生產(chǎn)現(xiàn)場問題解決技巧教材

1、290/290引言【本講重點】企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題常見的處理問題的方式分析生產(chǎn)問題的產(chǎn)生根源第1講 企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題常見的處理問題的方式分析生產(chǎn)問題的產(chǎn)生根源生產(chǎn)現(xiàn)場常見的問題及錯誤的解決方式企業(yè)在其成長過程中，常常會經(jīng)歷各種不同的時期和遇到不同層面的許多問題點。關(guān)于企業(yè)來講，進展戰(zhàn)略是成功的堅實基礎(chǔ)，然而企業(yè)往往失敗在戰(zhàn)術(shù)方面。所謂的戰(zhàn)術(shù)失敗，指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場的問題點沒能得到及時、有效的解決，從而也相應(yīng)的使問題層出不窮。這種戰(zhàn)術(shù)上的失敗極有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略上的失敗。因此，分析企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場所常遇見的各類問題，以及研究企業(yè)對問題處理過程中所通常貫用的方式，是專門有現(xiàn)實意義的。

2、常見的問題所謂治理，確實是要治理異常的情況，而正常的情況并不需要加以治理。作為治理干部，本身并不需要參與具體生產(chǎn)的活動，治理者所要做的確實是在生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)問題時，能及時、有效地排除異常的問題。生產(chǎn)現(xiàn)場的活動是專門復(fù)雜的，其中可能包含了專門多繁瑣的流程。因此，在生產(chǎn)現(xiàn)場將會遇到各方面的專門多問題。1.作業(yè)流程不順暢每一條生產(chǎn)線中，一般都包含多個流程。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場最常見的問題確實是作業(yè)流程不順暢。作業(yè)流程不順暢的最直接阻礙確實是致使公司生產(chǎn)產(chǎn)品所需的平均工時增加，從而相應(yīng)地降低了生產(chǎn)現(xiàn)場的工作效率，甚至導(dǎo)致產(chǎn)品不能按時交貨。當遇到作業(yè)流程不順暢時，最常用的方法是再增加同樣的生產(chǎn)線。如此一來勢必就

3、白費了許多工時，增加了企業(yè)對生產(chǎn)設(shè)備的投入，從而嚴峻阻礙到公司產(chǎn)品生產(chǎn)的成本不斷增加和效率不斷下降。2.不良品的混入假如生產(chǎn)現(xiàn)場不是井井有條，就會經(jīng)常發(fā)生不良品混入的情況。所謂不良品的混入，指的是進料檢驗過程中出現(xiàn)的漏檢，導(dǎo)致一部分不良的原料混入到生產(chǎn)線；或在進料檢驗過程中差不多檢驗出來，并隔離在倉庫，而在領(lǐng)料的過程中又粗心地領(lǐng)出來，混入了生產(chǎn)制造過程中；甚至有可能檢驗隔離出來的半成品，在進入下一道工序時又粗心地混入其中。不良品的混入必定會造成重復(fù)返工。重復(fù)返工在作業(yè)過程中的經(jīng)常發(fā)生，又相應(yīng)地使產(chǎn)品的品質(zhì)不斷下降。最后，不合格的產(chǎn)品必將直接導(dǎo)致客戶產(chǎn)生抱怨，要求退貨，更為嚴峻的是，客戶以后不再

4、情愿與企業(yè)合作。產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，直接阻礙到生產(chǎn)企業(yè)的聲譽，阻礙客戶對企業(yè)的信賴度，最終必將嚴峻損害企業(yè)在寬敞客戶心中樹立的高大企業(yè)形象。3.設(shè)備故障設(shè)備故障也是生產(chǎn)線中經(jīng)常容易出現(xiàn)的問題點。生產(chǎn)中，往往是通過對生產(chǎn)設(shè)備的經(jīng)常維護保養(yǎng)以及出現(xiàn)問題后的及時維修，來保證生產(chǎn)設(shè)備的正常使用。生產(chǎn)設(shè)備的使用壽命一般都比較長，但在生產(chǎn)過程中設(shè)備可能突然發(fā)生故障，導(dǎo)致企業(yè)來不及正常生產(chǎn)急需的產(chǎn)品。另外，在生產(chǎn)現(xiàn)場可能將不同的工作模具混放在一起，如此，由于工作模具用錯而生產(chǎn)出來的不合格產(chǎn)品，是專門難補救的。4.資金積壓作為企業(yè)的治理者，最關(guān)懷的確實是資金的流淌問題。生產(chǎn)過程中的半成品或成品積壓在倉庫，這些庫存

5、能夠折算成積壓資金，這對企業(yè)的成本治理以及資金的有效流淌是極為不利的。積壓在生產(chǎn)線上的半成品數(shù)量通常專門難統(tǒng)計，往往只能憑感受來推斷是否比上月多依舊少。生產(chǎn)治理人員常常誤認為半成品較多是因為本月比上個月的訂單多。然而實際情況并不一定果真如此，治理人員需要深入了解半成品積壓的真正緣故，否則勢必容易出現(xiàn)重大的質(zhì)量事故。5.人力增加但產(chǎn)能卻不能相應(yīng)地增加在專門多企業(yè)中，人力的增加并不能相應(yīng)地帶來產(chǎn)能的增加。關(guān)于中國企業(yè)，正處于市場蓬勃進展的有利時機，處于這種情況下的企業(yè)所最為關(guān)鍵的不是降低成本，而是竭盡全力的更多地搶占市場份額。因此，企業(yè)會想盡方法地全力支援銷售部門，在爭取到訂單的前提下，增加生產(chǎn)線

6、以盡快地完成訂單。當產(chǎn)能和人力不夠時，企業(yè)就增加相關(guān)的人員。然而，問題往往是人員盡管增加了，而產(chǎn)能卻沒有相應(yīng)地得到明顯的增加。6.安全事故在生產(chǎn)現(xiàn)場還可能出現(xiàn)一些重大的安全事故。安全事故的阻礙是專門大的，發(fā)生安全事故會直接打擊職員的工作士氣。尤其是加工企業(yè)和生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境的危險程度比較大的企業(yè)，更應(yīng)針對安全生產(chǎn)的特點，認真地做到安全生產(chǎn)。任何企業(yè)只要生產(chǎn)活動還在進行，就難免有不安全的因素存在，就往往存在著安全事故的防范問題。能夠毫不夸張地講，這一治理工作在生產(chǎn)獻場具有極為重要的“生命”一樣的地位。因此，企業(yè)必須嚴謹?shù)嘏懦㈦S時防范任何可能出現(xiàn)的安全隱患。常見問題的錯誤解決方式圖11常見問題的錯誤

7、解決方式當企業(yè)的治理人員發(fā)覺生產(chǎn)現(xiàn)場的問題時，就會考慮解決問題的方式。然而，通常的解決方式往往只是解決表面問題，通過一段時刻，問題又可能重復(fù)發(fā)生。例如，發(fā)生重大事故時，企業(yè)就將所有的治理人員集中到一起開會，討論了專門長時刻才拿出臨時改善方案，到最后卻發(fā)覺問題依舊存在。生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)問題時，現(xiàn)場治理人員往往采納錯誤的解決方式。實際上，專門多治理人員并沒有認真地分析問題，沒有意識到問題產(chǎn)生的根源，采取的措施常常過于表面化，而不能使問題得到真正的實質(zhì)性的改善和解決。例如，當產(chǎn)能不夠時，往往是因為產(chǎn)能利用率不高所造成的，直接增加作業(yè)人員并可不能對產(chǎn)能利用率的提高有任何改善。正確的方法應(yīng)是在招聘作業(yè)人員時

8、就事先注意擇優(yōu)錄用，優(yōu)秀的作業(yè)人員的個人績效高，企業(yè)能最大限度地發(fā)揮這些作業(yè)人員優(yōu)異的技能，如此整體的產(chǎn)能自然也相應(yīng)地就能夠得到大大提高。【自檢】某企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場經(jīng)常遇到不良品混入生產(chǎn)線的問題。為了解決那個問題，公司加強了檢驗，要求主管人員增強責任意識。在如此的不斷努力下，取得了一定的改善效果。然而，沒過多久，不良品混入生產(chǎn)線的問題又重復(fù)地出現(xiàn)了，同時屢改屢犯。為此，總經(jīng)理專門生氣，將所有部門的人員全都召集起來，討論那個問題，并要求找出責任部門，要求責任部門寫出糾正和預(yù)防的報告來防止這類問題的再度發(fā)生。結(jié)果，替罪的責任部門終于費勁地找出來了，但真正的實際問題卻依舊沒有得到有效解決。閱讀上述案例，

9、你認為該企業(yè)生產(chǎn)問題無法得到有效解決的全然緣故是什么？假如你是該企業(yè)的高級主管，你打算采取什么樣的措施呢？_探尋生產(chǎn)問題的產(chǎn)生源頭企業(yè)在解決具體問S題時，往往抱著有火災(zāi)就先滅火的心態(tài)，而沒有探尋生產(chǎn)問題出現(xiàn)的根源，沒有采取有效的方法防堵全然性的問題。如此，常見的后果便是導(dǎo)致企業(yè)本身生命力的慢慢被耗損掉，直至陷入困境。因此，在生產(chǎn)現(xiàn)場遇到問題時，要透過表面現(xiàn)象去查找背后隱藏的更深層次的全然性問題，然后有效地分析問題產(chǎn)生的根源，考慮解決生產(chǎn)線問題的手法如何運用。這需要從整個流程的運作上著手，然后逐漸細化到每一條生產(chǎn)線的每一道工序以及每個生產(chǎn)人員等。查找問題源頭的步驟在發(fā)覺、分析和處理問題時，治理人

10、員需要推斷真正的核心問題點。工作中的沖突來源通常來自于運作的不順暢或流程運作的不夠合理。查找問題產(chǎn)生的源頭時，一般要通過以下的步驟：界定、衡量、分析、改進與操縱。圖12查找問題源頭的步驟1.界定在遇到問題時，首先要界定問題。例如，企業(yè)在約定的交貨期卻無法發(fā)貨和完成對客戶的時刻承諾。在這種情況下，企業(yè)的治理者首要的任務(wù)確實是去界定問題點究竟出在哪里。另外，界定問題點的目的并不是要將責任推卸給某一個部門。查找替罪的部門，對查找問題的根源沒有任何的關(guān)心。企業(yè)的治理人員在分析問題來源的過程中，可能涉及到相當多的部門。因此，界定問題絕對不是要界定責任，而是為了完全查找問題產(chǎn)生的根源，從而為下一步更好地衡

11、量、分析和解決問題打下堅實的基礎(chǔ)。2.衡量界定問題之后，依照調(diào)查所得到的數(shù)據(jù)，必須對這些數(shù)據(jù)進行衡量，衡量整個生產(chǎn)過程中的每一個部門在處理情況上的作為。例如，企業(yè)在進行合同評審時，需要在合約審查上花費相當多的時刻，查找足夠的參考資料，評估對客戶的承諾是否值得信賴。另外，在安排生產(chǎn)日程時，要認真審定是否存在標準的數(shù)據(jù)、工時，以及生產(chǎn)日程安排后的合格率究竟能達到多少?，F(xiàn)場達成的合格率，是與設(shè)備故障、材料供給情況等因素緊密相關(guān)的。通過衡量后，再進行認真統(tǒng)計和分析數(shù)據(jù)，最后才能發(fā)覺全然的問題要緊是設(shè)備故障依舊材料供給不足。3.分析當真正清晰了問題點的核心所在時，企業(yè)才能針對核心的問題進行專門、細致的分

12、析。例如，企業(yè)交貨期的延誤有可能是因為材料供應(yīng)商本身的交期延誤，相應(yīng)地造成了企業(yè)的生產(chǎn)線上的延誤，從而最終導(dǎo)致企業(yè)的銷售人員對客戶所做的承諾的延誤。如此，企業(yè)在處理問題時，才能更有針對性。因此，對問題的分析，尤其是對核心問題的分析這一步驟是必不可少的，因為它決定了解決問題的方向，也直接阻礙到解決問題的效果。4.改進與操縱只有分析真正觸動到問題的核心點時，才能卓有成效地關(guān)心企業(yè)的相關(guān)治理者完全找出完善的整改打算，或找到一種協(xié)助供應(yīng)商與企業(yè)進行有效溝通的方法。這關(guān)于保證產(chǎn)品的及時供貨和提高公司的信譽是特不有利的。在實施了有效地改善措施之后，情況并不是到此為止了。還需要將所做的有效措施進行標準化，把

13、應(yīng)做到的情況都分不按步驟地逐個記錄下來，并要求每個部門都嚴格地按照這種方式運行，同時要求供應(yīng)商也同樣按照如此的方式運行。如此，企業(yè)才能出色地操縱問題點。查找問題的核心流程一家企業(yè)在遇到運作不順暢時，首先要查找問題的核心流程。所謂查找問題的核心流程，指的是考慮企業(yè)本身成立的目的是什么，追求利潤所采納的方式是什么，企業(yè)持續(xù)地關(guān)注客戶的需求是什么。客戶購買企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，企業(yè)才有可能盈利?？蛻舨毁徺I產(chǎn)品的緣故未必是產(chǎn)品問題，而是由于客戶心目中所期待的需求并沒有得到充分的滿足。實際上，假如產(chǎn)品品質(zhì)有問題，然而品質(zhì)問題可不能阻礙到產(chǎn)品的使用功能，客戶也是情愿購買的。滿足客戶需求的標準并不是惟一的。因此，

14、為了爭取并滿足客戶，需要抓住幾個核心的流程。如圖13所示。圖13查找問題的核心流程1.客戶導(dǎo)向流程客戶導(dǎo)向流程指的是：首先，對市場進行分析，了解客戶的需求和整個市場的需求；其次是依照與客戶的合約，具體實施如何去滿足客戶。公司在進行新產(chǎn)品開發(fā)時，還需將各個部門串聯(lián)起來，共同努力完成生產(chǎn)任務(wù)。這其中包含供應(yīng)商部分，因為供應(yīng)商也是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的一個環(huán)節(jié)，它必須提供資源和設(shè)備來協(xié)助完成新產(chǎn)品的開發(fā)。當新產(chǎn)品開發(fā)完成之后，還需要確認新產(chǎn)品是否達到了設(shè)計目標，反饋客戶的需求是否真正得到了滿足。2.相關(guān)的支持流程為了滿足客戶導(dǎo)向流程，需要更多的相關(guān)部門都來提供協(xié)助。這些相關(guān)的支持流程包括：訓練與進展、信息情

15、報系統(tǒng)、設(shè)備的維護保養(yǎng)、采購、供應(yīng)商治理、物流治理，以及工裝設(shè)備治理等。在這些流程中，訓練與進展是為了確保人員具備必要的工作能力和足夠的個人進展機會，充分發(fā)揮職員的聰慧才智；信息情報系統(tǒng)的建立，能有效地關(guān)心公司收集數(shù)據(jù)，為分析決策服務(wù)；設(shè)備的維護保養(yǎng)、工裝設(shè)備治理和質(zhì)量操縱等流程對產(chǎn)品質(zhì)量都有比較重要的阻礙。3.企業(yè)的相關(guān)流程企業(yè)的相關(guān)流程要緊包括經(jīng)營和企業(yè)進展的打算。企業(yè)首先要考慮的是今后的經(jīng)營和進展方向。依照對市場需求的調(diào)查，確定最適合本企業(yè)以后進展的方向，進而為那個總體目標付出最大的努力。制訂了企業(yè)的長遠進展打算之后，接下來就要制訂企業(yè)在近一二年內(nèi)的經(jīng)營打算，并依照市場需求的變化，不斷地

16、修正經(jīng)營打算的具體內(nèi)容，從而使經(jīng)營打算隨時與市場需求保持高度的一致?！景咐恐卫泶蟮膯l(fā)有一家動物園，要緊圈養(yǎng)大袋鼠。公園在飼養(yǎng)袋鼠時，袋鼠在籬笆里面跑來跑去，好讓所有游客都能清晰地看到袋鼠活動時的情形。然而，動物園的治理人員發(fā)覺，所有的袋鼠全跑到長頸鹿那邊去了，這種現(xiàn)象讓所有的動物園治理人員專門緊張。因為袋鼠的身高是1.5米，而籬笆只有2米高，袋鼠用力一跳就能夠跳出籬笆。所有的治理員通過認真研究以后，決定把籬笆從2米圍到了2.5米高。然而，圍起來的第二天，袋鼠又統(tǒng)統(tǒng)都跑出去了。因此治理人員打電話詢問澳洲的動物學家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的動物學家告訴動物園治理員一個事實：袋鼠最高只能跳

17、到2.5米。因此籬笆應(yīng)該沒有問題，可能是籬笆本身的結(jié)構(gòu)存在問題。治理人員立立即籬笆拍照，迅速傳真到澳洲。澳洲的動物學家發(fā)覺，果然是籬笆本身的結(jié)構(gòu)不對。因為動物園治理人員沒有注意到袋鼠的兩只前爪專門有力，籬笆不是鐵欄桿的，而是網(wǎng)做成的，袋鼠確實是通過網(wǎng)格爬出去了。因此，治理員在加高籬笆的同時向內(nèi)彎折。因為一旦折到里面去，袋鼠爬到最上面時自然就會掉下來。當治理人員完成籬笆改造后，第二天，又發(fā)覺所有的袋鼠又都跑出去了。治理人員更加驚奇了，百思不得其解，只好將所有的籬笆再加高，同時再加第二道、第三道籬笆，如此的抗爭持續(xù)了專門久。然而，一個月之后，治理人員發(fā)覺袋鼠又全跑到長頸鹿那邊去了，因此治理人員無望

18、了。什么緣故現(xiàn)在籬笆的高度差不多有10米多高了，甚至差不多比長頸鹿還要高，而且治理人員還在開會研究要不要把籬笆再接著加高，或者像鳥籠一樣關(guān)起來。事實上后來發(fā)覺問題出在治理人員每次喂完袋鼠之后，往往總是不記得了關(guān)門。實際上，在工廠的生產(chǎn)中，大伙兒在設(shè)法解決生產(chǎn)問題時也經(jīng)常容易犯同樣的錯誤。沒有真正找到問題產(chǎn)生的根源，使得問題越來越嚴峻和復(fù)雜。在分析、解決問題時，經(jīng)常遺漏了最為關(guān)鍵的情況?！颈局v小結(jié)】企業(yè)在其成長過程中，常常會經(jīng)歷各個不同的時期，遭遇不同層面的許多問題點。關(guān)于企業(yè)來講，進展戰(zhàn)略是成功的基礎(chǔ)，然而企業(yè)往往又因為生產(chǎn)現(xiàn)場問題的層出不窮而陷入困境。在生產(chǎn)現(xiàn)場可能出現(xiàn)的問題包括：作業(yè)流程的

19、不順暢、不良品的混入、安全事故、設(shè)備故障以及資金積壓等。生產(chǎn)現(xiàn)場的問題假如不能得到有效的解決，最終可能導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的失敗。在解決生產(chǎn)問題時，需要探尋問題產(chǎn)生的根源。治理人員首先需要考慮的是分析解決問題的目的，明確所要達到的目的后，才能考慮究竟使用什么樣的技巧和方法去分析、解決問題。另外，企業(yè)還需要對措施實施后的效果進行追蹤，并逐步將有用的經(jīng)驗標準化，積存經(jīng)驗，以便于今后出現(xiàn)類似問題時能及時地采取有力的措施?！拘牡皿w會】_第2講 全面分析生產(chǎn)問題的關(guān)鍵明確流程關(guān)系企業(yè)組織架構(gòu)與組織運作的沖突緣故如何解決組織架構(gòu)與組織運作的沖突企業(yè)持續(xù)進展過程中的問題的演變報表的必要性企業(yè)組織架構(gòu)與組織運作的沖突

20、緣故1.組織架構(gòu)和權(quán)責圖21企業(yè)的一般架構(gòu)不同類型的企業(yè)由于其經(jīng)營方向的區(qū)不，企業(yè)的組織架構(gòu)和組織運行方式各不相同。一般來講，關(guān)于制造型的企業(yè)，其組織架構(gòu)大致按照如圖21的所示。在組織架構(gòu)的樹狀圖中，總經(jīng)理處于最高的位置，一般由公司辦公室來專門協(xié)助總經(jīng)理開展工作；往下便是企業(yè)的一級主管部門，包括采購部、制造部、財務(wù)部和市場部等，其中能夠存在多個同樣類型的部門；各主管部門之下，還能夠細分為各個執(zhí)行具體任務(wù)的科室。企業(yè)中各個部門由于運作時所要實現(xiàn)的目標不同，承擔的職責也是不同的。每個部門都有各自的操縱打算或治理規(guī)定，以便更好地指導(dǎo)各部門完成工作任務(wù)。例如，制造部門的作業(yè)指導(dǎo)書規(guī)定了生產(chǎn)線上應(yīng)注意的

21、事項；檢驗部門的規(guī)范書規(guī)定了檢驗工程必須使用的工具，以及產(chǎn)品必須達到的強制標準。2.組織運作中產(chǎn)生沖突的緣故在傳統(tǒng)的9000質(zhì)量認證體系中，4.34.7的部分分不針對各個部門，具體討論了合同評審、設(shè)計開發(fā)，以及文件操縱的標準，要求各個部門都要達到各自相應(yīng)的標準。然而，各部門都達到了9000的標準，并不意味著就一定能實現(xiàn)整個企業(yè)效率和效果的提高。企業(yè)是多部門的綜合體，企業(yè)的整體效率和效果并不是各部門效率和效果的簡單累加。實際上，企業(yè)所遇到的大多數(shù)重要課題差不多上跨功能跨部門的，需要多部門的協(xié)同努力，其間任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能阻礙整個企業(yè)的效率和效果。多部門協(xié)作過程中，往往不可幸免地要產(chǎn)生一

22、些沖突，產(chǎn)生緣故可能包括：責任部門的權(quán)責規(guī)定不清晰、部門之間存在著利益沖突，以及表單記錄的過于繁瑣等因素都可能導(dǎo)致效率的下降。解決組織運作中的沖突：流程改造與組織重組什么是流程（）流程是指一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)單個或一系列連續(xù)的操作。簡單地講，流程確實是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列的活動。流程是單個或一組的活動，先獵取輸入，再向內(nèi)部或外部的用戶提供輸出。圖22流程的概念公司所從事的幾乎所有活動都至少包括一個流程。例如，生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等流程。生產(chǎn)流程是指依靠機器生產(chǎn)，對原材料進行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶。產(chǎn)品質(zhì)量受生產(chǎn)流程的阻礙

23、專門大。改善流程流程改善的目的是為了消除流程中的不合理、不順暢和不節(jié)約的部分，提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，提升客戶的中意度，從而獲得更大的收益。流程改善的方法有方法，其涵義為：界定核心流程（）、分析關(guān)鍵緣故（）、評估和監(jiān)控問題（）、改善問題（）和操縱（）。如圖23所示，詳細描述了發(fā)揮流程改善作用的過程和所涉及到的要素。圖23改善流程：界定核心問題流程改造和組織重組時，要考慮企業(yè)各部門之間的關(guān)聯(lián)性，因此首先要界定核心問題。以流程的觀點確認核心的問題點。：分析關(guān)鍵緣故80/20原則表明，絕大部分的問題可能都集中在某幾個運作流程，其產(chǎn)生緣故也是相對集中的。只要能真正分析出關(guān)鍵緣故，排除要緊問題后，其它的問

24、題也就容易處理了。：量評和監(jiān)控問題界定出核心問題后，應(yīng)注意追蹤核心問題的進展情形，調(diào)查問題點究竟是從哪個時期或哪個部門開始產(chǎn)生的，評估問題的來源。：改善解決關(guān)鍵問題分析得出問題產(chǎn)生的關(guān)鍵緣故后，就能有針對性地提出有效的改善措施，將問題所帶來的不良阻礙降低到最低的程度。：確?？冃芸亓鞒痰母纳剖且粋€長期持續(xù)的改善過程，必須加強對流程改善后的監(jiān)控，用標準化的技巧來確保指標績效處于最佳的受控狀態(tài)，進而確保整個運作流程的流暢。從流程角度解決組織運作中的沖突一般講，公司組織運作中所出現(xiàn)的矛盾和沖突大部分都來源于責任部門的權(quán)責規(guī)定不清晰、部門間存在著利益沖突，以及過于繁瑣的表單記錄等多方面的因素。為了解決

25、組織運作中的沖突，從流程分析和改善的角度動身，實現(xiàn)企業(yè)組織的重新組合，從而保證組織運行的順暢。實現(xiàn)流程改善和組織重組的具體措施如下：1.以流程為主軸組建治理架構(gòu)界定出整個運作流程，描繪出流程運作的現(xiàn)狀，如此就容易準確地發(fā)覺出當前運作流程中的矛盾的來源。針對現(xiàn)狀提出最適宜的改善措施，實現(xiàn)流程的合理化。企業(yè)內(nèi)部多種流程通過改善并匯總起來，就代表了整個公司的運作方式。如圖24所示，以新流程為主軸組建公司新的治理架構(gòu)。客戶的需求和利潤的追求是整個公司的需求方向，以此將每一個運作流程都分不規(guī)劃下來，并規(guī)定相關(guān)的責任部門，制訂運作流程的衡量指標。如此，通過流程改造的步驟，將流程重新組合，進而對公司的責任部

26、門做出相應(yīng)的調(diào)整。圖24以流程為主軸組建治理架構(gòu)2.以部門職責為主軸組建權(quán)責當把運作流程重新確定之后，公司的責任部門也需要做出相應(yīng)的變化。為了實現(xiàn)提高客戶的中意度和提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標，這些不同的責任部門所定義的工作內(nèi)容是各自不一樣的，因此，必定要涉及到各責任部門所承擔權(quán)責的重新合理的分配。如圖25所示，以部門職責為主軸，剖析每個運作流程中所涉及到的部門，明確各個部門和崗位在流程中所給予的權(quán)力和所需承擔的責任。同時，部門和個人各自分不需要具備必要的能力，以便勝任所承擔的權(quán)責。當發(fā)覺能力不夠時，應(yīng)按照工作講明書的要求，擬定教育訓練打算，從而有效地提高部門和職員的能力。圖25以部門職責為主軸的組

27、建權(quán)責3.以相關(guān)規(guī)定的合理性來提高效率公司在日常運作中都要執(zhí)行專門多相關(guān)的規(guī)章制度，這些規(guī)章制度對公司的各項治理提供了專門大關(guān)心。然而，并不是所有的規(guī)定差不多上正確的，不合理的規(guī)定非但不能關(guān)心企業(yè)改善治理，甚至專門可能與公司的正常運作發(fā)生沖突，從而阻礙到整個企業(yè)的行政效率。圖26以相關(guān)規(guī)定的合理性來提高效率因此，應(yīng)認真嚴格地檢查企業(yè)內(nèi)各部門的各項規(guī)定是否合理和有必要。凡是對生產(chǎn)和治理會產(chǎn)生負面阻礙的規(guī)定，都要堅決、完全地予以廢除；關(guān)于那些比較繁瑣同時累贅的規(guī)定，要盡最大可能地加以整合和簡化。合理的規(guī)定應(yīng)該是行政作業(yè)治理的主因，能卓有成效地提高企業(yè)的行政效率。如圖26所示。4.以報表記錄的簡化減

28、少行政作業(yè)企業(yè)運用表單記錄的最終目的是為了提供治理方面的參考資料，作為分析決策的依據(jù)。與治理規(guī)定的運用一樣，使用表單記錄時也應(yīng)清晰使用目的，而不是追求形式的為了記錄而記錄。主觀、武斷地認為推行質(zhì)量體系就意味著要填寫大量的程序文件和表單，“越多越好”地將表單記錄統(tǒng)統(tǒng)交給評審員進行審查。這是對報表記錄使用的一種誤解。在任何公司，都不可幸免地要填寫大量的表單記錄，這項工作需要耗費相當大的精力和專門多寶貴的時刻。因此，必須要依照實際需要，切實地認真研究報表記錄存在的必要性，以減少行政作業(yè)的過重負擔。企業(yè)應(yīng)更多地關(guān)注與治理重點有關(guān)的報表記錄，合并和取消那些可有可無、意義不大的報表記錄。如圖27所示。圖2

29、7以報表記錄的簡化減少行政作業(yè)5.以衡量指標監(jiān)控治理架構(gòu)的有效性圖28以衡量指標監(jiān)控治理架構(gòu)的有效性流程規(guī)劃的目的是希望能使流程在最有效的狀態(tài)下運作。那么，必須有一個合適的衡量指標來衡量運作流程是否真正有效。例如設(shè)備的運作流程的衡量指標確實是打算外的停歇時刻，停歇時刻越長，講明流程狀況越糟糕。圖29問題的發(fā)覺與持續(xù)改善衡量指標并不僅僅是靜態(tài)的記錄和列表，而是要和上一時期的情形做比較，并與以后一段時刻內(nèi)的趨勢作比較，從中找到流程狀況的變化規(guī)律。因此，制訂一種用來衡量流程狀況是否有效的指標是特不必要的。通過衡量指標的描繪，能準確地發(fā)覺流程運作中出現(xiàn)的問題點究竟集中在什么地點。如圖29所示，改善前，

30、流程中的問題點的分布比較寬；通過改善后，問題點越來越往中央集中，在上下界限附近分布越來越少。改善后的問題點越集中，越能講明流程運作狀況越穩(wěn)定。【自檢】在流程改善中，具體指的是_，指的是_，指的是_，指的是_，指的是_；并請結(jié)合自身在流程改善方面的實際經(jīng)驗，談?wù)勀銓α鞒毯土鞒谈纳频睦斫?。_見參考答案21企業(yè)問題的演變和確保流程有效的標準化技巧企業(yè)進展過程中的問題的演變企業(yè)在成立、進展過程中，不可幸免地會常常遇到專門多問題。通過分析問題產(chǎn)生的緣故，能夠發(fā)覺，企業(yè)所遇到的問題要緊來源于三個方面：總體運作流程過程中的問題；生產(chǎn)現(xiàn)場人員的人為失誤；企業(yè)的差不多技術(shù)問題。如圖210所示。圖210企業(yè)所遇到

31、的不同問題的阻礙度1.差不多技術(shù)問題由于企業(yè)差不多技術(shù)所造成的問題點所占的比例最低。企業(yè)的差不多技術(shù)包含：設(shè)備部分、產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)部分，以及工藝設(shè)計與開發(fā)部分。一般來講，差不多技術(shù)是企業(yè)最基礎(chǔ)的部分，企業(yè)的全體人員都會關(guān)注差不多技術(shù)方面的問題，因此，這方面的問題相應(yīng)地也自然發(fā)生得最少。2.人為問題大部分問題的產(chǎn)生與人員有直接的關(guān)系，因為公司的組織架構(gòu)都由人來操作，所有的工藝參數(shù)也大都由人來設(shè)定，所有的設(shè)備也都由人來進行保養(yǎng)和操作。因此，由于人為失誤造成的問題所占的比例最高。其中，新手最容易出現(xiàn)人為的失誤。3.總體流程運作問題總體流程運行而造成的問題，其比例盡管低于人為失誤所造成的問題比例，然而

32、它對企業(yè)效率產(chǎn)生的阻礙卻是最大的。企業(yè)中的單個部門運作流程假如不順暢，專門可能會導(dǎo)致整個企業(yè)的運行效率低下。因此，流程運作問題是企業(yè)需要優(yōu)先考慮解決的問題。標準化技巧確保流程有效：程序文件1.什么是程序和程序文件程序是一種描述一系列活動或運作流程的方式，它可能以文字的形式記錄下來，也可能是約定俗成的標準，并不需要文字記錄。所謂程序文件，確實是將程序用文字記錄下來，作為文件而長期、妥善地保留下來。企業(yè)相關(guān)的治理規(guī)定是企業(yè)的通過標準化的程序文件。在生產(chǎn)治理中，不能違背標準程序文件的要求。例如，9000質(zhì)量認證體系是由一系列標準化的程序文件組成的。假如企業(yè)在生產(chǎn)治理中沒有遵循9000的標準，就不能順

33、利地通過專家的評審，無法宣稱差不多通過9000質(zhì)量認證體系的認證。2.標準化保證流程的有效性流程運作的有效性需要通過恰當?shù)暮饬恐笜藖砗饬?。程序文件確實是衡量流程有效性的指標。如圖211所示，必須認真考慮運作流程的每一步驟的輸入是什么，輸出又是什么。將這些監(jiān)控和測量的結(jié)果記錄下來并形成文件，移交給下一個部門，從而使整個流程得以接著運行下去。標準化的程序文件記錄了每一個步驟的輸入和輸出，清晰地界定了每個責任部門各自所承擔的權(quán)責。圖211標準化技巧監(jiān)控流程運作標準化的程序文件定義出了流程運作的衡量指標。憑借相關(guān)的表單記錄，將各個部門按照流程運作的形式串聯(lián)起來，監(jiān)控各個部門之間的互動性，從而確保整個流

34、程運作的有效性，最終達到滿足客戶需求的目的?！景咐繄蟊淼谋匾裕荷a(chǎn)產(chǎn)品與生產(chǎn)報表某企業(yè)策劃部門的一位助理向他的主管經(jīng)理訴苦，抱怨工作太辛苦了，每天都要花費大量的時刻和精力遞送大量的數(shù)據(jù)報表。而且只要訂單一旦發(fā)生修改，所有的數(shù)據(jù)報表就又得重新做、重新遞送。由于這家企業(yè)專門從事食品加工，進入車間都得更換拖鞋。依照這位助理的統(tǒng)計，他每天來來回回遞送報表時，僅是更換拖鞋的次數(shù)就高達260多次。助理以工作太辛苦為理由，要求經(jīng)理給他加薪。經(jīng)理決定陪同這位助理一起遞送報表，以便考察助理的工作是否確實如他自己描述的那么辛苦。通過考察，經(jīng)理發(fā)覺這位助理的描述果真差不多屬實，確實需要花專門多時刻用于報表的遞送

35、。然而，經(jīng)理同時也發(fā)覺這位助理每天遞送的報表大部分差不多上沒有必要的。如下表所示，當客戶的訂單發(fā)生修改時，這名助理所要完成的工作。報表名稱同意對象分 析處理意見訂 單本部門更換掉原始訂單，存檔保留訂單，是為了防止電腦中數(shù)據(jù)萬一丟失的可能只更新電腦系統(tǒng)中的表單數(shù)據(jù)存入電腦系統(tǒng)電腦系統(tǒng)從來沒有損壞過，表單沒有出現(xiàn)丟失的情況出貨單位門市部差不多有訂單原稿取消遞送制造單位制造單位只關(guān)懷一周之內(nèi)的訂單變動每周送一次總裁辦公室總裁從來不看取消遞送從表中能夠看出，盡管這位助理每天都專門忙碌，但他所做的情況專門多差不多上沒有意義的。事實上，專門多表單數(shù)據(jù)差不多上能夠進行合并或取消。因此，他的辛苦工作并不能真正

36、關(guān)心公司增加效益，這位助理完全能夠輕輕松松地工作，而且還能達到與往常一樣好的工作效果?！颈局v小結(jié)】任何一家企業(yè)差不多上由多種部門組成的。企業(yè)的整體效率和效果并不是各部門效率和效果的簡單累加。企業(yè)所遇到的大多數(shù)重要課題差不多上跨功能跨部門的，需要多部門的協(xié)同努力，其間只要某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能阻礙整個企業(yè)的效率和效果。企業(yè)組織運行出現(xiàn)沖突的緣故包括：責任部門的權(quán)責規(guī)定不清晰、部門之間存在著彼此間的利益沖突，以及表單記錄過于繁瑣而導(dǎo)致的效率下降。為了完全解決組織運作中的沖突，需要從流程考慮的角度動身，以流程為主軸來組建治理架構(gòu)，以部門職責為主軸來組建權(quán)責，通過合理的規(guī)定和報表記錄的簡化合并，有效

37、地提高企業(yè)行政作業(yè)的效率，從而實現(xiàn)企業(yè)的流程改善和組織重組?！拘牡皿w會】_第3講 解決生產(chǎn)問題的基礎(chǔ)流程改造流程改造的作用流程改造的切入點流程改造的步驟流程改造的切入點流程改造的概念和目標1.流程與流程改造在企業(yè)生產(chǎn)里，解決問題的過程中專門重要的一個部分確實是進行流程改造。所謂流程，是指以確定的方式發(fā)生、導(dǎo)致特定結(jié)果的一個或一系列連續(xù)的操作。傳統(tǒng)的組織以職能部門為中心來開展工作。它有專門多好處，如集中專家的力量、勞動分工、專業(yè)化進展、引進各領(lǐng)域的最新思想，從而卓有成效地提高效率；但也存在一些不足之處，如組織最關(guān)懷的中心可能導(dǎo)向老總而不是客戶，缺少橫向的操縱與協(xié)調(diào)，部門之間的割裂會導(dǎo)致一些徒勞無

38、功的無效工作等。為了完全克服這些弊病，組織能夠用流程為中心開展工作，這確實是流程改造的思路。實際上，流程改造是一種改進的哲理。流程改造通過重新設(shè)計組織生產(chǎn)、經(jīng)營的流程，使流程中的增值的部分增加，不增值的部分相應(yīng)地盡量減少，從而獲得績效的明顯改善。2.流程改造的目標流程改善的最終目標是為了盡最大可能地獵取更大的銷售利潤和經(jīng)濟效益，如圖31所示。每一個流程改造本身都需要能起到兩個作用：降低成本和提高售價。假如企業(yè)能切實、有效地使自己的產(chǎn)品的附加價值比較高，將在競爭中處于十分有利的位置。產(chǎn)品的附加價值較高具體體現(xiàn)為：產(chǎn)品本身開發(fā)的速度比其它企業(yè)快，產(chǎn)品或售后服務(wù)質(zhì)量比不人好。假如產(chǎn)品的附加價值確實專

39、門高，那么即使你的產(chǎn)品價格比較高，客戶也情愿爭相購買。圖31實現(xiàn)利潤增加的兩種途徑因此，流程改造必須要認真考慮如何在售價不變的基礎(chǔ)上卓有成效地提高企業(yè)的銷售利潤和經(jīng)濟效益。圖31中，正是顯示了企業(yè)提高銷售利潤和經(jīng)濟效益的兩種方法：售價不變，企業(yè)竭盡全力地降低產(chǎn)品生產(chǎn)的成本而提高利潤；或真正做到固定利潤不變，通過提升產(chǎn)品的附加價值，來實現(xiàn)產(chǎn)品售價的相應(yīng)提升。產(chǎn)品的競爭力強，是吸引客戶不斷購買產(chǎn)品的強有力的保證?！景咐靠奠`公司是一家擁有近200年歷史的美國公司?？奠`公司從鍋碗瓢盆、玻璃窗等產(chǎn)品起家，現(xiàn)在差不多進展成為一家生產(chǎn)光纖、電纜以及專門工程陶瓷的大型企業(yè)?？奠`公司稱：公司在2002年整個年

40、度的所有利潤的60%都來源于過去4年來所開發(fā)的新產(chǎn)品。該公司目前還在生產(chǎn)過去的產(chǎn)品，但如此僅僅是為了周轉(zhuǎn)現(xiàn)金，而不再是公司的主營業(yè)務(wù)。公司通過改造流程，不斷地從開發(fā)新產(chǎn)品和增加產(chǎn)品的附加價值來獲得更大的銷售利潤和經(jīng)濟效益。福特公司生產(chǎn)所用的零部件有2?3差不多上外購的，其北美貸款支付處原有500多名雇員，公司預(yù)備通過理順作業(yè)程序和裝備新的計算機系統(tǒng)減到400人左右，后發(fā)覺它參股的馬自達公司只有5人。即使考慮到兩家公司在規(guī)模上的差不，人數(shù)相差也實在太大。因此福特公司革新業(yè)務(wù)流程，將原來職員接收采購部門的訂單、供應(yīng)商發(fā)票以及其它文件審核數(shù)據(jù)的工作，改為用計算機自動核對，僅此一項措施就將貸款支付處的

41、人員減少了75%。對各公司來講，不斷地開發(fā)新的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的附加價值，或大幅度地降低生產(chǎn)過程的成本，是公司提高利潤的常用手段。這些手段往往也是最有效的。流程改造的切入點1.考慮戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的重要性當人們進行流程改善時，首先需要考慮公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的重要性以及戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的恰當運用問題。戰(zhàn)略決定了公司的運行方向：工程設(shè)計或制造的導(dǎo)向，也可能是以降低成本為手段來搶占更多的市場份額。假如公司希望快速成長為一家集團性的大型企業(yè)，那么市場占有率確實是公司最要緊的經(jīng)營方向。戰(zhàn)略的成功需要戰(zhàn)術(shù)上的強有力的支持。流程改造的切入點之一確實是查找最薄弱的戰(zhàn)術(shù)環(huán)節(jié)。假如企業(yè)在物流、供應(yīng)商的開發(fā)、人才培養(yǎng)等方面比較薄弱，或是

42、制造部門本身的制造效率比較差，就需要針對這些最薄弱的環(huán)節(jié)，找出十分有效的改善措施。2.考慮對顧客的阻礙程度關(guān)于一般公司來講，整個公司運作的目的確實是希望爭取產(chǎn)品能最大限度地讓客戶的需求得到滿足，能盡可能多地爭取到客戶的訂單，同時保證客戶能專門爽快地付款。因此，流程改造的第二個切入點確實是考慮各個流程對顧客的阻礙程度如何。一般來講，對顧客的阻礙程度越大的流程確實是公司應(yīng)該優(yōu)先考慮重點改善的流程。因為，公司為流程改造所做的一切努力，并不僅僅是單純?yōu)榱颂嵘靖鞑块T的行政效率，更重要的是要提升寬敞客戶對公司所有產(chǎn)品和售后服務(wù)的中意度。一旦客戶的中意度能大幅度地得到提升，客戶就會比較爽快地付款，同時即

43、使在公司面臨提高產(chǎn)品售價的壓力的情況下，客戶還會考慮持續(xù)購買公司的產(chǎn)品和售后服務(wù)。3.考慮公司組織運作中的跨部門的程度流程改造的第三個切入點確實是考慮公司組織運作中的跨部門的復(fù)雜程度。有些情況本身的運作流程是單一部門的，只由該部門獨自處理即可完成，而不需要太多復(fù)雜的考慮；有些運作流程則相對比較復(fù)雜，會涉及到多個部門。例如，關(guān)于新產(chǎn)品開發(fā)的運作流程，就牽涉到多個部門之間的協(xié)作：業(yè)務(wù)部門需要了解市場的需求，并將市場的需求轉(zhuǎn)換給工程部門，工程部門依照市場需求的指導(dǎo)而成功地開發(fā)出能使顧客喜愛的新產(chǎn)品；工程部門在開發(fā)過程中，需要考慮采納材料的標準，這就需要咨詢采購部門，還需要咨詢制造部門是否具有設(shè)備和能

44、力來生產(chǎn)如此的產(chǎn)品。另外，還會涉及到檢測部門的檢驗等一系列的過程。例如，設(shè)備保養(yǎng)流程中的涉及跨部門的程度就比較簡單，可能只與設(shè)備部門有關(guān)。當出現(xiàn)比較重大的維修事件時，將由設(shè)備部門來實現(xiàn)；設(shè)備的日常保養(yǎng)部分通常由生產(chǎn)單位來協(xié)助完成。因此設(shè)備保養(yǎng)流程最多只涉及到兩個部門。4.查找重點問題（80/20原則和分析）查找重點問題是流程改造的另一個切入點。依照80?20原則能夠明白，絕大部分問題可能集中在某幾個運作流程或某幾個部門。當這些部門將各自的問題解決完畢之后，大部分的問題也將相應(yīng)地隨之而被排除掉，其余剩下的細枝末節(jié)的部分自然也就迎刃而解了。因此，花費必要的時刻用于查找流程中出現(xiàn)差錯的重點是一項專門

45、重要的工作。通過的分析，通常能夠先識不核心流程，然后擬定一系列的衡量指標，依照衡量指標來推斷出現(xiàn)異常的部分。那么，出現(xiàn)異常最嚴峻的部分確實是人們所要查找的重點問題。5.考慮產(chǎn)生限制的潛在緣故在查找流程改造的切入點時還需要考慮產(chǎn)生限制的潛在緣故。公司期望在戰(zhàn)略指導(dǎo)下的成長進展，希望公司的每個部門內(nèi)部人員的治理水平都有效地得到提升。然而，效果的實現(xiàn)往往會受到各種潛在因素的限制。假如公司的治理規(guī)范規(guī)定不清晰，或工作人員對自身工作的職務(wù)職責了解得不清晰，都將會導(dǎo)致公司教育訓練的需求打算沒有方法展開，從而限制了職員個人的成長。職員成長受到限制又相應(yīng)地將會阻礙整個企業(yè)的進展。那么，考慮清晰產(chǎn)生這種限制的全

46、然緣故確實是改善流程的最重要的切入點。6.了解差異的根源（驗證）當人們差不多找到流程改造的切入點時，還必須進一步地了解差異的根源。依照企業(yè)過去所做過的一些流程重組或改善，按照所得的循環(huán)的資料，比較彼此之間的差異所在。過去的流程改造經(jīng)驗應(yīng)是一筆值得十分重視的財寶。依照已有的資料，分析曾經(jīng)所做過的改善工作，推斷篩選出真正有效的改善措施及其適用的場合，評估改善后所帶來的效益。假如改善后的效果并不是專門好，那就需要重新展開新一輪的流程改善。通常，人們通過效果與效率的衡量來控管每一次的流程重組或流程改善。衡量流程改善有效性的標準效率和效果是衡量流程改善有效性的標準。流程改善的最大效果是保證流程的順暢，流

47、程順暢的結(jié)果便是產(chǎn)品競爭力的相應(yīng)上升和客戶中意度的提高，同時企業(yè)獲得的附加價值的有效提高。此外，流程改善的效果還表現(xiàn)為生產(chǎn)線上出錯機率的降低、庫存數(shù)量的減少，以及產(chǎn)品生產(chǎn)成本的降低。流程改善后，還能明顯地提高生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率，具體表現(xiàn)為：重復(fù)返工的現(xiàn)象減少，既能節(jié)約成本，又能加速產(chǎn)品的生產(chǎn)。另外，流程得到有效改善后，新產(chǎn)品的開發(fā)周期也能夠大大地縮短。流程改造的步驟流程改造的具體步驟1.革新觀念進行流程改造時，企業(yè)各層次的主管應(yīng)具有革新的觀念。假如總覺得目前的產(chǎn)品已做得專門好，就不再需要進行改善了，這種觀念是陳舊和保守的，對流程改造有特不不利的阻礙。企業(yè)為了長久地保持強大的競爭力，就必須不斷提升

48、產(chǎn)品的質(zhì)量，改善組織結(jié)構(gòu)。革新觀念認為：產(chǎn)品沒有最好的，只有更好的；運作流程的效率沒有最高的，只有更高的；公司在不同時期所遭遇的問題也在不斷地變化，公司的組織結(jié)構(gòu)也必須隨著進展的需要而不斷進行改進。一般來講，公司擴大了市場占有率，迅速得到進展，講明企業(yè)過去的措施得當。然而，過去的措施未必就能保證公司在今后的進展中持續(xù)保持強大的競爭力。因此，必須要讓公司從高層到基層的主管都有革新觀念。流程沒有最好的，只有更好的。有了這種革新觀念才能保證整個企業(yè)持續(xù)擁有強大的競爭力。2.確認客戶的需求流程改造的第二個步驟是要確認客戶的需求?？蛻舻男枨笫窃诓粩喔淖兊?，客戶目前的需求與今后的需求顯然是不一樣的?？蛻粜?/p>

49、求的改變，決定了產(chǎn)品在制造過程中所要滿足的事項也要相應(yīng)地改變。此外，不僅僅是與一個客戶的要求有可能會時刻發(fā)生改變，公司所接觸的其它客戶往往也是經(jīng)常變化著的，因此注意了解不同客戶的需求也專門重要。公司的相關(guān)部門必須時刻注意確認客戶的需求，當發(fā)覺客戶的需求發(fā)生改變時，公司要及時地采取應(yīng)對措施?！景咐繌B門有一家專門生產(chǎn)刀具的公司。有一批客人曾經(jīng)去參觀這家公司的生產(chǎn)線，發(fā)覺生產(chǎn)線上正在生產(chǎn)的水果刀一面是涂有印刷油墨的?？腿藶榇水a(chǎn)生了疑問，油墨是含鉛的，如此的水果刀在使用時油墨會可不能掉下來，該產(chǎn)品在使用安全性方面的質(zhì)量是否還存在問題。后來，參觀的客人將這些問題反饋給了這家公司的老總。老總解釋講，這種

50、產(chǎn)品一般是賣到中東地區(qū)，油墨本身有沒有毒性對產(chǎn)品質(zhì)量并沒有阻礙，因為客戶對這方面沒有要求。實際上，中東地區(qū)的客戶對水果刀的要求就只是模樣長的像把刀子，至于油墨會可不能脫落，沒有任何要求。這種水果刀在第一次切梨子時，梨子分成兩半，一邊是白的，另一邊則是黑的，刀子上的油墨早就不見了。那個例子講明，需要滿足客戶當前需要的產(chǎn)品確實是合格的產(chǎn)品，差不多上能夠被客戶所同意的。當客戶的需求發(fā)生變化時，產(chǎn)品的質(zhì)量指標也必須及時地跟著做出相應(yīng)的變化。3.了解現(xiàn)狀人們明白，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)應(yīng)以客戶的需求為導(dǎo)向，必須依照客戶需求的改變而及時相應(yīng)地調(diào)整生產(chǎn)。產(chǎn)品所需的滿足指標的調(diào)整，引起了生產(chǎn)的調(diào)整，也必定涉及到具體流

51、程的調(diào)整，因為產(chǎn)品是流程處理的結(jié)果。為了滿足客戶的需求，改造生產(chǎn)流程，首先必須了解公司現(xiàn)行的運作流程的效率和效果情況。公司有關(guān)人員需要繪制現(xiàn)行流程的流程圖，利用既定指標來衡量現(xiàn)有流程的狀況，分析其薄弱環(huán)節(jié)，從而有針對性地對現(xiàn)有流程進行改造。4.查找核心流程進行流程改造的下一個步驟確實是查找核心流程。查找核心流程能夠依照80/20原則，假如大部分問題出現(xiàn)在某一個流程之中，由于該流程導(dǎo)致了公司效率低下，就能夠利用衡量指標將該流程的現(xiàn)狀體現(xiàn)出來。那么，衡量指標所展現(xiàn)出來的核心流程確實是人們首先要改造的部分。另外，核心流程也可能來源于戰(zhàn)略考慮。公司在制訂經(jīng)營打算時，應(yīng)認真地考慮企業(yè)的強項和弱項、外在的

52、機遇與挑戰(zhàn)。通過如此的認真考慮之后，假如發(fā)覺對公司產(chǎn)生增長最重要的是人力資源，那么首先需要改造的核心流程就應(yīng)是人力資源部分。5.重新設(shè)計流程找到核心的運作流程后，需要重新考慮流程的合理性，依照以后的需要考慮對流程做出合理的改進。假如原有流程完全不能滿足生產(chǎn)過程的實際需要，則能夠重新設(shè)計新的運作流程。新的流程一旦確定，首先需要進行監(jiān)控，評估新的運作流程是否確實真正有效，假如沒有效果就必須重新考慮、設(shè)計和改進。6.流程重組后組織和權(quán)責的重新調(diào)整如圖32所示，以新流程為主軸組建公司新的治理架構(gòu)?？蛻舻男枨蠛屠麧櫟淖非笫钦麄€公司的進展方向，以此將每一個運作流程規(guī)劃下來，并規(guī)定相關(guān)的責任部門制訂運作流程

53、的衡量指標。如此，通過流程改造的步驟，將流程重新組合，進而對公司的責任部門做出相應(yīng)的調(diào)整。當把運作流程重新確定之后，公司的責任部門也需要做出相應(yīng)的變化。這些不同的責任部門所承擔的工作內(nèi)容是不一樣的，因此需要修改公司的組織結(jié)構(gòu)，如圖32所示。企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)是不斷地成長和演化的。圖32組織治理結(jié)構(gòu)的改造7.監(jiān)控和再改善流程的改善是一個長期持續(xù)的過程，沒有哪個流程通過一次改善之后就能夠確?？刹荒茉俪霈F(xiàn)任何新的問題。實際上，客戶對產(chǎn)品的需求不斷在變化和提高之中，產(chǎn)品生產(chǎn)對流程的需求必定也相應(yīng)地在隨之發(fā)生改變。因此，流程改善后并不是改善工作的終止。必須加強對改善后的流程的監(jiān)控，從而發(fā)覺新的問題，為下

54、一輪的改善工作積存資料?！咀詸z】“流程改造的全然目的是為了滿足客戶的需求，以實現(xiàn)追求最大利潤”，你認為這句話是否正確？結(jié)合你的實際感受，談?wù)勀銓Υ藛栴}的看法。_見參考答案31不斷成長和演化的治理系統(tǒng)圖33不斷成長與演化的治理系統(tǒng)企業(yè)的治理系統(tǒng)按照客戶需求客戶中意的模式不斷地成長和演化。公司運營過程中需要不斷確認客戶的需求，以及爭取及時得到客戶的中意。為了達到這些目標，公司通過對客戶中意度的衡量，查找出比較薄弱的流程，分析造成流程薄弱的因素，并有效地排除這些因素。如此，流程就能得到重新組合，組織架構(gòu)也隨之進行相應(yīng)的調(diào)整，組織責任也隨之產(chǎn)生新的變化?，F(xiàn)在，公司的相關(guān)治理規(guī)定也要依照新的需求做出必要

55、的修改。如圖33所示。每一個運作流程所遵循的規(guī)律特點差不多上從客戶的需求到客戶中意度的循環(huán)。其中，包含了產(chǎn)品的實現(xiàn)、產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗，以及客戶中意度的變化的檢驗監(jiān)測等。當發(fā)覺產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，或客戶的中意度越來越差，公司高層就必須分析、檢討出現(xiàn)問題的流程并改進這些不完善的流程。公司還需要考慮流程改造過程中所需要的設(shè)備和資源的有力支持，必須有相關(guān)的公司規(guī)定來支持流程的運作。流程運作是否有效又需要有比較客觀的指標來衡量，這些衡量指標的確定和監(jiān)控測量由相關(guān)的部門負責實現(xiàn)。流程運作的過程中，需要多方面的全力支持，所涉及的人員必須具備一定的能力和技能。只有如此，流程才能持續(xù)運作下去。另外，明確運作流程的服

56、務(wù)對象，才能使運作流程體現(xiàn)出有效性，對公司績效的改善做出貢獻?！颈局v小結(jié)】流程改造是解決企業(yè)生產(chǎn)問題過程中最重要的環(huán)節(jié)。所謂流程，是指以確定的方式發(fā)生、導(dǎo)致特定結(jié)果的一個或一系列連續(xù)的操作。流程改造的思路確實是組織能夠以流程為中心來開展工作。流程改造是一種改進的哲理。流程改造通過重新設(shè)計組織生產(chǎn)、經(jīng)營的流程，使流程中的增值部分增加，不增值部分減少，從而獲得績效的卓有成效的改善。流程改造最直接的目的確實是追求盡可能大的銷售利潤和經(jīng)濟效益。公司查找流程改造的切入點時，需要考慮戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的重要性，考慮改造對客戶的阻礙程度，考慮公司運作中跨部門的程度以及查找差異產(chǎn)生的根源等。在具體進行流程改造中，需要遵

57、循一定的步驟：革新觀念、確認客戶的需求、了解流程的現(xiàn)狀、查找核心流程和流程的重新設(shè)計以及組織架構(gòu)的重新調(diào)整?！拘牡皿w會】_處理異常的第一步-發(fā)覺異常在工作安排的時候，我們經(jīng)常在工廠里面推行5S，5S幾乎是任何一間公司，只要是擺脫了家庭作坊的公司，就要去推行的一個活動。然而在做5S的時候，大部分人都講，那只是掃掃地或整理整理東西，而且是用在有客戶要來的時候。這種做法是不對的，5S不是在做這件情況，同時公司自己在推動5S的時候，是需要一些成本的，包括要花掉一些職員的時刻，花掉一些討論的時刻，花掉一些制度擬定的時刻，花掉一些檢查甚至罵人的時刻等等，這些時刻差不多上金鈔票，也確實是講企業(yè)在推5S的時候

58、，花那么多的時刻，假如你的目的是為了希望能夠讓客戶驗廠的時候覺得我們公司是特不行的公司的話，事實上你不用花那么多鈔票，你只要提早通知生產(chǎn)線的每一個人，客戶要來的時刻以及大伙兒需要做的情況，請大伙兒注意并操縱好，不然會負責。但這些都不是5S的目的。在我們討論5S的目的之前，我們先考慮一件情況，什么叫做治理干部的工作？絕大多數(shù)的治理干部是在做脫產(chǎn)治理，僅是管人而已，他不負責生產(chǎn)，但絕大多數(shù)的價值是由一線作業(yè)員制造的。那么治理干部什么緣故我們情愿付給他高于作業(yè)員幾倍的薪水？因為我們期待，當生產(chǎn)線出現(xiàn)異常的時候，也許是效率不彰，也許是質(zhì)量事故，也許是治理問題出現(xiàn)問題的時候，那個時候治理干部能夠把問題解

59、決掉，因此盡管那個治理干部本身不是生產(chǎn)，沒有生產(chǎn)出任何產(chǎn)品，但他是專門有價值的，因為一旦展現(xiàn)他的能力去處理異常問題的時候，那個時候你發(fā)覺你給予他好幾倍的薪水差不多上值得的，因為解決這些問題能夠幸免公司重大的損失，而且其他作業(yè)員也會認為治理干部領(lǐng)的薪水是應(yīng)該那么多的。但假如我們治理干部的重點是在解決異常問題的話，在一個治理干部沒有能力發(fā)覺異常問題的時候，你其他再好的能力該如何展現(xiàn)出來？因此5S的真正目的是在什么地點，確實是在于發(fā)覺異常，因為治理干部處理異常問題的第一步是必須能夠發(fā)覺異常，5S要做的情況是先把正常的情況規(guī)劃好，只有發(fā)覺異常才能讓治理干部去解決異常問題。5S是一個特不重要的工具，它是

60、讓你去發(fā)覺異常的問題點是在哪里，當你能夠發(fā)覺異常問題點的時候，你才有方法去貢獻你的工作能力，5S本身在規(guī)劃的時候，并不是只規(guī)劃制造的部分，還包含我們的治理效率的部分。所謂5S確實是安排正常，發(fā)覺異常。假如你沒有先規(guī)劃正常，你永久可不能有發(fā)覺異常的一天。5的內(nèi)容和具體要求5包括了整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)等活動。每一項活動分不包含了不同的具體內(nèi)容和要求。接下來將對各項內(nèi)容進行詳細介紹。1.整理（）整理是把要與不要的人、事、物分開，再將不需要的人、事、物加以及時、有效地處理。在現(xiàn)場工作環(huán)境中，區(qū)分哪些工具是需要的或不需要的，哪些文件是需要或不需要的，如此關(guān)于提高工作效率是專門有關(guān)心的。整理是開始