日產(chǎn)公司物流管理基本手冊(cè)

1、前言日產(chǎn)公司從從19887年開(kāi)開(kāi)始導(dǎo)入入方針管管理，由由于是以以本公司司為主流流，所以以扎根不不穩(wěn)。119955年4月舉行行了TQQM導(dǎo)入入動(dòng)員會(huì)會(huì)，組織織對(duì)本公公司的體體制改善善，首先先著手方方針管理理的再構(gòu)構(gòu)造。119955年8月發(fā)行行了方方針管理理的推進(jìn)進(jìn)方法手手冊(cè)（部部門(mén)篇）。因此，對(duì)應(yīng)應(yīng)于這次次的修訂訂手冊(cè)，日日常管理理的再構(gòu)構(gòu)造也作作為重要要的課題題進(jìn)行追追加，封封面也做做成日日常管理理和方針針管理的的推進(jìn)方方法手冊(cè)冊(cè)。本手冊(cè)的目目標(biāo)在19955年4月TQMM的導(dǎo)入入宣言中中，有“我們使使用方針針管理，以以提高工工作質(zhì)量量”這樣的的總經(jīng)理理聲明。TQM是企業(yè)體質(zhì)的改善工具，也可以說(shuō)

2、是“溝通工具”。表01，TQMM中的工工作是什什么？體質(zhì)改善的的要點(diǎn)體質(zhì)改善的的目標(biāo)形形態(tài)（TTQM中中的工作作）客戶意識(shí)識(shí)薄弱既滿足客客戶要求求，又滿滿足經(jīng)濟(jì)濟(jì)質(zhì)量要要求共通目標(biāo)只注重產(chǎn)產(chǎn)出上工序的的領(lǐng)導(dǎo)意意識(shí)3K（理理解力、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、訣訣竅）重視結(jié)果果目標(biāo)分散散治標(biāo)不治治本忽視人性性品質(zhì)第一一要把下一一到工序序當(dāng)作客客戶基于事實(shí)實(shí)重視過(guò)程程 工作內(nèi)內(nèi)容突出重點(diǎn)點(diǎn)源頭管理理尊重人性性共通方法只有P、D，C、A很薄弱弱憑經(jīng)驗(yàn)和和理解進(jìn)進(jìn)行判斷斷進(jìn)行PDDCA循循環(huán)靈活運(yùn)用用統(tǒng)計(jì)方方法，基基于事實(shí)實(shí)進(jìn)行判判斷共通探討人為自己流、工工廠流標(biāo)準(zhǔn)化人才培養(yǎng)養(yǎng)系統(tǒng)化化基石日常管理11.定定義 “日日常管理

3、理”就是指指事業(yè)部部為了完完成本部部門(mén)的日日常業(yè)務(wù)務(wù)所進(jìn)行行的全部部活動(dòng)。換換句話說(shuō)說(shuō)，就是是指在企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)中，以以各部門(mén)門(mén)分管業(yè)業(yè)務(wù)的維維持管理理為目的的所進(jìn)行行的關(guān)于于日常業(yè)業(yè)務(wù)的PPDCAA循環(huán)。補(bǔ)充說(shuō)明 在在企業(yè)繼繼續(xù)存在在的前提提下，或或者說(shuō)，不不管方針針如何，在在全公司司、事業(yè)業(yè)部、工工廠，部部的經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)中中，為達(dá)達(dá)成經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)而而對(duì)現(xiàn)狀狀進(jìn)行把把握的管管理項(xiàng)目目（關(guān)于于管理項(xiàng)項(xiàng)目，將將在24“管理項(xiàng)項(xiàng)目”中闡述述）。通通過(guò)那些些管理項(xiàng)項(xiàng)目，把把握企業(yè)業(yè)（現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)）體質(zhì)質(zhì)的實(shí)際際狀況，如如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題，就就必須采采取必要要的行動(dòng)動(dòng)進(jìn)行改改善，這這是基本本，也是是重點(diǎn)。 就

4、就是說(shuō)，在在全公司司、事業(yè)業(yè)部、工工廠、不不的經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)中中，重要要的是要要充分考考慮對(duì)應(yīng)應(yīng)各項(xiàng)管管理的方方法、“部門(mén)的的使命是是什么？”、“應(yīng)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的目標(biāo)標(biāo)如何分分解？”、“業(yè)務(wù)分分管是什什么？”等。需需要對(duì)日日常（定定期的）應(yīng)應(yīng)管理的的項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行整理理。12.與與方針管管理的關(guān)關(guān)系 只只有切實(shí)實(shí)進(jìn)行了了日常管管理，方方針管理理才會(huì)有有效。如如果日常常管理進(jìn)進(jìn)行的好好，部門(mén)門(mén)的問(wèn)題題點(diǎn)自然然就明確確，在研研究討論論所接受受的上級(jí)級(jí)方針的的措施時(shí)時(shí)，重點(diǎn)點(diǎn)課題必必須有明明確展開(kāi)開(kāi)的具體體對(duì)策。也就是，選擇在日常管理項(xiàng)目中打破現(xiàn)狀的項(xiàng)目（水平有更進(jìn)一步的提高）作為方針管理項(xiàng)目進(jìn)行組織是可能的，成

5、果也會(huì)更大。 在在本公司司，所謂謂的日常常管理項(xiàng)項(xiàng)目有一一種輕易易就被處處理的現(xiàn)現(xiàn)象。但但是一般般情況下下，對(duì)本本職經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)的的基本管管理要放放在重要要位置。在在日常管管理項(xiàng)目目中，特特別是有有必要進(jìn)進(jìn)行改善善的項(xiàng)目目，作為為方針管管理項(xiàng)目目被處理理，也是是很常見(jiàn)見(jiàn)的。將“目標(biāo)”和“措施”表示出來(lái)，對(duì)“措施”的實(shí)施狀況進(jìn)行跟蹤 圖圖將“目標(biāo)”和“措施”表示出來(lái)，對(duì)“措施”的實(shí)施狀況進(jìn)行跟蹤想進(jìn)行明顯改善的項(xiàng)目如有異常，立即采取對(duì)應(yīng)措施加以改善。在這里有PDCA循環(huán)理當(dāng)從組織、職能、業(yè)務(wù)分工等方面切入日常的維持管理。（明確管理水平）想進(jìn)行明顯改善的項(xiàng)目如有異常，立即采取對(duì)應(yīng)措施加以改善。在這里

6、有PDCA循環(huán)理當(dāng)從組織、職能、業(yè)務(wù)分工等方面切入日常的維持管理。（明確管理水平）（達(dá)到上一級(jí)結(jié)果關(guān)聯(lián)項(xiàng)目很多）方針管理項(xiàng)目日常管理項(xiàng)目1-3.人人才培養(yǎng)養(yǎng)和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化 為為了將日日常管理理實(shí)實(shí)在在在地實(shí)實(shí)施下去去，對(duì)各各項(xiàng)反復(fù)復(fù)業(yè)務(wù)實(shí)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化，委委托擔(dān)當(dāng)當(dāng)人，且且管理者者必須對(duì)對(duì)實(shí)施的的有效性性進(jìn)行檢檢查，這這一點(diǎn)很很重要。因因此，要要把握擔(dān)擔(dān)當(dāng)人的的能力，明明確擔(dān)當(dāng)當(dāng)業(yè)務(wù)的的資格要要求。能能力和資資格要求求中如有有分歧，管管理者就就有責(zé)任任對(duì)擔(dān)當(dāng)當(dāng)人進(jìn)行行教育和和訓(xùn)練。因此，為了了明確資資格要求求，業(yè)務(wù)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化是很很重要的的。如果果標(biāo)準(zhǔn)化化事先能能做的話話，那首首先就要要對(duì)照標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)檢

7、查查過(guò)程，尋尋找對(duì)哪哪一部分分進(jìn)行教教育、訓(xùn)訓(xùn)練，效效果較好好。并且且根據(jù)情情況的不不同，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)也必必須修訂訂。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化化，業(yè)務(wù)務(wù)的改善善也變得得容易。結(jié)結(jié)果不好好時(shí)，就就要在業(yè)業(yè)務(wù)的流流程中找找出在什什么地方方發(fā)生了了問(wèn)題（有有沒(méi)有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，還還是盡管管有標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，但標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)本身身存在問(wèn)問(wèn)題），或或者標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)雖好，但但擔(dān)當(dāng)人人的教育育訓(xùn)練不不足等。對(duì)問(wèn)題發(fā)生的原因必須追究明確，標(biāo)準(zhǔn)有問(wèn)題，就修改標(biāo)準(zhǔn)；教育訓(xùn)練不足，就加強(qiáng)教育訓(xùn)練。總結(jié)上述內(nèi)內(nèi)容，整整理如下下：標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)實(shí)施與管管理標(biāo)準(zhǔn)必須書(shū)書(shū)面化為了能夠遵遵守標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，必須須進(jìn)行教教育訓(xùn)練練。標(biāo)準(zhǔn)必須進(jìn)進(jìn)行改正正在標(biāo)準(zhǔn)化中中發(fā)現(xiàn)的的不合理理的原因因

8、標(biāo)準(zhǔn)化不能能被決定定標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)決決定了，但但決定的的方法不不好。標(biāo)準(zhǔn)很好，但但無(wú)法按按照標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)做（教教育訓(xùn)練練的問(wèn)題題）1-4.管管理工具具主要的資料料和管理理工具的的關(guān)系，圖圖示如下下：業(yè)務(wù)分工、責(zé)責(zé)任的明明確化 管理理項(xiàng)目的的明確化化 管管理工具具業(yè)務(wù)分管管理圖表進(jìn)度表業(yè)務(wù)分管管理圖表進(jìn)度表日常管理項(xiàng)目一覽表業(yè)務(wù)分擔(dān)表日程表科長(zhǎng)業(yè)務(wù)分擔(dān)表日程表C&J報(bào)告書(shū)C&J報(bào)告書(shū)C&J會(huì)議、口頭擔(dān)當(dāng)C&J會(huì)議、口頭 注）只只是事先先整理日日常管理理、與方方針管理理的關(guān)系系沒(méi)有進(jìn)進(jìn)行說(shuō)明明。 日日常管理理、方針針管理、C&J的關(guān)系在“C&J”中說(shuō)明 圖14 日常常管理的的主要表表單與管管理手段段的關(guān)系系日

9、常管理項(xiàng)項(xiàng)目一覽覽表應(yīng)使使管理者者負(fù)責(zé)的的工作的的完成情情況可視視化，如如：“每天為為什么管管理？”、“管理項(xiàng)項(xiàng)目”、“怎樣做做？”、“管理手手段、報(bào)報(bào)告方法法等”、“指派給給誰(shuí)？”等。因因此，要要提示負(fù)負(fù)責(zé)人，負(fù)負(fù)責(zé)人也也要有自自己擔(dān)當(dāng)當(dāng)?shù)拿鞔_確的業(yè)務(wù)務(wù)范圍，還還要發(fā)揮揮自己的的啟發(fā)和和表率作作用。日常管理項(xiàng)項(xiàng)目一覽覽表的目目的是高高效地推推進(jìn)日常常業(yè)務(wù)，也也是構(gòu)筑筑全員一一致的工工作體制制的手段段。作為為管理者者，不要要追求形形式（情情況不同同，形式式可有所所變化），有有效地活活用很重重要。方針管理21.定定義為了達(dá)成以以公司方方針(企業(yè)理理念、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方針針等)和中長(zhǎng)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃為為基礎(chǔ)

10、的的每年度度的經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)，要要按各工工廠、職職位展開(kāi)開(kāi)方針，并并與達(dá)成成目標(biāo)方方策的實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃相連接接，計(jì)劃劃全員參參與的同同時(shí)，隨隨著工作作質(zhì)量的的上升，為為了高效效達(dá)成目目標(biāo)，命命名為組組織活動(dòng)動(dòng)。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就就是將領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方針針貫徹至至公司內(nèi)內(nèi)部，結(jié)結(jié)合大方方向，全全員一致致，圍繞繞PDCCA循環(huán)環(huán)，攻克克重要課課題，以以達(dá)成目目標(biāo)。22.解解說(shuō)方針管理就就是一種種管理手手法，就就是為了了實(shí)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)方針針，結(jié)合合組織結(jié)結(jié)構(gòu)，展展開(kāi)必要要的課題題，有組組織的運(yùn)運(yùn)行、計(jì)計(jì)劃、實(shí)實(shí)施、核核查、正正確處理理的PDDCA循循環(huán)。 管管理就是是運(yùn)行PPDCAA循環(huán)，也也可以說(shuō)說(shuō)，PDDCA循循環(huán)管管

11、理循環(huán)環(huán)不僅僅是展展開(kāi)目標(biāo)標(biāo)，為了了達(dá)成目目標(biāo)，還還要對(duì)方方策進(jìn)行行展開(kāi)。 方方針管理理中的方方針，如如表22，是由由課題、目目標(biāo)值、方方策3項(xiàng)構(gòu)成成。表22 方針構(gòu)構(gòu)成（33要素）方針目標(biāo)課題（目標(biāo)名）在經(jīng)營(yíng)方針針或者是是領(lǐng)導(dǎo)方方針中，為為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)，作作為方策策所表示示的事項(xiàng)項(xiàng)中，有有本部門(mén)門(mén)必須執(zhí)執(zhí)行的活活動(dòng)，以以及為了了本部門(mén)門(mén)或其它它部們的的業(yè)務(wù)改改善，作作為本部部門(mén)必須須執(zhí)行的的事項(xiàng)。目標(biāo)值在課題中所所決定的的活動(dòng)，在在一定期期間內(nèi)應(yīng)應(yīng)該達(dá)到到的水平平或者應(yīng)應(yīng)出現(xiàn)的的成果，多多數(shù)情況況下用數(shù)數(shù)字表示示。方策為了達(dá)成目目標(biāo)，將將執(zhí)行活活動(dòng)具體體化。 并并且，在在本書(shū)中中，如包包含“

12、課題和和目標(biāo)值值”兩方面面的意思思，以后后就用“目標(biāo)”來(lái)表示示。關(guān)于于目標(biāo)和和方策展展開(kāi)的想想法在圖圖221中表示示出大概概的想法法，實(shí)際際上如圖圖222一樣，大大體上分分為2種做法法，在這這里。也也不好說(shuō)說(shuō)哪個(gè)做做法就好好，還是是建議要要聯(lián)系一一下系統(tǒng)統(tǒng)圖并整整理和檢檢查一下下?？偛梅结樐繕?biāo)總裁方針目標(biāo) 方策總裁副總裁（事業(yè)部副總、廠長(zhǎng)）部長(zhǎng)科長(zhǎng)副科長(zhǎng)、班長(zhǎng)、擔(dān)負(fù)人部門(mén)長(zhǎng)方針部門(mén)長(zhǎng)方針目標(biāo) 方策部長(zhǎng)方針部長(zhǎng)方針目標(biāo) 方策課長(zhǎng)方針課長(zhǎng)方針目標(biāo) 方策實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃實(shí)施事項(xiàng) 日程計(jì)劃 圖221方針展展開(kāi)圖 目標(biāo) 方策（管理項(xiàng)目 目標(biāo) 方策（管理項(xiàng)目 ） 上級(jí) 上級(jí)的方策要成為下級(jí)的 目標(biāo)的形式

13、目標(biāo) 方策（管理項(xiàng)目） 下級(jí) 在系統(tǒng)圖中一旦整合，聯(lián) 系就能夠檢查，目標(biāo)和方策樣本 的關(guān)系不能很好的整合時(shí)， A 首先要將系統(tǒng)圖試著畫(huà)一下。 目標(biāo) 方策/目標(biāo) 方策/目標(biāo) 廠長(zhǎng) 班長(zhǎng)，車(chē)間主任 負(fù)責(zé) 目標(biāo) 方策（管理項(xiàng)目 ） 上級(jí) 重視目標(biāo)（課題/方策）之間的聯(lián)系、展開(kāi) 目標(biāo) 方策（管理項(xiàng)目） 下級(jí) 在平面組織中，矩陣圖很適用，在縱線部門(mén)中，首 先用常規(guī)系統(tǒng)圖進(jìn)行整合 方策樣本 B 上級(jí) 目標(biāo) 下級(jí) 方策下級(jí) 目標(biāo) 目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖目標(biāo)、方策展開(kāi)的阿里斯托圖目標(biāo)、方策展開(kāi)的阿里斯托圖方策方策方策目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)方策方策方策目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)方策方策方策方策目標(biāo)展開(kāi)系統(tǒng)圖目

14、標(biāo)展開(kāi)系統(tǒng)圖圖222 目標(biāo)方方策展開(kāi)開(kāi)圖方針管理是是確認(rèn)組組織通信信的手段段，也就就是取得得上下左左右的整整合性，按按公司方方針，事事業(yè)部工廠科分解解下去，實(shí)實(shí)施下去去的方式式和組織織。 作作為事業(yè)業(yè)部的組組織經(jīng)營(yíng)營(yíng)課題，把把考慮方方法統(tǒng)一一是極其其重要的的。要切切實(shí)對(duì)方方針實(shí)施施展開(kāi)，關(guān)關(guān)于這一一點(diǎn)要取取得共同同的認(rèn)識(shí)識(shí)，明確確必要的的工作、每每個(gè)人的的責(zé)任分分擔(dān)是很很重要的的。并不不僅僅是是單純地地下達(dá)給給部下以以推進(jìn)問(wèn)問(wèn)題的解解決。上下左右右意見(jiàn)的的統(tǒng)一，使使部門(mén)計(jì)計(jì)劃的中中心思想想與公司司整體一一致，特特別是符符合顧客客至上的的價(jià)值觀觀，減少少推諉責(zé)責(zé)任的現(xiàn)現(xiàn)象。以以統(tǒng)一方方針為基基點(diǎn)

15、，強(qiáng)強(qiáng)化本部部門(mén)的責(zé)責(zé)任分擔(dān)擔(dān)意識(shí)。關(guān)于左右右的通信信 上上下的信信息比較較容易溝溝通，但但日產(chǎn)公公司內(nèi)左左右的信信息溝通通不太好好辦（為為確?？偪偛梅结樶槪聵I(yè)業(yè)部之間間的聯(lián)系系一定要要加強(qiáng)）。組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)龐大，工工作流程程復(fù)雜，在在組織內(nèi)內(nèi)難以解解決的問(wèn)問(wèn)題就很很多。因因此，不不僅限于于在部門(mén)門(mén)內(nèi)部要要將課題題分解至至各種職職位，明明確橫向向的職責(zé)責(zé)分工和和組織結(jié)結(jié)構(gòu)也是是很必要要的。方針管理是是在組織織內(nèi)有計(jì)計(jì)劃、持持續(xù)實(shí)施施改善的的系統(tǒng)。方針就是是以打破破現(xiàn)狀或或者以提提高現(xiàn)狀狀水平為為目標(biāo)。因因此，改改善工作作、改善善作業(yè)的的流程，提提高員工工能力是是必要的的。為了了將改善善活動(dòng)、教

16、教育培訓(xùn)訓(xùn)徹底執(zhí)執(zhí)行下去去，必須須將這些些有組織織、有計(jì)計(jì)劃地持持續(xù)地執(zhí)執(zhí)行。因此，當(dāng)當(dāng)車(chē)間主主任、科科長(zhǎng)缺乏乏改善能能力和解解決問(wèn)題題的能力力時(shí)，方方針管理理就難以以推行下下去。即即使有組組織，如如果沒(méi)有有改善的的成果那那么就不不能達(dá)成成目標(biāo)，即即所謂的的方針管管理也就就沒(méi)什么么意義了了。方針管理是是開(kāi)發(fā)員員工能力力的手段段 通通過(guò)實(shí)踐踐活動(dòng)開(kāi)開(kāi)發(fā)員工工能力。當(dāng)當(dāng)工作不不良時(shí)，員員工要自自覺(jué)地采采取措施施防止類(lèi)類(lèi)似問(wèn)題題再度發(fā)發(fā)生。原原因不明明時(shí)，每每個(gè)人都都不會(huì)說(shuō)說(shuō)是自己己的問(wèn)題題，都想想把責(zé)任任推給別別人，這這樣的態(tài)態(tài)度一旦旦形成，個(gè)個(gè)人也好好，組織織也好，都都不會(huì)進(jìn)進(jìn)步。為了以目標(biāo)標(biāo)必

17、達(dá)體體質(zhì)為目目標(biāo)，結(jié)結(jié)果管理理也很重重要，特特別是重重視作業(yè)業(yè)的流程程 23“方方針管理理與目標(biāo)標(biāo)管理”中有陳陳述） 防防止陷到到較大的的計(jì)算經(jīng)經(jīng)營(yíng)體質(zhì)質(zhì)和只看看結(jié)果的的經(jīng)營(yíng)體體質(zhì)（與與期末帳帳相對(duì)應(yīng)應(yīng)的目標(biāo)標(biāo)達(dá)成）。 好的過(guò)程 好的結(jié)果 依據(jù)好的過(guò)程， （好的方策） （目標(biāo)達(dá)成） 基本發(fā)生好的結(jié)果 不好的過(guò)程 不好的結(jié)果 依據(jù)不好的過(guò)程 （不同的方策） （目標(biāo)未達(dá)成） 基本會(huì)發(fā)生不好的結(jié)果 看結(jié)果的經(jīng)營(yíng)體制 由于外部環(huán)境急變，本來(lái)決定的東西發(fā)生變化 圖圖223 目標(biāo)與與方策的的關(guān)系對(duì)方針達(dá)成成狀況實(shí)實(shí)施綜合合評(píng)價(jià) 放放置未達(dá)達(dá)成的原原因，因因?yàn)橐缺容^容易易執(zhí)行的的計(jì)劃測(cè)測(cè)定的體體質(zhì)。解解析

18、真正正的原因因，在跟跟蹤、反反饋信息息的體質(zhì)質(zhì)上的改改善，提提高防止止再度發(fā)發(fā)生的意意識(shí)，增增加下次次計(jì)劃的的精度和和實(shí)行度度。有能檢查查方策的的達(dá)成狀狀況的管管理項(xiàng)目目，（在在24管理項(xiàng)項(xiàng)目中陳陳述）為為了知道道方策的的達(dá)成度度必須注注意看重重點(diǎn)應(yīng)該有有表示方方案的推推進(jìn)程度度的壓力表表。有必必要選擇擇可能限限量的東東西23.方方針管理理與目標(biāo)標(biāo)管理 目目標(biāo)管理理就是在在行為科科學(xué)中以以“結(jié)果管管理”為基礎(chǔ)礎(chǔ)的修來(lái)來(lái)氏被提提案，以以社會(huì)科科學(xué)為背背景，為為了達(dá)成成目標(biāo)，在在動(dòng)機(jī)上上設(shè)置主主要問(wèn)題題點(diǎn)。 為為了自主主達(dá)成在在動(dòng)機(jī)上上很重要要的 ，但但是，方方針管理理更重要要，“目標(biāo)管管理過(guò)于于

19、重視結(jié)結(jié)果、產(chǎn)產(chǎn)生結(jié)果果的生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)程，面面向目標(biāo)標(biāo)確實(shí)地地達(dá)成”。 目目標(biāo)管理理與方針針管理的的不同，見(jiàn)見(jiàn)表23 表23 方針管管理與目目標(biāo)管理理的不同同點(diǎn)方針管理目標(biāo)管理管理的性質(zhì)質(zhì)不僅關(guān)注結(jié)結(jié)果，也也要重視視實(shí)施過(guò)過(guò)程。 對(duì)為為達(dá)成目目標(biāo)所采采取的方方策實(shí)施施明確地地管理 在結(jié)結(jié)果的基基礎(chǔ)上，重重視實(shí)施施過(guò)程的的管理重視結(jié)果 將目目標(biāo)分析析說(shuō)明，看看重結(jié)果果的管理理，做法法不同，是是通過(guò)“督催管管理” 只管管理目標(biāo)標(biāo)，不管管理方策策。目標(biāo)與方策策不僅分解目目標(biāo)，還還要分解解方策。 對(duì)于于目標(biāo)達(dá)達(dá)成，方方策未達(dá)達(dá)成的情情況下（即即只看結(jié)結(jié)果情況況下），在在目標(biāo)管管理上態(tài)態(tài)度不清清楚，但但是，

20、在在方針管管理上態(tài)態(tài)度鮮明明，必須須防止只只看結(jié)果果的經(jīng)營(yíng)營(yíng)。雖是好的OOK結(jié)果果，但沒(méi)沒(méi)有體現(xiàn)現(xiàn)出真正正的實(shí)際際情況（也也就是問(wèn)問(wèn)題點(diǎn)）。合意根據(jù)上下左左右的交交流、方方策實(shí)施施策劃和和展開(kāi)。主要以上下下交流為為基礎(chǔ)，設(shè)設(shè)定目標(biāo)標(biāo) 但但是，目目標(biāo)管理理決不是是一種不不好的手手法，在在進(jìn)行必必達(dá)目標(biāo)標(biāo)體質(zhì)方方面，有有可供參參考部分分。作為為本公司司，要留留下目標(biāo)標(biāo)管理的的優(yōu)點(diǎn)，還還必須落落實(shí)方針針管理。24.管管理項(xiàng)目目管理項(xiàng)目 通過(guò)過(guò)最終目目的對(duì)實(shí)實(shí)施過(guò)程程進(jìn)行判判斷，為為了采取取必要的的行動(dòng)而而確定項(xiàng)項(xiàng)目，（評(píng)評(píng)價(jià)尺度度）。 這里里需要注注意的是是：能把把握徹底底的實(shí)施施PDCCA 循循環(huán)

21、的評(píng)評(píng)價(jià)尺度度及定量量的管理理項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃和實(shí)實(shí)際業(yè)績(jī)績(jī)的差異異，通過(guò)過(guò)迅速反反映能夠夠采取行行動(dòng)。即即可以說(shuō)說(shuō)是能管管理。 對(duì)未未進(jìn)行定定量化確確定的項(xiàng)項(xiàng)目，要要明確報(bào)報(bào)告方法法和確認(rèn)認(rèn)周期，明明確定性性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是很重重要的。管理項(xiàng)目的的種類(lèi) 把握握能否確確保品質(zhì)質(zhì)結(jié)果的的管理項(xiàng)項(xiàng)目，以以及為了了實(shí)行品品質(zhì)確保保的手段段即要因因系統(tǒng)是是否很好好管理的的管理項(xiàng)項(xiàng)目并將將其分開(kāi)開(kāi)。把點(diǎn)點(diǎn)檢項(xiàng)目目與后者者分類(lèi)的的時(shí)候，本本公司全全部定義義成“管理項(xiàng)項(xiàng)目”在頭上上標(biāo)明“管理理項(xiàng)目”與結(jié)果果系統(tǒng)、要要因系統(tǒng)統(tǒng)分開(kāi)。 并且且，與日日常管理理項(xiàng)目、方方針管理理項(xiàng)目和和結(jié)果系系統(tǒng)、要要因系統(tǒng)統(tǒng)的關(guān)系系，在

22、圖圖24上有表表示。在在這里必必須注意意的是：“結(jié)果系系統(tǒng)”、“要因系系統(tǒng)”這種語(yǔ)語(yǔ)言從其其應(yīng)該的的實(shí)施過(guò)過(guò)程來(lái)看看，能區(qū)區(qū)別開(kāi)。 并且在活活動(dòng)計(jì)劃劃書(shū)記載載里稱(chēng)作作“關(guān)于目目標(biāo)的管管理項(xiàng)目目”、“關(guān)于方方策的管管理項(xiàng)目目”。從這這個(gè)職位位的人員員來(lái)看，管管理目標(biāo)標(biāo)值的達(dá)達(dá)成情況況和管理理方策的的進(jìn)度狀狀況，也也僅僅是是敢于區(qū)區(qū)別叫法法。 表24 日常管管理、方方針管理理與涉及及結(jié)果和和涉及原原因的管管理項(xiàng)目目的關(guān)系系涉及結(jié)果的的管理項(xiàng)項(xiàng)目涉及原因的的管理項(xiàng)項(xiàng)目日常管理希望維持持的銷(xiāo)售售臺(tái)數(shù)、良良品率索索賠件數(shù)數(shù)確定的管管理水準(zhǔn)準(zhǔn)管理這個(gè)個(gè)過(guò)程構(gòu)構(gòu)成要素素（人、物物、設(shè)備備）等的的狀態(tài)的的項(xiàng)目

23、確定管理理水平方針管理希望改善善的制品品不良率率、損耗耗費(fèi)、新新產(chǎn)品的的銷(xiāo)售量量確定目標(biāo)標(biāo)值制定改善善方案和和對(duì)細(xì)節(jié)節(jié)展開(kāi)等等問(wèn)題的的達(dá)成情情況和推推進(jìn)情況況的管理理項(xiàng)目方案和細(xì)細(xì)節(jié)展開(kāi)開(kāi)項(xiàng)目的的實(shí)行目目標(biāo)水平平等目標(biāo)標(biāo)值的設(shè)設(shè)定注意點(diǎn) 領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方針是是以經(jīng)營(yíng)營(yíng)的基本本管理項(xiàng)項(xiàng)目的改改善為目目標(biāo)（包包括經(jīng)營(yíng)營(yíng)的基本本管理，與與企業(yè)效效率直接接相關(guān)的的日常經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理的項(xiàng)目目），在在領(lǐng)導(dǎo)的的內(nèi)涵的的背后除除選取基基本管理理項(xiàng)目的的基本方方針外，作作為日常常管理項(xiàng)項(xiàng)目，期期待第一一的水準(zhǔn)準(zhǔn)，還有有選擇適適合的手手段和方方法，這這也是重重要的。 在管管理圖和和管理圖圖表上，對(duì)對(duì)管理水水準(zhǔn)的期期待，結(jié)結(jié)

24、果如何何可進(jìn)行行必要的的判斷。如如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的數(shù)數(shù)字有差差異，要要對(duì)原因因進(jìn)行必必要的行行動(dòng)。此此時(shí)，對(duì)對(duì)重要原原因進(jìn)行行把握，對(duì)對(duì)防止差差異的再再次發(fā)生生找準(zhǔn)對(duì)對(duì)策，采采取力求求標(biāo)準(zhǔn)化化及防止止再次發(fā)發(fā)生的對(duì)對(duì)策是很很必要的的 。 對(duì)管管理項(xiàng)目目不止是是有目標(biāo)標(biāo)值，還還要對(duì)現(xiàn)現(xiàn)狀情況況進(jìn)行說(shuō)說(shuō)明，這這是很重重要的。通通過(guò)對(duì)現(xiàn)現(xiàn)狀水平平充分認(rèn)認(rèn)識(shí)和明明確表示示，也可可以使目目標(biāo)和方方案達(dá)成成水平的的重要性性和難易易度加深深印象并并變的簡(jiǎn)簡(jiǎn)單。25.診診斷診斷在方針管理使用的時(shí)候，調(diào)查企業(yè)的健康狀況判斷管理狀況品質(zhì)診斷是：對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，為了更有效地開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)好的產(chǎn)品，以品質(zhì)管理活動(dòng)的

25、改善為目標(biāo)調(diào)查現(xiàn)狀，力求進(jìn)行高水平的活動(dòng)。 方針針管理是是在公司司全體員員工中圍圍繞PDDCA展展開(kāi)的基基本活動(dòng)動(dòng)。在這這個(gè)階段段中，檢檢查階段段與社內(nèi)內(nèi)診斷相相當(dāng)。診診斷者就就是經(jīng)理理、部門(mén)門(mén)長(zhǎng)、工工廠長(zhǎng)/事業(yè)部部長(zhǎng)、部部長(zhǎng)、課課長(zhǎng)。在在日產(chǎn)公公司，社社長(zhǎng)、部部門(mén)長(zhǎng)診診斷叫做做領(lǐng)導(dǎo)診診斷。診斷的目的的（關(guān)于于各職位位診斷的的共同目目的）上級(jí)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針在在被診斷斷的部門(mén)門(mén)確實(shí)被被理解了了嗎？關(guān)于被診斷斷部門(mén)的的負(fù)責(zé)人人被分擔(dān)擔(dān)的業(yè)務(wù)務(wù)及理應(yīng)應(yīng)解決的的課題方方面，要要給予進(jìn)進(jìn)行創(chuàng)意意的條件件，考慮慮更適合合的方法法，進(jìn)行行以更有有效的工工作方法法改善的的良好的的機(jī)會(huì)。診斷者確認(rèn)認(rèn)業(yè)務(wù)目目標(biāo)達(dá)成

26、成狀況的的同時(shí)，要要明確必必要的指指導(dǎo)和支支持。領(lǐng)導(dǎo)親自去去現(xiàn)場(chǎng)，與與被診斷斷部門(mén)進(jìn)進(jìn)行對(duì)話話。對(duì)于于領(lǐng)導(dǎo)考考慮的方方法，被被診斷部部門(mén)要徹徹底理解解。診斷的阻力力和效果果計(jì)劃目標(biāo)達(dá)達(dá)成的推推進(jìn) 方針管理實(shí)實(shí)踐適用用方法的的傳播執(zhí)執(zhí)行診斷者有必必要學(xué)習(xí)習(xí)TQMM提高目標(biāo)達(dá)達(dá)成的能能力挑戰(zhàn)和實(shí)踐踐31.定定義一般層（從從監(jiān)督者者、總務(wù)務(wù)到新員員工）對(duì)對(duì)日常業(yè)業(yè)務(wù)認(rèn)真真執(zhí)行，管管理者對(duì)對(duì)實(shí)際情情況進(jìn)行行把握管管理的結(jié)結(jié)構(gòu)。通過(guò)以下三三點(diǎn)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)日常進(jìn)行行管理，和和與部下下進(jìn)行充充分的交交流。對(duì)部下的能能力進(jìn)行行培養(yǎng)隊(duì)部下要公公平對(duì)待待，有理理解性的的進(jìn)行充充分的評(píng)評(píng)價(jià)。32.解解說(shuō)（詳詳情參見(jiàn)

27、見(jiàn)A000發(fā)行的的C&J手法法指南詳細(xì)情況19666年，以以部長(zhǎng)課課長(zhǎng)、事事務(wù)人員員、技術(shù)術(shù)人員為為對(duì)象，導(dǎo)導(dǎo)入自己己的申告告制度，1987年導(dǎo)入方針管理方法，與原有的申告制度和業(yè)務(wù)計(jì)劃有關(guān)聯(lián)，為達(dá)成年度計(jì)劃，作為補(bǔ)充手段，加入了許多內(nèi)容。19866年，以以班長(zhǎng)為為對(duì)象導(dǎo)導(dǎo)入了CC&J制制度，119933年，將將事務(wù)人人員、技技術(shù)人員員、管理理人員的的自己的的申告制制度合并并在一起起，成為為新的CC&J制制度。19966年，對(duì)對(duì)指引書(shū)書(shū)進(jìn)行了了大幅修修改，添添加了與與業(yè)務(wù)相相關(guān)的CC&J和和一般層層的定位位。管理理者根據(jù)據(jù)本手冊(cè)冊(cè)內(nèi)容進(jìn)進(jìn)行工作作，自己己申告的的部分是是以全體體從業(yè)人人員為對(duì)對(duì)

28、象和以以前一樣樣靈活運(yùn)運(yùn)用C&J，并并系統(tǒng)性性的進(jìn)行行了整理理。2）C&JJ這個(gè)詞詞的由來(lái)來(lái)導(dǎo)入當(dāng)初是是用(挑戰(zhàn)和和實(shí)踐)這兩個(gè)個(gè)詞的英英語(yǔ)的第第一個(gè)字字母來(lái)表表示即(C&JJ)來(lái)表表示,接下來(lái)來(lái)添加了了更確切切的日常常管理和和進(jìn)行管管理的有有效的實(shí)實(shí)踐這一一意思.C&J概要要C&J從大大的方面面來(lái)說(shuō)主主要由業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃劃和自己己申告兩兩大要素素構(gòu)成業(yè)務(wù)計(jì)劃是是活用CC&J-P(PPerfformmancce),自己申申告是活活用C&J-CC(Caareeer) 的資料料. 33.與與日常管管理和方方針管理理的關(guān)系系在圖333中說(shuō)明明了各種種表單體體系的大大概關(guān)系系，本手手冊(cè)事先先說(shuō)明紅紅色的部

29、部分，關(guān)關(guān)于C&J，在在人才開(kāi)開(kāi)發(fā)部發(fā)發(fā)行的C&J手冊(cè)中有說(shuō)明，并且具體的活用需與部門(mén)的實(shí)際情況相結(jié)合。 業(yè)務(wù)自己申告方針管理項(xiàng)項(xiàng)目 日常管管理項(xiàng)目目總裁副總裁副總經(jīng)理事業(yè)部長(zhǎng)事業(yè)部長(zhǎng)工廠長(zhǎng)等中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門(mén)中期計(jì)劃部門(mén)活動(dòng)計(jì)劃書(shū)回顧書(shū)1、2中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門(mén)中期計(jì)劃部門(mén)活動(dòng)計(jì)劃書(shū)回顧書(shū)1、2部門(mén)管理項(xiàng)目一覽表部長(zhǎng)科長(zhǎng)部長(zhǎng)，科長(zhǎng)的C&J-P1與方針管理的組織整合課活動(dòng)計(jì)劃書(shū)回顧書(shū)1、2科管理項(xiàng)目部長(zhǎng)，科長(zhǎng)的C&J-P1與方針管理的組織整合課活動(dòng)計(jì)劃書(shū)回顧書(shū)1、2科管理項(xiàng)目一覽表部門(mén)管理項(xiàng)目一覽表部門(mén)活動(dòng)計(jì)劃書(shū)部門(mén)中期計(jì)劃回顧書(shū)1、2C&J-C1C&J-C1班長(zhǎng)一般J13,G14(G6)J47,G

30、78J13,G14(G6)J47,G78WANT回顧書(shū)2重要的一個(gè)項(xiàng)目重新返還C&J-P3C&J-P2C&J-P1業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)C&J-C4C&J-C3C&J-C2C&J-C4C&J-C3C&J-C2標(biāo)準(zhǔn)化狀況況 全全社編（未未經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化） 部部門(mén)編的的手冊(cè) CC&J入入門(mén) 圖33 主要資資料的體體系概略略圖圖例 主流程 在表單名前 表單名后面 投接目標(biāo)圖例 主流程 在表單名前 表單名后面 投接目標(biāo) 標(biāo)記：必須 （添加資料號(hào)） 反饋 標(biāo)記：想要41.方方針管理理的體系系上級(jí)管理工廠長(zhǎng)/工廠長(zhǎng)/事業(yè)部長(zhǎng)在責(zé)任部門(mén)進(jìn)行追加部長(zhǎng)科長(zhǎng)班長(zhǎng)主要表單、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)方針策定企業(yè)理念 企業(yè)理念前面活動(dòng)的回顧 前面活動(dòng)的

31、回顧中期經(jīng)營(yíng)方針部門(mén)經(jīng)營(yíng)方針中期經(jīng)營(yíng)方針部門(mén)經(jīng)營(yíng)方針 部門(mén)中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 部門(mén)中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 4重新總結(jié)上年的活動(dòng) 4重新總結(jié)上年的活動(dòng)年度目標(biāo)值提 示 年度目標(biāo)值提 示5對(duì)于目標(biāo)方策的檢討5對(duì)于目標(biāo)方策的檢討部門(mén)目標(biāo)值提 示7重新總結(jié)上年的活動(dòng)4年度部門(mén)長(zhǎng)方針 7重新總結(jié)上年的活動(dòng)4年度部門(mén)長(zhǎng)方針年度部門(mén)活動(dòng)計(jì)劃 年度部門(mén)活動(dòng)計(jì)劃部長(zhǎng)方針部長(zhǎng)方針年度部活動(dòng)計(jì)劃 年度部活動(dòng)計(jì)劃 重新總結(jié)上年的活動(dòng)副總裁、部長(zhǎng)方針的展開(kāi) 重新總結(jié)上年的活動(dòng)副總裁、部長(zhǎng)方針的展開(kāi)77 年度課活動(dòng)計(jì)劃年度課活動(dòng)計(jì)劃班長(zhǎng)、副科長(zhǎng)C&J 班長(zhǎng)、副科長(zhǎng)C&J實(shí)施實(shí)施以日、周、月為單位運(yùn)行PDCA循環(huán)以

32、日、周、月為單位運(yùn)行PDCA循環(huán)與部門(mén)實(shí)況相對(duì)應(yīng)的營(yíng)運(yùn)診斷部長(zhǎng)診斷（最少1次/3個(gè)月）廠長(zhǎng)/事業(yè)部部長(zhǎng)診斷領(lǐng)導(dǎo)診斷（1次/3個(gè)月）科長(zhǎng)診斷科長(zhǎng)C&J面談部門(mén)經(jīng)營(yíng)會(huì)議與部門(mén)實(shí)況相對(duì)應(yīng)的營(yíng)運(yùn)診斷部長(zhǎng)診斷（最少1次/3個(gè)月）廠長(zhǎng)/事業(yè)部部長(zhǎng)診斷領(lǐng)導(dǎo)診斷（1次/3個(gè)月）科長(zhǎng)診斷科長(zhǎng)C&J面談部門(mén)經(jīng)營(yíng)會(huì)議定期例會(huì)（品質(zhì)、成本、交貨期）部經(jīng)營(yíng)會(huì)議方針管理理手冊(cè)總結(jié)書(shū)（資資料1、2） 方針書(shū)書(shū) 中期經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃書(shū)44系統(tǒng)圖矩矩陣圖（資料3）55 目標(biāo)方方策提案案書(shū)年度活動(dòng)計(jì)計(jì)劃書(shū)（資資料4）77 目目標(biāo)、方方策系統(tǒng)統(tǒng)圖 班長(zhǎng)的的C&JJ管理項(xiàng)目目一覽表表進(jìn)度管理理表管理圖表表公司內(nèi)診診斷手冊(cè)冊(cè)改善報(bào)告告（資

33、料料6）品質(zhì)管理理實(shí)施狀狀況（資資料6）方針管理理水平評(píng)評(píng)價(jià)檢查查報(bào)告診斷結(jié)果果報(bào)告書(shū)書(shū)方針展開(kāi)實(shí)施評(píng)價(jià)處置42.解解說(shuō) 方方針管理理的組織織是指：在個(gè)人人立場(chǎng)上上來(lái)看，PDCA的周期循環(huán)是為了在全公司有機(jī)地、有效地推動(dòng)，是系統(tǒng)化的東西。只重視方針管理的形式（在表單上非常賣(mài)力氣），不進(jìn)行靈活運(yùn)用是不行的。重要的是理解目的，如何運(yùn)用。 本本節(jié)主要要詳細(xì)地地講解在在一年日日程中的的各階段段（C、A、P、DO-C、A）組織織的方式式和想法法，同時(shí)時(shí)說(shuō)明在在各階段段中應(yīng)該該使用的的表單。但但是，不不是要追追求形式式，理解解表單的的目的，有有效地活活用才是是目的。本節(jié)說(shuō)明的的表單是是各部門(mén)門(mén)共同的的部分

34、以以及統(tǒng)一一的表單單。關(guān)于于表單的的形式，項(xiàng)項(xiàng)目要統(tǒng)統(tǒng)一，但但是，各各項(xiàng)目在在表單上上占的區(qū)區(qū)域大小小，根據(jù)據(jù)實(shí)際內(nèi)內(nèi)容需要要可能會(huì)會(huì)變更。在使用表單單的說(shuō)明明中，如如以下的的表中，關(guān)關(guān)于作者者、時(shí)間間、使用用目的等等都有詳詳細(xì)的說(shuō)說(shuō)明。重要度表單名（資料號(hào)）形式編制人編制時(shí)間目的解說(shuō)MUST/WANTMUST/WANT欄MUST 在這一時(shí)間必須編制WANT 沒(méi)有也可，但是希望盡量編制形式統(tǒng)一欄形式統(tǒng)一欄MUST 希望統(tǒng)一形式WANT 希望盡量統(tǒng)一，但部門(mén)獨(dú)立使用也可以。對(duì)編制時(shí)間原則上要記述清楚，但也可根據(jù)部門(mén)實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)定。編制人就是對(duì)編制負(fù)責(zé)的人，有的是本人編制，有的是本人部下編制的，

35、此時(shí)，本人也要承擔(dān)責(zé)任。但初稿最好是本人親自編制。對(duì)編制時(shí)間原則上要記述清楚，但也可根據(jù)部門(mén)實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)定。編制人就是對(duì)編制負(fù)責(zé)的人，有的是本人編制，有的是本人部下編制的，此時(shí)，本人也要承擔(dān)責(zé)任。但初稿最好是本人親自編制。C(關(guān)于檢檢查) 方針針管理實(shí)實(shí)際上是是首先從從上一年年度的回回顧書(shū)開(kāi)開(kāi)始進(jìn)行行，這樣樣說(shuō)并不不過(guò)分。如如到中期期方針，就就從這時(shí)時(shí)開(kāi)始總總結(jié)。因因此，PPDCAA，也可可看作CCAPDDOCA。 本節(jié)節(jié)中所謂謂的回顧顧，不是是“非常抱抱歉，都都是我的的錯(cuò)”這樣的的檢討，而而是找出出計(jì)劃與與實(shí)際狀狀況之間間的差異異，分析析差異的的原因，立立案采取取對(duì)策。特別是對(duì)對(duì)QC流程程

36、現(xiàn)狀把把握的部部分，本本公司很很薄弱。在在以數(shù)據(jù)據(jù)為基礎(chǔ)礎(chǔ)的重點(diǎn)點(diǎn)指向中中，追求求現(xiàn)狀的的實(shí)際情情況是很很重要的的。并且且，原因因追求不不嚴(yán)格，在在組織和和管理問(wèn)問(wèn)題上，反反復(fù)追求求這是很很重要。數(shù)據(jù)不充充分，回回顧是不不可能的的，但“以事實(shí)實(shí)和數(shù)據(jù)據(jù)為基礎(chǔ)礎(chǔ)進(jìn)行管管理是基基本”。開(kāi)始始要極力力獲取基基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)（關(guān)鍵鍵是追求求真正的的狀況和和原因，把把握現(xiàn)狀狀）。本節(jié)必須須注意的的是：方方針（目目標(biāo)、方方策）不不是一經(jīng)經(jīng)立項(xiàng)就就不可在在變。在在執(zhí)行過(guò)過(guò)程中，要要根據(jù)社社會(huì)形勢(shì)勢(shì)、市場(chǎng)場(chǎng)動(dòng)向進(jìn)進(jìn)行必要要的修正正。到末末期，由由于市場(chǎng)場(chǎng)動(dòng)向捉捉摸不定定，難以以人為把把握，企企業(yè)必達(dá)達(dá)目標(biāo)必必須根據(jù)

37、據(jù)環(huán)境和和情況的的變化做做出相應(yīng)應(yīng)的調(diào)整整。改變變方針，必必須上下下同心協(xié)協(xié)力。重要度表單名（資料號(hào)）格式編制人編制日期目的備注回顧書(shū)每次都必須有活動(dòng)計(jì)劃書(shū)(資料11)每次都必須有活動(dòng)計(jì)劃書(shū)副總部長(zhǎng)，科長(zhǎng)長(zhǎng)（各職位）10111月6月全體總結(jié)結(jié)方策檢查目標(biāo)標(biāo)和方策策的關(guān)系系作為下次次活動(dòng)計(jì)計(jì)劃具體體的實(shí)施施方策原則是總總結(jié)在活活動(dòng)計(jì)劃劃書(shū)中提提到的所所有管理理項(xiàng)目基本上每每期都編編制，但但也有些些部門(mén)每每四個(gè)半半期制作作一次。回顧書(shū)副總裁 /各事業(yè)部長(zhǎng)/廠長(zhǎng)用目標(biāo)方策提案書(shū)代用的情況很多。主要在實(shí)踐部門(mén)（課長(zhǎng)）中活用副總裁 /各事業(yè)部長(zhǎng)/廠長(zhǎng)用目標(biāo)方策提案書(shū)代用的情況很多。主要在實(shí)踐部門(mén)（課長(zhǎng)）

38、中活用部長(zhǎng)，科長(zhǎng)長(zhǎng)（各職位）10111月6月對(duì)重要項(xiàng)項(xiàng)目和未未達(dá)項(xiàng)目目進(jìn)行深深層次的的分析，在在下期的的對(duì)策中中反映出出來(lái)。作為下次次活動(dòng)計(jì)計(jì)劃具體體的實(shí)施施方策。通過(guò)QCC流程進(jìn)進(jìn)行把握握分析現(xiàn)現(xiàn)狀，關(guān)關(guān)于組織織問(wèn)題點(diǎn)點(diǎn)要著手手解決。特別是關(guān)關(guān)于方策策的回顧顧，要把把握根據(jù)據(jù)計(jì)劃已已經(jīng)完成成的和無(wú)無(wú)法完成成的，分分析為什什么沒(méi)有有完成。關(guān)于行動(dòng) 如果果單純?yōu)闉閷?xiě)回顧顧書(shū)而寫(xiě)寫(xiě)，就很很可能會(huì)會(huì)只寫(xiě)出出了結(jié)果果的差異異和表面面現(xiàn)象，而而未追及及到本質(zhì)質(zhì)原因?；蚧蛘咧换鼗仡櫫耸彩裁床缓煤?，而未未回顧為為什么不不好。 上級(jí)級(jí)如不展展開(kāi)方針針，不進(jìn)進(jìn)行總結(jié)結(jié)就很難難辦。計(jì)計(jì)劃和目目標(biāo)的實(shí)實(shí)際差距距，對(duì)

39、于于各部門(mén)門(mén)來(lái)說(shuō)，是是共通的的問(wèn)題。如果能充分的對(duì)它進(jìn)行分析,那么在提出方針目標(biāo)的時(shí)候，關(guān)于方策的研究和拿出會(huì)成為可能.因此，重要的是提高改善力，問(wèn)題的解析力。 問(wèn)題題解析，對(duì)對(duì)于部長(zhǎng)長(zhǎng)，科長(zhǎng)長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，積積累是很很關(guān)鍵的的。這個(gè)個(gè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)進(jìn)行信信息反饋饋，上級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也也能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)點(diǎn)。方針針是從上上到下展展開(kāi)的，但但是問(wèn)題題點(diǎn)的解解析上必必須執(zhí)行行下級(jí)向向上級(jí)的的交流。 對(duì)方方策的議議論上下下級(jí)應(yīng)充充分溝通通并取得得意見(jiàn)一一致。無(wú)無(wú)論怎么么做，也也提不出出具體方方策的時(shí)時(shí)候，到到處聯(lián)系系一下，好好好考慮慮，取得得上下意意見(jiàn)一致致是很重重要的。部門(mén)間的合作和部與部的合作是必要的不可缺的計(jì)劃的時(shí)候

40、,不僅是上下而且左右的方策的研究和拿出也是重要的，通常通過(guò)副總研究會(huì)和部長(zhǎng)研究會(huì)從現(xiàn)狀把握開(kāi)始討論方策理論和責(zé)任分擔(dān)的情況很多。（在分擔(dān)責(zé)任的時(shí)候，作為活用的表單，活用阿里斯托圖和系統(tǒng)圖法的時(shí)候也有。方針管理、阿里斯托圖、目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖。）重要度表單名（資料號(hào)）格式編制人編制時(shí)期目的解說(shuō)回顧書(shū)（11）（資料1）在檢查項(xiàng)目中記述在檢查項(xiàng)目中記述回顧書(shū)（22）（資料2）目標(biāo)、方策策提案書(shū)（資料3）提案部署管管理人跨越部、科科間的課課題對(duì)下下一年的的編組進(jìn)進(jìn)行提案案。上級(jí)以這這個(gè)提案案書(shū)為基基礎(chǔ)，關(guān)關(guān)于提案案者和資資源投入入進(jìn)行檢檢討。代用回顧顧書(shū)（22）也是是可以的的主要的活活用部門(mén)門(mén)是，對(duì)對(duì)于

41、跨越越部科重重組的課課題，成成為事務(wù)務(wù)局部署署。特別是在在設(shè)定新新的管理理項(xiàng)目中中活用。關(guān)于計(jì)劃在方針立立案中，只只有目標(biāo)標(biāo)值是先先行的，將將其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的手段段很容易易忘記（或或者沒(méi)有有發(fā)現(xiàn)手手段）。當(dāng)當(dāng)然方針針目標(biāo)是是很?chē)?yán)格格的，達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)是不容容易的?？偪傊降浆F(xiàn)在為為止，一一樣的工工作方法法不應(yīng)該該是好的的。 努力力是在在一時(shí)會(huì)會(huì)產(chǎn)生效效果，但但不會(huì)持持續(xù)下去去。有必必要對(duì)一一些工作作方法進(jìn)進(jìn)行改善善。換句句話說(shuō)，方策就是在管理職位上應(yīng)該進(jìn)行的改善活動(dòng)。方針管理理的目標(biāo)標(biāo)是具體體的、盡盡可能的的數(shù)據(jù)化化。同樣樣，方策策是明確確的改善善計(jì)劃，各各個(gè)效果果預(yù)測(cè)要要充分，因因此，前前面說(shuō)的的

42、回顧是是很重要要的?；鼗仡櫍ò寻盐照嬲脑蛞颍┮鞘呛玫脑捲?，活動(dòng)動(dòng)計(jì)劃書(shū)書(shū)的方策策欄會(huì)更更具體，計(jì)計(jì)劃準(zhǔn)確確度也會(huì)會(huì)提高。并且，沒(méi)沒(méi)有發(fā)現(xiàn)現(xiàn)具體方方策的時(shí)時(shí)候，怎怎么做才才能具體體化，才才能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)制作“行動(dòng)計(jì)計(jì)劃書(shū)”是重要要的，還還有已發(fā)發(fā)現(xiàn)具體體方策、責(zé)責(zé)任分擔(dān)擔(dān)和日程程，因?yàn)闉閺?fù)雜，進(jìn)進(jìn)度管理理很難的的情況下下，執(zhí)行行計(jì)劃書(shū)書(shū)也很必必要。更重要的的是，每每個(gè)職位位管理理項(xiàng)目一一覽表的的制作。不不僅是方方針管理理項(xiàng)目，作作為管理理者有必必要明確確管理的的事項(xiàng)。前前面已陳陳述了“管理就就是圍繞繞PDCCA循環(huán)環(huán)的事情情”，但是是具體的的遵守決決定的事事情（或或者，按按照標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行的的工作

43、按按照計(jì)劃劃推進(jìn)），要要檢查是是否有這這種管理理狀態(tài)，對(duì)對(duì)采取活活動(dòng)進(jìn)行行管理。所所說(shuō)的管管理方法法的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)書(shū)應(yīng)該該就是管管理項(xiàng)目目一覽表表。重要度表單名（資料號(hào)）格式編制人編制日期目的解說(shuō)方針解說(shuō)書(shū)書(shū)自由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部長(zhǎng)廠長(zhǎng)10111月明確領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方針，并并貫徹到到全員。關(guān)于制作作方針背背景等的的解說(shuō)，與與其相比比，傳達(dá)達(dá)上面的的想法是是重要的的年度活動(dòng)計(jì)計(jì)劃（方針書(shū)）（資料4） 副總總裁部長(zhǎng)，科長(zhǎng)長(zhǎng)（各職位）10111月將領(lǐng)導(dǎo)方方針和重重要目標(biāo)標(biāo)貫徹到到負(fù)責(zé)人人明確責(zé)任任分擔(dān)12月是是一般展展開(kāi)的時(shí)時(shí)期（為為了從11月開(kāi)始始活動(dòng)）展展開(kāi)和診診斷在112月份份實(shí)施。1011月份從上層開(kāi)始制作，

44、有必要按順序向各下部門(mén)分擔(dān)開(kāi)。當(dāng)然，制制作回顧顧書(shū)后，制制作活動(dòng)動(dòng)計(jì)劃書(shū)書(shū)。執(zhí)行計(jì)劃書(shū)書(shū)自由部長(zhǎng)，科長(zhǎng)長(zhǎng)（各職位）11月左右特別是關(guān)關(guān)于方策策，沒(méi)有有具體化化方針管管理項(xiàng)目目，明確確怎么做做。方策明確確，在相相關(guān)聯(lián)人人員中嚴(yán)嚴(yán)格展開(kāi)開(kāi)執(zhí)行。沒(méi)有必要要決定應(yīng)應(yīng)該做的的事，到到什么時(shí)時(shí)候，怎怎么做能能夠?qū)嵤┦&J班長(zhǎng)副科長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)12月將科的活活動(dòng)計(jì)劃劃和日常常管理項(xiàng)項(xiàng)目向個(gè)個(gè)人嚴(yán)格格展開(kāi)，為為了跟蹤蹤活用。個(gè)人能力力的年間間業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃書(shū)，不不僅是部部門(mén)的方方針，有有必要明明確分擔(dān)擔(dān)哪部分分的日常常管理項(xiàng)項(xiàng)目。管理項(xiàng)目一覽表（資料5）副總裁部課長(zhǎng)（各職位）10111月改訂要明確在在各個(gè)職職位或組組

45、織應(yīng)該該管理什什么。（要要明確PPDCAA的循環(huán)環(huán)是如何何運(yùn)轉(zhuǎn)的的）。關(guān)于方針針/日常管管理項(xiàng)目目的記載載，一旦旦制作的的話，日日常管理理項(xiàng)目就就不會(huì)隨隨管理者者變更而而改變。一一年就一一次改訂訂。方針管理矩陣圖矩陣圖各部門(mén)/各部的事務(wù)所11月整理上下下目標(biāo)、方方策的關(guān)關(guān)系，為為了活用用。事業(yè)部副副總裁/廠長(zhǎng)/事業(yè)部部長(zhǎng)和部部長(zhǎng)、部部長(zhǎng)和科科長(zhǎng)的責(zé)責(zé)任，整整理像這這樣的22階段間間的關(guān)聯(lián)聯(lián)的情況況是有效效的。即使不使使用，如如果把其其分發(fā)下下去，沒(méi)沒(méi)有必要要無(wú)理使使用。目標(biāo)、方策策系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖法事務(wù)局部長(zhǎng)，科長(zhǎng)長(zhǎng)11月整理上下下目標(biāo)、方方策的關(guān)關(guān)系，為為了活用用。核對(duì)包括括3階段以以上的連連鎖

46、。事業(yè)部副副總裁/廠長(zhǎng)/事業(yè)部部長(zhǎng)和部部長(zhǎng)、部部長(zhǎng)課長(zhǎng)長(zhǎng)的責(zé)任任，這樣樣的3階段以以上的關(guān)關(guān)聯(lián)的情情況是有有效的。首先，勸勸初學(xué)者者將其活活用。生產(chǎn)線部部門(mén)用系系統(tǒng)圖、工工作人員員部門(mén)用用矩陣圖圖的有效效情況很很多。關(guān)于執(zhí)行（DO） 這里里所說(shuō)的的D（執(zhí)行行）是指指在一年年計(jì)劃中中的實(shí)行行階段的的意思，在在這階段段每日的的管理周周期的事事情是指指DO。也也就是每每天要核核計(jì)是否否按照計(jì)計(jì)劃推進(jìn)進(jìn)。如果果有問(wèn)題題，立即即解決是是重要的的。 因此此，關(guān)于于重要項(xiàng)項(xiàng)目，希希望能用用目視管管理形式式來(lái)管理理。 但是是，在這這應(yīng)該注注意的問(wèn)問(wèn)題點(diǎn)是是：管理理項(xiàng)目一一覽表是是為了整整理出如如何高效效的更好

47、好的管理理?？紤]慮到工具具想法是是正確的的。從什什么到什什么并不不僅僅是是用管理理圖表進(jìn)進(jìn)行管理理，報(bào)告告書(shū)和口口頭傳達(dá)達(dá)，會(huì)議議也可以以想讓重重要項(xiàng)目目和全員員認(rèn)識(shí)的的項(xiàng)目等等。用強(qiáng)強(qiáng)弱的目目視管理理希望在在工作地地點(diǎn)構(gòu)筑筑出來(lái)。重要度表單名（資料號(hào)）格式編制人編制時(shí)期目的解說(shuō)管理項(xiàng)目一覽表（資料5）在在P（計(jì)劃）的項(xiàng)目中有記述OK與部門(mén)實(shí)際情況相對(duì)應(yīng)與部門(mén)實(shí)際情況相對(duì)應(yīng)12月準(zhǔn)備適宜記入嚴(yán)格跟蹤蹤管理項(xiàng)項(xiàng)目比起用目目視管理理，應(yīng)該該弘揚(yáng)全全員管理理意識(shí)。事先明確確在管管理項(xiàng)目目一覽表表中使使用進(jìn)進(jìn)度管理理表進(jìn)進(jìn)行管理理的事情情。發(fā)生異常常的時(shí)候候，應(yīng)立立即采取取行動(dòng)，并并留下記記錄。管理圖

48、表與部門(mén)實(shí)際情況相對(duì)應(yīng)與部門(mén)實(shí)際情況相對(duì)應(yīng)12月準(zhǔn)備適宜記入嚴(yán)格跟蹤蹤管理項(xiàng)項(xiàng)目比起用目目視管理理，應(yīng)該該高揚(yáng)全全員管理理意識(shí)。事先明確確在管管理項(xiàng)目目一覽表表中使使用進(jìn)進(jìn)度管理理表進(jìn)進(jìn)行管理理的事情情。發(fā)生異常常的時(shí)候候，應(yīng)立立即采取取行動(dòng)，并并留下記記錄。關(guān)于管理理圖表的的寫(xiě)法通通過(guò)別的的途徑展展開(kāi)活用上述述表單和和傳票的的同時(shí)，按按每月、每每周、每每日的管管理周期期進(jìn)行循循環(huán)是重重要的。比比起這個(gè)個(gè)，到期期末之后后未達(dá)目目標(biāo)的解解釋的資資料的制制作花費(fèi)費(fèi)大量的的工時(shí)，這這種事情情應(yīng)該逐逐漸減少少。CA（診診斷） 診斷斷的目標(biāo)標(biāo)前面已已陳述，要要點(diǎn)是沒(méi)沒(méi)有特別別準(zhǔn)備來(lái)來(lái)診斷日日常管理理狀態(tài)

49、，因因此，活活用日常常說(shuō)明表表單是很很重要的的，使用用這些表表單，想想能夠說(shuō)說(shuō)明日常常的管理理狀態(tài)。 作為為使用表表單，并并且有追追加的表表單，要要有改善善報(bào)告（資資料6）、品品質(zhì)管理理實(shí)施狀狀況（資資料7）方針針管理水水平評(píng)價(jià)價(jià)方案、診診斷結(jié)果果報(bào)告書(shū)書(shū)等。重要度表單名（資料號(hào)）格式編制人編制日期目的解說(shuō)改善報(bào)告書(shū)書(shū)（資料6）部長(zhǎng)，科長(zhǎng)長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)適宜將改善成成果好好好保留下來(lái)，用于于改善。通過(guò)QCC流程要要掌握改改善的習(xí)習(xí)慣高層診斷斷和QCC診斷的的同時(shí)，為為了研究究管理的的改善力力，因?yàn)闉楸换钣糜玫那闆r況很多，建建議將平平日的改改善活動(dòng)動(dòng)累積起起來(lái)，總總結(jié)出來(lái)來(lái)。品質(zhì)管理實(shí)施狀況（資料7）部長(zhǎng)

50、，科長(zhǎng)長(zhǎng)（各職位）11122月活動(dòng)的詳詳情以及及計(jì)劃要經(jīng)過(guò)很多多年才能能發(fā)現(xiàn)這這個(gè)部門(mén)門(mén)的品質(zhì)質(zhì)管理的的實(shí)施狀狀況。，要要做到一一眼就能能看出是是什么程程度。D賞的審審查和QQC的診診斷是必必要的。在職員部部門(mén)和設(shè)設(shè)計(jì)、開(kāi)開(kāi)發(fā)、生生產(chǎn)技術(shù)術(shù)部門(mén)，要要經(jīng)過(guò)很很多年熟熟悉業(yè)務(wù)務(wù)。用這這種形式式來(lái)制作作中期計(jì)計(jì)劃?；仡檿?shū)和和年度計(jì)計(jì)劃制作之后必必須把它它的主要要意思寫(xiě)寫(xiě)進(jìn)實(shí)施施狀況書(shū)書(shū)里。水平評(píng)價(jià)的的檢查匯報(bào)別途部長(zhǎng)，科長(zhǎng)長(zhǎng)（各職位）適宜活用自己的管管理水平平客觀的的進(jìn)行檢檢查并，考慮與下下次的對(duì)應(yīng)。作為診斷斷時(shí)的參參考資料活用。首先，自自己試著著做一下，使用用的同時(shí)時(shí)，一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)深刻刻理解診斷結(jié)果報(bào)

51、告書(shū)部門(mén)完全委托部長(zhǎng)，科長(zhǎng)長(zhǎng)（各職位）診斷后1周以內(nèi)診斷的履履歷要好好好地保留下來(lái)，明明確面向向下一階階段的改改善課題題。活用下次次診斷的的檢查資料。形式是部部門(mén)完全全委托。在紙上（或或是計(jì)算算機(jī)）有記載載，即使使代替管管理者，有有必要將將其持續(xù)續(xù)下去。其它方針管理體系圖P16參考事務(wù)局12月明確在部部門(mén)/事業(yè)部部/工廠方方針管理理是怎么么實(shí)施的的并對(duì)部部長(zhǎng)科長(zhǎng)長(zhǎng)進(jìn)行貫貫徹實(shí)施施。即使是770分也也可以制作實(shí)施施的同時(shí)時(shí)，每年年進(jìn)行維維護(hù)，提提高實(shí)施施水平是是重要的的。形式參照照P166。5.5.表單填寫(xiě)要領(lǐng)目 次資料1： 回顧書(shū)書(shū)（1）資料2： 回顧書(shū)書(shū)（2）資料3： 年度度活動(dòng)計(jì)計(jì)劃目標(biāo)標(biāo)

52、、方策策提案書(shū)書(shū)資料4： 年度活活動(dòng)計(jì)劃劃書(shū)（方方針書(shū)）資料5： 管理項(xiàng)項(xiàng)目一覽覽表資料6： 改善報(bào)報(bào)告表（QC流程）資料7： 品質(zhì)管管理實(shí)施施狀況年度活動(dòng)計(jì)劃的目標(biāo)/方策提案書(shū)（從年度開(kāi)始作為目標(biāo)重新設(shè)定的項(xiàng)目年度活動(dòng)計(jì)劃的目標(biāo)/方策提案書(shū)（從年度開(kāi)始作為目標(biāo)重新設(shè)定的項(xiàng)目課題（目標(biāo)名想改善什什么樣的的課題、目目標(biāo)表現(xiàn)現(xiàn)。解析（為了了解決重重點(diǎn)課題題，分析析什么樣樣的方策策有效）根據(jù)現(xiàn)狀狀分析，關(guān)關(guān)于列入入重點(diǎn)課課題的解解析。解析是按按照大致致的程序序推進(jìn)的的 要因因分析和和驗(yàn)證提出人員、資資源合理理化的分分析結(jié)果果，列入入重點(diǎn)課課題的阻阻害要因因。用可能得到到的事實(shí)實(shí)數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)檢驗(yàn)因因果關(guān)系

53、系，結(jié)合合成主要要原因（散散布圖的的活用。方案的檢檢討 為了改改善主要要原因（阻阻害要因因），深深究檢討討一下推推進(jìn)什么么樣重點(diǎn)點(diǎn)活動(dòng)（方方策）好好呢？現(xiàn)狀把握設(shè)定對(duì)應(yīng)應(yīng)目標(biāo)的的定量管管理指標(biāo)標(biāo)把握已設(shè)設(shè)定的管管理指標(biāo)標(biāo)的現(xiàn)狀狀及現(xiàn)狀狀如何 希望有有日常管管理的數(shù)數(shù)據(jù)，但但是如果果沒(méi)有可可根據(jù)調(diào)調(diào)查取得得數(shù)據(jù)。這這種情況況下，在在今后的的業(yè)務(wù)中中采用什什么樣的的數(shù)據(jù)，明明確這種種方法是是很重要要的。與其它公公司、工工廠的比比較，要要明確現(xiàn)現(xiàn)狀?lèi)夯臓顩r況，作為為目標(biāo)設(shè)設(shè)定的參參考。新車(chē)展開(kāi)開(kāi)等這樣樣的事情情，PDDCA循循環(huán)要花花費(fèi)很多多年，把把握過(guò)去去的實(shí)績(jī)績(jī)值。將現(xiàn)狀把把握的結(jié)結(jié)果記入入

54、圖表等等?？疾煊浫氍F(xiàn)狀狀把握的的結(jié)果及及已明白白的事情情。記入已成成為目標(biāo)標(biāo)值提案案的根據(jù)據(jù)。年度目目標(biāo)值提提案記入年度的的目標(biāo)值值和達(dá)成成時(shí)期現(xiàn)狀和年度目目標(biāo)的分分離 分離是是指表現(xiàn)現(xiàn)出問(wèn)題題很大，要要明確年度度只改善善什么?，F(xiàn)狀分析（由由人員、資資源分析析等引起起的重點(diǎn)點(diǎn)課題）在現(xiàn)狀分分析中，比比起將現(xiàn)現(xiàn)狀要明明確什么么是改善善的重點(diǎn)點(diǎn)。分類(lèi)的方方法：以以下面為為目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行分層層別類(lèi)。 各部部門(mén)（車(chē)車(chē)體、涂涂裝、組組裝等）與部課的目標(biāo)設(shè)定有聯(lián)系。各現(xiàn)象具體的的把握不不好的現(xiàn)現(xiàn)象，要要明確重重點(diǎn)改善善什么現(xiàn)現(xiàn)象（加加入重點(diǎn)點(diǎn)課題），盡盡可能的的為了將將重點(diǎn)課課題成為為橫向課課題，在在分類(lèi)上上

55、下功夫夫。年度活活動(dòng)計(jì)劃劃的方策策和管理理項(xiàng)目提提案 從上上記解析析的結(jié)果果中，記記入活動(dòng)動(dòng)計(jì)劃書(shū)書(shū)的“方策的的文章”和“管理項(xiàng)項(xiàng)目”將其研研究，提提案。 方策策的表現(xiàn)現(xiàn)是以？向上（低低減等）為為基本的的。 （表表現(xiàn)豐策策管理項(xiàng)項(xiàng)目的表表） （表現(xiàn)現(xiàn)重點(diǎn)活活動(dòng)的表表）資料-4*方針書(shū)也可以，但是在總帳簿中只記方針管理項(xiàng)目。 年度度 活活動(dòng)計(jì)劃劃書(shū)（資料-4*方針書(shū)也可以，但是在總帳簿中只記方針管理項(xiàng)目。記號(hào)年 月 日記 事事*部門(mén)/工廠/事業(yè)部記入年度活動(dòng)口號(hào)，部記入部長(zhǎng)方針、科記入管理上的想法、口號(hào)，（注）科的管理口號(hào)可以沒(méi)有，那時(shí)可以空著。*將部門(mén)長(zhǎng)/工廠長(zhǎng)/事業(yè)部長(zhǎng)方針記入部門(mén)/工廠/事

56、業(yè)部以及部的活動(dòng)計(jì)劃書(shū)。*將主管部長(zhǎng)方針記入科活動(dòng)計(jì)劃書(shū)。*將方針的重點(diǎn)歸納為5點(diǎn)一下。*方針用“用。進(jìn)行。工作”這樣的表現(xiàn)明確目的（目標(biāo)）和手段（工作組織的改善） *部門(mén)/工廠/事業(yè)部記入年度活動(dòng)口號(hào)，部記入部長(zhǎng)方針、科記入管理上的想法、口號(hào)，（注）科的管理口號(hào)可以沒(méi)有，那時(shí)可以空著。*將部門(mén)長(zhǎng)/工廠長(zhǎng)/事業(yè)部長(zhǎng)方針記入部門(mén)/工廠/事業(yè)部以及部的活動(dòng)計(jì)劃書(shū)。*將主管部長(zhǎng)方針記入科活動(dòng)計(jì)劃書(shū)。*將方針的重點(diǎn)歸納為5點(diǎn)一下。*方針用“用。進(jìn)行。工作”這樣的表現(xiàn)明確目的（目標(biāo)）和手段（工作組織的改善） *因?yàn)椴块L(zhǎng)判斷、部門(mén)長(zhǎng)、工廠長(zhǎng)、事業(yè)部長(zhǎng)判斷及目標(biāo)值變更引起的內(nèi)容變更要保留記錄。 *因?yàn)椴块L(zhǎng)判

57、斷、部門(mén)長(zhǎng)、工廠長(zhǎng)、事業(yè)部長(zhǎng)判斷及目標(biāo)值變更引起的內(nèi)容變更要保留記錄。 目標(biāo)方 策責(zé)任分擔(dān)對(duì)策的管理理項(xiàng)目課題（目標(biāo)標(biāo)名）目標(biāo)的管理理項(xiàng)目和和目標(biāo)值值（現(xiàn)狀狀值）達(dá)成時(shí)間區(qū)分目標(biāo)值（現(xiàn)現(xiàn)狀值）*參照領(lǐng)導(dǎo)者的活動(dòng)計(jì)劃書(shū)，自部門(mén)的回顧及下年度的環(huán)境，決定下年度的重點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目。*參照領(lǐng)導(dǎo)者的活動(dòng)計(jì)劃書(shū)，自部門(mén)的回顧及下年度的環(huán)境，決定下年度的重點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目。*領(lǐng)導(dǎo)者的活動(dòng)計(jì)劃書(shū)責(zé)任分擔(dān)的課題是必須邀編入的，其它的則根據(jù)重點(diǎn)意向進(jìn)行歸納（注：此文件最好是一頁(yè)紙）*與其考慮有效的利用資源，不如把“想做的事”和“要做的事”分開(kāi)。*歸納項(xiàng)目的重點(diǎn)有以下幾個(gè)內(nèi)容：特別是沒(méi)有新的對(duì)策，采用和以前相同的做法的時(shí)候不

58、是部（科）全體的項(xiàng)目，只是特定的系（團(tuán)體）的重點(diǎn)項(xiàng)目別的部門(mén)作為重點(diǎn)項(xiàng)目提出來(lái)的，自己部門(mén)是他的合作部門(mén)*目標(biāo)值用別的說(shuō)法也叫做結(jié)果系列的管理項(xiàng)目。*目標(biāo)值是結(jié)果系列的，并定量設(shè)定。*檢驗(yàn)最低每月設(shè)定一次可能的目標(biāo)值。*設(shè)定目標(biāo)值時(shí)，根據(jù)過(guò)去的實(shí)績(jī)考慮下年度本部門(mén)的環(huán)境，設(shè)定對(duì)于現(xiàn)狀的實(shí)力值努力時(shí)可以實(shí)現(xiàn)的水準(zhǔn)。*考慮目標(biāo)值和資源的平衡，胡亂的設(shè)定過(guò)高的目標(biāo)值是有害的。*數(shù)值要標(biāo)上單位。*盡可能記入現(xiàn)狀值。*只記載方針管理項(xiàng)目，最好沒(méi)有區(qū)分欄。*與日常管理項(xiàng)目一覽表作為一套來(lái)活用的話，這個(gè)區(qū)分就沒(méi)必要要了。暫定措施將來(lái)*在目標(biāo)值和對(duì)策這一組中，要記入方針管理項(xiàng)目（方）或日常管理項(xiàng)目。暫定措施將

59、來(lái)*在目標(biāo)值和對(duì)策這一組中，要記入方針管理項(xiàng)目（方）或日常管理項(xiàng)目。*即使是領(lǐng)導(dǎo)者針對(duì)方針管理提出的課題，部下也可能有日常管理項(xiàng)目。*方針管理項(xiàng)目和上記的部門(mén)長(zhǎng)/工廠長(zhǎng)/事業(yè)部長(zhǎng)方針、部長(zhǎng)方針的內(nèi)容有關(guān)聯(lián)。*部門(mén)長(zhǎng)/工廠長(zhǎng)/事業(yè)部長(zhǎng)及部長(zhǎng)可以自己設(shè)定管理項(xiàng)目，但科長(zhǎng)不可以。*基本上對(duì)于一個(gè)目標(biāo)值，要提出幾個(gè)具體的對(duì)策，然后研究實(shí)施的可能性和效果，選擇最適當(dāng)?shù)模◤?fù)數(shù)也可以）。*采用“用。來(lái)做。事”這種表現(xiàn)方法來(lái)明確手段和目的。*用可以使人明白具體行動(dòng)意圖的表現(xiàn)方式來(lái)進(jìn)行說(shuō)明*繼續(xù)課題是由方策內(nèi)容的回顧書(shū)（1）或（2）導(dǎo)出的。*對(duì)策的管理項(xiàng)目，換一種說(shuō)法也可做要因系列的管理項(xiàng)目。*對(duì)策實(shí)施狀況的管

60、理中，對(duì)于一個(gè)對(duì)策最低設(shè)定一個(gè)對(duì)策達(dá)成可能很高的管理項(xiàng)目。（注）對(duì)于一個(gè)對(duì)策，如果選擇多個(gè)管理項(xiàng)目的話，管理就會(huì)散慢。*設(shè)定定量的管理項(xiàng)目，因?yàn)镻DCA循環(huán)。*最低每月設(shè)定一次檢驗(yàn)可能的管理項(xiàng)目。*管理項(xiàng)目的目標(biāo)值要記入單位。*目標(biāo)值在年度末以外的情況不要記入其中。*盡可能把現(xiàn)狀值也加入其中。主管部門(mén)是指：具有報(bào)告責(zé)任和歸納責(zé)任的部門(mén)或人（用主管部門(mén)是指：具有報(bào)告責(zé)任和歸納責(zé)任的部門(mén)或人（用來(lái)識(shí)別）*和下級(jí)討論后，決定各個(gè)方案的擔(dān)當(dāng)者。*部科的場(chǎng)合時(shí)，明確部長(zhǎng)科長(zhǎng)的作用。記號(hào)年月日日記事資料-5年度管理項(xiàng)項(xiàng)目一覽覽表資料-5方針管理理項(xiàng)目課題(目標(biāo)名)管理項(xiàng)目管理方法處置限界檢查機(jī)能處置方法管