財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用

1、財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用研究基于海爾集團案例分析摘要近年來，一方面隨著企業(yè)集團全球化戰(zhàn)略的不斷推進，以及跨區(qū)域和多元化 的發(fā)展，其經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及多個行業(yè)，子公司遍布世界各地。如何對分子公司和各 個業(yè)務(wù)單元進行高效管理已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理所關(guān)注的重點；另一方面，以云 計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)為代表的新一輪信息技術(shù)革新給傳統(tǒng)財務(wù)管理模式與 企業(yè)經(jīng)營帶來了顛覆式的沖擊，如何結(jié)合先進的信息技術(shù)為企業(yè)管理帶來持續(xù)價 值增長更是集團企業(yè)應(yīng)當思考的地方，而財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用可以有效解決這兩 方面的問題。本文通過對世界聞名的金牌跨國企業(yè)海爾集團財務(wù)共享服務(wù)中 心建設(shè)之路的研究，對比國外世界領(lǐng)先的家用電器制造商惠而浦公司

2、，為我國企 業(yè)財務(wù)共享建設(shè)提供幾點借鑒，并在此基礎(chǔ)上展望財務(wù)共享服務(wù)中心的未來發(fā)展 趨勢。關(guān)鍵詞：財務(wù)共享、財務(wù)變革、流程再造Haier Groups Road to Financial Shared Service CenterAbstract: In recent years, on the one hand, with the advance of enterprise group strategy along with its cross-regional and diversified development, its subsidiaries are all over the wo

3、rld and involved in all walks of life. How to manage subsidiaries and business unites through efficient way has become the core of company management attention. On the other hand, with the subversive impact of new information technology ,which is on behalf of cloud computing 、mobile internet and big

4、 data. Particularly, enterprise group should think about how to make company management grow continuously with advanced information technology. The construction of financial shared service center can solve both two problems effectively. This paper studies financial shared service centers constructio

5、n of Haier Group which is world-renowned transnational enterprise. With comparison of Whirlpool, the industry leader of household appliance, I propose several suggestions for the construction of enterprise financial shared service center in our country for reference, and prospect the development ten

6、dency of financial shared service center in the future.Key words: financial shared financial revolution process reengineering、引言隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，出現(xiàn)跨區(qū)域、業(yè)務(wù)多元化的發(fā)展態(tài)勢， 其子公司、分支機構(gòu)遍布世界各地，如何有效整合各子公司相似度高，重復(fù)性強 的財務(wù)處理流程，從而降低成本，提高競爭力成為企業(yè)集團經(jīng)營管理關(guān)注的重點 問題。在這樣的背景下，財務(wù)共享服務(wù)在19世紀80年代被西方開發(fā)并運用到實 踐中去，隨后財務(wù)共享服務(wù)理念引入我國并被大多數(shù)企業(yè)所接受

7、。但國外財務(wù)共 享服務(wù)模式就能直接拿來在中國實行嗎？顯然不行，不同的文化與經(jīng)濟環(huán)境要求 中國必須探索出符合自己的財務(wù)共享服務(wù)模式。對于實行財務(wù)共享服務(wù)來進行財 務(wù)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，他們需要一個相應(yīng)的實踐案例來幫助他們了解財務(wù)共享服務(wù)，從 而探索出符合自身發(fā)展特點的財務(wù)共享之路。本文就是在對中國現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ) 上，提出存在的問題，結(jié)合海爾集團財務(wù)共享實踐案例分析，為將要或已經(jīng)實行 財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)展現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)實施流程，剖析實施過程中應(yīng)注意的問 題，希望可以為他們提供借鑒。二、文獻綜述概念發(fā)展財務(wù)共享服務(wù)興起于19世紀80年代，經(jīng)歷了 30多年的發(fā)展，其概念也隨 著科學技術(shù)和管理水平的不斷進步而發(fā)

8、生變化。早在上世紀80年代初期Robert Gunn首先提出共享服務(wù)的概念，將其視作一個公司可以從集約化管理和基礎(chǔ)等 級制度獲得競爭性優(yōu)勢的新管理哲學1。隨著跨國企業(yè)規(guī)模不斷擴大，業(yè)務(wù)層面已經(jīng)不能滿足企業(yè)的經(jīng)營管理需求， Bryan Bergeron認為共享服務(wù)應(yīng)作為企業(yè)戰(zhàn)略，將部分現(xiàn)有的操作功能匯集到新 的半自動業(yè)務(wù)部門。這個業(yè)務(wù)部門就像是一個在公開市場上有競爭力的企業(yè)，擁 有特色管理組織，目的在于提高效率，創(chuàng)造價值，節(jié)約成本和提升母公司內(nèi)部成 員服務(wù)質(zhì)量2。我國學者也認識到應(yīng)當將財務(wù)處理進行集約化、獨立化處理。張瑞君、陳虎、 胡耀光等認為共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能(busines

9、s function)集中 到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競 爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以 及提高對內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量3。而隨著大數(shù)據(jù)時代的來臨，隋玉明認為在新時代潮流中，以云計算為標志的 財務(wù)共享管理手段能夠為企業(yè)集團流程再造和財務(wù)管理帶來極大幫助4。（二）研究方法由于財務(wù)共享服務(wù)實施是一個充滿實踐意義的過程，因此，國內(nèi)學者大多采 用理論與案例相結(jié)合的方法來對其展開研究，并在此基礎(chǔ)上為我國尚未或者已經(jīng) 建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)提供經(jīng)驗借鑒。張瑞君、陳虎、胡耀光等通過研究國內(nèi)外共享服務(wù)理論與實踐，結(jié)合中興通 訊財

10、務(wù)共享服務(wù)中心實施案例，對比國內(nèi)外發(fā)展狀況，提出了適合我國企業(yè)集團 的財務(wù)共享服務(wù)模式。楊方平以財務(wù)共享服務(wù)理論為指導(dǎo)，指出其在我國企業(yè)集團應(yīng)用中存在的問 題，結(jié)合國外案例分析總結(jié)原因，并為我國完善財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用提出對策 5。李忖霖和張慶龍站在不斷探索的角度提出了財務(wù)共享服務(wù)六個未來發(fā)展形 態(tài)：全業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進，從客戶端到供應(yīng)商，全球中心，利潤中心，財務(wù)管 理中心，虛擬財務(wù)共享服務(wù)中心6。侯銳、趙世峰和朱楓濤在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，從搭建集中的財務(wù)核算和資金 支付體系、推進財務(wù)轉(zhuǎn)型和取得成效三個方面對中國電信的財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)進 行研究7。彭嘉從財務(wù)共享服務(wù)信息化角度出發(fā)，通過對其標準化

11、，分析財務(wù)共享服務(wù) 流程中的關(guān)鍵點，發(fā)現(xiàn)存在的問題并提出相應(yīng)的對策，最后揭示財務(wù)共享服務(wù)中 心運作的原理“通過在某一個或多個地點對流程、技術(shù)及人員的優(yōu)化整合，實現(xiàn) 跨國公司內(nèi)部各個流程的精簡化和標準化，”并得出創(chuàng)造出適合自身的管理方法 才能為公司創(chuàng)造最大價值的結(jié)論8。陳可通過回顧財務(wù)管理變革過程，結(jié)合財務(wù)共享理論，總結(jié)實施財務(wù)共享的 意義和范圍。在對中國移動財務(wù)共享案例進一步研究的基礎(chǔ)上，全面而又深度剖 析財務(wù)共享服務(wù)的實施過程和效益，最后總結(jié)了財務(wù)共享服務(wù)四個發(fā)展趨勢9。何濤通過明確實施績效管理對實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)目標的意義，采取平衡積分 卡的方法，從內(nèi)部運營、客戶、學習與成長四個維度為財務(wù)共

12、享服務(wù)中心設(shè)計績 效指標體系，對企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心正確有效的建立績效考核具有重要參考意義10。邵新智從兩大創(chuàng)新角度一一實踐創(chuàng)新和效果創(chuàng)新，總結(jié)了海爾集團財務(wù)共享 服務(wù)中心建設(shè)。他強調(diào)創(chuàng)新是海爾集團的企業(yè)文化基因，是創(chuàng)新使得財務(wù)共享服 務(wù)中心成為海爾企業(yè)戰(zhàn)略的重要制定者、承接者和推動者11。何瑛從戰(zhàn)略角度詳細地對企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型拓展路徑進行研究，具體包括財務(wù)戰(zhàn) 略管理、財務(wù)組織管理和財務(wù)運行（執(zhí)行）管理三個層次，闡明了財務(wù)管理是企業(yè) 進行組織轉(zhuǎn)型、資源優(yōu)化、財務(wù)轉(zhuǎn)型有效工具12。蘭天認為實施了財務(wù)共享服務(wù)的公司并不能一勞永逸，而應(yīng)不斷面對挑戰(zhàn)完 善自己。根據(jù)科尼爾公司于2006年發(fā)布的一項重大調(diào)查

13、成果，她認為實施財務(wù) 共享服務(wù)的公司還應(yīng)從設(shè)計實際目標，挑選適宜的模式，建立高效的治理結(jié)構(gòu)， 循序漸進，重視離岸外包和注重績效考核這六個方面來不斷完善自己13。林倪濱從財務(wù)共享服務(wù)基本理論出發(fā)，在研究我國財務(wù)共享現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上并 且考慮到我國企業(yè)對加強集中管控的特殊需求，重點分析實施財務(wù)共享的過程和 關(guān)鍵因素，構(gòu)建符合我國企業(yè)的財務(wù)共享實施框架，對我國尚未建立財務(wù)共享服 務(wù)的企業(yè)具有實際的借鑒意義14。張慶龍首先指出未來中國大中型企業(yè)必將通過財務(wù)共享來進行財務(wù)轉(zhuǎn)型，他 總結(jié)了中國企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的經(jīng)驗，提出“流程化和標準化是財務(wù)共 享服務(wù)的主要特征”，闡明財務(wù)共享的成功實現(xiàn)和持續(xù)發(fā)展依靠

14、信息技術(shù)和復(fù)合 型人才。同時，他還指出財務(wù)共享服務(wù)中心成本不升反降，稅務(wù)風險較大，人力 資源問題，作風嚴重、效率低下等缺陷，并對財務(wù)共享中心完善提出七點建議 15。（三）核心要素關(guān)于財務(wù)共享服務(wù)的核心要素，國內(nèi)學者關(guān)注的方面基本一致。何瑛認為財 務(wù)共享服務(wù)的核心要素有人員和文化，流程和組織，技術(shù)和系統(tǒng)三類16。邵新 智認為其有六點：共享服務(wù)中心的選址、流程設(shè)計、組織機構(gòu)和人員、政策和法 規(guī)、技術(shù)手段、水平服務(wù)協(xié)議17。胡格格、楊漢明和周莉也認為其有六點：共 享服務(wù)中心的選址、流程管理、信息系統(tǒng)的開發(fā)利用、政策法規(guī)的遵循、組織設(shè) 計和服務(wù)水平協(xié)議18。三、財務(wù)共享服務(wù)在國內(nèi)應(yīng)用情況（四）發(fā)展現(xiàn)狀

15、從19世紀90年代我國開始引入財務(wù)共享服務(wù)，隨著財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè) 在企業(yè)的具體實踐和先關(guān)理論研究的推進，我國企業(yè)對其概念以及所需要的財務(wù) 組織變革都有了深入的認識。中國企業(yè)關(guān)于財務(wù)共享建設(shè)的理解以及基本統(tǒng)一： 以財務(wù)共享為切入點，通過組織流程再造，依托各種信息技術(shù)平臺，將會計核算 流程標準化從而提升財務(wù)處理效率，從而將更多財務(wù)人員從單調(diào)、重復(fù)的基礎(chǔ)財 務(wù)流程處理中解放出來，并從事附加值高的工作以促進財務(wù)轉(zhuǎn)型，最終推動企業(yè) 整體價值提升。經(jīng)過十幾年的模仿與摸索，我國部分大型企業(yè)如中興通訊、海爾集團、平安 集團等都建立了較為完善的財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)，但在后面的發(fā)展中依然存在問 題，如中興通訊的績

16、效管理問題。財務(wù)共享服務(wù)在中國已經(jīng)逐漸走過模仿國外案 例的摸索期，真正進入同求存異，各自大膽實踐的階段。2010年以來，財務(wù)共 享服務(wù)中心的建設(shè)呈現(xiàn)高速增長的態(tài)勢，而半年以下的財務(wù)共享服務(wù)中心更是占 到五年以內(nèi)建立數(shù)量的28%。財務(wù)共享服務(wù)在我國廣泛傳播與高速發(fā)展的過程也 伴隨著一系列問題。（五）存在的問題財務(wù)人員未能相應(yīng)轉(zhuǎn)型財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)實施需要整個組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)單元層面的調(diào)整，涉及人 員調(diào)整，地理位置變化，流程再造和持續(xù)優(yōu)化，業(yè)務(wù)調(diào)整和信息系統(tǒng)的支持與整 合。這一系列的變化要求財務(wù)人員進行相應(yīng)的學習來適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和處理流 程，他們需要從原來僅僅會一般的會計記賬、報賬轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c財務(wù)分

17、析，戰(zhàn)略制 定，預(yù)算管理，風險管理和績效管理等更有價值的管理活動中來。然而財務(wù)共享 服務(wù)引入我國后，經(jīng)歷了快速的傳播與發(fā)展，很多企業(yè)簡單地將原來的基礎(chǔ)財務(wù) 人員安排進財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)中，由于他們?nèi)狈ω攧?wù)分析，戰(zhàn)略制定，預(yù)算管理， 風險管理和績效管理等管理活動的經(jīng)驗，導(dǎo)致不能為不同業(yè)務(wù)單元提供滿意的財 務(wù)服務(wù)。此外，我國大部分企業(yè)缺乏一套完整的財務(wù)共享服務(wù)人才培訓(xùn)系統(tǒng)，人 才建設(shè)隊伍發(fā)展緩慢，這些都加大了財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的難度。遠程溝通問題財務(wù)共享服務(wù)要求會計核算集中化，這將節(jié)約人力成本和業(yè)務(wù)成本。但是這 也使得會計人員與業(yè)務(wù)人員局限在線上溝通，不能動態(tài)掌握各業(yè)務(wù)單元的變化信 息，其效果不如面對面的

18、溝通。另一方面，遠程溝通導(dǎo)致財務(wù)人員與當?shù)貢嬚?策和法規(guī)脫離，產(chǎn)生許多潛在風險如多交稅費?？冃Э己斯δ馨l(fā)揮受限重新進行組織架構(gòu)設(shè)計并制定相應(yīng)的績效指標，在業(yè)務(wù)層面實行績效管理是 財務(wù)共享服務(wù)的一個增值服務(wù)。但是我國企業(yè)在引入財務(wù)共享服務(wù)的過程中，沒 有意識到組織架構(gòu)的變化，仍然采用財務(wù)轉(zhuǎn)型前的績效考核工具。部分企業(yè)雖然 采用平衡記分卡等工具重新根據(jù)新的經(jīng)營模式來進行績效管理，但是由于財務(wù)共 享服務(wù)中心與其他企業(yè)單元中心運營方式的不同，沿用之前的績效考核指標使得 績效管理水平發(fā)揮受到限制。缺乏有效信息系統(tǒng)整合財務(wù)共享服務(wù)中心需要將來自不同區(qū)域的數(shù)據(jù)進行分析處理，因此一套有效 整合的信息系統(tǒng)顯得

19、至關(guān)重要。我國企業(yè)引入財務(wù)共享服務(wù)時，根據(jù)ERP管理 思想對數(shù)據(jù)進行集中、電算化處理，有些集團企業(yè)還運用了電子支付、票據(jù)影像 等信息技術(shù)，不但提高了數(shù)據(jù)處理效率還提高了服務(wù)質(zhì)量。但由于財務(wù)共享服務(wù) 除了財務(wù)系統(tǒng)還整合了業(yè)務(wù)系統(tǒng)，風險控制系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)，預(yù)算系統(tǒng)等跨 層級系統(tǒng)，企業(yè)缺少一個整合這些系統(tǒng)的信息平臺，導(dǎo)致各系統(tǒng)數(shù)據(jù)交換效率低 下，不能充分發(fā)揮協(xié)同作用。如何在數(shù)據(jù)橫向共享的基礎(chǔ)上有效進行縱向共享來 提高信息整合效率是實際應(yīng)用中應(yīng)當重點關(guān)注的問題。四、海爾集團財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用案例分析（六）背景分析海爾集團運營及管理背景海爾集團的前身是一家創(chuàng)立于1984年的集體式青島電冰箱總廠，三十多

20、年 來，海爾集團以名牌戰(zhàn)略為核心，依托不斷創(chuàng)新的強大動力，通過技術(shù)引進、技 術(shù)創(chuàng)新、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化經(jīng)營，從一個瀕臨倒閉的手 工作坊式小工廠不斷發(fā)展成為覆蓋科、貿(mào)、工、金融的名牌跨國企業(yè)。二十世紀九十年代初，海爾集團經(jīng)歷了持久的發(fā)展之后在國內(nèi)市場已經(jīng)站穩(wěn) 了腳跟，但居安思危的領(lǐng)導(dǎo)者張瑞敏清楚的認識到海爾與國外同類企業(yè)相比還是 相形見細，還不具備與其他跨國企業(yè)競爭的實力。同時，國外家電企業(yè)已經(jīng)看準 中國家電行業(yè)這塊尚待開發(fā)的蛋糕，面對如狼似虎的跨國企業(yè)的沖擊，其必須實 行國際化。海爾集團從1990年開始其冰箱先后打入美、德、法等國市場不斷摸 索，到1998年的國際化戰(zhàn)略全面

21、實施，再到2005年實行全球化戰(zhàn)略，如今，海 爾已經(jīng)在全球建立五大研發(fā)中心，21個工業(yè)園，66個營銷中心，全球員工總數(shù) 超過6萬人。分散在世界各地的大部分分支機構(gòu)、銷售點往往只需要進行銷售業(yè) 務(wù)而不需要財務(wù)核算，但是又不能缺少財務(wù)核算。同時，大量的分支機構(gòu)在處理 著類似的、交易頻繁的核算業(yè)務(wù)，這也造成了時間的浪費，成本的增加。為了解 決全球化過程帶來的上述問題，海爾集團在2007年5月開始了以共享服務(wù)為切 入點的財務(wù)變革。通過重整組織、改造流程和人員調(diào)整，將不同國家、地點的實 體的會計業(yè)務(wù)拿到一個財務(wù)共享中心(Financial Shared Service Center，簡稱 FSSC)來記

22、賬和報告。保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，強化企業(yè)財 務(wù)管理，實現(xiàn)了財務(wù)信息在不同地點的高效整合，節(jié)約了系統(tǒng)和人工成本，企業(yè) 經(jīng)營和財務(wù)風險得到有效降低。海爾集團財務(wù)共享中心項目簡介為了配合公司全球化戰(zhàn)略的實施，海爾集團在2007年開始了建立財務(wù)共享 中心。該中心依托財務(wù)變革，旨在提高集團財務(wù)管理效率，提升會計核算質(zhì)量， 規(guī)范賬務(wù)處理和降低經(jīng)營和財務(wù)風險。由傳統(tǒng)的管理錢、物、賬的信息提供型會 計組織轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蛞?guī)劃未來的管理型財務(wù)組織1。財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用流程確定目的為什么要進行財務(wù)共享，這是每一個實施財務(wù)改革的企業(yè)都應(yīng)該首先思考的 問題。百度百科對目的的定義是“目的通常是指行為主體根據(jù)自身

23、的需要，借助 意識，觀念的中介作用，預(yù)先設(shè)想的行為目標和結(jié)果?！焙柤瘓F在2007年面對 全球化過程中帶來的規(guī)模迅速擴張、重復(fù)性經(jīng)濟業(yè)務(wù)不斷增多、集團公司對財務(wù) 信息質(zhì)量和風險控制的要求不斷提高的現(xiàn)狀，它需要一個全新的符合集團公司發(fā) 展的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)變革。而財務(wù)共享恰恰是一個合適的切入點。因此，為了提高 財務(wù)管理效率、強化財務(wù)信息質(zhì)量控制、降低經(jīng)營風險與財務(wù)風險從而切實降低 企業(yè)運營成本，海爾集團需要進行財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。組織準備與人員管理1）共享服務(wù)中心的選址具體選擇哪個城市作為財務(wù)共享服務(wù)中心需要考慮多方因素，其中包括：成 本效益原則、人力資源保障、通訊與交通、稅收政策、商務(wù)環(huán)境、市

24、場因素等。 經(jīng)過初步篩選，海爾集團的備選城市有北京、上海、大連、青島、重慶、武漢等。 集團從運營成本、人力資源、商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施和商務(wù)環(huán)境四個維度出發(fā)，賦予它們 相應(yīng)的權(quán)重，定量地在不同城市之間打分并對每一個城市進行定性的分析，最終 集團確定選擇在青島設(shè)立集中的財務(wù)共享服務(wù)中心2，統(tǒng)一處理國內(nèi)各企業(yè)成 員單位的會計核算業(yè)務(wù)，他們僅需要使用掃描儀器將票據(jù)影印件傳輸至財務(wù)共享 服務(wù)中心即可。圖2）人員重組分類傳統(tǒng)的財務(wù)人員組織以企業(yè)為單位，基于事后的賬面數(shù)據(jù)進行分析，金字塔 式的組織架構(gòu)造成財務(wù)信息在傳遞過程中的缺漏3。海爾集團以財務(wù)共享為切 入點，從經(jīng)營戰(zhàn)略管理層面將企業(yè)財務(wù)人員重分類成三類：業(yè)務(wù)財

25、務(wù)、共享財務(wù) 和專業(yè)財務(wù)。新的財務(wù)人員組織結(jié)合“人單合一”模式下的網(wǎng)狀節(jié)點組織結(jié)構(gòu)，圍 繞不同的業(yè)務(wù)流程，使每個財務(wù)人員參與到業(yè)務(wù)的發(fā)生到結(jié)束的過程中去，在為 用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自己的價值達到“雙贏”的目的。三種財務(wù)人員負責不同 的專業(yè)任務(wù)，通過精細的職能劃分、專業(yè)化的人員培養(yǎng)、業(yè)務(wù)交易集中和流程嵌 入來強化企業(yè)經(jīng)營與財務(wù)風險控制，打破傳統(tǒng)的金字塔式的財務(wù)組織架構(gòu)的弊 端，實現(xiàn)財務(wù)信息的高效傳遞，使資源的使用效率和效益得以大幅度提升。三類 財務(wù)人員分類見圖分步實施與發(fā)展財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是一個漫長的、系統(tǒng)的工程，企業(yè)應(yīng)當結(jié)合實際情況， 充分考慮組織結(jié)構(gòu)、管理方式、業(yè)務(wù)特點等因素，選擇適合

26、自己發(fā)展的實施方式， 以實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型的平穩(wěn)過渡。為了最大化減少新部門和新組織架構(gòu)對集團的影 響，海爾采用試點實施的方式，首先選取了重慶作為試點區(qū)，在重慶試點成功后 將其模式復(fù)制到其他區(qū)域，從而不斷推進財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)。在集中業(yè)務(wù)單 元過程中，海爾集團采取了分布集中的方式，先物理集中了總部所在地青島地區(qū) 的業(yè)務(wù)單元，之后逐步擴大至青島地區(qū)之外的業(yè)務(wù)單元，全過程基本持續(xù)了三到 四年時間6。科學、合理的實施方法使得海爾集團順利完成財務(wù)轉(zhuǎn)型，成功地 在青島建立起了負責各子公司的財務(wù)核算工作的共享中心。再利用成熟的“云服 務(wù)”模式，在2014至2015年推進海外公司財務(wù)共享，建立了基于云+端的全球財

27、 務(wù)共享服務(wù)模式。財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)及功能設(shè)計以財務(wù)共享理念為指導(dǎo)思想，海爾集團結(jié)合集團戰(zhàn)略規(guī)劃將SSC劃分為會 計平臺和資金平臺兩大部分。資金平臺主要負責資金端的籌劃與運營，包括金融 風險控制、融資平臺和資金運營管理。實現(xiàn)資金集中管理，提高資金運轉(zhuǎn)效率。 會計平臺負責業(yè)務(wù)交易和會計核算處理，根據(jù)交易處理特性和業(yè)務(wù)循環(huán)，劃分為 質(zhì)量管理、費用稽核、資產(chǎn)核算、往來清賬、總賬報表、稅票服務(wù)、收付服務(wù)和 稅票申報八個功能模塊。明確界定每一個功能中心的職責及分工，按照業(yè)務(wù)效率 定崗定編，將共享服務(wù)中心打造成為一個開放的、工序間定期輪換的、專業(yè)化的 財務(wù)核算組織，各中心根據(jù)職責及服務(wù)水平為事業(yè)單元

28、提供財務(wù)核算服務(wù)，實現(xiàn) 流程的“端到端”管理。流程再造與流程統(tǒng)一3）普遍適用的流程再造傳統(tǒng)的財務(wù)管理一方面注重數(shù)據(jù)的收集而沒有關(guān)注其中豐富的管理信息；另 一方面，容易導(dǎo)致控制滯后，表現(xiàn)為事后的總結(jié)與評價而不是從經(jīng)濟效益角度對 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營進行實時控制。為了滿足信息技術(shù)發(fā)展和企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)量飛速增長 的需求，海爾集團需要對企業(yè)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)進行流程再設(shè)計。一個完整的流程再 造應(yīng)當包括五個階段：預(yù)備階段、自檢階段、設(shè)計階段、推行階段和調(diào)校階段。 海爾集團實行業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的管理，以流程為基礎(chǔ)獲得高質(zhì)量的數(shù)據(jù)信息，進 一步在組織內(nèi)部開放信息，不斷加強集團管控和提升業(yè)務(wù)流程處理效率。但由于 各子公司的業(yè)務(wù)

29、流程不盡相同，在進行流程再造時應(yīng)當在遵循普遍適用性的基礎(chǔ) 上，應(yīng)當綜合考慮集團公司和各子公司、分支機構(gòu)的實際情況，采用符合多方利 益的業(yè)務(wù)處理流程。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程再造，海爾集團將分散在各分部的銷售公司集 中到共享中心，并在統(tǒng)一的流程指導(dǎo)下完成財務(wù)核算處理，不僅精簡機構(gòu)、做到 了財務(wù)的事前控制，還有效地為管理人員提供財務(wù)信息。4）統(tǒng)一交易和財務(wù)核算流程在海爾實施財務(wù)共享服務(wù)之前，各個子公司財務(wù)處理流程各不相同、財務(wù)指 標口徑各異、財務(wù)風險難以有效控制。為了實現(xiàn)財務(wù)處流程統(tǒng)一和財務(wù)風險可控 的目標，海爾集團在遵循各子公司普遍適用性原則的基礎(chǔ)上，對總賬、應(yīng)收、應(yīng) 付、固定資產(chǎn)、費用預(yù)算控制和資金管控等

30、11個模塊、120個流程進行了系統(tǒng) 的分析、梳理，統(tǒng)一了相關(guān)的交易和財務(wù)核算流程4。通過制定統(tǒng)一的交易規(guī) 則和業(yè)務(wù)流程，將控制點嵌入流程并固化到信息系統(tǒng)，用自身更高的專業(yè)水平和 更多的數(shù)據(jù)信息，進行風險預(yù)警與合規(guī)評價，從而實現(xiàn)風險管控。有效地解決了 各子公司核算流程、會計語言、會計報告不同而帶來的一系列問題。流程優(yōu)化與持續(xù)改進隨著企業(yè)新、舊業(yè)務(wù)交替變更，財務(wù)共享中心需要采取相應(yīng)的措施來應(yīng)對這 些變化。因此，在流程再造過程中應(yīng)重點關(guān)注流程優(yōu)化。海爾集團設(shè)立專門的質(zhì)量團 隊來負責對各個業(yè)務(wù)單元流程的優(yōu)化，并在完善已有流程的基礎(chǔ)上不斷開發(fā)新的 處理流程。流程的優(yōu)化與改進是一個循序漸進的活動，質(zhì)量團隊

31、應(yīng)當做好充分的 心理準備進行長期的持續(xù)改善過程，面對流程處理中的問題應(yīng)積極與不同部門、 不同業(yè)務(wù)處理人員以及管理層進行溝通。信息平臺整合統(tǒng)一為了使財務(wù)共享中心能夠正常運作，海爾集團開發(fā)了一系列信息系統(tǒng)為其提 供技術(shù)支持與保障。其中文檔影像掃描和傳遞、數(shù)據(jù)庫分析和報告、ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）、工作流技術(shù)、自助報銷、電子 支付、電子賬單系統(tǒng)等技術(shù)被廣泛運用到信息系統(tǒng)的開發(fā)與整合中。海爾財務(wù)共 享服務(wù)系統(tǒng)主要基于大型應(yīng)用軟件ERP系統(tǒng)和HGVS（海爾集團全球增值系統(tǒng)）。 前者將分散在世界各地貿(mào)易公司和銷售分支的財務(wù)與業(yè)務(wù)信息集中到一個服務(wù) 器

32、、一個財務(wù)平臺進行系統(tǒng)化處理。后者基于共享服務(wù)的運作模式，搭建了全球 統(tǒng)一的會計科目表。此外，還對未來HGVS藍圖中的FI/CO模塊的財務(wù)核算流 程進行有效的數(shù)理分析，并對流程的標準、財務(wù)的可實現(xiàn)性進行優(yōu)化推進，以支 持集團HGVS系統(tǒng)順利運行5。最后，財務(wù)共享人員參與SAP系統(tǒng)數(shù)據(jù)清洗和 數(shù)據(jù)準備及單元測試和集成工作。利用ERP系統(tǒng)，企業(yè)實時財務(wù)信息可以實時 傳遞給內(nèi)外部信息使用者，利用ERP的反饋系統(tǒng)，可以動態(tài)跟蹤企業(yè)的每一項 變動，并予以揭示。通過HGVS系統(tǒng)運行帶動的財務(wù)信息共享，使企業(yè)財務(wù)管 理層能夠基于動態(tài)財務(wù)信息及時作出應(yīng)對策略，部署經(jīng)營活動和安排財務(wù)計劃。通過在業(yè)務(wù)流程中對財務(wù)

33、數(shù)字進行信息化與規(guī)范化處理，海爾集團有效地在 事前控制成本費用、事中切實反應(yīng)業(yè)務(wù)流程、事后集中財務(wù)分析報告。依靠ERP 系統(tǒng)和HGVS的實施，結(jié)合先進的網(wǎng)絡(luò)科技手段和軟件應(yīng)用，海爾集團實現(xiàn)了 統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺，涵蓋總賬、貨幣資金、項目、應(yīng)收款、應(yīng)付款、報表、財 務(wù)分析、存貨核算等基本財務(wù)核算模塊。除了上述兩個強大的信息管理平臺，海 爾集團整合了預(yù)算（BCC）、核銷（EVS）、資金（MPC）等信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了財 務(wù)流和業(yè)務(wù)流相結(jié)合，從而提高成本費用的核算效率。利用信息系統(tǒng)平臺的構(gòu)建 和信息技術(shù)的支持，海爾集團成功將會計流程、業(yè)務(wù)流程和管理流程融為一體， 充分實現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)。服務(wù)水平協(xié)議為了保證

34、財務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)能夠達到其所服務(wù)對象的期望功能， 共享服務(wù)中心需要與服務(wù)客戶簽訂作為其運作“邏輯平臺”的服務(wù)水平協(xié)議。服務(wù) 水平協(xié)議主要包括責任義務(wù)的界定、會計處理的時間約束和質(zhì)量要求、收費的標 準和付款方式等。海爾集團的服務(wù)水平協(xié)議包括主約和附件。只有協(xié)議雙方展開 合作，并共同遵守協(xié)議中規(guī)定的各方協(xié)同責任要求，才能最終保證財務(wù)共享服務(wù) 中心的服務(wù)水平標準。（八）取得成效實現(xiàn)統(tǒng)一管控會計語言的統(tǒng)一。海爾 GAAP（Generally Accepted Accounting Principles，一 般公認會計原則）的建立使得不同地區(qū)、不同子公司單位的會計語言標準化和會 計核算集中化8

35、；業(yè)務(wù)處理流程的統(tǒng)一，依靠ERP系統(tǒng)和HGVS的實施，結(jié)合 先進的網(wǎng)絡(luò)科技手段和軟件應(yīng)用，海爾統(tǒng)一了業(yè)務(wù)流程處理方式。提供信息支持一方面提供財務(wù)信息支持。從事前的預(yù)算籌劃，到事中的會計核算處理，再 到事后的財務(wù)分析報告，財務(wù)共享服務(wù)中心都能夠準確而又高效的收集與傳遞相 關(guān)的財務(wù)和業(yè)務(wù)信息。通過整合與應(yīng)用GVS （SAP）、預(yù)算（BCC）、核銷（EVS）、 資金（MPC）等財務(wù)信息系統(tǒng)平臺，使財務(wù)數(shù)據(jù)貫穿于業(yè)務(wù)流程中，實現(xiàn)了成 本費用信息的實時掌控。另一方面提供績效信息支持，結(jié)合海爾集團“人單合一” 的管理模式，財務(wù)共享服務(wù)中心通過分解戰(zhàn)略目標，以量化方式與個人績效掛鉤， 實時展示個人績效信息。

36、實現(xiàn)風險管控在統(tǒng)一的交易規(guī)則和業(yè)務(wù)流程中，將控制點嵌入流程并固化至信息系統(tǒng)，對 各環(huán)節(jié)的風險進行有效規(guī)避，控制企業(yè)不斷增長的戰(zhàn)略、財務(wù)、經(jīng)營和其他各種 風險；利用自身的專業(yè)水平和數(shù)據(jù)信息，實施流程穿刺、科目解析、風險預(yù)警等 方法，定期對共享成員單位進行合規(guī)評價，倒逼法人公司提高內(nèi)部控制及運營管 理。資源有效整合配置在預(yù)算支持的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地分析財務(wù)信息并管控集團資源調(diào)度，及時反饋 并發(fā)現(xiàn)流程不足之處，從整體上保障集團資源運用的最佳效率和效益。創(chuàng)新增值財務(wù)共享服務(wù)中心的資金平臺實現(xiàn)了集中、高效的資金管理與融資服務(wù)，從 全球范圍內(nèi)為集團提供資金管理方案。事前預(yù)算分析為業(yè)務(wù)處理提供決策支持， 流程嵌

37、入式風險控制有效降低經(jīng)營與財務(wù)風險，提高了運營效率從而實現(xiàn)創(chuàng)新增 值。（九）經(jīng)驗總結(jié)適用性原則應(yīng)當貫穿始終以財務(wù)共享服務(wù)為切入點的財務(wù)轉(zhuǎn)型必須建立在適用性的基礎(chǔ)上，盲目跟風 模仿，不僅不能達到財務(wù)轉(zhuǎn)型的目的，還會浪費大量人力、物力和時間，對企業(yè) 經(jīng)營管理造成巨大損失。如果是處于發(fā)展階段的中小型企業(yè)，對財務(wù)核算的又有 一定的要求，那么考慮到成本效益原則，他們可以選擇財務(wù)外包的形式一一將企 業(yè)財務(wù)核算外包給專門負責財務(wù)處理的財務(wù)共享服務(wù)公司。如果是規(guī)模較大，發(fā) 展成熟的企業(yè)集團，則應(yīng)當考慮建立財務(wù)共享服務(wù)中心，其適用性主要體現(xiàn)在以 下幾點：一是規(guī)模適用。隨著企業(yè)集團的不斷發(fā)展，海爾集團的子公司擴展

38、到全 球各地，不斷增大的規(guī)模需要進行集中化的核算管理。二是業(yè)務(wù)核算適用，只有 將重復(fù)性、固定的會計處理業(yè)務(wù)整合才會產(chǎn)生可觀的集成效益。三是選址適用。 一個合適的選址可以降低人力成本、提高運作效率。海爾集團選擇了運營成本較 低、人力資源豐富的青島。四是流程再造適用。海爾集團實行的是以業(yè)務(wù)流程為 導(dǎo)向的流程再造，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、會計流和管理流的“三流合一”。系統(tǒng)性實施共享服務(wù)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一個龐大而又系統(tǒng)的工程。海爾集團以“最低的 成本為各成員單位提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)”為目標，從“SPORTS”（選址、流程、組織、 政策法規(guī)、技術(shù)和服務(wù)）六個維度，系統(tǒng)性地設(shè)計和布置財務(wù)共享服務(wù)中心的建 設(shè)。企業(yè)應(yīng)

39、當通過制定戰(zhàn)略目標，提出相應(yīng)配套措施來系統(tǒng)性地構(gòu)建共享中心。成功實施離不開技術(shù)支持財務(wù)信息的集約化離不開信息技術(shù)的支持。海爾集團的財務(wù)共享服務(wù)中心建 立在ERP系統(tǒng)和HGVS的基礎(chǔ)上，通過文檔影像掃描和傳遞、數(shù)據(jù)庫分析和報 告、工作流技術(shù)、自助報銷、電子支付、電子賬單系統(tǒng)等技術(shù)，實現(xiàn)了會計流程、 業(yè)務(wù)流程和管理流程融為一體，從而提高經(jīng)營管理效率，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。又比如 美國惠而浦公司在泛歐范圍內(nèi)建立起電子付款系統(tǒng)，用來對財務(wù)共享服務(wù)中心所 服務(wù)的各個國家進行支付，其95%的對外付款業(yè)務(wù)都是通過此系統(tǒng)進行。不僅提 高資金適用及運作效率，加強資金管理，還減少銀行費用，降低成本。工作交接的重要性由于各

40、地區(qū)的會計政策、科目結(jié)構(gòu)、所需要的階段性外部報表、月底結(jié)賬的 流程以及對賬流程不盡相同，財務(wù)人員去共享中心所在地需要與當?shù)刎攧?wù)人員、 相關(guān)管理層進行工作交接。保證質(zhì)量的工作交接將會提高共享服務(wù)中心建設(shè)效 率，減少失誤的風險。此外，共享服務(wù)中心建成之后也會面臨財務(wù)人員跳槽或因 其他原因?qū)е聵I(yè)務(wù)中斷的情況，應(yīng)當建立相應(yīng)的交接程序以最小化業(yè)務(wù)中斷帶來 的損失。溝通的重要性有效地溝通可以提高員工的積極性，減少不必要的失誤，激發(fā)創(chuàng)造性。財務(wù) 共享服務(wù)中心是一個信息溝通的集合體，無論是財務(wù)人員與當?shù)刎攧?wù)人員、管理 層的溝通，還是業(yè)務(wù)部門間的溝通，都需要一個良性和有效的方式。五、財務(wù)共享服務(wù)在我國應(yīng)用問題的

41、對策結(jié)合海爾集團財務(wù)共享服務(wù)案例，針對我國企業(yè)存在的問題，筆者提出了以 下四點對策，希望可以給我國尚未建立財務(wù)共享服務(wù)的中小型企業(yè)或者已經(jīng)建立 財務(wù)共享服務(wù)的大型企業(yè)提供借鑒。（十）建立健全財務(wù)人員轉(zhuǎn)型培訓(xùn)系統(tǒng)為了使財務(wù)人員有效參與財務(wù)分析，戰(zhàn)略制定，預(yù)算管理，風險管理和績效 管理等更有價值的管理活動中來，企業(yè)需要結(jié)合自身實際情況建立健全財務(wù)人員 轉(zhuǎn)型培訓(xùn)系統(tǒng)，來幫助相關(guān)財務(wù)人員完成財務(wù)轉(zhuǎn)型，提高工作效率。海爾集團將 企業(yè)財務(wù)人員重分類成三類：業(yè)務(wù)財務(wù)、專業(yè)財務(wù)和共享財務(wù)，每一類財務(wù)人員 負責不同的工作。培訓(xùn)系統(tǒng)將基于這種分類對不同類別的財務(wù)人員制定培訓(xùn)方 案，合格指標和反饋機制。業(yè)務(wù)財務(wù)充分融入業(yè)務(wù)單元，不斷驅(qū)動業(yè)務(wù)與財務(wù)整 合發(fā)展。對其培訓(xùn)的主要內(nèi)容有業(yè)務(wù)流程處理、會計信息傳遞處理、行業(yè)行情報 告分析等。專業(yè)財務(wù)通過專業(yè)知識與傳遞來的財務(wù)信息整合應(yīng)用創(chuàng)造價值。對其 培訓(xùn)的主要內(nèi)容有流程管理，業(yè)務(wù)標準管理，預(yù)算管理，稅務(wù)管理，財務(wù)模型分 析等。共享財務(wù)通過集中會計核算管理帶來的規(guī)模效益實現(xiàn)“集約型轉(zhuǎn)變”，同時 協(xié)調(diào)財務(wù)共享服務(wù)人員，業(yè)務(wù)人員和管理人員。其主要培訓(xùn)的內(nèi)容有系統(tǒng)管理， 集約化會計核算管理等。首先對根據(jù)原財務(wù)人員職能或者突出能力進行分類，在 根據(jù)相應(yīng)的方案對他們進