邊邊做邊學，因因此導致了失失敗率上升?，F(xiàn)現(xiàn)在，一批全全球性企業(yè)從從過去分散的的供應商市場場中脫穎而出出，它們擁有有更出色的 IT 能力力和協(xié)調大型型復雜項目的的卓越技能。新新一代 CBBS 平臺也也得到了顯著著改進，能夠夠更好地部署署和整合新興興技術。更快交付。如今今，大多數轉轉型可在五年年內完成。而而過去，大量量的定制工作作、資源約束束和不可預見見的業(yè)務要求求使得項

8、目進進展拖沓、成成本超支，使使得轉型往往往需要十年或或更久?，F(xiàn)在在銀行投入更更多時間進行行前期規(guī)劃和和評估，平均均占項目總時時間的1/33，這有助于于減少失誤、在在組織內達成成共識，并加加快實施速度度。回報更豐厚。對對最近完成的的項目所做的的研究表明，更更換CBS有有助于銀行實實現(xiàn)更高的資資產和稅前利利潤增長，并并使其能夠更更好地控制成成本。在實施施轉型的機構構之中，成熟熟市場中的全全球一、二級級銀行的稅前前利潤增長率率高達30%，IT成本本/收入率也也得到顯著改改善。新興市市場中實施 CBS 轉轉型的三、四四級銀行的資資產增長率提提高了30%。隨著經濟濟效益的改善善，20044年以來打包包式

9、解決方案案數量的年增增長率達到了了20%。隨隨著越來越多多的系統(tǒng)達到到使用壽命，這這一數字在未未來十年內有有望大幅上升升。自上而下推動變變革所有實施效率最最高的 CBBS 項目都都具有以下特特征：自上而而下的規(guī)劃、IIT 架構開開發(fā)立足于業(yè)業(yè)務需求，以以及與供應商商之間新型的的合作關系。有有許多最佳實實踐可供企業(yè)業(yè)利用。采用基于域的方方法開發(fā)架構構銀行擁有眾多針針對客戶、業(yè)業(yè)務部門及日日常運營的不不同流程，它它們通常被按按地區(qū)或業(yè)務務單元進一步步細分。但在在表象之下，很很多流程卻依依賴類似的軟軟件并實現(xiàn)類類似的功能（例例如管理客戶戶數據、處理理交易流和分分類賬目以及及準備報表）。新一代 CBS

10、S 平臺采用用模塊化（或或基于域）的的方法開發(fā)架架構。由于“域域”根據實現(xiàn)現(xiàn)的功能而非非業(yè)務或流程程所有者來劃劃分 IT 流程及其相相關的支持應應用，有助于于簡化 ITT 環(huán)境并對對許多一般要要求實現(xiàn)標準準化。銀行可可能有1000個客戶交互互流程，這些些流程因產品品類型、地區(qū)區(qū)或收入而異異。每個流程程可能運行不不同的軟件應應用，即使在在整個銀行范范圍內這些流流程的基本功功能要求也沒沒有根本性差差異。好的 CBS 架架構會將常見見功能打包放放入共享域中中，以供需要要這些功能的的業(yè)務使用，而而不會為運行行這些流程所所需的程序編編碼創(chuàng)建多個個實例。使 IT 為戰(zhàn)戰(zhàn)略服務以獲獲得業(yè)務部門門認同基于域的

11、開發(fā)方方法由業(yè)務需需求推動并采采用基本業(yè)務務術語進行描描述，有助于于理解復雜的的技術規(guī)格，從從而使 ITT 和業(yè)務專專業(yè)人員合作作更為密切。這這也使管理人人員更易于審審查與其產品品組合相關的的域組合。此此舉可幫助管管理人員區(qū)別別以下兩類業(yè)業(yè)務活動：一一類是結算處處理等對于大大多數業(yè)務領領域通用的業(yè)業(yè)務活動，這這些活動可能能適用標準化化的軟件包；另一類是伊伊斯蘭銀行業(yè)業(yè)務等高價值值的專門業(yè)務務活動，銀行行可權衡市場場機會對其進進行定制設計計。結果銀行行就得到了一一個更簡單、更更具成本效益益且響應性更更高的架構框框架，能夠符符合業(yè)務需求求。認識與供應商長長期合作關系系的重要性由于 CBS 更換項目

12、涉涉及企業(yè)架構構的諸多方面面，選擇正確確的外部供應應商關系到項項目的成敗。過過去，IT 項目經理往往往主導了選選擇過程，很很少會與業(yè)務務領導者直接接磋商。由于于對于 CBBS 是為了了促進長期業(yè)業(yè)務轉型的認認識日益提高高，高級業(yè)務務領導者和 IT 領導導者現(xiàn)在常常常更加密切地地參與到規(guī)劃劃與選擇過程程中。例如，某跨國銀銀行花費兩年年時間規(guī)劃與與供應商的合合作，占項目目總時間的三三分之一。在在這段期間內內，合作雙方方仔細確定業(yè)業(yè)務和 ITT 要求，設設立關鍵績效效指標 (KKPI) 和和績效里程碑碑，試行幾個個小項目以測測試并改進新新的架構框架架。該銀行并并沒有將供應應商視為僅僅僅為 IT 環(huán)境

13、連接管管道的水管工工，而是視為為值得信賴的的供應商，他他們擁有專業(yè)業(yè)經驗和管理理大型項目的的出色紀錄，能能成為全方位位的合作伙伴伴和顧問。案例研究：兩家家銀行如何使使 CBS 行之有效以下兩種迥然不不同的 CBBS 實施方方案說明了如如何將這些原原則付諸實踐踐。一家是成成熟的大型歐歐洲銀行，迫迫切需要關注注成本和復雜雜性問題；另另一家是發(fā)展展中市場上的的銀行，對該該銀行而言，業(yè)業(yè)務增長及上上市速度是獲獲得持續(xù)成功功的關鍵。歐洲某銀行大砍砍復雜性一家領先的歐洲洲銀行深陷應應用混亂的泥泥潭中，妨礙礙了其零售銀銀行業(yè)務的發(fā)發(fā)展。該銀行行的城市和地地區(qū)分行網絡絡的組織結構構分散；每個個主要城市地地區(qū)的

14、 ITT 部門為幾幾十個地方支支行提供核心心 IT 和和后臺服務。由由于各中心或或多或少地獨獨立運作，銀銀行各地區(qū)分分支之間沒有有凝聚力。這種組織安排使使銀行能夠靈靈活地實現(xiàn)服服務本地化。然然而，缺乏統(tǒng)統(tǒng)一的應用標標準造成了后后勤混亂，無無法滿足整個個銀行范圍內內的業(yè)務需求求（例如加快快企業(yè)現(xiàn)金管管理新產品的的上市或推出出互聯(lián)網安全全更新等）。這這些問題又導導致了需要分分別為各支行行定制補丁的的局面出現(xiàn)，破破壞了企業(yè)的的成本結構。盡盡管該銀行努努力降低成本本，但 ITT 支出仍高高出同行近11.2億歐元元。其競爭對對手不僅整體體支出偏低，同同時還更為成成功地將資金金投入到增長長型的新項目目。該

15、銀行的并購歷歷史也給基礎礎架構帶來其其他限制。孤孤立的數據使使該銀行幾乎乎不可能將大大客戶的信息息匯集起來并并一覽無余。在在競爭對手將將綜合產品組組合推向市場場之時，該銀銀行卻因應用用之間的聯(lián)系系不佳而阻礙礙了類似的產產品捆綁銷售售機會。更重重要的是，在在新項目啟動動之際，老化化的架構和陳陳舊 IT 系統(tǒng)的限制制使得銀行很很難淘汰舊的的系統(tǒng)。因此此，IT 環(huán)環(huán)境變得臃腫腫不堪：一項項審查表明該該銀行有接近近1,4000個零散的 IT 項目目，包括多個個客戶數據庫庫以及幾十種種報告格式，其其中半數以上上的項目預算算少于7.55萬歐元。一份來自 CTTO 辦公室室的分析表明明，用全新的的標準化 C

16、CBS 更換換過時且運行行不良的架構構，可將與競競爭對手之間間的成本差距距縮小75。為此，有有必要消除冗冗余項目、減減少應用數量量，并減少支支持陳舊架構構所需的開發(fā)發(fā)人員、服務務器和存儲設設備數量。剩剩余25%的的成本縮減將將通過減少 IT 組合合、消除非優(yōu)優(yōu)先項目以及及確保剩余項項目能更好地地服務于銀行行戰(zhàn)略等措施施來實現(xiàn)。決定選擇基于域域的框架之后后，規(guī)劃團隊隊讓整個企業(yè)業(yè)的業(yè)務和 IT 部門門的領導者匯匯聚一堂，一一起評估業(yè)務務需求并確定定可共享和不不可共享的 IT 性能能。然后規(guī)劃劃團隊將由此此產生的綱要要轉化為服務務驅動的新架架構。在某些些情況下，一一些銀行業(yè)務務活動需要使使用根據非

17、傳傳統(tǒng)客戶的需需求定制的高高度專業(yè)化的的產品功能或或應用。這些些情況下，銀銀行就要與供供應商通力合合作，定制 CBS 系系統(tǒng)的某些部部分。但是，對對于銀行絕大大多數需求，可可利用共享域域的方法去實實現(xiàn)應用開發(fā)發(fā)的標準化，從從而節(jié)約成本本和時間。圍繞銀行一組核核心業(yè)務應用用進行標準化化，可使銀行行消除原有 IT 環(huán)境境的冗余情況況，并實現(xiàn)與與同行持平的的成本結構（圖圖表1）。過過去需要同等等規(guī)模的銀行行耗費近十年年時間完成的的任務現(xiàn)在有有望在五年內內完成。事實實上，僅實施施了兩年，該該銀行就將與與競爭對手之之間的成本差差距縮小了550%。 HYPERLINK javascript:Void()

18、HYPERLINK javascript:Void() 返回頂端中東某銀行以實實現(xiàn)業(yè)務增長長和敏捷性為為目標幾十年前，一家家新銀行在中中東開業(yè)。作作為首批專門門服務于阿拉拉伯市場的金金融機構，該該銀行實現(xiàn)了了適度但持續(xù)續(xù)的增長。但但隨著20世世紀90年代代海灣地區(qū)經經濟的迅速擴擴張，該銀行行的業(yè)務也飛飛速增長。115年內，這這家銀行的收收益增加了7700%。借借助這一成功功，該銀行再再接再厲，在在接下來的五五年內相繼在在整個地區(qū)新新建了大量分分支機構。這家銀行的迅猛猛發(fā)展，使得得其20世紀紀70年代初初以來內部使使用COBOOL語言開發(fā)發(fā)的核心ITT系統(tǒng)很難跟跟上發(fā)展速度度。近年來，該該銀行添

19、加了了支付處理系系統(tǒng)等超出架架構設計標準準的其他系統(tǒng)統(tǒng)。這樣一來來，當該銀行行想引入靈活活的消費者借借款服務或短短消息服務等等新產品時，就就必須從零做做起，從而在在提供服務時時間上遠遠落落后于競爭對對手。類似的的問題也妨礙礙該銀行進入入快速發(fā)展的的伊斯蘭銀行行業(yè)等新市場場。結構松散散的軟件平臺臺生成的報告告數據分散且且無聯(lián)系，這這樣就很難證證明其金融行行為符合教義義，即伊斯蘭蘭法典。這家銀行現(xiàn)有的的軟件基礎架架構已達到極極限，認識到到這點后，銀銀行領導者與與戰(zhàn)略規(guī)劃師師促膝長談，后后者確認若不不改革核心 IT 設施施，銀行將無無法保持其強強勁的增長勢勢頭。舊系統(tǒng)統(tǒng)深受分而治治之之苦：一一些系統(tǒng)

20、被外外包出去，其其他則分別由由各產品和 IT 經理理進行管理。因因此銀行的董董事會堅持在在 CBS 更換的過程程中，承擔更更大的監(jiān)管職職責。即使如此，該銀銀行在剛開始始時也并非一一帆風順。起起先，董事會會只把這一項項目看成是簡簡單的 ITT 實施項目目，命令銀行行的技術團隊隊與所選的企企業(yè)軟件包供供應商通力合合作，努力完完成這項工作作。供應商立立刻陷入了困困境。由于銀銀行的業(yè)務和和產品經理參參與不多，最最初的架構并并未包含關鍵鍵要求，例如如為滿足巴塞塞爾 II 規(guī)則要求而而需要采用的的統(tǒng)一客戶數數據庫及自動動財務報告模模塊。這些遺遺漏導致了代代價高昂的設設計變更。此此外，外部供供應商掌握了了過

21、多的決策策權，他們并并不熟悉銀行行的文化，在在試圖推行變變革之時未能能在第一時間間通告相關各各方，導致某某些人覺得該該項目與已無無關。很明顯，新的計計劃并未成功功，于是董事事會進行了改改組。這次，董董事會要求在在一位高級業(yè)業(yè)務領導者的的帶領下，銀銀行內部對項項目擁有更強強大的控制權權。有了更清清晰的方法，項項目領導者及及其團隊與業(yè)業(yè)務領導者通通力合作，制制定總體規(guī)劃劃，并使理順順CBS作為為銀行發(fā)展的的優(yōu)先要務。他他們將總體規(guī)規(guī)劃與核心架架構聯(lián)系起來來，并制定正正式治理框架架，其中設計計了明確的里里程碑并利用用KPI追蹤蹤績效。銀行行希望利用更更靈活的 IIT 結構對對不斷變化的的市場條件作作出更快反應應，目標是在在未來十年內內通過該 IIT 結構獲獲得凈現(xiàn)值為為2.35億億歐元的收益益（圖表2）。這這條明確的基基本原則讓開開發(fā)團隊能夠夠圍繞消費貸貸款、貿易融融資和支付等等對業(yè)務發(fā)展展特別重要的的域建構 CCBS 架構構。這些性能能非常關鍵，因因為它們使銀銀行能夠先于于競爭對手提提供某些新產產品，而這些些快速發(fā)展的的競爭對手內內部也同樣經經歷著成長的的陣痛。 HYPERLINK javascript:Void() HYPERLINK javascript:Void() HYPERLINK javascript:Void() 返回頂端除了使銀行更加加敏捷外，更更換 CBSS 還