復合增強樹脂公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

1、泓域/復合增強樹脂公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊復合增強樹脂公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115726253 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc115726253 h 2 HYPERLINK l _Toc115726254 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc115726254 h 4 HYPERLINK l _Toc115726255 三、 行業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc115726255 h 5 HYPERLINK l _Toc115726256 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc115726256

2、h 6 HYPERLINK l _Toc115726257 五、 戰(zhàn)略鐘 PAGEREF _Toc115726257 h 7 HYPERLINK l _Toc115726258 六、 成本領先戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc115726258 h 11 HYPERLINK l _Toc115726259 七、 企業(yè)價值的創(chuàng)造 PAGEREF _Toc115726259 h 24 HYPERLINK l _Toc115726260 八、 競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc115726260 h 25 HYPERLINK l _Toc115726261 九、 產(chǎn)品一市場演變矩陣分析法（P/MEP矩陣

3、分析法） PAGEREF _Toc115726261 h 28 HYPERLINK l _Toc115726262 十、 優(yōu)勢一劣勢一機會一威脅矩陣分析法 PAGEREF _Toc115726262 h 30 HYPERLINK l _Toc115726263 十一、 戰(zhàn)略的定性評價決策方法 PAGEREF _Toc115726263 h 32 HYPERLINK l _Toc115726264 十二、 戰(zhàn)略的定量評價決策方法 PAGEREF _Toc115726264 h 33 HYPERLINK l _Toc115726265 十三、 外部治理 PAGEREF _Toc115726265

4、h 36 HYPERLINK l _Toc115726266 十四、 內(nèi)部治理 PAGEREF _Toc115726266 h 38 HYPERLINK l _Toc115726267 十五、 公司治理的概念 PAGEREF _Toc115726267 h 40 HYPERLINK l _Toc115726268 十六、 公司治理中存在的博弈問題 PAGEREF _Toc115726268 h 41 HYPERLINK l _Toc115726269 十七、 公司簡介 PAGEREF _Toc115726269 h 43 HYPERLINK l _Toc115726270 公司合并資產(chǎn)負債表主

5、要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc115726270 h 45 HYPERLINK l _Toc115726271 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc115726271 h 45 HYPERLINK l _Toc115726272 十八、 人力資源配置 PAGEREF _Toc115726272 h 45 HYPERLINK l _Toc115726273 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc115726273 h 46 HYPERLINK l _Toc115726274 十九、 SWOT分析 PAGEREF _Toc115726274 h 48 HYPERLINK l _To

6、c115726275 二十、 項目風險分析 PAGEREF _Toc115726275 h 56 HYPERLINK l _Toc115726276 二十一、 項目風險對策 PAGEREF _Toc115726276 h 59 HYPERLINK l _Toc115726277 二十二、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc115726277 h 61項目基本情況（一）項目投資人xx有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準）。（三）項目選址本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約59.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期項

7、目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資28286.46萬元，其中：建設投資22508.28萬元，占項目總投資的79.57%；建設期利息315.21萬元，占項目總投資的1.11%；流動資金5462.97萬元，占項目總投資的19.31%。（六）資金籌措項目總投資28286.46萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）15420.83萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額12865.63萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：66100.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：50463.40萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤

8、（NP）：11453.69萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：32.12%。5、全部投資回收期（Pt）：4.59年（含建設期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：22817.04萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟技術(shù)指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積39333.00約59.00畝1.1總建筑面積68522.22容積率1.741.2基底面積21633.15建筑系數(shù)55.00%1.3投資強度萬元/畝367.272總投資萬元28286.462.1建設投資萬元22508.282.1.1工程費用萬元19424.322.1.2工程建設其他費用萬元2579.682.1.3預備費萬元504

9、.282.2建設期利息萬元315.212.3流動資金萬元5462.973資金籌措萬元28286.463.1自籌資金萬元15420.833.2銀行貸款萬元12865.634營業(yè)收入萬元66100.00正常運營年份5總成本費用萬元50463.406利潤總額萬元15271.597凈利潤萬元11453.698所得稅萬元3817.909增值稅萬元3041.7510稅金及附加萬元365.0111納稅總額萬元7224.6612工業(yè)增加值萬元23576.2913盈虧平衡點萬元22817.04產(chǎn)值14回收期年4.59含建設期12個月15財務內(nèi)部收益率32.12%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元29946.23所得稅后

10、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析項目建設選址區(qū)位優(yōu)勢得天獨厚，是區(qū)域核心功能區(qū)的重要組成部分。交通體系開放便捷，周邊10分鐘車程范圍內(nèi)，有高速公路4條、高速公路出入口6個，多條國道在區(qū)內(nèi)通過，立體化交通網(wǎng)絡通達。項目建設地自然生態(tài)環(huán)境良好，園區(qū)綠化率達50%以上，空氣和水質(zhì)優(yōu)于國家標準；項目建設地配套功能設施完備，基礎功能設施達到“十通一平”，建有大型商務寫字樓、會議中心、星級酒店等，能夠提供會議、住宿、餐飲、醫(yī)療、休閑等服務。行業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)1、產(chǎn)業(yè)配套存在瓶頸，不利于行業(yè)的健康有序發(fā)展PEEK產(chǎn)業(yè)上下游配套尚需協(xié)調(diào)發(fā)展。在產(chǎn)業(yè)鏈上游方面，一是近年來國內(nèi)PEEK產(chǎn)量增長較快，導致其上游原材料氟酮供應處于偏緊狀

11、態(tài)，雖然目前國內(nèi)主要氟酮生產(chǎn)企業(yè)進行擴產(chǎn)，但距離實際投產(chǎn)尚有一段時間，全行業(yè)的原材料依然面臨供應不足的風險。二是部分原材料，如對苯二酚、碳纖維國內(nèi)高品質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)能力不足，國內(nèi)PEEK生產(chǎn)企業(yè)尚需進口以上產(chǎn)品。在產(chǎn)業(yè)鏈下游方面，國內(nèi)PEEK型材加工配套能力不足，生產(chǎn)管材、棒材、片材等不同型材的生產(chǎn)能力有限，使國產(chǎn)PEEK的應用開發(fā)受到很大限制，影響和制約了這種具有特殊優(yōu)異性能的材料向更廣闊的領域應用，也會錯過打入國際市場的機遇。在協(xié)同創(chuàng)新方面，我國PEEK的產(chǎn)研結(jié)合工作尚有較大的提高空間。由于我國真正形成PEEK大規(guī)模工業(yè)化自主生產(chǎn)能力的時間較晚，在材料應用、檢測和評價方面與發(fā)達國家相比仍然存在

12、相當大的差距。2、行業(yè)內(nèi)高端人才的短缺特種工程塑料行業(yè)技術(shù)壁壘高，生產(chǎn)過程涉及化學化工、新材料、自動化控制等學科。目前國內(nèi)行業(yè)基礎較為薄弱，人才儲備不足，特別是同時具備研發(fā)經(jīng)驗和工程經(jīng)驗的高素質(zhì)人才尤為稀缺。此外，特種工程塑料行業(yè)下游應用領域眾多，市場拓展需要銷售人員和研發(fā)人員具有較高的專業(yè)能力，能夠?qū)κ袌鲂枨蟮淖兓杆夙憫?。高端人才的培養(yǎng)需要很長周期，行業(yè)快速發(fā)展產(chǎn)生的高端人才需求短時間內(nèi)難以滿足。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

13、隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。戰(zhàn)略鐘基本競爭戰(zhàn)略對于企業(yè)來說非

14、常重要，因為它們給管理者提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的途徑。但對于不同的企業(yè)，由于所在時期、所處行業(yè)、擁有的資源能力等方面存在著較大的差異，其選擇的競爭戰(zhàn)略有較大的差別?；靖偁帒?zhàn)略在解決企業(yè)的實際戰(zhàn)略問題時常常會遇到很多問題。當企業(yè)面臨的時機問題比較復雜時，并不能簡單地歸結(jié)為采用哪一種基本競爭戰(zhàn)略。下面我們將進一步分析上述幾種基本戰(zhàn)略，同時探索實現(xiàn)這幾種戰(zhàn)略的途徑。顯然，在不同企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務功能基本類似的情況下，消費者選擇一家企業(yè)而放棄其他企業(yè)，一是因為這家企業(yè)的價格要低于其他企業(yè)；二是因為這家企業(yè)為消費者提供了更多的顧客可察覺收益，顧客愿意花更多的錢去購買該企業(yè)的產(chǎn)品和服務?？梢?/p>

15、，從顧客可察覺收益和價格兩個方面來綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略有利于企業(yè)選擇戰(zhàn)略。如圖512所示，“戰(zhàn)略鐘”清楚地給我們指明了方向。它是一個基于市場的戰(zhàn)略選擇模型，它將上述四種基本戰(zhàn)略進行了綜合，比較全面地反映了企業(yè)可以選擇的具體途徑。1、低價低值戰(zhàn)略(途徑1)低價低值途徑屬于聚焦低成本戰(zhàn)略，它在降低價格的同時也降低了顧客可察覺收益。低價低值途徑看似沒有吸引力，但很多企業(yè)按這一途徑經(jīng)營得很成功。因為這時企業(yè)關注的是對價格非常敏感的細分市場。雖然消費者清楚知道產(chǎn)品或服務的質(zhì)量很低，但是他們買不起質(zhì)量更好價格更高的產(chǎn)品或服務。事實上，低價低值戰(zhàn)略是一種生命力很強的戰(zhàn)略。因為無論在任何地方，總存在一部分收入低

16、下的顧客群體，他們不可能選擇高附加值高價格的產(chǎn)品或服務。更何況，高附加值更多的是體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務的差異性，其基本功能是相同的。例如我們周圍的便利店、簡易的理發(fā)店、街頭小商販長盛不衰是很好的例子。2、低價戰(zhàn)略(途徑2)低價戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢常用的途徑，即在保證產(chǎn)品或服務質(zhì)量的前提下，降低產(chǎn)品或服務的價格。這種戰(zhàn)略容易被競爭對手模仿，也降低價格。在這種情況下，如果企業(yè)不能提供相同質(zhì)量的產(chǎn)品或服務，或是不能把價格降到競爭對手之下，那么這種戰(zhàn)略可能會失敗。因此，采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)，必須取得成本領先優(yōu)勢。只有以低成本為基礎，企業(yè)才可能在價格戰(zhàn)中取得比競爭對手更多的利潤，從而獲得優(yōu)勢地位。從這個意義上

17、來說，低價戰(zhàn)略實際上就是成本領先戰(zhàn)略。3、混合戰(zhàn)略(途徑3)混合戰(zhàn)略即企業(yè)在提供高的可察覺收益的同時降低價格的戰(zhàn)略，也就是整體成本領，先/差異化戰(zhàn)略。這種高品質(zhì)低價格的戰(zhàn)略能否成功，取決于企業(yè)理解和滿足顧客需求的能力，也取決于是否保持低價格的成本基礎。通常情況下，這種戰(zhàn)略很難被競爭對手模仿。如果企業(yè)能同時獲得成本領先和差異化的競爭優(yōu)勢，則回報是巨大的。在這種情況下，收益可能是累加的：一方面企業(yè)通過差異化可以獲得溢價；另一方面由于成本低于競爭對手，可獲得更多的收益。4、差異化戰(zhàn)略(途徑4)差異化戰(zhàn)略是企業(yè)廣泛采用的戰(zhàn)略。以相同的或略高于競爭對手的價格向消費者提供較高可察覺收益的產(chǎn)品和服務，從而獲

18、得更大的市場份額。但是，采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有相應的核心資源和能力。5、聚焦差異化戰(zhàn)略(途徑5)聚焦差異化戰(zhàn)略是企業(yè)以高價格為顧客提供高可察覺收益的產(chǎn)品或服務。如果企業(yè)采用這種戰(zhàn)略就意味著企業(yè)只有在特定的細分市場中參與競爭。這種優(yōu)勢一旦建立，可以給企業(yè)帶來更多收益，真正形成競爭者無法比擬的競爭優(yōu)勢。例如，在汽車市場上，福特、尼桑、本田等轎車生產(chǎn)商都在同一市場中進行競爭。在這種情況下，企業(yè)間的競爭相對激烈，相比之下，寶馬就不同于它們。它將市場定位在具有較高消費能力，并且對汽車的附加值更為看重的消費群體。這就使它有別于其他汽車制造企業(yè)，獲得更大收益。6、失敗戰(zhàn)略（途徑6、7、8）途徑6、7、

19、8一般情況下可能是導致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略。途徑6提高價格，但不為顧客提供可察覺的收益，除非企業(yè)處于壟斷地位，否則采用此戰(zhàn)略的企業(yè)不可能維持很久。途徑7降低產(chǎn)品或服務的察覺性，價格反而提高，這種戰(zhàn)略比途徑6更危險。途徑8在保持價格不變的同時降低顧客可察覺收益。這種戰(zhàn)略可能采取較為隱蔽的形式，在短期內(nèi)可能不被那些消費層次較低的顧客所察覺，但從長期的角度看，這種戰(zhàn)略同樣也不可能持久。企圖通過降低質(zhì)量或服務水平來賺取更多的利潤的企業(yè)必將被市場淘汰。成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略是指通過采取一整套行動，以低于競爭對手的成本，為顧客提供可接受的、具有某種特性的產(chǎn)品和服務。采用成本領先戰(zhàn)略的公司往往是行業(yè)內(nèi)最典型的顧

20、客銷售標準化（同時又具有競爭性差異化）的產(chǎn)品和服務。成本優(yōu)勢是一切競爭戰(zhàn)略的基礎，不論采取何種戰(zhàn)略，都離不開成本控制的能力。一個企業(yè)的成本優(yōu)勢，是由其價值鏈的構(gòu)成及質(zhì)量決定的。要獲得成本優(yōu)勢，公司價值鏈上的積累成本就必須要低于競爭對手成本的積累。（一）成本優(yōu)勢的獲得企業(yè)通過低成本戰(zhàn)略可以獲得很好的利潤回報。第一，如果企業(yè)和競爭對手處于相同的價格區(qū)間或細分市場，則成本領先者可以實現(xiàn)更高的利潤；第二，企業(yè)可以利用成本優(yōu)勢定出比競爭對手更低的產(chǎn)品和服務的價格，以此來吸引對價格很敏感的購買者，從而提高總利潤。那么，企業(yè)怎樣才能成為成本領先者呢？可以通過以下兩個途徑來達到：控制成本驅(qū)動因素和重構(gòu)企業(yè)價值

21、鏈。1、成本驅(qū)動因素一個企業(yè)的成本地位是企業(yè)總價值鏈中各項活動作用的結(jié)果，主要存在兩種類型的成本動因：結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因是與企業(yè)基礎經(jīng)濟結(jié)構(gòu)有關的成本驅(qū)動因素，其形成通常需要較長的時間，而且一旦確定就很難變動，因此對企業(yè)成本的影響是持久和深遠的，主要包括企業(yè)規(guī)模、范圍、經(jīng)驗、技術(shù)和地理位置等。執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行性作業(yè)程序相關的成本驅(qū)動因素，是在企業(yè)按照所選擇的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)進行生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，要成功地控制成本應考慮的因素，通常包括員工的參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、聯(lián)系和自主政策等。成本驅(qū)動因素主要表現(xiàn)在以下幾個部分。（1）規(guī)模經(jīng)濟價值鏈上的某項

22、具體活動常常會受到規(guī)模經(jīng)濟的影響，其成本往往取決于規(guī)模的大小。一般情況下，規(guī)模經(jīng)濟愈大，每單位的固定成本愈低。但是當規(guī)模達到一定程度后，由于管理監(jiān)控和協(xié)調(diào)的費用增加，規(guī)模經(jīng)濟將不再發(fā)揮效果，該活動的成本反而會上升。大規(guī)模的生產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)成本優(yōu)勢。如果一個企業(yè)能在所處產(chǎn)業(yè)形成并發(fā)揮其規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，就能在該產(chǎn)業(yè)中占據(jù)主導地位，獲得競爭優(yōu)勢。即使如此，也并不意味著越大越好，下面我們就具體來識別規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的兩種主要來源。（1）固定成本的分攤。固定成本的分攤是規(guī)模經(jīng)濟的首要來源。當企業(yè)在生產(chǎn)中的投入不能隨著產(chǎn)量的增加或減少發(fā)生改變時，就產(chǎn)生了固定成本。這些固定成本通常是企業(yè)進行生產(chǎn)活動所必需的投

23、資，包括修整廠房、購置生產(chǎn)設備、研發(fā)開發(fā)費用、培訓費用、廣告費用等。當企業(yè)的規(guī)模較小時，生產(chǎn)的產(chǎn)品在數(shù)量和種類上都相對較少，這時分攤到每單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就要高于生產(chǎn)規(guī)模大且產(chǎn)品種類多的企業(yè)。例如，在零售業(yè)中，就存在典型的范圍經(jīng)濟，只銷售單一商品的零售店幾乎是沒有的。由于必須承擔租賃鋪面、雇傭和培訓商店員工等固定費用，商店經(jīng)理們通常會通過銷售多種商品來分攤這些費用。同樣，顧客在購買商品的過程中，也要承擔乘車費等固定費用。如果能在同一家商店購買到所需的商品，從而分攤這些固定費用，對于消費者來說肯定是再好不過了。通過這樣的范圍經(jīng)濟，使商家和顧客達到了雙贏的局面。（2）專業(yè)化。如果企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模夠大

24、，就能夠?qū)崿F(xiàn)勞動分工和專業(yè)化。勞動分工和專業(yè)化提高了工人的靈活性和熟練程度，避免工人在不同工種之間轉(zhuǎn)換時所造成的時間浪費，并有利于機械化和自動化的推廣。隨著企業(yè)業(yè)務規(guī)模的擴大，工人被分配到專業(yè)化業(yè)務中去。在多樣化的制造環(huán)境中，工人不斷地重復單一的任務，要比進行一系列的任務更富有效率，公司的單位上人成本因而也隨著公司的產(chǎn)出增加而下降。（2）學習曲線學習曲線是指由于經(jīng)驗和專有技術(shù)的積累所帶來的成本優(yōu)勢，如圖511所示。通過組織成員的學習、不斷地重復，可以減少特定工作所需的時間，從而降低浪費和錯誤，提高不同工作崗位之間的協(xié)調(diào)性，最終削減成本。在技術(shù)型產(chǎn)業(yè)中，學習效應最為顯著。技術(shù)越是復雜，其中需要學

25、習的東西越多，員工通過反復工作學習，掌握了完成任務的最有效的方式，從而使單位成本隨之降低。像豐田汽車公司這樣的日本企業(yè)就是以將學習作為運營哲學的核心而著稱。學習曲線對企業(yè)來說具有重要的戰(zhàn)略意義：提高企業(yè)的產(chǎn)量和市場份額可以獲得比競爭對手更低的成本結(jié)構(gòu)。在同行業(yè)中的A、B兩家公司，由于B公司的單位成本低于A公司，則B公司相對于A公司擁有成本優(yōu)勢，這樣B公司將實現(xiàn)更大的贏利。這種情況多出現(xiàn)在大規(guī)模生產(chǎn)標準化產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)中。由于產(chǎn)品的同質(zhì)性決定了價格成為顧客購買產(chǎn)品時最主要的選擇標準，因此，企業(yè)要想在這種情況下獲得比競爭對手更多的利潤，只有通過價格戰(zhàn)來占領市場。這時如果能有效率地沿著學習曲線下行，就會

26、實現(xiàn)比對手更低的生產(chǎn)成本，從而在競爭中獲勝。（3）投入成本投入是一個企業(yè)從事經(jīng)營活動所需要的各種生產(chǎn)要素，包括勞動力、資本、土地、原材料等。如果一個企業(yè)擁有特別的要素來源渠道，就會在生產(chǎn)類似產(chǎn)品的同行企業(yè)中形成成本優(yōu)勢。較低的投入成本通常有以下兩種來源。（1）地區(qū)差異。在不同的國家或同一國家的不同地區(qū)，投入成本可能有所變化。地，區(qū)差異在勞動力、管理、科研人員、原材料、能源和其他因素的主要成本中各不同。其中，最典型的就是在不同的國家，企業(yè)所付給工人的工資是不同的。在勞動密集型的產(chǎn)，業(yè)中，比如服裝、鞋、玩具等行業(yè)，發(fā)展中國家由于勞動力資源豐富，工資水平低，往往成為這類企業(yè)的生產(chǎn)地首選，以此來降低企

27、業(yè)的生產(chǎn)成本。（2）議價能力。很多大公司，通常利用它們大量采購為談判的籌碼盡可能從供應商那里獲得低價格的資源。當購進產(chǎn)品是企業(yè)主要的投入資源時，企業(yè)出色的議價能力就成為成本優(yōu)勢的一個重要源泉。零售巨頭沃爾瑪強大的購買議價能力，使其競爭對手驚恐萬分，因為他們可能使用從供應商那里得到的額外折扣進行侵略性的價格競爭。（4）生產(chǎn)能力利用在固定成本不變的情況下，充分利用生產(chǎn)能力可以大大減少生產(chǎn)成本。尤其是在固定成本占相當大的比重的價值鏈活動中。生產(chǎn)能力利用率的提高，可以使分攤折舊和其他固定費用的生產(chǎn)量擴大，從而降低單位固定成本。一個企業(yè)可以通過以下方式提高其生產(chǎn)能力利用率。（1）為那些能夠使生產(chǎn)能力處于

28、最高產(chǎn)量的客戶群組合提供服務。（2）為其產(chǎn)品尋找在淡季時候的用途。（3）尋找那種間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)能力，同時使用自有品牌的客戶。（4）選擇那些需求穩(wěn)定的購買者或者那些需求能夠同正常的需求高潮/低谷周期相反的顧客。（5）同企業(yè)內(nèi)有著不同季節(jié)性生產(chǎn)模式的兄弟單元分享生產(chǎn)能力。（5）價值鏈聯(lián)系整個價值鏈中各種價值活動都是相互聯(lián)系的，它們的成本受到企業(yè)價值鏈的影響。企業(yè)內(nèi)部各價值活動的關系包括協(xié)調(diào)性、及時性、合理性等。有效地協(xié)調(diào)相聯(lián)系的活動具有降低成本的作用。如果一項活動的成本受到另一項活動的影響，那么，在一種協(xié)調(diào)合作的方式下展開相關活動，就可以降低成本。如采購和銷售這兩個環(huán)節(jié)，如果能合理地協(xié)調(diào)起

29、來，就可以降低庫存成本。（6）垂直一體化一項價值活動的垂直一體化程度在一定程度上也會影響企業(yè)的成本。進行適當?shù)囊惑w化可以使企業(yè)避開有較強議價能力的供應商，也可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟性。如果合并或協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)價值鏈中緊密相關的活動能夠帶來重大的成本節(jié)約，那么，進行一體化就有很大的潛力。但是，垂直一體化也可能因為喪失靈活性，將供應商能以更低成本進行的活動帶入企業(yè)的內(nèi)部來做，也可能導致與供應商的關系成為一種束縛從而僅是追求效率的動力，或提高了退出壁壘從而提高了成本。（7）時機選擇一項價值活動的成本常常反映了對時機的選擇。如在產(chǎn)業(yè)前期進入，往往需要花費大量的研發(fā)費用，承擔一定的營運風險。若采取追隨戰(zhàn)略，可以

30、通過模仿學習來獲得技術(shù)，從而可以大大降低成本。有時候，先行者可以獲得某些優(yōu)勢。市場上的第一個品牌往往能夠比后來者以更低的成本得以建立和維持。先行者和最大的公司通常會形成強大的品牌認知。因此，根據(jù)價值活動，時機選擇可以提高也可以降低相對于競爭對手的成本。時機選擇可以帶來持久性成本優(yōu)勢或短期成本優(yōu)勢，這就需要戰(zhàn)略管理者有敏銳的洞察力，把握住有利的時機，為企業(yè)贏得優(yōu)勢地位。（8）相互聯(lián)系這里所指的相互聯(lián)系是企業(yè)內(nèi)部同其他組織單元或業(yè)務單元實現(xiàn)機會共享。共享一項價值活動，有助于獲得規(guī)模經(jīng)濟，有助于加快學習曲線的形成，有利于促進生產(chǎn)能力更充分的利用，從而可以提高企業(yè)的運營效率，降低運營成本，對企業(yè)總成本

31、的降低起到重要的作用。而且，在一個部門或一個地理單元獲得的訣竅可以用來幫助減少另一個部門或地理單元的成本。這樣，如果各項活動的訣竅很容易在部門與部門之間轉(zhuǎn)移，那么，在企業(yè)內(nèi)部分享訣竅就具有很大的節(jié)約成本的潛力。（9）組織政策企業(yè)的政策選擇往往會影響到一項價值活動的成本。自主政策的選擇反映了企業(yè)的戰(zhàn)略，常常會涉及在低成本和差異化之間進行權(quán)衡。一些對成本影響較大的政策選擇如下。（1）產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和特色。（2）所提供的產(chǎn)品組合和種類。（3）為顧客提供的服務及其水平。（4）交貨時間。（5）市場營銷和技術(shù)開發(fā)活動的費用比率。（6）所使用原材料或購入材料的規(guī)格。（7）相對于競爭對手而言，為雇員支付的工

32、資和其他福利。（8）其他人力資源政策。（10）社會因素一個企業(yè)的成本優(yōu)勢還與一些特殊的社會因素有關，如政府法規(guī)、稅收政策、環(huán)境保護政策、勞動保障政策、進出口政策等。有時，政府會對某些行業(yè)或一個行業(yè)的某些企業(yè)提供某些特殊的優(yōu)惠政策，這些做法會使受惠企業(yè)的成本低于競爭對手。2、價值鏈的重構(gòu)價值鏈重構(gòu)是從價值的最大化出發(fā)，重新開始設計活動。尋找革新性的途徑來改造業(yè)務中的各個過程和任務，消減附加的“無用之物”，更經(jīng)濟地為顧客提供基本的東西，這樣可以帶來巨大的成本優(yōu)勢。企業(yè)通過價值鏈重構(gòu)來獲得成本優(yōu)勢的主要方式如下。（1）簡化產(chǎn)品設計。（2）消減產(chǎn)品和服務的附加，只提供基本的無附加的產(chǎn)品或服務，從而削減

33、多用途的特色和選擇。（3）轉(zhuǎn)向更簡便、更靈活的技術(shù)過程。（4）尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料。（5）直接銷售而不是間接銷售。（6）將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的地方，以減少運輸成本。（7）適當?shù)剡M行整合，減少多余的管理費用。通過構(gòu)建全新的價值鏈體系，剔除那些創(chuàng)造極少價值而成本高昂的價值活動，可以獲得巨大的成本優(yōu)勢（二）成本優(yōu)勢的選擇低成本戰(zhàn)略是一種最基本的、最重要的競爭戰(zhàn)略，但是，通過以上的分析我們也知道它并非在任何情況下都適用。當具備以下條件時，采用成本領先戰(zhàn)略會更具有作用和效力。1、現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的。在這種條件

34、下，由于產(chǎn)品在質(zhì)量方面幾乎沒有差異，消費者購買決策主要影響因素就是價格的高低。2、實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少也就是說，不同品牌之間的差異化對消費者來說并不重要，從而使得消費者對價格的差異非常敏感。3、多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同由于消費者的要求相同，標準化的產(chǎn)品可以滿足消費者的需求。在這種情況下，低銷售價格取代了特色或質(zhì)量，成為消費者選擇品牌的決定性因素，消費者具有較大的降價談判能力。企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略，除了具備以上條件之外，企業(yè)本身應具備如下技能和資源。（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。（2）生產(chǎn)加工工藝技能。（3）認真的勞動監(jiān)督。（4）設計容易制造的產(chǎn)品。（5）低成本的分銷系統(tǒng)（三）成本領

35、先戰(zhàn)略的優(yōu)勢一旦企業(yè)在行業(yè)范圍內(nèi)獲得成本領先地位，它將擁有以下優(yōu)勢。（1）即使行業(yè)內(nèi)存在很多競爭對手，具有低成本地位的企業(yè)仍可獲得高于行業(yè)平均水，平的利潤，這將進一步強化其資源基礎，使其在戰(zhàn)略選擇上擁有更多的主動權(quán)。（2）能有效地防御來自競爭對手的抗爭，因為其較低的成本意味著當其他的競爭對手由于把自己的利潤消耗殆盡以后，它仍能獲得適當?shù)氖找妗．斚M者購買力下降，競爭對手增多，尤其是發(fā)生價格大戰(zhàn)時，成本領先地位可以起到保護企業(yè)的作用。（3）企業(yè)的低成本地位能對抗強有力的買方，因為買方的討價還價只能是價格下降到一個價格上最低的對手的水平。也就是說，購買者討價還價的前提是行業(yè)內(nèi)仍有其他的企業(yè)以更低的

36、價格向其提供產(chǎn)品或服務，一旦價格降到下一個最有競爭力的對手的水平，購買者也就失去了與企業(yè)討價還價的能力。（4）無論是在規(guī)模經(jīng)濟還是在其他成本優(yōu)勢方面，那些導致成本領先的因素往往也是潛在進入者需要克服的進入障礙。例如，在某些行業(yè)，大規(guī)模生產(chǎn)在降低了成本的同時，也提高了行業(yè)的進入障礙。（5）具有成本領先地位的企業(yè)可以有效地應付來自替代品的競爭。這是因為替代品生產(chǎn)廠家進入市場時或者強調(diào)替代品的低價位，或者強調(diào)替代產(chǎn)品具有哪些現(xiàn)有產(chǎn)品所不具備的特性和用途。在后一種情況下，具備成本領先地位的企業(yè)仍可占領一部分對價格更敏，感的細分市場；而在第一種情況下，可以通過進一步降價來抵御替代品對市場的侵蝕。（6）企

37、業(yè)通過某種方式取得了行業(yè)范圍內(nèi)的成本領先地位，一般情況下就會有較高的市場份額，同時贏得較高的利潤。而較高的收益又可加速企業(yè)的設備更新和工藝變革，反過來進一步強化企業(yè)的成本領先地位，從而形成了一個良性循環(huán)。（四）成本領先戰(zhàn)略的風險風險與收益是并存的。采用低成本戰(zhàn)略雖然有很多好處，但也存在著很多風險，主要包括以下幾個方面。1、降低過度引起利潤率降低只有以下情況下，企業(yè)才可能獲得成本優(yōu)勢。（1）降低幅度低于成本優(yōu)勢的規(guī)模。（2）單位銷量的增加足以在降低單位銷售產(chǎn)品利潤率的情況下增加利潤。一個企業(yè)的成本優(yōu)勢是5%，就不能降價20%，結(jié)果雖然提高了銷售額19%，但總利潤卻可能沒有提高。（3）產(chǎn)品包含有吸

38、引消費者購買的其他屬性。2、新加入者可能后來居上行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗或購買先進生產(chǎn)設備，使得他們的成本更低，以更低的起點參與競爭，后來居上。這時，企業(yè)就會喪失成本領先地位。3、喪失對市場變化的預見能力由于采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)把其主要力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而對市場變化的預見能力降低，最終導致雖然企業(yè)的產(chǎn)品價格很低，但也不為顧客所欣賞和需要。4、技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)有可能使得過去的設備投資或產(chǎn)品學習經(jīng)驗變得無效，變成無效用的資源，5、容易受到外部環(huán)境的影響例如，通貨膨脹率的提高就勢必提高企業(yè)的生產(chǎn)投入成本，降低企業(yè)的產(chǎn)品成本一價格優(yōu)勢，從而不

39、能與采用其他競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相競爭。成本領先戰(zhàn)略帶來風險的一個典型例子是20世紀20年代的福特汽車公司。福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、采用高度自動化的設備、積極實行后向一體化，以及通過嚴格推行低成本化措施等取得了所向無敵的成本領先地位。然而，當許多收入高、已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始更偏愛具有風格的、車型有變化的、舒適的和封閉的汽車而非敞篷的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢，因而對開發(fā)一套完整的車型進行投資。福特公司由于為把被淘汰車型的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特汽車公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價。因此，經(jīng)營單位在選擇成本領先戰(zhàn)略時，

40、必須正確地估計市場需求狀況及特征，努力使成本領先戰(zhàn)略的風險降至最低。企業(yè)價值的創(chuàng)造一般來說，一個企業(yè)的盈利性由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和它相對于競爭對手創(chuàng)造的價值來決定。創(chuàng)造更多價值的企業(yè)能在賺取更高的利潤的同時，比競爭對手更多地將凈收益轉(zhuǎn)移給消費者。只有在這種情況下，企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢。那么企業(yè)如何創(chuàng)造價值呢？在定義價值創(chuàng)造之前，我們首先來了解可察覺收益和消費者剩余這兩個概念。1、可察覺收益和消費者剩余可察覺收益是指消費者主觀意義上對產(chǎn)品價值的判斷。它可以看成是產(chǎn)品的“可察覺毛收益”（這依賴于產(chǎn)品的性能）減去“產(chǎn)品的使用成本”（包括產(chǎn)品的安裝、保養(yǎng)等成本）和“交易購買成本”（除去購買價格本身，還包括產(chǎn)品的

41、運輸成本等）。消費者剩余是指產(chǎn)品市場價格與可察覺收益之差。企業(yè)間的競爭可以看成是企業(yè)通過價格和產(chǎn)品特性向消費者提供消費者剩余的“出價”過程，顧客會選擇消費者剩余最大的企業(yè)。2、價值創(chuàng)造在了解了可察覺收益和消費者剩余后，我們進一步來介紹企業(yè)的價值創(chuàng)造。正如我們所熟知的那樣，企業(yè)創(chuàng)造的價值等于產(chǎn)品價格與生產(chǎn)成本之差。不過為了進一步深入分析企業(yè)如何來創(chuàng)造價值的。企業(yè)創(chuàng)造的價值其實是由兩部分組成的，即消費者剩余和生產(chǎn)者利潤。為了使企業(yè)創(chuàng)造的價值變大，可以通過以下三種途徑。（1）在消費者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領先戰(zhàn)略。（2）在總成本不變的情況下，提高消費者剩余，即差異化戰(zhàn)略。（3）在提高消費

42、者剩余的同時降低成本，即最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略。因此，從價值的創(chuàng)造來看，企業(yè)要想獲得高的利潤率，就必須要有能創(chuàng)造出更大消費者剩余的能力，或是能將產(chǎn)品的成本降低在行業(yè)的平均水平之下的能力。競爭優(yōu)勢在市場競爭中創(chuàng)造和充分利用競爭優(yōu)勢對于企業(yè)來說是至關重要的，但是，競爭優(yōu)勢的獲得并不是輕而易舉的。日本著名的戰(zhàn)略家大前研一曾說過，殘酷的競爭要求企業(yè)在戰(zhàn)略的三角中，即企業(yè)、顧客、競爭對手之間進行非常嚴謹?shù)膿Q位思考。圖52表達了這樣一個戰(zhàn)略三角關系?？梢姡@得競爭優(yōu)勢，站在企業(yè)的角度，必須要將顧客和競爭對手兩方面的行為搞清楚，必須在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中很好地平衡企業(yè)、顧客、競爭對手三者之間的關系。1、顧客價值企業(yè)

43、生產(chǎn)產(chǎn)品是為了向顧客換取貨幣。這種交換能否成功，在買方市場上，不是取決于企業(yè)如何看待自己的產(chǎn)品或服務，為其定價，而是取決于顧客是如何看待的，也就是說產(chǎn)品和服務的價值是顧客感知到的；并且隨著經(jīng)濟全球化、環(huán)境復雜化、變化加速化的趨勢日益加強，使得企業(yè)所關注的競爭重點發(fā)生了明顯的轉(zhuǎn)移，即從關注產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)向了更，多地關注顧客、提高顧客的價值。競爭優(yōu)勢的市場表現(xiàn)主要反映在顧客價值的創(chuàng)造上，準確把握顧客價值的構(gòu)成，能夠更好地找到企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。顧客價值的大小取決于兩方面。一方面取決于顧客認知利益，即顧客感覺到的收益總和，可以通過對于種類、價格、質(zhì)量、服務、速度、信譽等方面的滿足程度來衡量；另一方面取決

44、于顧客認知價格，即顧客為獲得和使用該產(chǎn)品與服務而付出的成本，包括貨幣成本、時間成本，體力成本和精神成本等方面的高低來反映。顧客的購買決策是建立在對兩者理性比較的基礎上的。競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)就是如何給予顧客較之競爭對手更多的價值。對顧客價值進行認真分析，為顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品、低廉的價格、優(yōu)質(zhì)的服務、快速的供應，將大大增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。但是，這里我們應該注意，在顧客價值分析中我們只考慮了只有一個企業(yè)為顧客提供產(chǎn)品或服務的假設，而實際情況并非如此，在市場中除了企業(yè)自身外，還存在大量的競爭對手，顧客對產(chǎn)品或服務的選擇還與競爭對手有關。在這種情況下，顧客不僅將自己的期望與所獲得的價值相比較，還會在幾個企

45、業(yè)提供的類似產(chǎn)品或服務之間進行比較。2、競爭對手企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價值，但這并不意味著企業(yè)就獲得了競爭優(yōu)勢。具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)都是那些能比競爭對手創(chuàng)造更多、更好顧客價值的。正如大前研一在戰(zhàn)略定義中，所指出的一樣，戰(zhàn)略其實就是“一個公司在運用自己有關實力來更好地滿足顧客需要的同時，將盡力使自己區(qū)別于競爭者”的方式。因此，企業(yè)在創(chuàng)造顧客價值的同時，還應該關注競爭者。通過與競爭者的比較，我們就能更了解自己，更了解競爭者的優(yōu)劣勢，企業(yè)也就更能創(chuàng)造出區(qū)別于其他同類產(chǎn)品的獨特價值。尤其是在競爭比較充分的行業(yè)，分析競爭者的行為更是至關重要。在市場容量一定的情況下，一種產(chǎn)品市場份額的提高，就意味著另一種產(chǎn)

46、品的市場份額正在被蠶食。因此，任何企業(yè)想要保住原有市場份額或是更進一步地擴大市場份額，就必須要具有優(yōu)于競爭對手的能力。要么是能在價格一定的條件下，為消費者提供比競爭者更大的產(chǎn)品價值；要么是能提供某種獨特的產(chǎn)品價值，以滿足消費者獨特的需求。然而應該采用哪種策略，就必須視企業(yè)的資源、能力的大小和競爭者所采取的競爭戰(zhàn)略而定。即使是在競爭程度相對較低的行業(yè)中，關注競爭者的行為同樣是重要的。只要有競爭的存在，消費者就有選擇的權(quán)利，同一行業(yè)中企業(yè)的績效就會有所不同。為了追逐更高的利潤，任何企業(yè)都希望能比競爭對手做得更好，能比競爭者占有更大的市場份額。因此，不管是處于什么位置的企業(yè)都會自覺不自覺地將自己與競

47、爭對手進行比較。而比較的結(jié)果就是不斷地調(diào)整自己以創(chuàng)造出比競爭者更大的競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品一市場演變矩陣分析法（P/MEP矩陣分析法）美國戰(zhàn)略管理學者查爾斯，霍夫教授在波士頓矩陣、通用矩陣和利特爾的生命周期法的基礎上，提出了產(chǎn)品一市場演化矩陣法。這種矩陣法以競爭地位作為橫坐標，分為強、中、弱三個階段，以產(chǎn)品一市場演變階段作為縱坐標，分別為開發(fā)階段、成長階段、擴張階段、成熟度飽和階段和衰退階段。整個矩陣共劃分15個區(qū)域，企業(yè)可以根據(jù)各個經(jīng)營單位成長階段和競爭地位的不同而在圖中定位，其中畫圈的大小代表行業(yè)的相對規(guī)模，圓圈中陰影部分的面積表示經(jīng)營單位在其行業(yè)中的市場份額。雖然不同的企業(yè)有著不同的經(jīng)營單位的組

48、合，但查爾斯霍夫和鄧斯肯德爾提出，企業(yè)的大多數(shù)的經(jīng)營單位的組合都是成長型、贏利型、平衡型三種理想矩陣的變形體。不同的類型表明了企業(yè)在資源分配時追求的目的和目標也有所不同。成長型矩陣中，其經(jīng)營單位多集中在產(chǎn)品市場演變的前幾個階段，在競爭中也處于比較優(yōu)勢的競爭地位，其市場前景也比較好，但很可能會遇到資金短缺的困難。贏利矩陣中經(jīng)營單位的業(yè)務組合多處于產(chǎn)品一市場演變的后幾個階段，雖然其資金比較充裕，但不具備長遠發(fā)展的潛力，需要尋找新的增長點。平衡性矩陣中的經(jīng)營單位比較均衡的分布于產(chǎn)品一市場演變的各個階段，既有大量的現(xiàn)金流入的經(jīng)營單位，本來也有較好的發(fā)展能力。另外，還有兩位學者希爾和瓊斯運用霍夫的方法直

49、接將企業(yè)應該采取的戰(zhàn)略寫入了各個區(qū)域，供決策者參考。優(yōu)勢一劣勢一機會一威脅矩陣分析法優(yōu)勢一劣勢一機會一威脅矩陣分析法是綜合考慮了企業(yè)所面臨的外部環(huán)境因素和內(nèi)部資源能力因素，進而分析企業(yè)的優(yōu)勢，劣勢及其所面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析主要將注意力放在企業(yè)自身的實力及其競爭對手的比較上，而機會和威脅分析中有著廣泛的應用，還可以推而廣之應用到其他決策之中。SWOT分析法是有建立在企業(yè)的資源能力和外部資源良好匹配的基礎上的。因此，SWOT分析法的核心就在于戰(zhàn)略匹配，即根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢，使企業(yè)在行業(yè)中取得有利的地位。（1）優(yōu)勢一機會戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)優(yōu)勢，同時注重把握企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略。（

50、2）劣勢一機會戰(zhàn)略是通過利用外部機會來彌補企業(yè)的不足或者通過改變自己的劣勢，從而提高把握外部機會的能力的一種戰(zhàn)略。（3）優(yōu)勢一威脅戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減少外部的威脅的一種戰(zhàn)略。（4）劣勢一威脅戰(zhàn)略是通過減少劣勢來回避外部威脅的一種防御性戰(zhàn)略。通常情況下，企業(yè)首先采用WO、ST或WT戰(zhàn)略從而達到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況，當企業(yè)存在重大劣勢時，應努力克服這一劣勢從而充分發(fā)揮優(yōu)勢的效應；當企業(yè)面臨巨大威脅時，應努力回避這些威脅以便集中精力利用機會。建立SWOT矩陣通常包括以下8個步驟。（1）列出公司的關鍵外部機會。（2）列出公司的關鍵外部威脅。（3）列出公司的關鍵內(nèi)部優(yōu)勢。（4）列出公司的關鍵

51、內(nèi)部劣勢。（5）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相匹配，把結(jié)果填入SO的格子中。（6）將內(nèi)部劣勢與外部機會相匹配，把結(jié)果填入WO的格子中。（7）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配，把結(jié)果填入ST的格子中。（8）將內(nèi)部劣勢與外部威脅相匹配，把結(jié)果填入WT的格子中。其中，前四個步驟是信息輸入工作，即將環(huán)境分析環(huán)節(jié)中的結(jié)果輸入到相應的分析框架內(nèi)，后四個步驟則是進行戰(zhàn)略的匹配階段。值得注意的是，進行戰(zhàn)略匹配的目的在于產(chǎn)生可行的備選方案，而不是選擇或確定最佳方案，同時，并不是所有在SWOT矩陣分析法中得出的戰(zhàn)略都要被實施，企業(yè)應根據(jù)自身的需要來選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略?，F(xiàn)以重慶市某房地產(chǎn)企業(yè)在2010年的情況為例，來具體

52、說明SWOT矩陣的分析方法。SWOT分析方法具有應用靈活、分析系統(tǒng)和表述清晰等特點，所以在實施工作中有著極強的應用價值。但是，由于此分析方法在很大程度上都依賴分析者的經(jīng)驗和直覺，對優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅是相對于競爭對手而言的，為更加準確地評估企業(yè)的綜合優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，可以結(jié)合EFE和IFE中的分析方法，把其中的定量數(shù)據(jù)作為權(quán)重引入SWOT分析方法中，得出權(quán)重與專家評分之積作為比較的準則。這樣可以有助于分析者重點關注權(quán)重較大的因素，從而為SWOT分析方法中的戰(zhàn)略匹配提供決策上的指引與指示。戰(zhàn)略的定性評價決策方法通過戰(zhàn)略選擇的方法可知，一個企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的機會、威脅和自身條件的優(yōu)勢、劣勢

53、，可能會有很多種可供選擇的戰(zhàn)略方案。然而現(xiàn)實生活的復雜性使得企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時要考慮眾多因素，這其中有很大一部分是無法量化的，因此，戰(zhàn)略評價主要是采用定性評價法。定向評價法的主要步驟如下。（1）根據(jù)檢驗標準，擬定若干具體問題。（2）回答上述這些問題以考慮戰(zhàn)略符合標準的程度。（3）評價優(yōu)劣并決定其取舍。然而，實際中的困難是即使問題問得再多，也不可能包羅所有，而且也不是對每個戰(zhàn)略都適合回答所有這些問題。如何對這些問題進行取舍，完全憑借著戰(zhàn)略決策者對影響戰(zhàn)略的各種因素進行權(quán)衡和把握，這也是戰(zhàn)略定性評價法最大的缺點。戰(zhàn)略的定量評價決策方法在有些情況下，也可以對戰(zhàn)略方案進行定量化的評價，從而選擇出最有效的

54、戰(zhàn)略。美國一位學者就提出了定量戰(zhàn)略計劃矩陣法。定量戰(zhàn)略計劃矩陣是對備選方案的戰(zhàn)略行動的相對吸引力做出評價，從定量的角度來評判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度。經(jīng)過由第二階段的SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、P/MEP矩陣和GS矩陣的戰(zhàn)略矩陣匹配階段后，得到了一系列戰(zhàn)略方案的組合，它們的重要程度如何？企業(yè)應如何根據(jù)自身條件的限制來選擇最合適企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略（或戰(zhàn)略組合）？處于決策階段的QSPM矩陣便是解決這一問題的工具，也是一種使戰(zhàn)略制訂者根據(jù)先前分析過的關鍵外部、內(nèi)部因素來客觀評價備選方案的工具。QSPM矩陣的左欄包括了從EFE矩陣和IFE矩陣得到的消息，而QSPM矩陣頂部包括從第二

55、階段戰(zhàn)略匹配分析中得出的備選方案，此外還包括了關鍵因素分析的權(quán)重及其評分、吸引力評分、吸引力總分等要素。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個步驟。（1）在QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到關鍵外部機會與威脅、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，并給出相應的權(quán)重。（2）將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。（3）確定每一組備選方案的吸引力分數(shù)。吸引力分數(shù)是根據(jù)所考慮的關鍵因素與備選戰(zhàn)略的關系給出評分，評分值在15之間，根據(jù)機會、威脅、優(yōu)勢和弱勢來分別確定。（4）計算吸引力總分。吸引力總分。吸引力總分是根據(jù)所考察的關鍵因素與備選戰(zhàn)略的關系給出評分，評分值在15之間，根據(jù)機會、威脅、優(yōu)勢

56、和弱勢來分別確定。（5）計算吸引力總分和。吸引力總分和是通過將QSPM矩陣中各個備選戰(zhàn)略的TAS總分相加而得，分數(shù)越高表明戰(zhàn)略越具有吸引力?，F(xiàn)以SWOT分析中提到過的某房地產(chǎn)公司為例，來具體說明QSPM矩陣的應用。表中數(shù)據(jù)權(quán)重的引用為上文所述IFE矩陣和EFE矩陣中的數(shù)據(jù)，而吸引力的分數(shù)根據(jù)該房地產(chǎn)公司具體的戰(zhàn)略選擇方案進行評價，同時為方便學習略有改動，僅供參考。值得注意的是，由于QSPM矩陣是對備選方案進行對比評價，因此AS評分應該橫向進行，即對某一因素在各個備選方案進行比較。此外，并不是每一個在戰(zhàn)略匹配階段所涉及的可行性的戰(zhàn)略都要在QSPM戰(zhàn)略中得到評價，戰(zhàn)略制訂者應該憑借自身良好的直覺性

57、判斷選擇進入QSPM矩陣中的戰(zhàn)略。QSPM矩陣涉及了戰(zhàn)略上的重要的取舍問題，企業(yè)應該充分利用有限的資源來達到最大的輸出效果，對長、短、利、害等要素進行綜合的評價，同時可以評價多種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組的數(shù)量，而且要求戰(zhàn)略制訂者在決策過程中將有關的外部和內(nèi)部因素結(jié)合在一起考慮。在這里，由于外部因素和內(nèi)部因素的總權(quán)重都為1，所以可以看作是外部因素和內(nèi)部因素同等重要，這是一種風險中性的反映。決策者可以根據(jù)風險偏好，通過調(diào)整權(quán)重的大小來調(diào)整內(nèi)、外部因素的關系，如果企業(yè)集團傾向于進取型可以將外部因素重設的高一些，相反如果企業(yè)內(nèi)部傾向與穩(wěn)重型，則可以將內(nèi)部因素權(quán)重設的高一些。此外，QSPM把戰(zhàn)略決策者們的主觀判斷定

58、量化，使各方觀點、判斷都在一個平臺上完好地呈現(xiàn)出來，更有助于幫助決策團隊達成共識。然而，QSPM矩陣總是要求做出直覺性判斷和經(jīng)驗性假設，因為權(quán)重的設定和吸引力的分數(shù)往往要靠經(jīng)驗來判斷。同時，由于QSPM是建立在第一階段、第二階段的基礎上的，所以QSPM的準確性往往要依據(jù)前兩個階段的準確度，這也限制了QSPM結(jié)果的準確性。外部治理外部治理主要是利用產(chǎn)品市場、經(jīng)理人市場、資本市場等市場機制，給企業(yè)以競爭壓力，迫使企業(yè)要建立起適應激烈的市場競爭的公司治理。在這里，產(chǎn)品市場只涉及企業(yè)的顧客，他們對于企業(yè)的生存和發(fā)展具有最終的決定權(quán)，只有那些具有好的公司治理的企業(yè)，才能生產(chǎn)出顧客真正需要的產(chǎn)品，才能激勵

59、員工生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。而經(jīng)理人市場，不僅為企業(yè)管理人員的聘用提供了一個寬廣的平臺，同時也給管理人員以壓力，促使他們努力地工作。資本市場則能對企業(yè)實行“優(yōu)勝劣汰”的選擇。分析美國、英國、澳大利亞等一些以市場控制為主的治理模式可以發(fā)現(xiàn)，它們一般都具有高度發(fā)達的市場經(jīng)濟，金融市場也相當成熟。企業(yè)的融資渠道也主要為股票市場、證券市場等，因此投資者對于公司治理的影響力相當大。尤其是那些績效不好的企業(yè)，好多投資者都會選擇“用腳投票”的方式，即拋售股票走人。一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營不佳，在金融市場上立刻就能反映出來，這也就給經(jīng)營管理者以壓力，督促它們努力提升企業(yè)的價值。除了市場對公司治理的影響具有舉足輕重的作用，嚴格

60、的市場監(jiān)管制度、信息披露制度、相關法律制度等對公司治理的影響也相當大。再來看我國的實際情況，目前還沒有實施以外部控制為主的治理模式的條件。（1）股票市場、證券市場的發(fā)展還不夠成熟，企業(yè)的融資渠道還主要依靠貸款，因此金融市場中的股東在公司治理中發(fā)揮的作用還很有限。（2）到目前為止，我國尚未形成一個流動良好的職業(yè)經(jīng)理人市場，而企業(yè)高層管理者的任用大多來自企業(yè)內(nèi)部，甚至有些國有企業(yè)的高層管理者還是通過行政任命的。因此，經(jīng)理人市場實際上對于高層管理者機會主義行為的約束還不如西方國家。（3）我國的市場監(jiān)督制度、信息披露制度和相關的法律制度還有待完善。只有當市場能真實及時地反映企業(yè)經(jīng)營管理的真實情況時，投