私營企業(yè)如何做好績效管理

1、私營企業(yè)如何做好績效管理績效管理如如今在中中國已成成為一個個熱門話話題?？缈鐕舅疽恢敝刂匾暱冃Ч芾恚宰匀徊槐乇囟嘌?。國國內(nèi)企業(yè)業(yè)，不論論是國有有還是民民營，都都開始意意識到績績效管理理的重要要性。雖雖然部分分企業(yè)還還在“上績效效，還是是不上”這個問問題上猶猶豫不決決，但不不少企業(yè)業(yè)已通過過各種方方式開始始引入績績效管理理的理念念和實踐踐，建立立績效管管理體系系，實施施績效管管理和衡衡量，而而且部分分企業(yè)已已經(jīng)獲得得了初步步成效。 相對國國有企業(yè)業(yè)，民營營企業(yè)尤尤其是私私營企業(yè)業(yè)，有其其自身的的特殊性性，概括括表現(xiàn)在在：關(guān)鍵鍵職位家家族化，決決策權(quán)與與經(jīng)營權(quán)權(quán)相對集集中；工工作效率率低，

2、員員工工作作主動性性與積極極性無法法得到充充分的發(fā)發(fā)揮；企企業(yè)用人人標(biāo)準(zhǔn)也也常因一一時一事事而頻繁繁變化，企企業(yè)缺乏乏凝聚力力；中層層管理人人員綜合合素質(zhì)偏偏低；員員工缺乏乏安全感感和對企企業(yè)的認(rèn)認(rèn)同感，勞勞資雙方方互存有有戒心。不不重視這這些差異異性，績績效管理理是難以以進(jìn)行的的。 私營企企業(yè)要做做好績效效管理，應(yīng)應(yīng)重視以以下十個個問題： 第一，統(tǒng)統(tǒng)一認(rèn)識識，明確確目的 提起績績效管理理，人們們往往會會將它同同“績效考考核”相混淆淆，甚至至將它們們等同起起來。而而談到績績效考核核時，又又以為就就是打打打分，然然后依以以進(jìn)行獎獎罰（甚甚至只罰罰不獎），因因而對之之產(chǎn)生莫莫名的恐恐懼，由由此引發(fā)

3、發(fā)不自覺覺的抵觸觸情緒。 實際上上，績效效管理是是一個管管理體系系，而績績效考核核僅僅是是冰山一一角。要要使得績績效管理理變得真真正有效效，任何何一個環(huán)環(huán)節(jié)都不不應(yīng)忽視視。整體體來講，績績效管理理包含四四個環(huán)節(jié)節(jié)：績效效計劃、績績效考核核、績效效反饋和和績效改改進(jìn)，四四個環(huán)節(jié)節(jié)組成一一個循環(huán)環(huán)流程，在在績效改改進(jìn)之后后又返回回到績效效計劃，以以此形成成績效管管理的良良性循環(huán)環(huán)。 而考核核也不等等同于打打分，發(fā)發(fā)獎金。當(dāng)當(dāng)然，通通過績效效考核對對員工的的績效打打分，然然后把績績效分?jǐn)?shù)數(shù)同薪酬酬，特別別是員工工的月度度、季度度、半年年或年度度獎金掛掛鉤，獎獎勤罰懶懶，以此此進(jìn)行激激勵，的的確是考考

4、核的重重要目的的。但是是，績效效考核的的目標(biāo)是是多重的的，除上上述方式式外，還還可通過過其他方方式，如如公開表表揚(yáng)、晉晉升，對對績優(yōu)員員工進(jìn)行行激勵?？伎己说慕Y(jié)結(jié)果更可可廣泛地地運用在在員工招招聘、培培訓(xùn)和發(fā)發(fā)展、晉晉升等人人力資源源管理系系統(tǒng)中。通通過績效效考核，發(fā)發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)招聘的的員工是是否是企企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)所真真正需要要的人才才；通過過績效考考核，發(fā)發(fā)現(xiàn)員工工的知識識和技能能同企業(yè)業(yè)為實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)所需需要的知知識和技技能之間間的差距距，從而而制定培培訓(xùn)和發(fā)發(fā)展計劃劃。 因此，做做績效管管理之前前，要澄澄清認(rèn)識識，消除除因概念念不清、目目的不明明引起的的恐懼心心理，為為下面的的工

5、作掃掃清障礙礙。 第二，要要做好績績效管理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)工作職務(wù)務(wù)說明書書 職務(wù)說說明書是是組織設(shè)設(shè)計的成成果之一一，它是是績效考考核指標(biāo)標(biāo)設(shè)定的的重要依依據(jù)，是是績效管管理的基基本點，離離開了職職務(wù)說明明書，一一些績效效管理都都只能是是空談乏乏味，蒼蒼白無力力。然而而，私營營企業(yè)由由于受自自身特點點的影響響，往往往忽略這這個基礎(chǔ)礎(chǔ)工作，每每個崗位位的職責(zé)責(zé)只限于于口頭的的約定，靠靠習(xí)慣來來維護(hù)，缺缺乏明確確的界定定。如果果這個基基礎(chǔ)性工工作不做做扎實就就做績效效考核，就就會感到到無所適適從，最最終還是是要返工工的。因因此，做做之前要要對每個個崗位進(jìn)進(jìn)行科學(xué)學(xué)認(rèn)真的的調(diào)查分分析，獲獲得科學(xué)學(xué)可靠盡

6、盡可能量量化的數(shù)數(shù)據(jù)，形形成職務(wù)務(wù)分析說說明書。整整個職務(wù)務(wù)分析本本身就是是一個科科學(xué)的體體系，一一個系統(tǒng)統(tǒng)，既可可以用來來進(jìn)行績績效管理理，也可可以用來來進(jìn)行職職務(wù)變動動，員工工招聘、培培訓(xùn)，還還可以提提供薪酬酬管理有有關(guān)的信信息，是是進(jìn)行職職務(wù)評價價確定崗崗位價值值的重要要依據(jù)。 第三，抓抓住關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)，不不可面面面俱到 相對國國企，私私企不具具備人才才、管理理優(yōu)勢，企企業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)管理工工作也很很不扎實實，因此此，選取取績效考考核指標(biāo)標(biāo)一定要要特別慎慎重?？煽梢杂脕韥砜己说牡闹笜?biāo)非非常多，企企業(yè)要找找出能驅(qū)驅(qū)動價值值創(chuàng)造的的績效目目標(biāo)，判判斷其對對企業(yè)的的影響。面面面俱到到、細(xì)枝枝末節(jié)

7、的的衡量指指標(biāo)不僅僅會加大大管理成成本、分分散管理理人員和和員工的的注意力力，而且且因其繁繁雜會使使用員工工感到困困惑。這這對于私私營企業(yè)業(yè)來說，又又是一個個需要注注意的地地方。沒沒做考核核時，企企業(yè)處于于一種無無指標(biāo)狀狀態(tài)，一一說要做做考核，恨恨不能把把能想到到的方面面都考慮慮進(jìn)來，不不如此就就唯恐不不“全面”。 是衡量量企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施效果的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)，其目目的是建建立一種種機(jī)制，將將企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化為企業(yè)業(yè)的內(nèi)部部過程和和活動，以以不斷增增強(qiáng)企業(yè)業(yè)的核心心競爭力力和持續(xù)續(xù)取得高高效益。有效地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可以考核的標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績體系，通過業(yè)績體系牽引、推動員工，將員工的行為和企業(yè)的

8、戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起。 第四，注注重指標(biāo)標(biāo)體系的的關(guān)聯(lián)性性和一致致性 無論是是私企還還是國企企，在制制定考核核指標(biāo)時時，往往往將各個個崗位單單獨拿出出來考慮慮，做完完之后也也不做整整體平衡衡，結(jié)果果執(zhí)行時時就發(fā)現(xiàn)現(xiàn)考核指指標(biāo)及標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)并不不統(tǒng)一，甚甚至矛盾盾，根本本做不下下去。事事實上，不不同職務(wù)務(wù)的考核核指標(biāo)因因其在組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中的關(guān)關(guān)聯(lián)性而而也會表表現(xiàn)出較較強(qiáng)的關(guān)關(guān)聯(lián)性，如如果方向向不一致致，就會會在各指指標(biāo)間會會出現(xiàn)對對立和矛矛盾。 例如，在在對培訓(xùn)訓(xùn)員進(jìn)行行考核時時，企業(yè)業(yè)受訓(xùn)員員工的實實際表現(xiàn)現(xiàn)就會成成為培訓(xùn)訓(xùn)員的考考核指標(biāo)標(biāo)之一，因因為受訓(xùn)訓(xùn)員工的的工作績績效能夠夠反映培培訓(xùn)員的的工作

9、績績效，因因此，企企業(yè)受訓(xùn)訓(xùn)員工和和培訓(xùn)員員的考核核指標(biāo)就就應(yīng)該有有一致的的方向，使使他們因因指標(biāo)的的關(guān)聯(lián)性性而產(chǎn)生生利益的的共同性性。 第五，不不要片面面追求指指標(biāo)的量量化 現(xiàn)在搞搞績效考考核，人人們都有有一個普普遍趨勢勢：一味味追求指指標(biāo)的量量化，認(rèn)認(rèn)為只有有量化才才能保證證公平，避避免了主主觀臆斷斷帶來的的偏差。實實際上，并并非一切切績效衡衡量指標(biāo)標(biāo)都需量量化，而而且也不不可能做做到都量量化。管管理既是是科學(xué)，又又是藝術(shù)術(shù)，一切切皆要量量化的想想法最多多只是一一種不切切實際的的想法。要要根據(jù)不不同的崗崗位（職職務(wù)），選選擇最能能反映出出工作業(yè)業(yè)績的指指標(biāo)，能能量化最最好量化化，不適適宜量

10、化化的就不不必硬性性量化，如如工作態(tài)態(tài)度就不不好量化化，但在在員工的的考核中中又是不不可缺少少的，不不能因其其不可量量化就不不予考核核。我們們完全可可以通過過多角度度（如3360oo）的方方式進(jìn)行行衡量，通通過與其其有工作作聯(lián)系的的上級、同同事和下下屬共同同考核來來實現(xiàn)。 第六，充充分溝通通，避免免考核指指標(biāo)硬性性下放 績效指指標(biāo)的設(shè)設(shè)定是從從上至下下，層層層分解的的，從公公司的整整體目標(biāo)標(biāo)到事業(yè)業(yè)部的目目標(biāo)，再再分解到到部門、崗崗位。在在自上而而下的分分解過程程中，需需要每一一層次的的管理者者將指標(biāo)標(biāo)和目標(biāo)標(biāo)通過“溝通”的方式式，傳遞遞給下一一層面。而而被考核核的一方方，需要要根據(jù)分分解的指

11、指標(biāo)和目目標(biāo)，結(jié)結(jié)合實際際的情況況，提出出意見和和建議。這這些意見見和建議議有時是是對指標(biāo)標(biāo)和目標(biāo)標(biāo)提出異異議，有有時是對對完成所所分解的的指標(biāo)提提出所需需資源上上的支持持和要求求。 然而，績績效指標(biāo)標(biāo)設(shè)定過過程中的的“溝通”說起來來簡單明明了，但但80%的公司司在進(jìn)行行這一環(huán)環(huán)節(jié)時，并并不能真真正做到到考核方方與被考考核方面面對面的的溝通、交交流信息息和解決決問題，而而是將這這一過程程變成硬硬性下放放指標(biāo)，被被考核的的一方?jīng)]沒有發(fā)言言的權(quán)利利，即使使對指標(biāo)標(biāo)存在疑疑義，仍仍然必須須承接下下來。沒沒有達(dá)成成共識的的指標(biāo)是是不具備備激勵作作用的，由由于缺乏乏被考核核方面的的積極主主動支持持，操作

12、作性是要要大打折折扣的。在在私營企企業(yè)，由由于員工工對企業(yè)業(yè)的認(rèn)同同感低，績績效指標(biāo)標(biāo)設(shè)定過過程的“溝通”就顯得得尤為重重要。 第七，重重視績效效反饋 績效管管理的最最根本目目標(biāo)是不不斷提高高員工和和企業(yè)的的績效，在在競爭日日趨激烈烈的環(huán)境境中建立立持久的的競爭優(yōu)優(yōu)勢。只只做考核核而不反反饋結(jié)果果，考核核優(yōu)秀的的不清楚楚好在哪哪里，如如何繼續(xù)續(xù)提高；考核差差的更是是莫名其其妙，也也不知道道到底差差在哪里里。這樣樣，考核核便失去去其重要要的激勵勵、獎懲懲與培訓(xùn)訓(xùn)的功能能。這是是很多企企業(yè)容易易忽視的的地方。 反饋的的方式主主要是績績效面談?wù)?。對于于績效差差的員工工，因為為談話具具有批評評性，且且

13、與隨后后的獎懲懲措施相相聯(lián)系，所所以很敏敏感。因因此，績績效面談?wù)剳?yīng)做到到對事不不對人，將將集中點點放在績績效結(jié)果果上，先先不要責(zé)責(zé)怪和追追究員工工的責(zé)任任與過錯錯，盡量量不帶威威脅性。其其次是談?wù)劸唧w，不不要做泛泛泛的、抽抽象的評評價，要要拿出具具體結(jié)果果來支持持結(jié)論，援援引數(shù)據(jù)據(jù)，列舉舉實例。最最后通過過雙向溝溝通，找找出績效效較差的的原因，共共同商量量制定相相應(yīng)的改改進(jìn)計劃劃。 第八，將將考核結(jié)結(jié)果落實實到獎酬酬上，推推動績效效的改進(jìn)進(jìn) “轟轟轟烈烈”的績效效考核結(jié)結(jié)束了，可可企業(yè)出出于種種種考慮，往往往在獎獎酬上不不能兌現(xiàn)現(xiàn)或不能能完全兌兌現(xiàn)，很很多企業(yè)業(yè)都存在在這樣的的問題。這這樣做

14、，別別說績效效管理了了，就連連績效考考核這個個層面都都談不上上。但僅僅僅兌現(xiàn)現(xiàn)獎酬還還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不不夠，相相當(dāng)多管管理者會會認(rèn)為我我已經(jīng)發(fā)發(fā)獎金了了，員工工應(yīng)該知知道怎么么去做，可可事實上上，他們們期望看看到的在在下一考考核期員員工實際際工作業(yè)業(yè)績的變變化并不不會自動動出現(xiàn)。因因此，兌兌現(xiàn)獎酬酬就可發(fā)發(fā)揮雙重重功效，一一是對員員工過去去的績效效予以肯肯定，激激發(fā)其成成就感，二二是明確確下一考考核期績績效改進(jìn)進(jìn)的方向向和重點點，并給給予建議議。 第九，將將績效管管理工作作普遍化化 談到績績效管理理，人們們往往認(rèn)認(rèn)為這是是人力資資源部門門的工作作，應(yīng)由由人力資資源部門門來唱主主角。實實際上，員員工的績績

15、效關(guān)乎乎整個企企業(yè)，績績效管理理應(yīng)成為為部門經(jīng)經(jīng)理、員員工個人人、人力力資源部部共同承承擔(dān)的工工作，建建立高績績效企業(yè)業(yè)文化是是從公司司高層到到每位員員工的不不可推卸卸的責(zé)任任，離開開絕大部部門管理理人員及及所有員員工而僅僅靠人力力資源部部門推動動的績效效管理體體系注定定是要失失敗的。 在績效效管理中中，正確確的管理理模式是是部門經(jīng)經(jīng)理對績績效結(jié)果果負(fù)責(zé)而而人力資資源部對對流程負(fù)負(fù)責(zé)。人人力資源源部的職職責(zé)是建建立整個個企業(yè)的的績效管管理體系系，包括括政策、流流程和工工具。職職能部門門管理人人員必須須對其所所管理的的部門及及員工的的績效負(fù)負(fù)最終責(zé)責(zé)任。員員工個人人更不應(yīng)應(yīng)成為績績效管理理的旁觀觀者?？兛冃Ч芾砝黻P(guān)乎員員工的切切身利益益，員工工應(yīng)積極極參與到到績效管管理的每每一個步步驟中。實實踐證明明，只有有管理人人員、員員工和人人力資源源部共同同積極參參與的績績效管理理才能達(dá)達(dá)到最大大化的目目標(biāo)，實實現(xiàn)多贏贏的結(jié)果果。 第十，必必要時對對原有的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)進(jìn)行行適當(dāng)調(diào)調(diào)整，優(yōu)優(yōu)化管理理流程 在實際際操作中中經(jīng)常會會遇到這這樣的情情況，一一個績效效管理方方案出臺臺后，也