荷蘭米塔爾鋼鐵公司

1、荷蘭米塔爾鋼鐵公司Mittal Steel米塔爾鋼鐵公司是世界最大的鋼鐵企業(yè)之一，是著名的LNM控股集團和伊斯帕特 鋼鐵集團在2004年10月完成合并后重新命名 的。拉科什米米塔爾集團（LNM）董事長拉科什米 N 米塔爾（LakshimNmit ta l ） 是印度裔英國人。1957年，LNM現(xiàn)任董事長拉科什米米塔爾的父親在印度投資創(chuàng)辦了一家小型軋鋼廠。后來，由于印度政府限制民營企業(yè)涉足 鋼鐵業(yè)，老米塔爾于1976年在印尼投 資興建了一家年產(chǎn)量僅6.5萬噸的小型軋鋼廠，并讓年僅19歲的拉科什米米塔爾 監(jiān)管。1981年，米塔爾家族又在印尼投資興建了一座 年產(chǎn)量30萬噸的電爐煉鋼廠。在198920

2、04年，LNM還并購了愛爾蘭唯家鋼鐵企業(yè) 和阿爾及尼亞的Annaba 公司。從全球鋼鐵業(yè)的角度分析，跨國并購將使世界鋼鐵業(yè)的競爭格局發(fā)生驚人的變化。 對此，跨國并購重組“跨度”最大、靠并購重組崛起速度最 快、并購成功率最高的當(dāng) 今世界第一大鋼鐵企業(yè)拉科什米米塔爾集團（LNM集團）預(yù)言：不出10年，阿塞勒、 LNM、美鋼聯(lián)極有可能發(fā)展成3個億噸級鋼鐵企業(yè)，屆時，世 界上年產(chǎn)鋼250300 萬噸的鋼鐵企業(yè)將失去競爭力。米塔爾鋼鐵公司還將成為鋼鐵市場占有份額最大的公司。該公司將在美國、加拿大和 墨西哥等14個國家開展鋼鐵經(jīng)營業(yè)務(wù)，雇員人數(shù)將達到16.5萬人。米塔爾鋼鐵公司 2004年鋼鐵出貨量為42

3、10萬噸，收入222億美元。董事長米塔爾一躍成為世界財富 最多人士之一。在美國福布斯雜志10日公布的全球富豪排行榜上，米塔爾以250 億美元的身價名列第三，僅次于微軟公司董事長比爾蓋茨和美國“股神”沃倫巴 菲特。米塔爾-鋼鐵是資本煉成的國際鋼鐵行業(yè)的發(fā)展速度目前在3%4%的水平，而中國增長速度遠遠高于這一水平。世界 鋼鐵巨頭米塔爾，正是看好這一點，在中國鋼鐵市場開始了資本角逐。在鋼鐵市場上以并購 著稱的米塔爾在中國也是屢見戰(zhàn)功。早在2005年1月，米塔爾與湖南華菱鋼鐵集團有限責(zé) 任公司（以下簡稱華菱鋼鐵）簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，成為其第一大股東。國際鋼鐵行業(yè)的發(fā)展速度目前在3%4%的水平，而中國增長

4、速度遠遠高于這一水平。 世界鋼鐵巨頭米塔爾，正是看好這一點，在中國鋼鐵市場開始了資本角逐。在鋼鐵市場上以并購著稱的米塔爾在中國也是屢見戰(zhàn)功。早在2005年1月，米塔爾與湖南 華菱鋼鐵集團有限責(zé)任公司簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，成為其第一大股東。2005年12月30日， 世界鋼鐵巨頭米塔爾公司（以下簡稱米塔爾）入股包頭鋼鐵集團（下稱包鋼）49%股權(quán)一事 得到雙方證實。這是米塔爾在中國鋼鐵市場棋局上布下的又一枚棋子。鋼鐵是資本煉成的米塔爾鋼鐵公司是世界最大的鋼鐵企業(yè)之一，是著名的LNM控股集團和伊斯帕特鋼鐵集 團在2004年10月完成合并后重新命名的。2004年末合并美國國際鋼鐵公司后產(chǎn)能達6000 700

5、0萬噸，居世界第一位，實現(xiàn)收入220億美元。而LNM集團主要采取收購兼并現(xiàn)有鋼鐵企業(yè)的方法，使其產(chǎn)鋼能力快速增長。而低價收 購兼并、采用最先進技術(shù)建設(shè)新鋼鐵廠和改造老廠、直接還原鐵生產(chǎn)領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)先地位， 也是米塔爾迅速崛起的三種方式。LNM于1957年開始在印度建設(shè)一小型軋鋼廠，1976年在印度尼西亞建年產(chǎn)6萬噸的棒、 線材軋機。19861995年，LNM集團收購了不同國家（包括加拿大、墨西哥、愛爾蘭、特立 尼達和多巴哥、英國、德國和印度尼西亞）一系列困境中的鋼廠。墨西哥Sicartsa聯(lián)合企業(yè)是一個典型代表。最初墨西哥政府投資22億美元建造了 Sicartsa聯(lián)合企業(yè)，但是它的開工率僅達

6、到25%，而且沒有訂單。1992年，LNM集團只花了 2.2億美元收購了這家公司，并將該公司更名為IspatMexicanaSA （LNM集團墨西哥公司）。 整個20世紀(jì)90年代，LNM集團投巨資對墨西哥公司進行了現(xiàn)代化改造，到1997年，LNM 集團在墨西哥的板坯產(chǎn)量翻了三番，達到280萬噸。它已經(jīng)成為墨西哥最大鋼出口廠，而且 成為墨西哥最大的生產(chǎn)者。1999年LNM集團投資1.75億美元以提高該公司的煉鋼產(chǎn)量，使 粗鋼產(chǎn)能達到440萬噸/年。LNM集團墨西哥公司的目的是要成為國內(nèi)第一家能為汽車和白 色商品提供高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)廠。1995年LNM集團先后收購了 3家鋼鐵企業(yè)。先是僅用了 1個

7、愛爾蘭鎊收購了愛爾蘭鋼 公司（年產(chǎn)44萬噸電爐小鋼廠，產(chǎn)品為棒材、型材）；其后收購了德國漢堡鋼公司（年產(chǎn) 70萬噸電爐小鋼廠，產(chǎn)品為棒、線材，另設(shè)有直接還原鐵設(shè)施1套，年產(chǎn)能力約55萬噸）； 1995年11月以低價收購了哈薩克斯坦卡拉干達鋼公司，這是前蘇聯(lián)時期建立的生產(chǎn)扁材的 第二大鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。LNM集團于1997年從德國蒂森公司收購了生產(chǎn)長材產(chǎn)品的Rwhrort公司和Walgdraht Hochfeld公司，粗鋼生產(chǎn)能力為150萬噸/年。1998年，LNM集團公司花14.3億美元并購了美國內(nèi)陸鋼鐵公司。擁有9400人的內(nèi)陸鋼鐵公 司是美國第六大鋼鐵公司，1997年其粗鋼產(chǎn)量為530萬噸。L

8、NM集團公司還收購了內(nèi)陸鋼 鐵公司與新日鐵成立的兩家合資企業(yè)，其占股份比例分別為60%和50%。這一收購活動使世 界的鋼鐵工業(yè)產(chǎn)生了動蕩。LNM集團收購活動的做法有以下幾點：一是投資少，產(chǎn)能大。以LNM集團收購卡拉干達 鋼鐵公司為例，耗資9.5億美元，收到增鋼能力400萬噸的效果，相當(dāng)于噸鋼投資240美元； 收購內(nèi)陸鋼鐵公司為噸鋼315美元；而新建大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)噸鋼投資約需1200美元左右 二是不僅購得鋼鐵廠硬件，而且包括多年生產(chǎn)實踐形成的軟件，即生產(chǎn)訣竅和管理經(jīng)驗，特 別是像收購由內(nèi)陸鋼鐵公司那樣的老牌鋼鐵企業(yè)，具有如生產(chǎn)汽車及大型家用器具用鋼板等 多方面的訣竅，也一并歸LNM集團所擁有。

9、三是除了獲得鋼鐵廠硬件和軟件外，收購現(xiàn)有企業(yè)活動也讓LNM集團快速地比較完整地 擁有操作和管理鋼鐵企業(yè)的人才。這些豐富的經(jīng)驗，為后來米塔爾在中國的并購提供了相當(dāng)有價值的運作技巧和空間。目光投向中國鋼鐵第二軍團米塔爾覬覦中國鋼鐵市場由來已久。這是因為中國鋼鐵市場有了歷史性的突破，從凈進 口國轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龃髧?004年中國一舉成為世界鋼鐵生產(chǎn)大國。在這樣的一個前景下，以 收購兼并為擴張手段的米塔爾自然不會忽視中國這樣一個有巨大潛力的市場。在此之前，自2004年始，米塔爾頻繁與國內(nèi)鋼鐵企業(yè)接觸，由于國家對鋼鐵行業(yè)國有 資產(chǎn)的控制，米塔爾沒有接觸中國鋼鐵第一軍團的幾家鋼廠，而是將目光轉(zhuǎn)而投向在中國鋼

10、鐵市場上屬于第二軍團的企業(yè)。因為第二軍團屬于地方政府控制的企業(yè)，進入相對容易。米 塔爾先后考察過宣鋼、邢鋼、邯鋼、包鋼、本鋼和八一鋼廠等。最終，位居全國十大鋼鐵企 業(yè)第八位的華菱集團成了米塔爾公司的最終選擇。華菱集團是1997年底由湖南三大鋼鐵企業(yè)（湘鋼、漣鋼、衡鋼）聯(lián)合組建的大型企業(yè) 集團，是湖南最大的國有企業(yè)。2004年產(chǎn)鋼達713萬噸，實現(xiàn)銷售收入262億元；鋼材出 口 83萬噸，出口創(chuàng)匯4億美元，緊追鞍鋼、寶鋼之后。華菱集團與其控股公司華菱管線年 鋼材生產(chǎn)能力達850萬噸，在深交所上市市值達到80億人民幣。同時，華菱管線是中南地 區(qū)最大的線材、無縫鋼管、螺紋鋼和銅盤管專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)，小

11、口徑無縫鋼管全國市場占有 率第一。對于米塔爾來說，華菱管線是一個非常理想的收購目標(biāo)。在米塔爾看來，華菱集團具有獨特魅力，其裝備、資產(chǎn)、效益和品種結(jié)構(gòu)、管理水平、人工 成本等被米塔爾公司看好，特別是在戰(zhàn)略發(fā)展思路上，華菱集團與米塔爾公司極具相似性。2005年1月14日，米塔爾鋼鐵公司董事長拉克希米與華菱鋼鐵董事長李效偉簽訂了股 權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，華菱集團將持有的華菱管線6.56億余國有法人股轉(zhuǎn)讓給米塔爾鋼鐵公司。 米塔爾鋼鐵與華菱集團并列為華菱管線第一大股東，分別持有公司總股本的37.17%。這宗 股權(quán)收購案總金額將超過25億元人民幣，成為2005年外資購并A股股權(quán)交易額最大的一宗 購并案。華菱集團董

12、事長李效偉表示，華菱集團與全球最大的鋼鐵企業(yè)實現(xiàn)以實質(zhì)性股權(quán)轉(zhuǎn) 讓為主要內(nèi)容的戰(zhàn)略合作,在中國鋼鐵行業(yè)是第一家。這一舉動看起來是雙贏。在與米塔爾公司簽署的協(xié)議中，除股權(quán)轉(zhuǎn)讓外，戰(zhàn)略合作是其 最重要的內(nèi)容。目前，華菱集團的采購礦石中，進口占到了 60%，價格隨市場行情波動，一 般很高。雙方在協(xié)議中規(guī)定，米塔爾把華菱管線納入其全球采購系統(tǒng)，每年向華菱管線提供 300萬噸以上直供礦。經(jīng)過測算，即使按2005年直供礦大幅度漲價后貿(mào)易礦與直供礦每噸 價差約19美元測算，華菱管線2005年降低采購成本約5700萬美元，此舉可為華菱管線節(jié) 省采購成本幾千萬美元。此外，雙方協(xié)議中還規(guī)定，雙方將加強技術(shù)及研發(fā)合

13、作，米塔爾將向華菱逐步轉(zhuǎn)讓板、 管、線等附加值品種生產(chǎn)及深加工等技術(shù)。雙方還簽署了互相代銷對方產(chǎn)品的條款，約定只 收取對方少量的代理費。顯然，米塔爾公司全球40多個國家的銷售網(wǎng)絡(luò)，為華菱集團的海 外拓展提供了良好的空間。拉克希米表示，收購華菱管線股權(quán)，成為進入全球發(fā)展最迅速的中國鋼鐵市場的重要一 步。米塔爾鋼鐵公司將在很多方面幫助華菱管線提升競爭地位，包括充分利用旗下的全球化 銷售網(wǎng)絡(luò)、采購體系以及兩個研究中心等優(yōu)勢資源，幫助華菱管線實現(xiàn)擴展目標(biāo)。并購包鋼試探政策底線成功入主華菱管線之后，米塔爾在中國的并購步伐開始加快。很快，包鋼被米塔爾相中。 米塔爾看中的是包鋼的“可持續(xù)發(fā)展能力”，包鋼擁有

14、自己的白云鄂博礦區(qū)，受國際市場礦 石價格的影響很小。另外，米塔爾對包鋼的生產(chǎn)能力、技術(shù)設(shè)備和遠期發(fā)展都很看好。包鋼始建于1954年，1998年6月改制組建為包頭鋼鐵（集團）有限責(zé)任公司，是我國 重要的鋼鐵生產(chǎn)基地和全國最大的稀土科研生產(chǎn)基地。據(jù)調(diào)查公司W(wǎng)orld Steel Dynamics統(tǒng)計，包鋼計劃在2009年以前將年產(chǎn)量提高到1000 萬噸。包鋼不僅擁有鐵礦石和煉焦煤等原料資源，在生產(chǎn)用于制造汽車和洗衣機的冷軋卷板 等高質(zhì)量鋼材方面也處于國內(nèi)領(lǐng)先地位。隨后，和包鋼并購一事進入了實質(zhì)操作階段。米塔爾邀請德意志銀行和畢馬威參與對包 鋼盡職調(diào)查的同時，更從米塔爾全球生產(chǎn)基地抽調(diào)了 10余位不

15、同領(lǐng)域的技術(shù)專家。他們分 別來自美國、德國、波蘭、印度、哈薩克斯坦、羅馬尼亞等國，是米塔爾集團煉焦、煉鐵煉 鋼、無縫鋼管、板材、線材、重軌、特殊鋼、環(huán)境保護等領(lǐng)域的技術(shù)專家。不過，根據(jù)2005年頒布實施的鋼鐵政策，對外資投資中國鋼鐵行業(yè)有三個方面的要求： 一是原則上不控股；二是具備一定的資質(zhì)條件；三是要與現(xiàn)有企業(yè)的改造和搬遷結(jié)構(gòu)調(diào)整相 結(jié)合，不布新點。因此，一直堅守收購原則是“ 100%股權(quán)收購”的米塔爾，在中國也必須要改變這個原則。 從雙方傳出的消息來看，米塔爾擁有對包鋼49%的股權(quán)，這一比例不僅超過了米塔爾對華菱 管線的控股比例，在目前國內(nèi)外資參股的鋼鐵企業(yè)中，控股比例也是非常高的，接近了

16、原則 上不允許控股的底線。鋼鐵大王米塔爾：欲吞全世界鋼鐵業(yè)馬不停蹄購并他國鋼鐵公司2005年3月11日，米塔爾鋼鐵公司斥資45億美元并購國際鋼鐵集團，隨著這項交易 塵埃落定，米塔爾鋼鐵公司從老二一舉躍升為全球最大的鋼鐵企業(yè)，米塔爾亦由此登上了事 業(yè)的頂峰。轟動全球的并購國際鋼鐵集團一案，正集中體現(xiàn)出米塔爾渴望在21世紀(jì)成為鋼鐵王國 中的“亨利福特”的野心一一不僅控制著整個王國，而且實現(xiàn)整個行業(yè)運作模式的轉(zhuǎn)型。米塔爾腦海中的“管理-模仿”模式，取決于三個重要信條。首先，具體的管理細節(jié)一 定要經(jīng)過米塔爾的嚴(yán)格監(jiān)控，盡管這意味著他要在一年里乘坐自己的私人飛機飛行35萬公 里。其次，米塔爾深信是利潤，

17、而非產(chǎn)量，才是衡量一個傳統(tǒng)企業(yè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。他很高興獲 知自己的一些競爭對手也開始注意到這一個問題。最后，米塔爾堅信21世紀(jì)的鋼鐵產(chǎn)業(yè)正 如20世紀(jì)的汽車產(chǎn)業(yè)，將會整合為三到四家效率極高的超級巨頭，而自己的公司正是其中 的領(lǐng)頭羊。米塔爾成就事業(yè)的方法，似乎不外乎是馬不停蹄去購買一系列瀕臨破產(chǎn)的鋼鐵公司，然 后想方設(shè)法地幫助它們恢復(fù)活力。米塔爾的確擁有化腐朽為神奇的能力。而這秘訣就在于米 塔爾知道如何去獵尋合適的并購目標(biāo)。米塔爾在哈薩克斯坦、羅馬尼亞、捷克共和國以及波 蘭等地所收購的鋼鐵公司，大多都是勞動力過剩和技術(shù)落后的企業(yè)。在這些國家中，由于他 不可避免地削減員工，當(dāng)?shù)毓M織把他列為“殘暴的

18、資本家”，卻鮮有人注意到米塔爾在 減低運作成本的同時，還有包括諸如嚴(yán)格的安全條例、充滿活力的質(zhì)量監(jiān)控以及打通供應(yīng)商 之間的物流溝通等一整套完善的管理機制。在過去17年時間里，當(dāng)競爭對手對那些舊鋼鐵工廠嗤之以鼻時，拉克希米米塔爾卻 一步一步地在這些工廠廢墟上，建立了強大的世界鋼鐵王國。米塔爾的中國攻略在全球版圖上，米塔爾還要填補不少空白，中國已經(jīng)成為米塔爾的優(yōu)先戰(zhàn)略要地。不久前， 米塔爾以逾26億元的價格收購了中國華菱管線的37%股份，與華菱集團共同成為公司第一 大股東。這一交易是目前外資購并A股公司股權(quán)交易額最大的一宗股權(quán)并購案。米塔爾在簽字儀式上表示，中國經(jīng)濟發(fā)展迅猛，成為鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展最重要的國家，米塔 爾鋼鐵公司是全球