現(xiàn)代物流物流管理案例

1、現(xiàn)代物流-物流管理案例一、現(xiàn)代物流案例 1：德爾菲公司的現(xiàn)代物流總部設在美國阿拉斯加的德爾菲公司，生產(chǎn)深海魚油和各種保健品。雖然它在產(chǎn)品設計和開發(fā)方面始終保持優(yōu)勢，但德爾菲公司由于其復雜、昂貴和無效率的物流系統(tǒng)二面臨著利潤下降。德爾菲公司發(fā)現(xiàn)對過多的承運人和過多的系統(tǒng)正在造成全面失去管理控制。為了重新獲得控制，德爾菲公司不得不重新組織其物流作業(yè)。德爾菲公司新的物流結(jié)構(gòu)的實施是以其將全部物流作業(yè)都轉(zhuǎn)移到聯(lián)邦速遞的一家分支機構(gòu)，商業(yè)物流公司為開端的。商業(yè)物流公司的任務是重新構(gòu)造、改善和管理在德爾菲公司供應鏈上的貨物和信息流動的每一個方面。在重新組織之前，公司有 6 個大型倉庫， 8 家最重要的承運

2、人和 12 個相互獨立的管理系統(tǒng)。其結(jié)果是從顧客訂貨到顧客交貨之間存在漫長的時間、巨大的存貨，以及太多的缺貨。如果一位顧客向德國一家倉庫尋求一種銷售很快的商品，他會被告知該商品已經(jīng)脫銷，新的供應品要等幾個月才能運到。與此同時，該商品卻在威爾士的一家倉庫中積壓著。按平均計算，所有的生產(chǎn)線中 16的產(chǎn)品在零售店脫銷。德爾菲公司認識到它需要重新分析其現(xiàn)有設施的地點位置。其建議是，除一家外，關閉所有在美國的倉庫，它們將從僅為當?shù)仡櫩头辙D(zhuǎn)變?yōu)橄蛉蝾櫩头?。單一的地點位于靠近美國的制造工廠現(xiàn)場，成為一個世界性的“處理中心”，充當著德爾菲公司產(chǎn)品德物流交換所。雖然這種單一德中心概念有可能要花費較高德運輸

3、成本，但是德爾菲公司認為，這種代價將會由增加的效率來補償。在過去，意想不到的需求問題導致更高的存貨，以彌補不確定性和維持顧客服務。公司知道，單一的服務地點與若干小型的服務地點相比，會有更多可以預料的流動，現(xiàn)在隨機的需求會在整個市場領域內(nèi)普遍分享，使得某個領域的水平提高就會降低另一個領域的需求水平。運輸成本通過存貨的周轉(zhuǎn)率的到彌補。事實上，德爾菲公司發(fā)現(xiàn)，由于減少了交叉裝運的總量，單一中心系統(tǒng)實際降低了運輸成本。從美國倉庫立即裝運到零售店，雖然從訂貨到送達的前置時間大致相同，但是產(chǎn)品只需一次裝運，而不是在許多不同的地點進行裝運和搬運。德爾菲公司得到的認識已超出了僅僅降低成本的范圍。該公司正在瞄準

4、機會增加服務和靈活性，它計劃在2448 小時之內(nèi)，向世界上位于任何地點的商店進行再供貨。先進的系統(tǒng)和通信將被用于監(jiān)督和控制世界范圍的存貨。聯(lián)邦速遞的全球化承運人網(wǎng)絡將確保貨物及時抵達目的地。德爾菲公司還在計劃發(fā)動一項郵購業(yè)務，其特色是48 小時內(nèi)將貨物遞送到世界上任何地點的最終顧客的家門口。它當前的1000 萬美元的郵購業(yè)務已經(jīng)變得越來越強大，但是直到如今，該公司還必須限制其發(fā)展，因為它難以跟的上不斷擴大的訂貨。新的優(yōu)越的地點網(wǎng)絡將會使這種發(fā)展成為可能并有利可圖。二、存貨管理案例 2DRP : 一個應用樣本MMH有三個配送中心位于美國，在位于加拿大魁北克省的制造工廠內(nèi)有一個中央供給設施。這里介

5、紹他們的配送資源計劃（DRP）系統(tǒng)在為期 8 周的時間內(nèi)是如何發(fā)揮作用的。波士頓配送中心擁有的安全儲備水平定在55 個單位的小器具。當儲備下降到該水平以下時，配送中心就會發(fā)出訂單，補給500 個以上的小器具。從中央供給設施裝運到波士頓配送中心的前置時間是2 個星期。經(jīng)波士頓配送中心的DRP顯示，有 8 周的需求預測數(shù)，稱作總需求數(shù)。一開始的現(xiàn)有存貨剩余數(shù)為352 個小器具，配送中心預測在第五周內(nèi)將只有42個小器具（現(xiàn)有存貨122 個小器具減去總需求數(shù)中的80 個小器具）。這將低于安全儲備水平，于是，DRP在三周內(nèi)（第五周減去前置時間2 周）啟動已計劃訂貨數(shù)為 500 個小器具。如已預測的那樣，

6、備貨一到，該配送中心又恢復到安全作業(yè)水平。小器具在芝加哥是高銷量貨品，所以，芝加哥配送中心的總需求比波士頓配送中心高。它一次訂貨的小器具更多。芝加哥配送中心的DRP顯示，說明已經(jīng)有800 個小器具在運輸途中（已定期接受數(shù)），并且應該在一周內(nèi)抵達。它們?nèi)缙诘诌_，并在第6 周安排接下來的 800 個小器具的訂貨，已處理在第 8 周內(nèi)即將到來的低于安全儲備的情況。憑借經(jīng)驗，圣地亞哥配送中心將其安全儲備表示為安全時間（ 2 周）。經(jīng)檢查 DRP顯示，圣地亞哥配送中心了解到，如果不進行補給，第5 周內(nèi)將剩余 30 個小器具（ 60 減 30），第 6 周內(nèi)將剩余 5 個小器具（ 30 減 25），在第

7、7 周內(nèi)現(xiàn)有存貨余數(shù)將為 10（5 減 15）。于是，圣地亞哥配送中心在第 3 周第 7 周減安全時間，再減前置時間（總計 4 周）啟動已計劃訂貨數(shù)，即 150 個小器具。中央供給設施的總需求數(shù)是各配送中心促成的。波士頓和圣地亞哥配送中心在第 3 周生成總計為 650 個小器具的需求，而芝加哥配送中心則在第6 周生成 800 個小器具的需求。中央供給設施發(fā)現(xiàn)，在第 6 周內(nèi)現(xiàn)有存貨余額將是負值。因此，它在第 3 周啟動一項訂貨量為 2200 個小器具的主計劃，以彌補短缺。三、運輸管理案例 3玻璃運輸中的合伙關系如今托運人在尋找運輸供應商時，更多考慮的是成本和服務。LOF 是一家建筑和汽車玻璃制

8、造商，它所面臨的挑戰(zhàn)是搬運和運輸大量的棘手的產(chǎn)品。LOF 公司對顧客的承諾使其需要這樣一種承運人，即既有競爭性價格，又能優(yōu)越的物流服務。這些服務需求要求 LOF 公司去尋找有創(chuàng)新意識的承運人和實力強大的渠道伙伴。在過去， LOF公司曾使用過多達 534 位承運人進行內(nèi)向和外向運輸。玻璃運輸往往需要使用專業(yè)化設備，以使玻璃損壞降低到最小程度。但如果使用專門化設備，則意味著 LOF 公司無法提供回程運輸?shù)漠a(chǎn)品，因此，承運人要么以競爭性低價攬取回程運輸品，要么 LOF公司支付空載回程費用。值得慶幸的是， LOF 通過與兩位承運人的聯(lián)盟，解決了這個問題。所用內(nèi)向和外向的零擔裝運貨物全部安排給羅德威物流

9、服務公司承擔。雖然該公司負責與裝運有關的所有日常業(yè)務、跟蹤和支付，但它并不需要運送所有的貨物。這種安排使 LOF 公司向其供應商提供免費電話號碼，對所有的內(nèi)向裝運給予協(xié)作。這種“禮儀路線”系統(tǒng)為內(nèi)向和外向的裝運都選擇了最低成本的運輸方式和承運人。該系統(tǒng)已在 300 萬美元的運輸預算中減少了 50 萬美元，并排除了 7 萬件的書面工作。此外，凱斯物流公司提供第三方的付款服務，負責用電子手段處理所有的帳單信息。盡管成本是 LOF聯(lián)盟所要考慮的一個因素，但在建筑玻璃的整車運輸中依然存在著強烈的質(zhì)量意識。Schneider National公司的專門化卡車營運需要18 個月的試運，才獲準LOF的承運人

10、之一。 Schneider National的總裁，唐 .斯納德聲稱，這是他所經(jīng)歷的最嚴格的審查之一。 Schneider National 公司與拖車制造上 WabashNation 公司是伙伴關系，他們對一種專業(yè)拖車申請了專利，專門來運輸 LOF公司的玻璃。這種拖車是一種 A字型設計，改變了標準的平板卡車結(jié)構(gòu)，也排除了專門化設備所產(chǎn)生的問題，但不適合其他貨物的回程運輸。在 LOF公司、 Schneider National公司以及 Wabash Nation 公司之間的排他性安排，確保了所有設備都可以為三方合作人利用，任何一家公司都不會承擔發(fā)展總量紊亂的風險或是財務風險。由于之中獨特的運輸

11、合作伙伴關系，使這三家公司分別享受各自在其行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。除技術(shù)方面外，LOF 公司在其他承諾上也確定了非常高的服務期望和要求。 LOF公司不是利用價格來刺激業(yè)務，而是致力于降低總成本。盡管LOF公司認識到它的合作人在業(yè)務上必須要有充分的回報，但它認為超額的利潤反而會損害合伙關系。LOF 公司在所有的組織層次上保持著與合伙人之間的廣泛溝通，這有助于進一步了解合伙關系的價值和狀況。LOF 公司認為，在這種合伙關系的處理中，將會為其顧客創(chuàng)造重大的價值。四、采購和供應案例 4某工業(yè)品批發(fā)公司沃爾特 . 奈格利是工業(yè)品批發(fā)公司的采購部主任。他需要為高價值產(chǎn)品設定采購數(shù)量，公司買到這些高價值產(chǎn)品后，通

12、常存入庫存，并在相當短的訂貨周期內(nèi)賣給工業(yè)客戶。傳送機所使用的備用發(fā)動機即是這類產(chǎn)品之一。備用發(fā)動機主要面向北美洲的客戶進行銷售，全年銷售情況穩(wěn)定。這些發(fā)動機在德國西部生產(chǎn)，從巴爾的摩進口以后，用卡車運至公司設在芝加哥的自營倉庫。雖然德國制造商的價格包括了從德國巴爾的摩的運費，但是公司要承擔貨物那從巴爾的摩到芝加哥的運輸費用。為幫助決策，沃爾特還搜集了以下信息：信息內(nèi)容數(shù)量/ 成本信息來源平均年銷售量1，500 臺銷售部補貨提前期一個月采購部每次訂貨的文書20 美元會計部成本庫存持有成本每年 30財務部每臺機器的毛量250 磅運輸部倉庫的卸貨成本0.25 美元 / 擔會計部倉庫的倉儲能力300

13、 臺倉庫經(jīng)理每次訂貨的快遞5 美元運輸部成本公共倉庫的倉儲每年每臺 10 美元公共倉庫費率注：公司倉庫只能存儲300 臺發(fā)動機。如果補貨訂單的訂貨量超過300臺，超過 300 臺的那部分將會存放在公共倉庫里。每份訂單的訂單價（美元）貨量頭 100臺700其次 100 臺680200 臺以上670制造商剛剛發(fā)布了到巴爾的摩港新的價目表。沃爾特在與卡車運輸公司商談內(nèi)陸運費時發(fā)現(xiàn)，卡車運輸公司既可以每擔12 美元的費率整車運送，也可以每擔 18 美元的費率零擔運輸。問題：如果制造商采用特殊價格策略，補貨訂單的訂貨量應設置在什么水平。如果制造商的價格策略是每個數(shù)量分界點的價格適用于訂購的所有貨物，沃爾

14、特是否應該調(diào)整補貨訂單的規(guī)模。五、選址案例 5超級醫(yī)療設備公司超級醫(yī)療設備公司生產(chǎn)的電子設備，是用在MRI、CAT掃描儀、 PET掃描儀即其他醫(yī)療診斷設備中的零部件。超級醫(yī)療設備公司在亞利桑那州的菲尼克斯和墨西哥的蒙特雷設有生產(chǎn)廠。需要這些零部件的客戶位于美國和加拿大的某些地方。目前，位于堪薩斯周堪薩斯城的一家倉庫負責接收工廠生產(chǎn)的所有零部件，隨后再分撥給客戶。由于競爭加劇、客戶銷售水平變化，公司的銷售量有所下降，公司的管理層開始考慮倉庫的選址問題?，F(xiàn)有倉庫的租賃期即將屆滿，管理層希望考慮一下是對現(xiàn)有倉庫再續(xù)租約還是另覓租賃地點。倉庫已經(jīng)許諾如果再續(xù)約租金將及其優(yōu)惠，為每年每平方英尺2.75

15、美元，倉庫面積為20萬平方英尺。據(jù)估計在其他任何地點租同樣規(guī)模的倉庫，租金將為3.25 美元每平方英尺。新租約與續(xù)約的期限均為 5 年。轉(zhuǎn)移庫存、主要人員的搬遷費用以及其他選址費用將導致一次性支出 30 萬美元。各地的倉庫的運營成本基本相同。最近一年，超級醫(yī)療公司銷售額達到7000萬美元。從各工廠到堪薩斯倉庫的運輸費用為 2162535美元，從倉庫到客戶的運輸費用為4819569美元。倉庫的租賃費用為每年100 萬美元。為研究倉庫選址問題而搜集的數(shù)據(jù)見表1和表 2。表 1 最近一年從工廠到堪薩斯倉庫整車 （第 100 級貨物）運輸?shù)倪\量、費率、距離及坐標值數(shù)據(jù)工 廠年 需運 輸距 離坐標 X坐

16、標 Y位置求量（擔） 費率（美（英里）元/ 擔）菲 尼6150016.731.1633.90克斯蒙 特120609.401.1886.901.00雷0總計182100表 2 最近年份從堪薩斯城倉庫到客戶用5000 磅卡車（第100 級貨物）運輸?shù)倪\量、費率、距離及坐標數(shù)據(jù)客戶位置年需求量運輸費率距離（英坐標值坐標值（擔）（美元/里）（X）（Y）擔）西雅圖1700033.6918580.909.10洛杉磯3200030.4314961.954.20.丹佛1250025.755985.606.10達拉斯950018.325607.803.60芝加哥2950025.2450410.206.90亞特蘭

17、大2100019.6685511.303.95紐約4130026.52134014.006.55多倫多860026.17111512.707.80蒙特利爾1070027.98149514.308.25總計182100以倉庫為起點的外向運輸平均費率為0.0235 美元 / 擔/ 英里。根據(jù)今年的信息，堪薩斯城是否是最佳選址地？若不是，更好選址地的坐標是什么？新坐標地可以帶來哪些成本的節(jié)約？管理層預計未來五年西雅圖、洛杉磯和丹佛的市場將上升5，而其他市場將減少10。運輸成本保持不變。菲尼克斯的產(chǎn)量將增加5，蒙特雷的產(chǎn)量將下降10。你會改變倉庫的選址決策嗎？如果是，將如何改變？若到第五年，倉庫外向運

18、輸費率上升25，倉庫的內(nèi)向運輸費率上升15。你會改變倉庫的選址決策嗎？若使用重心法來分析數(shù)據(jù)為倉庫選址，這樣做的好處和局限是什么？六、物流需求預測案例 6世界石油公司世界石油公司是一家全球性加工和經(jīng)銷汽車、飛機、卡車和船舶用燃油的企業(yè)、經(jīng)銷點的形式是服務站和散裝供油設施。如何供應1000 多個經(jīng)銷點是企業(yè)經(jīng)營中的主要難題。由于燃油收入構(gòu)成其主要收入，而且其對客戶服務水平（產(chǎn)品可得率） 的要求高，所以企業(yè)主要考慮的是保證汽車加油站有足夠的庫存。良好分銷運作的關鍵因素之一是這些加油站對產(chǎn)品的使用量。特別是，油罐車要要準確預測燃油的使用量來安排到加油站的運貨以避免缺貨。加油站的運營加油站經(jīng)營三種或四

19、種的燃油，包括 87、89 和 92 號辛烷和柴油。這些燃油儲存在地下儲存罐中。由于各加油站運量不同，儲存罐的容量有限，補貨的頻率從每天 2 至 3 次到每星期僅幾次。每個油罐只能裝一種燃油。加油站的工作人員定期將帶有刻度的小棍深入到儲存罐中測量剩余的燃油量，另一些先進一些的加油站在儲存罐中裝有電子測量儀。補貨時使用的油罐車一般有四個儲油單元格。預測問題每個加油站不同級別的燃油都代表一個具體的預測情況。這里要討論的是某一家銷售量很少的加油站，銷售 87 號辛烷。該加油站每星期只需補貨幾次，所以預測每天的用量就夠了因為用量隨每周各天有所不同，所以一周內(nèi)某一天的預測會與其他任何一天的預測有所不同。

20、表 1 列舉了該加油站過去 2 年內(nèi)每星期一 87 號辛烷的歷史使用量。圖 1 是按用量描出的時間序列圖。問題：1、請為該加油站制定預測流程，說說你為什么選擇這種預測方法。2、預測時如何處理促銷期間、假日或其他時間燃油用量偏離正常模式的情況。3、預測一下星期一的用量，說明預測準確度。七、物流信息系統(tǒng)案例 7神龍汽車公司神龍汽車有限公司由東風汽車集團、法國雪鐵龍汽車集團、法國國民銀行和法國興業(yè)銀行共同出資于1992 年初成立于湖北省武漢市（中方投資占70）。神龍公司經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，目前擁有零件加工、裝配、包裝、運輸和銷售等一整套設備、設施、人員機組織機構(gòu)。隨著國內(nèi)轎車市場競爭越來越激烈，該公司感

21、到原有的管理方法已經(jīng)鉗制了企業(yè)的進一步發(fā)展，尤其是和合作企業(yè)的溝通上，存在著較大的問題。神龍公司的信息管理系統(tǒng)存在著一些影響供應鏈運作效率的問題。生產(chǎn)計劃中所需要的關鍵數(shù)據(jù) （如制造明細表、訂貨信息、庫存狀態(tài)、缺貨報警、運輸安排、在途物資等） 只有部分的集成和共事，決策者在進行生產(chǎn)計劃安排時無法快速獲取有效數(shù)據(jù)。公司內(nèi)部各部門信息系統(tǒng)在聯(lián)網(wǎng)、系統(tǒng)接口、共享方面以及公司外部聯(lián)系等方面存在較大難度，缺乏統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性。現(xiàn)存的銷售系統(tǒng)側(cè)重于現(xiàn)金流的管理和售后服務跟蹤，而對于公司外部信息，主要是客戶數(shù)據(jù)的收集、分析和處理等功能不夠完善，缺少快速有效的顧客信息反饋機制，故而使供應部門、生產(chǎn)部門無法充分獲

22、得來自市場的反饋信息。因此，供應、生產(chǎn)和需求缺乏必要的溝通，公司內(nèi)部和外部之間的信息共享不夠，難以真正按市場需求安排生產(chǎn)。另外，神龍公司與其他合作企業(yè)之間的信息流尚未建立規(guī)范體系，無共同遵守的工作準則。如神龍公司與雪鐵龍公司的業(yè)務往來是通過EDI 進行數(shù)據(jù)交換，雙方規(guī)定必須嚴格遵守文件的標準格式，任一方擅自改動格式都將導致對方的系統(tǒng)無法正常工作。1992年 2 月雪鐵龍公司更改了發(fā)貨合同的格式，未提前神龍公司做好技術(shù)上的準備，從而導致神龍公司的翻譯軟件無法工作，無法獲取數(shù)據(jù)。因此，從神龍公司在供應鏈中所處的核心企業(yè)的角度看，該公司的管理信息系統(tǒng)既要來接受來自不同體系的信息，又要對之進行處理，用

23、以計劃、組織和控制本企業(yè)的行為，然后將現(xiàn)有的狀態(tài)反饋給不同的企業(yè)成員，因此，神龍公司的管理信息系統(tǒng)必須高度集成，為通過供應鏈管理實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標提供可靠的保證。為此，要從一下幾個方面考慮采取新的措施：信息必須規(guī)范化，有統(tǒng)一的名稱、明確的定義、標準的格式和字段要求，信息之間關系也必須明確定義。信息處理程序必須規(guī)范化，處理信息要遵守一定的流程，不能因人而異。信息的采集、處理和報告有專人負責，責任明確，沒有冗余的信息采集處理工作，保證信息的及時性、準確性和完整性。各種管理信息來自統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，既能為企業(yè)各有關部門的管理人員所共享，又有使用權(quán)限和安全保密措施。各部門按照統(tǒng)一數(shù)據(jù)提供的信息和處理管理事務

24、的準則進行管理決策，實現(xiàn)企業(yè)的總統(tǒng)經(jīng)營目標。案例 8中海：完善的物流信息化系統(tǒng)在中海物流分管營銷和信息化業(yè)務的總經(jīng)理助理肖國梁看來，中海物流能在與中遠物流、中外運、招商局、寶供物流等公司的激烈角逐中脫穎而出，很大程度上是緣于先人一步建立了比較完善的信息化系統(tǒng)。轉(zhuǎn)型：實現(xiàn)三級管理中海集團與中遠集團、中外運被稱為中國航運市場的三巨頭，在集裝箱運量取得突飛猛進的 2002 年，中海物流應運而生。按照中海集團的發(fā)展規(guī)劃，物流業(yè)是發(fā)展重點和支柱性產(chǎn)業(yè)，并形成了以航運為核心、船代、貨代、倉儲堆場、集卡、駁船、空運、海鐵聯(lián)運等業(yè)務并舉的大物流發(fā)展框架。肖國梁介紹說，調(diào)整后的中海物流采用三級管理的業(yè)務模式，總

25、部管片區(qū)、片區(qū)管口岸?？偛看砑瘓F領導、管理、計劃、協(xié)調(diào)中海的物流業(yè)務，加強對整個物流業(yè)務的總成本的控制，建立物流供應鏈；片區(qū)公司在總部的領導和管理下，經(jīng)營各所屬片區(qū)的配送業(yè)務、倉儲業(yè)務、車隊業(yè)務、攬貨業(yè)務等，建立所屬各地區(qū)的銷售網(wǎng)點以及對該地區(qū)的成本控制；口岸公司在片區(qū)公司的管理下，進行攬貨、配送的具體業(yè)務操作，并負責業(yè)務數(shù)據(jù)采集。而要實現(xiàn)這一點，沒有強大的信息系統(tǒng)支撐是不可能的。中海物流總經(jīng)理茅士家在公司成立初期就指出，要做一流的物流企業(yè)首先要有一流的IT 。為實施集團制訂的“大物流”戰(zhàn)略，中海物流最終選擇了招商迪辰為軟件供應商。模式：“一個心臟跳動”雖說招商迪辰是首家在國內(nèi)將地理信息 （

26、GIS）、衛(wèi)星定位（GPS）、無線通訊（ Wireless ）與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)（ WEB）集成一體，應用于物流、交通和供應鏈管理領域的軟件供應商。但為中海物流這樣規(guī)模的企業(yè)建立全國性的物流信息化系統(tǒng)，在國內(nèi)并無先例可循。招商迪辰上海公司總經(jīng)理曾輝軍說：“現(xiàn)在不是一個點上看單個物流系統(tǒng)，而是要在整個物流網(wǎng)絡的高度，從供應鏈銜接的角度設計整套系統(tǒng)?！苯?jīng)過反復論證，雙方一致認定，要在全國范圍內(nèi)應用一套企業(yè)級集成的系統(tǒng)，能實現(xiàn)信息的共享與交換，并保持數(shù)據(jù)的一致。曾輝軍介紹說，該系統(tǒng)的核心就是以市場需求為驅(qū)動，以計劃調(diào)度為核心，使物流各環(huán)節(jié)協(xié)同運作。它需要集成管理企業(yè)的計劃、指標、報表、結(jié)算等，可層層細化與

27、監(jiān)控，并有統(tǒng)一的企業(yè)單證、報表、臺賬格式，而且有良好的擴展性和開放結(jié)構(gòu)。而更為關鍵的是，系統(tǒng)建成后應當是一套面向訂單流的信息系統(tǒng)，從接受客戶委托訂單開始，到訂單管理，圍繞訂單制定物流方案、落實相關運力或倉儲等物流資源、調(diào)度直至物流作業(yè)、質(zhì)量監(jiān)控等環(huán)節(jié)，都要有一個平滑共享的信息流。曾輝軍坦言，軟件項目最大的困難在于業(yè)務變更。中海物流的業(yè)務繁雜、需求眾多且不斷變化，信息系統(tǒng)也必須隨之改進。他清楚地記得，項目開始時做調(diào)研主要是為了海運業(yè)務，關注的主要是貨物從這個港拖到那個港，真正涉及的項目物流非常少，在經(jīng)過去年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，中海物流已經(jīng)將海運、貨代業(yè)務剝離出去，專做第三方物流?！耙粋€心臟跳動”，曾輝

28、軍用了一個形象的比喻來描述中?，F(xiàn)有的業(yè)務模式。他解釋說：“中海物流集團總部是一個利潤中心，底下八大片區(qū)視為成本中心，資源統(tǒng)一調(diào)配，全國一盤棋?，F(xiàn)在拿到第三方物流單子，多少貨發(fā)到什么城市、什么倉庫，完全由中海物流自己來決策。倉儲資源、運輸資源、人力資源統(tǒng)一調(diào)配。當前中海物流完全按這種模式運作，第三方物流強調(diào)一個心臟跳動，集中式管理、集中式調(diào)度，統(tǒng)一核算，客戶進來不是面對你單個分公司，而是面對你整個物流體系，整個體系通過一套信息系統(tǒng)協(xié)同作業(yè)。”令肖國梁自豪的是，目前國內(nèi)還沒有同類物流企業(yè)能夠做到這一點。海信：初戰(zhàn)告捷從某種意義上來說，中海之所以要做戰(zhàn)略調(diào)整，就是因為簽了海信這樣的項目物流大單。 2

29、002 年年底，海信電器進行首次第三方物流的招標，中海集團物流在經(jīng)過為期一個月的投標、調(diào)研、實施方案制定后，憑借著“中?！钡膹妱萜放坪屯晟频奈锪鞣桨?，一舉擊敗國內(nèi)數(shù)家知名物流企業(yè)，中標海信電器股份電視機產(chǎn)品的全國配送物流服務項目。肖國梁不無得意地說：“我們之所以能拿下海信將近45%份額，超過中遠、中外運，關鍵就是IT 系統(tǒng)。目前這套系統(tǒng)全部無紙化操作，海信所有的客戶需求，發(fā)送到當?shù)劁N售公司，再到總部的銷售中心，再轉(zhuǎn)到總部的物流部，接著到我們的物流中心，繼而到我們的操作點，整個過程可以說是全部無紙化，實現(xiàn)無縫連接。從他們的系統(tǒng)到我們的系統(tǒng)，整個過程是非常完美的。我們給海信的承諾是2 小時，但實際

30、上最快只需幾分鐘，而過去從客戶指令發(fā)出到我們單子打出來，都是傳真操作，幾個來回半天時間就過去了。”與此同時，招商迪辰作為中海物流的戰(zhàn)略伙伴，也不時出現(xiàn)在中海的客戶那里，為他們打單完成IT 部分的“親密接觸”。而招商迪辰，又不失時機地將中海物流請到一些物流信息化的研討會上“現(xiàn)身說法”。于是，一個有趣的現(xiàn)象出現(xiàn)了，就是很多客戶選擇中海物流做第三方物流供應商，又選擇招商迪辰做物流系統(tǒng)供應商，比如健力寶、椰樹集團。擴張：以柔克剛海信項目的運作成功增強了中海人的信心，目前中海物流正嘗試以一流的網(wǎng)絡服務和先進的電子商務為手段，積極發(fā)展國內(nèi)、國外物流合作，整合社會資源，構(gòu)筑供應鏈一體化經(jīng)營模式。肖國梁介紹說

31、，隨著信息系統(tǒng)應用的不斷深入，中海將逐步向客戶提供通過 Internet訂單操作、貨物追蹤以及其他個性化的增值服務，并能根據(jù) VIP 客戶的需要，建立和客戶自身管理系統(tǒng)的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，確保信息交換的及時性和準確性。業(yè)務擴張帶來的是對系統(tǒng)柔性要求越來越強，由物流層面提升到對供應鏈層面，成為客戶業(yè)務模式的一部分。曾輝軍說：“這當然需要優(yōu)化，其中包括物流運輸?shù)膬?yōu)化、倉儲的優(yōu)化、人力的優(yōu)化。系統(tǒng)最高層面的信息庫，更要上升到?jīng)Q策分析層面，通過數(shù)據(jù)比較我做什么類型的貨物配送最賺錢，做什么樣的貨物是合理的，單車利潤率、倉儲周轉(zhuǎn)率等等數(shù)據(jù)，都要成為決策層參考的重要依據(jù)。”肖國梁也認為中海目前應用的系統(tǒng)具備

32、了較好的柔性，整套系統(tǒng)通用性比較強，飲料類企業(yè)能使用，家電類企業(yè)也能使用，系統(tǒng)的平臺能力很強，只不過要和客戶系統(tǒng)搭一座橋接起來。應當說，中海物流的系統(tǒng)到現(xiàn)在來說還并不是一個非常完整的系統(tǒng)，從去年開發(fā)至今，已經(jīng)有倉儲管理系統(tǒng)、運輸系統(tǒng)、集卡管理系統(tǒng)、GPS跟蹤系統(tǒng)等陸續(xù)投入使用。肖國梁透露說，目前中海物流的IT 項目已經(jīng)投入2000 多萬，接下來還會源源不斷地投入，近期要開發(fā)的有集團總部管理模塊、集裝箱運作模塊、財務商務增強性模塊、自動配載系統(tǒng)等等。就在前不久，中海物流新開發(fā)的GPS系統(tǒng)已經(jīng)在全國投入運營。CIO 之痛物流企業(yè)信息系統(tǒng)的開發(fā)不是一朝一夕的，要立足長遠，就中海而言，整個過程是相當痛

33、苦的，我們的需求再改變，開發(fā)商也要跟著改變。大的物流企業(yè)必須開發(fā)自己的信息系統(tǒng)，而規(guī)模稍小的公司，可以采用租賃的形式，例如租用GPS系統(tǒng)或者可以跟大物流公司合作。物流企業(yè)實施信息化應該根據(jù)自己的資金實力、開發(fā)商的能力等具體情況，一步步地走。選擇物流開發(fā)商的過程尤為重要，千萬不要選擇資金實力小、人員流動頻繁的公司。八、物流戰(zhàn)略案例 9美國福特汽車公司的及時制世紀最初 20 年間，福特首先將泰勒的科學管理原則應用于生產(chǎn)的組織過程，創(chuàng)立了流水線作業(yè)體系，從而奠定了現(xiàn)代大工業(yè)管理組織方式的基礎，因此，也被稱為泰勒制或福特制。其基本特點表現(xiàn)為大規(guī)模批量生產(chǎn)，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。這種最早應用于汽車工業(yè)的組

34、織生產(chǎn)方式很快就擴散到其他產(chǎn)業(yè)。在五六十年代創(chuàng)造了現(xiàn)代工業(yè)的“黃金時代”。進入70 年代后，福特制出現(xiàn)了嚴重的危機，歐美企業(yè)陷入困境，其原因并非簡單的生產(chǎn)成本問題，更重要的是他們無法對市場多樣化的需求作出更快的、更適宜的反應。80年代以來，美國，西歐及其他國家開始學習和應用日本首創(chuàng)的JIT 管理方法。福特汽車公司是北美三大汽車制造公司之一，其工廠遍及北美。生產(chǎn)重點在于汽車組裝，依賴北美許多供應商供應零部件，于1987 年開始實施JIT 。福特汽車的及時生產(chǎn)是以最低庫存直接針對市場需求的小批量生產(chǎn)、其生產(chǎn)設計具有迅速轉(zhuǎn)產(chǎn)或轉(zhuǎn)型的靈活性。廠房的布局使機械加工過程組合的更密切，這樣可以減少材料的移運

35、。另外，由于與零售商達成協(xié)議，因此生產(chǎn)計劃可以穩(wěn)定。公司的及時生產(chǎn)需要及時制系統(tǒng)的支持。福特汽車公司的及時制系統(tǒng)具有以下幾個特點：（一）廠內(nèi)系統(tǒng)福特汽車公司的生產(chǎn)線進料儲存量設計為保持全天所需的原材料外加半天的保險庫存， 除非需要作安全庫存的關鍵物品， 消除大多數(shù)非生產(chǎn)線進料庫存。大部分原料直接傳遞到生產(chǎn)線進料地點，消除大宗庫存，取消庫存用地。通過將原料直接傳遞到生產(chǎn)線進料地點， 而取消了額外的物資管理。 同時使用可退換容器來改進搬運效率。（二）包裝系統(tǒng)所用包裝是專門為福特汽車公司設計的，采用可折疊式包裝以便回收。減少可消耗包裝的成本，提高包裝的保護性以便于運輸，標簽及文字記錄的位置準確化，使

36、得搬運快捷準確。優(yōu)化模型設計，方便運輸工具及鏟車作業(yè)，提高搬運效率，尤其是生產(chǎn)線進料處的搬運效率。（三）運輸系統(tǒng)及時物流需要可靠的運輸供應者。福特公司盡量減少運輸承運人的數(shù)量，談判合同包括懲罰條款。隨時檢查運輸系統(tǒng)的可靠性，必要時用汽車運輸來代替鐵路運輸。在可能的情況下，用及時性鐵路運輸來取代常規(guī)鐵路運輸。( 四)內(nèi)向運輸系統(tǒng)汽車和鐵路運輸定時到達福特工廠，采用時間窗口進行遞送：使用轉(zhuǎn)動式拖車卸貨，而不采用傾倒和轉(zhuǎn)換式卸貨，這樣可消除拖車連城一串的情況，使接貨的人力安排更有效，減少卸貨車輛的等待時間。采用循環(huán)收取的辦法，以便一輛車能夠從若干的供應者那里收取物料，這樣，重復和線路熟悉提高了效率。

37、運輸公司與福特公司每天通過計算機網(wǎng)絡信息系統(tǒng)進行通訊，如一個實時的電子通訊系統(tǒng)，即物資需求系統(tǒng) （DMRS）來聯(lián)系。另外，還利用鐵路運輸來發(fā)展及時性服務。（五）供應者供貨方均以年度合同的方式向福特公司供貨。供貨方掌握 20 天的關于福特公司每日生產(chǎn)需求的連續(xù)報表，以便做供貨計劃由每天物資需求系統(tǒng)來連接。每天晚上， DMRS將次日物資需求信息傳遞給運輸公司。供應者必須及時將物資準備好以便裝車。運輸采用特定的集裝箱、用特定的拖盤并在特定的時間、窗口進行。承運人將在特定的時間、窗口提取物資，貨物往往在當日或連夜運送。（六）成功因素從福特公司的成功經(jīng)驗來看，及時管理協(xié)調(diào)員是確保系統(tǒng)正常運行的關鍵：當供

38、貨者或承運人或福特廠家未能按計劃運作時，及時管理協(xié)調(diào)員對系統(tǒng)進行調(diào)整；當供貨者或承運人一方違約時，及時管理協(xié)調(diào)員要追究其責任。另外，福特公司和供貨者及承運人三方按計劃運作，建立伙伴關系，履行各自的承諾。福特公司對可靠的服務支付費用，并幫助培訓。九、供應鏈一體化案例 10日本某便利店如何將供應鏈管理運用到物流系統(tǒng)中1996 年底，該便利店在日本已經(jīng)擁有店鋪 7000 家，年銷售額達 2 兆日元，年入店顧客 16.5 億人次，相當于日本總?cè)丝诘?10倍。然而，該便利店并沒有完全屬于自己的物流和配送中心，而是憑借自身的知名度和經(jīng)營實力，借用其他企業(yè)的配送中心，采取匯總配送、共同配送的方式。起初，制造

39、商把不同產(chǎn)品送至批發(fā)商處，由各批發(fā)商負責配送，每一個批發(fā)商負責一定地區(qū)的配送。后來，由生產(chǎn)不同產(chǎn)品的制造商共同出資建立配送中心，各公司把產(chǎn)品送至共同配送中心再實行統(tǒng)一配送，以保證對便利店的貨物供應。該便利店在物流管理中充分運用供應鏈管理的思想。公司認為實現(xiàn)連鎖經(jīng)營的基本政策和連鎖化戰(zhàn)略的目的及提高物流的效率、降低物流成本。物流的效率化離不開由商品生產(chǎn)到銷售的整個供應鏈的有效管理，即綜合考慮生產(chǎn)廠家、批發(fā)商、配送中心、連鎖公司總部。加盟店和消費者所形成的供應鏈的物流情況爭取系統(tǒng)的最優(yōu)化。該公司的硬件和軟件信息系統(tǒng)形成生產(chǎn)物流銷售的綜合性網(wǎng)絡，使商品的銷售信息靈活應用于商品供應計劃及物流中，防止因

40、無計劃所造成的低效率和浪費，使以顧客需求為出發(fā)點的生產(chǎn)、物流、銷售三個環(huán)節(jié)緊密結(jié)合。該系統(tǒng)能根據(jù)商品的銷售情況定期發(fā)出訂單，當生產(chǎn)廠家、批發(fā)商接到訂單后開始制造或籌備所需商品，共同配送中心則根據(jù)總部、生產(chǎn)廠家和批發(fā)商提供的商品明細表和指示單對不同商店配送商品。由于由批發(fā)商、配送中心訂貨的數(shù)據(jù)能迅速、定期的發(fā)送，使接受訂貨到送貨的作業(yè)均實現(xiàn)程序化和計劃化。該公司憑借成功的供應鏈管理，實現(xiàn)了物流低成本化、效率化，在同其他零售企業(yè)的競爭中處于優(yōu)勢地位。案例 11&G公司的零售商得到有關付帳和裝運的新計劃&G 公司眼下正在告訴零售商們，它將采取標準化和流水型的方式支付其產(chǎn)品裝運的款項和接收所裝運的產(chǎn)品

41、。雖然還無法精確的知道這種變化將總部位于辛辛那提的消費產(chǎn)品公司能節(jié)省多少錢，但是， &G 公司的董事會主席，愛德文卻公開抱怨，由于公司復雜的開票和訂貨系統(tǒng)而產(chǎn)生了額外的成本。&G 公司的一位發(fā)言人說道：“從長期的角度我們看到會有節(jié)約?！痹谶^去的三四年間， &G公司已投資 2.5 億美元進行廣泛的努力來簡化其批發(fā)和零售的配送系統(tǒng)。這位發(fā)言人說：“我們把這一舉措看作是一種從系統(tǒng)中去掉各種消費的機會，并最終降低我們的品牌產(chǎn)品到消費者手中的成本。”目前，零售商向 &G公司訂購健康美容用品，諸如Per 香波和玉蘭油洗液等，如果他們在30 天之內(nèi)向公司付款的話，就有資格獲得2的現(xiàn)金折扣。零售商向 &G 公

42、司訂購諸如Ivory或 Zest牌子的肥皂，以及諸如DuncanHines 糕餅原料或 Hawaiian Punch 之類品牌的食品飲料時，只有在10 天內(nèi)付款在有資格享受2%的折扣，而他們在15 天內(nèi)支付諸如Puffs面紙之類的紙品，就能獲得2的折扣。在新系統(tǒng)下，在這些類別的產(chǎn)品中將不再有任何區(qū)別。不管是他們在訂購Crisco 酥松油脂、 Crisco 牙膏，還是 Charmin 衛(wèi)生紙，零售商都將有 19 天的付款期，并獲得 2的折扣?？傊?，這種變化并不影響 &G 公司的化妝品和香料的品牌。此外，在新的計劃下，付款期從零售商收到商品算起，而目前它是從商品離開 &G 公司的倉庫算起。這將給零

43、售商更多的時間向&G 公司付款。然而，對于購買健康美容產(chǎn)品多余食品的零售商來說獲得折扣的支付時間平均略少的一些。與此相反，超級市場卻有多幾天的時間。&G 公司還將重新設計一種購物系統(tǒng)，以鼓勵零售商訂購其整車產(chǎn)品，這是 1993 秋季以來一直考慮的一項計劃。目前，零售商可以根據(jù)其需要訂購部分的或整車的貨物。此外，他們還僅能夠訂購一種類型的產(chǎn)品。例如，訂購Tide 衣服清潔劑的零售商不能結(jié)合訂購 Folgers 咖啡。結(jié)果，零售店面臨所需的遠不止某類產(chǎn)品脫銷。在新系統(tǒng)下，零售商被允許訂購包括各種不同類別的&G 公司品牌產(chǎn)品組成的整車貨物?！斑x擇整車訂購的顧客能夠更好的控制存貨，因為在他們需要時只需

44、收取其所需要的產(chǎn)品數(shù)量，” &G 公司說道，“顧客將訂購更少的貨物而不常會面臨脫銷。”在新系統(tǒng)下，零售商還將能夠訂購單一品種的整車貨物。不想訂購整車貨物的小型零售商可以和其他小型零售商拼車，但他們將必須支付溢價。&G 公司正在告訴其零售商，雖然他們中一些人必須付款以獲得折扣資格，但人人都將獲益，因為將出現(xiàn)更少的貨票數(shù)，并且在期倉庫中將堆放更少的存貨。根據(jù)零售商的說法，通過改變支付和裝運條件，&G 公司將會減少這些公司 25 75的發(fā)票數(shù)。對于零售商來說，搬運&G公司的每票貨的成本在 3575 美元之間， &G公司如是說。&G 公司估計，從長期看，其自身的節(jié)約將是客觀的。該公司說，需要由 &G公

45、司的雇員手工修正的訂貨達25，或每月 27000 次。十、物流戰(zhàn)略案例 12莫而斯公司的物流戰(zhàn)略莫而斯公司是澳大利亞的一家大型的零售企業(yè)，成立于1953 年。改公司經(jīng)銷上千種商品，在全國有上百家商店，從世界各地2000 多個供應商處進貨。藍德是澳大利亞一家家具制造企業(yè)，主要生產(chǎn)床上及室內(nèi)裝潢用品，向澳大利亞上千家零售商供貨。傳統(tǒng)方式兩家企業(yè)最初的合作采用傳統(tǒng)的訂貨、發(fā)貨方式，即藍德生產(chǎn)出產(chǎn)品后，存放到倉庫中，然后根據(jù)莫而斯的訂單進行訂貨處理，最后進行發(fā)貨。這種方式的特點是準備時間長、重復存貨、倉庫周轉(zhuǎn)率低、搬運次數(shù)增多，每一環(huán)節(jié)都存在著效率低下等問題。二、熱線卡車由于企業(yè)意識到傳統(tǒng)方式所帶來的

46、各種問題，于 1989 年開始采用“熱線卡車（ hot truck ）”，其運作方式為，莫而斯的銷售人員即時輸入客戶訂單，莫而斯受齊訂單后通過 EDI 將訂單傳給藍德，藍德收到訂單后進行訂單處理并開出工作單，然后進行生產(chǎn)并于當日發(fā)貨。莫而斯根據(jù)發(fā)貨中驗貨、卸貨、貼標簽、裝車，為客戶發(fā)貨。莫而斯根據(jù)發(fā)票向客戶付款。這種方式有效地降低了庫存、提高了對客戶需求地反應能力。三、快速反應兩家公司為進一步降低成本、提高效率，于1993年開始實施快速反應戰(zhàn)略。其具體做法是：莫而斯銷售人員即時輸入客戶訂單，然后通過 EDI 傳送客戶訂貨數(shù)量和標簽信息，匯總所有訂單后發(fā)出一張工作單并進行生產(chǎn)。藍德根據(jù)“預先運貨

47、通知（ ASN）”打印莫而斯客戶的標簽并于當日發(fā)貨。莫而斯根據(jù) ASN接貨及驗貨，然后運向站臺發(fā)往客戶。最后莫而斯根據(jù)ASN向藍德付款。一體化對于藍德公司來說，減少了單據(jù)的傳遞，實現(xiàn)了無紙化貿(mào)易。管理費用大幅降低，銷售量增加，生產(chǎn)效率顯著提高，顧客全面滿意，提高了市場競爭力。對于莫而斯公司來說，首次訂貨滿足率由 54增加到了 99以上，存貨周轉(zhuǎn)率由每年 4 次增加到每年 200 多次，庫存費用和倉庫面積大大減少。由此可見，一體化管理為雙方帶來了巨大的受益。綜上所述，供應鏈是一個單一的實體，競爭已不再是企業(yè)間的競爭，而是供應鏈與供應鏈的競爭，企業(yè)的戰(zhàn)略已經(jīng)發(fā)展成為供應鏈的戰(zhàn)略。對于供應鏈進行系統(tǒng)

48、化、一體化管理時以有效的降低庫存、提高效率，增強整個供應鏈的競爭優(yōu)勢。十一、第三方物流案例 13安泰達：家電業(yè)第三方物流安泰達的優(yōu)勢在于可以集中各股東的物流資源，利用先進的管理方法和信息技術(shù)，達到流程的優(yōu)化， 進而節(jié)省生產(chǎn)商、 批發(fā)商、零售商的總體物流成本。在高爾夫球場， 中遠的魏家福看著被擊中而飛向目標的高爾夫球， 對和他一起打球的科龍原老板徐鐵峰說： “怎么樣， 聯(lián)合搞個家電第三方物流？也不是要賺你們多少錢，只是想在這方面帶個頭。”徐鐵峰覺得很不錯， 于是打完球， 就跑去找小天鵝商量， 小天鵝正有此意，只是還不知怎樣下手而已。眾所周知，家電企業(yè)內(nèi)部制造成本越來越接近， 利潤空間正在逐漸緊縮

49、。作為國內(nèi)洗衣機龍頭企業(yè)，從不打價格戰(zhàn)的小天鵝怎么辦？ WTO以后，企業(yè)還能拼什么？看來只有小天鵝換一種飛法， 去降低成本了。 況且物流也是第三利潤源，能與物流業(yè)老大一起做自個兒產(chǎn)業(yè)的第三方物流， 肥水不流外人田，何樂而不為？一拍即合，三家聯(lián)手托起中國家電業(yè)第三方物流安泰達。四年來，這全國首家家電業(yè)第三方物流給小天鵝帶來了什么？當初是怎么想的，如今的發(fā)展和當時預期是否一樣？對行業(yè)起怎樣的作用。達成協(xié)議： 2：2：6節(jié)約原材料是企業(yè)的“第一利潤源”、 提高勞動生產(chǎn)率是企業(yè)的“第二利潤源”，而建立高效物流系統(tǒng)則是企業(yè)的“第三利潤源”。 物流作為“第三利潤源”已為成熟企業(yè)所關注。 小天鵝和科龍兩大家

50、電企業(yè)都有其獨到的專業(yè)化生產(chǎn)的戰(zhàn)略。 行業(yè)龍頭小天鵝洗衣機年銷量當時在 260 萬臺以上，行業(yè)領頭雁科龍冰箱年銷量在 200萬臺以上，每年這兩家公司的物流成本超過 4 億元，占生產(chǎn)成本的 4%，這 4 個億散在外面成不了氣候，集中起來就能做成大事。生產(chǎn)企業(yè)為了提高核心業(yè)務的競爭力， 把非核心部分的業(yè)務委托“外包”， 就可以集中精力從事自己的核心業(yè)務，全力以赴地適應變化，謀求發(fā)展。安泰達公司所做的業(yè)務模式在中國還沒有先例， 它不同于傳統(tǒng)的運輸或倉儲企業(yè)，而是專業(yè)化的現(xiàn)代第三方物流供應商。 相對國內(nèi)傳統(tǒng)的企業(yè)自己做的小而全的儲運公司來說，安泰達的優(yōu)勢在于可以集中各股東的物流資源，利用先進的管理方法

51、和信息技術(shù)， 達到流程的優(yōu)化， 進而節(jié)省生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商的總體物流成本和提高物流服務的水平。安泰達是怎么操作的？一個平臺 ( 物流信息平臺 ) ，兩個整合 ( 倉儲系統(tǒng)、運輸系統(tǒng) ) ，三個流動和四個考核。物流信息平臺：安泰達首先根據(jù)小天鵝和科龍的資源和信息進行認真的調(diào)研， 選擇供應商、選用運輸工具、確定運輸路線、確定每次運貨批量、跟蹤在途貨物、有效利用倉庫、確定最佳庫存量、確定庫存時間、提高服務水平做好自動補貨、訂單管理等，有效的控制物流成本。 在操作中做好物流信息傳輸、 整理、統(tǒng)計、分析、控制的整合。兩個整合：倉儲系統(tǒng)整合小天鵝和科龍原有的倉儲系統(tǒng)管理比較凌亂，主要體現(xiàn)在租用倉庫分散

52、不均勻，租用面積利用率低，倉庫信息化程度低，倉庫存貨不合理。安泰達和快步公司正在整合倉儲系統(tǒng)， 建立一套物流中心、 物流基地選址模式， 根據(jù)兩家企業(yè)的實際情況， 分析規(guī)劃、 優(yōu)化物流中心的分布。 同時利用倉庫存儲模型，對倉庫的高效利用、最佳庫存量的確定、庫存時間的確定、自動補貨的設置等進行了科學規(guī)劃，主要方面包括商品訂貨量的確定、盤點 ( 循環(huán)盤點、總盤點 ) ，商品轉(zhuǎn)庫、調(diào)撥，脫銷、斷檔商品分析，超過最大、小于最小庫存預警，商品保質(zhì)期預警等。、運輸系統(tǒng)整合安泰達公司的運輸管理并不是簡單地將運輸任務交給原企業(yè)自備車隊或社會運輸服務機構(gòu)。 而是經(jīng)過認真的綜合分析， 確定設計運輸批次、 規(guī)模，確定規(guī)劃運輸路徑、 確定選擇運輸單位和控制運輸質(zhì)量的標準， 以及提高裝載率和實車率等等。 安泰達在為企業(yè)提供物流系統(tǒng)解決方案中做到物流、 配送系統(tǒng)等在滿足顧客需要的前提下達到物流成本最低的目標。有效控制和三個流動：安泰達公司認真做好供應商、制造商、分銷商、終端用戶的物資流、信息流和資金流， 進行有效的控制和管理， 實現(xiàn)產(chǎn)品供應鏈全過程的價值和經(jīng)營行為的最優(yōu)化。安泰達公司四方面的服務監(jiān)控：安泰達公司努力做好到貨率、 經(jīng)濟性、信息性和安全性， 對物流進行有效的監(jiān)控，確?？蛻衾妗０蔡┻_公司以品牌作為基礎， 向加