精益診斷報告案例課件

1、精益診斷報告案例精益診斷報告案例精益診斷報告案例精益診斷報告案例精益診斷報告案例精益診斷報告案例一診斷說明 目 錄 CONTENTS總體評價四解決方案六推進(jìn)計劃附件：合作說明二五六現(xiàn)狀問題三一診斷說明 目 錄 CONTENTS總體評價四解決方案六 一.診斷說明）生產(chǎn)診斷的目的以昌華生產(chǎn)工序為對象，把握生產(chǎn)現(xiàn)場實際情況，提供今后需要改善的課題。）診斷場所以車間、倉庫為對象進(jìn)行診斷。）診斷的推進(jìn)方法生產(chǎn)診斷2014-5-18再調(diào)查團(tuán)隊討論現(xiàn)場診斷確認(rèn)點檢表調(diào)研表診斷報告書總結(jié)改善課題診斷的順序診斷點檢表診斷準(zhǔn)備客戶需求調(diào)研1、精益生產(chǎn)整體規(guī)劃2、生產(chǎn)周期縮短3、在制品庫存降低4、生產(chǎn)效率提升總結(jié)匯

2、報【診斷要素】1、工廠基本2、生產(chǎn)效率3、品質(zhì)4、生產(chǎn)管理5、物流管理 一.診斷說明）生產(chǎn)診斷的目的生產(chǎn)診斷再調(diào)查團(tuán)隊討論現(xiàn)場診1）診斷要素說明 工廠基本發(fā)現(xiàn)影響工廠基礎(chǔ)運營的因素 生產(chǎn)效率調(diào)查影響生產(chǎn)效率的問題 品質(zhì)是否徹底貫徹品質(zhì)方針，是否具備完整品質(zhì)體系 生產(chǎn)管理把握生產(chǎn)管理系統(tǒng)，從接到訂單開始到交貨為止的整個一系列活動 物流管理把握工廠整體的物流管理實際情況 一.診斷說明2）評估風(fēng)險說明 以下評估內(nèi)容及分析報告的關(guān)注點是問題，不意味著對貴公司管理的否定。 整個評估時間較短，所獲知的資料不夠全面，因此訪談報告中的部分問題可能帶有主觀性、局部性，在此基礎(chǔ)上提出的問題解決思路也可能有所偏離。

3、物流管理生產(chǎn)效率生產(chǎn)管理品質(zhì)工廠基本1）診斷要素說明 一.診斷說明2）評估風(fēng)險說明物流管理生產(chǎn)效 二.總體評價通過評估，工廠整體精益現(xiàn)場得分33.0分（標(biāo)桿對比：豐田2004年現(xiàn)場100分）。整體印象：生產(chǎn)效率低、庫存周轉(zhuǎn)時間長025755033.068.6100現(xiàn)狀6個月后標(biāo)桿線豐田工廠基本品質(zhì)生產(chǎn)效率物流管理生產(chǎn)管理251510302018個月后全廠77.8100 二.總體評價通過評估，工廠整體精益現(xiàn)場得分33.0分（標(biāo)桿 二.總體評價 二.總體評價 三.問題：生產(chǎn)效率生產(chǎn)線效率如何？生產(chǎn)過程Process順暢嗎？搬運距離是否可以縮短？作業(yè)人員是否可以減少？作業(yè)時間是否可以縮短？是否有異常

4、影響停線？123有價值的作業(yè)多嗎？ 三.問題：生產(chǎn)效率生產(chǎn)線效率如何？生產(chǎn)過程Process順 三.問題：生產(chǎn)效率設(shè)備缺乏保養(yǎng)物料不配套缺乏合適容器和缺少容器擺放位置，將物料倒在生產(chǎn)線上作業(yè)，需不斷清理缺少標(biāo)準(zhǔn)時間設(shè)定超過標(biāo)準(zhǔn)時間的作業(yè)未予以改善影響效率最大的問題：工序拆分不合理，工序間存在多數(shù)瓶頸，造成作業(yè)等待。自行取料、搬運，換線時造成停線18分鐘/次自行取料、分料和搬運，影響作業(yè)節(jié)拍；檢驗動作多生產(chǎn)效率投入時間產(chǎn)量計件制造成的投入時間浪費管理層不重視沒有固定量化實際情況間接標(biāo)準(zhǔn)外效率低無價值作業(yè)少缺件待料設(shè)備故障9%疲勞寬放不合格品清理閑談、交流、低效工作3%作業(yè)不平衡等待27%搬運長距

5、離取料分料檢驗18%有價值作業(yè)（裝配、包裝）38本內(nèi)容是以裝配車間6人為抽樣分析對象，統(tǒng)計300次?，F(xiàn)場清理5%價值作業(yè)調(diào)查 三.問題：生產(chǎn)效率設(shè)備缺乏保養(yǎng)缺乏合適容器和缺少容器擺 三.問題：生產(chǎn)效率作業(yè)不平衡等待占27%裝塑料圈1人裝密封圈2人裝外圈2人裝塑料袋2人封塑料膜1人外包裝1人8S4S0S6S2S實際作業(yè)43S作業(yè)等待29S平衡率=實際作業(yè)瓶頸時間人數(shù)=4389=59.7% 三.問題：生產(chǎn)效率作業(yè)不平衡等待占27%裝塑料圈裝密封圈裝 三.問題：生產(chǎn)效率搬運等無價值作業(yè)占18%拿小料盒去分物料的動作浪費將物料倒在線邊的動作浪費搬運動作浪費找料動作浪費 三.問題：生產(chǎn)效率搬運等無價值作

6、業(yè)占18%拿小料盒去分物料 三.問題：生產(chǎn)效率效率低下占5%比使用平衡器多耗時3S比標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)多耗時6S比自動點數(shù)包裝機(jī)多耗時5倍（需計算投入產(chǎn)出比）比半動壓裝裝置多耗時2倍 三.問題：生產(chǎn)效率效率低下占5%比使用平衡器多耗時3S比標(biāo) 三.問題：生產(chǎn)效率生產(chǎn)過程順暢嗎？是否可以縮短搬運距離、減少作業(yè)時間和人數(shù)？從整理物流來看，車間及倉庫的物流基本按工藝路徑布局，總體布局流暢。同時存在以下問題：1、廠門及部分車間只有一扇門，物流通道受限，必然會產(chǎn)生物流交叉。2、部分車間設(shè)備布局與工藝路線沖突，導(dǎo)致車間之間有來回轉(zhuǎn)運情況發(fā)生（如6093保險絲接頭在金二金三車間來回轉(zhuǎn)運2次） 三.問題：生產(chǎn)效率生產(chǎn)過

7、程順暢嗎？是否可以縮短搬運距離、減 三.問題：生產(chǎn)效率裝配車間物流效率分析試壓烘干裝配成品待檢現(xiàn)象：1、物流路徑長、物流交叉；2、分裝、試壓、烘干、總裝工序被分段，在制品庫存多3、物料堆積，找料、分揀時間長改善方向：1、流程化布局2、先進(jìn)先出超市 三.問題：生產(chǎn)效率裝配車間物流效率分析試壓烘干裝配成品待檢 三.問題：生產(chǎn)效率裝配線布線方式分析現(xiàn)象：1、共用一條輸送帶，半成品、成品、其他產(chǎn)品混流，易流過漏裝。2、雙邊作業(yè)，阻礙物料配送上架，導(dǎo)致找料、取料時間長，同時 身后、生產(chǎn)線上堆滿半成品、零件，作業(yè)空間受限制。3、生產(chǎn)線（12個 工位）比需求工位（4-6個工序）長，給工作分配、工位劃分、生產(chǎn)

8、進(jìn)度管理帶來困難。改善方向：CELL布局（ 適用多品種少量化的短工序產(chǎn)品）。生產(chǎn)產(chǎn)品C零部件成品生產(chǎn)產(chǎn)品A生產(chǎn)產(chǎn)品A生產(chǎn)產(chǎn)品B 三.問題：生產(chǎn)效率裝配線布線方式分析現(xiàn)象：生產(chǎn)產(chǎn)品C零部件 三.問題：生產(chǎn)效率金二車間布局方式分析辦公室半成品倉庫閥門3403零件加工搬運距離210米，搬運時間25分鐘/次緩存鉆孔組裝面加工車螺紋檢驗閥門3408零件加工搬運距離125米，搬運時間13分鐘/次緩存組裝面加工車螺紋檢驗現(xiàn)象：設(shè)備布局未按產(chǎn)品分組，造成搬運距離長、搬運時間久。改善方向：產(chǎn)品分組，固定設(shè)備加工；傳送帶運用。 三.問題：生產(chǎn)效率金二車間布局方式分析辦公室半成品倉庫 三.問題：生產(chǎn)效率C/T=40

9、SC/0=10MT/T=10S在庫16004組裝24009SC/T=5SC/0=0T/T=3S在庫8001試壓烘干2400C/T=80SC/0=0T/T=12S在庫8006總裝160010S5S80S3天0.5天1天價值流分析2S34SC/T=2SC/0=0T/T=2S1檢驗C/T=360SC/0=0T/T=2S1入庫320048002S360S銅棒1天1天C/T=9SC/0=20MT/T=3S在庫1060046200C/T=2SC/0=0T/T=2S18200分選C/T=53SC/0=0T/T=20S在庫81002金工C/T=9SC/0=20MT/T=3S在庫860044800下料鍛造切邊C

10、/T=2SC/0=0T/T=2S13600分選C/T=34SC/0=0T/T=13S在庫68003金工銅棒下料鍛造切邊2S2天3天2天3天0.5天0.2天0.5天9S2天53S2天3天3天3天3天生產(chǎn)周期：17.75天（1天=10H）價值作業(yè)時間8.3分鐘M71-1/2截止閥在庫量：41400個前置期11.2天前置期10天各車間在庫3天以上（圖為金二）現(xiàn)象：生產(chǎn)周期長、同步性差。改善方向：均衡計劃排程、布局改善、線平衡、小批量物流。 三.問題：生產(chǎn)效率C/T=40SC/0=10MT/T=1 三.問題：生產(chǎn)效率上班時間人員異常設(shè)備異常質(zhì)量異常缺件待料工藝異常設(shè)計異常生產(chǎn)異常發(fā)生發(fā)現(xiàn)處理響應(yīng)再發(fā)防

11、止1、問題嚴(yán)重嗎？3、何時發(fā)現(xiàn)？1、響應(yīng)方法是否得當(dāng)？2、探測方法 是否得當(dāng)？2、響應(yīng)速度 如何？1、發(fā)生頻次 如何？2、有效解決 了嗎？生產(chǎn)運行計劃停線生產(chǎn)異常停線封膜機(jī)故障，停線15分鐘閥體漏水過多，導(dǎo)致缺件待料生產(chǎn)異常影響產(chǎn)線運行 三.問題：生產(chǎn)效率上班時間人員異常生產(chǎn)異常發(fā)生發(fā)現(xiàn)處理響 三.問題：生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理如何？生產(chǎn)過程有監(jiān)控嗎？生產(chǎn)異常管理如何？生產(chǎn)成本管控如何？生產(chǎn)信息流通及時嗎？12計劃體系完善嗎？ 三.問題：生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理如何？生產(chǎn)過程有監(jiān)控嗎？生產(chǎn)異常 三.問題：生產(chǎn)管理計劃排程可行性分析收到訂單訂單審核計劃排程表采購計劃周計劃發(fā)貨現(xiàn)象：1、周計劃達(dá)成率96%。2、計

12、劃員考慮計劃達(dá)成，盡量放大生產(chǎn)提前期，計劃生產(chǎn)周期變長、在制品庫存增加。3、以周計劃下達(dá)至車間，和以周計劃達(dá)成率來考核各車間，以至于各車間只管一周內(nèi)數(shù)量完成，而不重視生產(chǎn)排序。導(dǎo)致配套性差，裝配車間缺件頻繁。改善方向：三日滾動計劃、生產(chǎn)前置期驗證、日計劃執(zhí)行率考核生產(chǎn)日報發(fā)貨計劃 三.問題：生產(chǎn)管理計劃排程可行性分析收到訂單訂單審核計劃排 三.問題：生產(chǎn)管理缺乏生產(chǎn)異常管理缺乏生產(chǎn)成本管理）塑料膜封口故障率約10%，導(dǎo)致返工浪費，原因為其中一臺封膜機(jī)長期故障，此情況重復(fù)發(fā)生，無人預(yù)防及管控。）漏水率從2%-20%，生產(chǎn)線邊無統(tǒng)計表、管控表和故障解除推移表。3）生產(chǎn)計劃與進(jìn)度不能目視，異常不能及

13、時發(fā)現(xiàn)。4）缺件時有發(fā)生，無相關(guān)統(tǒng)計與分析。從成本的構(gòu)成發(fā)現(xiàn)浪費原材料消耗人工費維修能耗返修管理費采購單價庫存人數(shù)工時福利設(shè)備折舊配件過量生產(chǎn)辦公銷售返工設(shè)備稼動檢查單臺用量問題：成本未分解、未監(jiān)控。保養(yǎng)鋼材利用率無定額和管控報廢、返工無監(jiān)控人均能效無指標(biāo)和提升措施無最高庫存設(shè)置，庫存超標(biāo) 三.問題：生產(chǎn)管理缺乏生產(chǎn)異常管理缺乏生產(chǎn)成本管理）塑料 三.問題：物流管理物流管理如何？帳卡物一致嗎？庫存是否超標(biāo)？物流搬運便捷嗎？容器包裝合適嗎？12出入庫流程完善嗎？ 三.問題：物流管理物流管理如何？帳卡物一致嗎？庫存是否超標(biāo) 三.問題：物流管理帳卡物一致性、出入庫流程調(diào)查物料呆滯優(yōu)點：）通過在倉庫抽

14、查，帳及實物基本保持一致。）出入庫有相關(guān)流程，且執(zhí)行到位。3）目前正在投入ERP，可進(jìn)一步提升物、帳一致性與信息傳遞的便捷性。缺點：）裝配車間領(lǐng)出的物料缺乏管控（擺放位置、取料的數(shù)量），可能造成實物丟失情況，影響帳物一致。）物料流程卡散放在物料上，容易丟失，影響帳物一致。2013年的鋼材2012年的半成品 三.問題：物流管理帳卡物一致性、出入庫流程調(diào)查物料呆滯優(yōu)點 三.問題：物流管理庫存超標(biāo)、失控序號原材料名稱月平均消耗量（T)日均消耗量采購周期（天）庫存量（T)安全庫存庫存超標(biāo)額庫存倍數(shù)備注1HPB58-3A連鑄棒351.2 74012.3 27.8 3.3 嚴(yán)重2HPB58-3A擠壓棒10

15、.0 720.4 1.7 5.7 嚴(yán)重3CW614N擠壓棒0.50.0 151.60.4 1.2 4.3 4CW614N連鑄棒0.50.0 150.40.4 0.0 1.1 5CW617N擠壓棒1.50.1 153.71.1 2.6 3.3 6CW617N連鑄棒301.0 72710.5 16.5 2.6 嚴(yán)重7HPB59-1A擠壓棒40.1 76.91.4 5.5 4.9 嚴(yán)重8HPB59-1A連鑄棒50.2 71.31.8 -0.4 0.7 9C37771擠壓棒100.3 157.77.5 0.2 1.0 10C37771連鑄棒100.3 1527.5 -5.5 0.3 11C360001

16、70.6 1531.612.8 18.9 2.5 嚴(yán)重12T220.1 100.31.0 -0.7 0.3 13TP2Y紫銅管1.50.1 102.30.8 1.6 3.1 146061鋁棒200.7 108.510.0 -1.5 0.9 156062鋁棒40.1 106.52.0 4.5 3.3 類別庫存金額（元）銅鋁5,459,112.6 委外2,408,965.9 輔料1,135,713.7 低耗284,702.2 包材194,515.1 半成品1,577,126.5 成品4,853,597.7 匯總15,913,733.7 存貨1591.37萬元存貨周轉(zhuǎn)率=年銷售額（1-利潤率）/平均

17、存貨=6.41汽車行業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率一般在11以上，可見還有很多進(jìn)步空間。原材料庫存普遍超安全庫存2-3倍，此處庫存至少可壓縮1/2,約200萬. 三.問題：物流管理庫存超標(biāo)、失控序號原材料名稱月平均消耗量 四.改善方案：總體思路客戶信息流物料流生產(chǎn)流資金流同期化均衡排產(chǎn)及生產(chǎn)批量設(shè)定ERP信息一體化生產(chǎn)異?？梢暬杀究梢暬犊钍湛?、整流化布局改善線平衡成品庫存管理原材料/物料庫存降低呆滯物料清理清流化設(shè)備管理生產(chǎn)異常體系建設(shè)2、正流化設(shè)備工裝改善動作改善防錯準(zhǔn)時化、小批量配送同步生產(chǎn)及物流安全庫存設(shè)置周轉(zhuǎn)容器整合與管理指令接到訂單供應(yīng)商提升信息傳遞可靠性、及時性提升生產(chǎn)效率提升物流效率減少生產(chǎn)

18、成本 四.改善方案：總體思路客戶信物生資同期化均衡排產(chǎn)及生產(chǎn)批 四.改善方案：總體思路階段一建立裝配樣板車間全面推廣階段二定量指標(biāo)：裝配人均單位小時產(chǎn)出提升20%裝配生產(chǎn)周期縮短30%裝配車間庫存壓縮30%定性指標(biāo)：同期化均衡排產(chǎn)多條CELL柔性生產(chǎn)線建立拉式配送體系建立質(zhì)量目標(biāo)監(jiān)控可視化生產(chǎn)信息可視化12定量指標(biāo)：總體單位小時產(chǎn)出提升20%總體生產(chǎn)周期縮短30%總體車間庫存壓縮30%定性指標(biāo)：倉庫先進(jìn)先出同步生產(chǎn)多能工化標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)全面信息可視化6個月12個月 四.改善方案：總體思路階段一建立裝配樣板車間全面推廣階段二 四.改善方案：總體思路T/T（S）105 工序160工序2工序3工序4工序

19、5工序6階段一整流化正流化清流化單位小時人均產(chǎn)出:提升20%階段二階段三線平衡設(shè)備改善防錯應(yīng)用缺件改善設(shè)備保養(yǎng)人員培育PQ分析PR分析布局改善工裝夾具改善CELL線建立作業(yè)調(diào)整運行停線80%20%縮短停線時間減少編程浪費123生產(chǎn)流：提升生產(chǎn)效率思路 四.改善方案：總體思路T/T（S）105 工序160工序2四.改善方案：總體思路階段一物流流程化庫存最小化標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)周期:縮短 30%庫存：降低30%階段二階段三安全庫存設(shè)置最高庫容設(shè)置經(jīng)濟(jì)采購批量設(shè)置周轉(zhuǎn)容器整合及管理準(zhǔn)時化、小批量配送呆滯物料清理5S目視化ERP信息一體化同期化均衡排產(chǎn)生產(chǎn)及物流批量設(shè)定出入庫體系完善同步生產(chǎn)及物流人員分工調(diào)整

20、123原材料半成品設(shè)備原材料半成品設(shè)備物料流：提升物流效率思路四.改善方案：總體思路階段一物流流程化庫存最小化標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)周 四.改善方案：提升生產(chǎn)效率方案分解整流化1產(chǎn)品產(chǎn)量ABC D E F G 100%序號設(shè)備編號設(shè)備名稱工藝類別加工零件零件圖號加工數(shù)量換模時間/秒換模時間單件加工時間1剪板機(jī)剪板375層門SE301A180-10L0101419*2沖壓沖床沖孔371護(hù)腳板NA148B425-18008183數(shù)控沖床沖孔375層門SE301A180-10L010/360085944數(shù)控折彎折彎371護(hù)腳板NA148B425-90020265組裝組裝轎頂SE300A527 G03 L95L5

21、30/10800序號產(chǎn)品名稱工藝注塑發(fā)泡組裝3053061191201381121231131361341271181262011321341231181131 2 3 專線混流線多品種小批量線產(chǎn)品設(shè)備人員場地搬運距離降低40%改善前改善后空間場地節(jié)約20%產(chǎn)品PQ分析工程統(tǒng)計PR分析整流表布局圖及實施 四.改善方案：提升生產(chǎn)效率方案分解整流化1產(chǎn)品產(chǎn)量ABC 四.改善方案：提升生產(chǎn)效率方案分解裝配線布局改善現(xiàn)狀未來零部件成品生產(chǎn)產(chǎn)品A生產(chǎn)產(chǎn)品A生產(chǎn)產(chǎn)品B生產(chǎn)產(chǎn)品C多CELL組裝成成品，由主線流下去包裝，提升多品種作業(yè)的柔性，同時建立拉式配送，提升裝配效率。 四.改善方案：提升生產(chǎn)效率方案分解

22、裝配線布局改善現(xiàn)狀未來零 四.改善方案：提升生產(chǎn)效率方案分解裝配線布局改善已試壓貨架FIFO試壓臺試壓臺烘干機(jī)自動接料將CELL線及試壓臺、烘干機(jī)相連，半成品上已試壓貨架緩存，可減少中間在制庫存。由物流配送人員將已試壓物料按計劃配送至總裝線方案1：試壓臺不移動，按圖示布置方案2：試壓臺烘干機(jī)移動至半成品倉庫邊，及圖示方向相反，減少成品與已試壓物料配送的物流交叉 四.改善方案：提升生產(chǎn)效率方案分解裝配線布局改善已試壓貨架 四.改善方案：提升生產(chǎn)效率方案分解正流化VCR拍攝主作業(yè)分析改善點搜集 作業(yè)編成 （現(xiàn)狀）工序平衡圖 （現(xiàn)狀）找出瓶頸工位動作分析及時間設(shè)定搜集表主作業(yè)分析表作業(yè)編程表工序平衡

23、圖 （驗證）作業(yè)編成表 （新）現(xiàn)場驗證評估表改善點評估改善時間觀測表效率調(diào)查作業(yè)編程表作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書設(shè)計問題工具工裝問題設(shè)備問題人員問題方法問題可視化問題問題發(fā)生發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)問題點改善方案制定評價改善方案跟蹤處理改善方案改善對策對策表ECRS改善對策作業(yè)編程表作業(yè)編程表（驗證版）作業(yè)編程表布局問題定人定崗作業(yè)步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六消除浪費提升工序平衡2生產(chǎn)周期縮短40%改善前改善后車間作業(yè)人數(shù)壓縮10% 四.改善方案：提升生產(chǎn)效率方案分解正流化VCR拍攝主作業(yè)分 四.改善方案：提升生產(chǎn)效率方案分解清流化3異常時間異常內(nèi)容原因分析異常類別臨時對策再發(fā)防止對策責(zé)任部門異常管

24、理流程探測及判定標(biāo)準(zhǔn)異常管理組織數(shù)據(jù)統(tǒng)計異常目視化異常調(diào)查異常推移圖異常未下降調(diào)研對策的有效性改善前改善后異常停線占比5%9% 四.改善方案：提升生產(chǎn)效率方案分解清流化3異常時間異常內(nèi)容四.改善方案：提升物流效率方案分解收到訂單至均衡排產(chǎn)訂單交貨計劃三日滾動計劃（鎖定1日、微調(diào)后2日）鍛壓金工分裝1號2號3號4號5號6號7號AAAABBBBCCCC8W滾動交貨計劃固定1W4月ABC1 2 3 4 5 。4W生產(chǎn)計劃固定1W2號批次號1號9：00A2A19：3020002000B2B120002000產(chǎn)品數(shù)量完成時間產(chǎn)品數(shù)量完成時間同期化生產(chǎn)記錄表3日滾動計劃排程（鎖定1日、微調(diào)后2日核對配對零件是否準(zhǔn)時完成1W組裝計劃（鎖定3日