績效管理診斷與提升課件

1、績效管理診斷與提升主講：王靜2013年5月9日1績效管理診斷與提升主講：王靜1課堂要求 歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的基礎(chǔ)，提高您的能力和水平。請注意以下的幾點：1、手機 請將您的手機開為振動或關(guān)閉。2、吸煙 在課堂內(nèi)請不要吸煙。3、其它 課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問； 不要隨意走動。課堂要求第一節(jié)、績效管理概述所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。第一節(jié)、績效管理概述所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達4績效管理的基

2、本概念 績效管理是指各級管理者和員工為了達到公司目標而共同參與的包括目標設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效溝通、績效結(jié)果運用等一系列過程的管理行為，其目的是持續(xù)提升個人、部門和公司的績效?？冃繕丝冃лo導(dǎo)結(jié)果運用績效溝通績效考核改進績效 “績效管理”是什么？4績效管理的基本概念 績效管理是指各級管理者和員工為了達 (一)績效的定義績效是與組織戰(zhàn)略目標相關(guān)的員工工作結(jié)果與表現(xiàn)。員工績效取決于他們對組織的貢獻，包括：(1)產(chǎn)出的數(shù)量(2)產(chǎn)出的質(zhì)量(3)產(chǎn)出的及時性(4)財務(wù)績效(5)行為表現(xiàn)等 (一)績效的定義績效是與組織戰(zhàn)略目標相關(guān)的員工工作結(jié)果與表(二)績效的類型(1)數(shù)量成本/財務(wù)質(zhì)量時間行為

3、合格率錯誤率投訴支出費用總額實際費用和預(yù)算的對比增長率利潤率生產(chǎn)率產(chǎn)品數(shù)量處理零件的數(shù)量接聽電話會見客戶銷售額/利潤期限勝任特征關(guān)鍵行為(二)績效的類型(1)數(shù)量成本/財務(wù)質(zhì)量時間行為合格率支出費(二)、績效的類型(2)1、任務(wù)績效:任務(wù)績效是與具體職務(wù)的工作內(nèi)容密切相關(guān)的，同時也和個體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識密切相關(guān)的績效。 2、周邊績效:和個人任務(wù)無關(guān),但和組織發(fā)展有關(guān)的績效,如非本職工作,團結(jié)合作周邊績效的內(nèi)涵是相當(dāng)廣泛的，包括人際因素和意志動機因素，如保持良好的工作關(guān)系、坦然面對逆境、主動加班工作等。 (二)、績效的類型(2)1、任務(wù)績效:任務(wù)績效是與具體職務(wù)的(二)、績效

4、的類型(2)Motowidlo確定了五類有關(guān)的周邊績效行為： (1)主動地執(zhí)行不屬于本職工作的任務(wù)； (2)在工作時表現(xiàn)出超常的工作熱情； (3)工作時幫助別人并與別人合作工作； (4)堅持嚴格執(zhí)行組織的規(guī)章制度； (5)履行、支持和維護組織目標。 (二)、績效的類型(2)Motowidlo確定了五類有關(guān)的周 影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩項屬于員工自身的、主觀性影響因素，后兩項則是客觀性影響因素?？捎霉奖砣缦拢篜=F(SOME)公式中P為績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環(huán)境。此式說明，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變數(shù)的函數(shù)。 （三）、工作績

5、效的影響因素 影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機為什么要進行績效管理保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用2. 成為管理者的有效管理手段 通過規(guī)范化的工作目標設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。3. 有效激勵 作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標準。為什么要進行績效管理保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)（四）、績效管理的目的員工管理者溝通反饋績效目標

6、設(shè)定員工管理者溝通反饋績效輔導(dǎo)員工管理者溝通反饋績效溝通公司戰(zhàn)略（1）戰(zhàn)略目的績效管理系統(tǒng)要將員工的工作活動與組織的目標聯(lián)系起來，確保員工能夠按照企業(yè)期望的行為工作（四）、績效管理的目的員工管理者溝通反饋績效目標設(shè)定員工管理（四）、績效管理的目的（2）管理目的組織在多項管理決策中使用到績效管理信息： 加薪?jīng)Q策、晉升決策、保留-解雇決策1、連續(xù)三次考核等A以上，工資晉升一個等級。2、本年度考核平均分低于B的人員不得參加優(yōu)秀員工的競選。3、晉升人員在前四次的考核平均分不得低于B，否則不得晉升。4、。我該如何提高績效？（四）、績效管理的目的（2）管理目的1、連續(xù)三次考核等A以上（四）、績效管理的目的

7、（3）開發(fā)目的對雇員進行進一步的開發(fā)指出雇員績效不佳的方面，并找出原因作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù) （四）、績效管理的目的（3）開發(fā)目的績效計劃（新績效時間開始時） - 是整個績效管理過程的起點。 - 管理者和員工經(jīng)過一起討論，就員工將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時應(yīng)做完等問題進行識別、理解并達成協(xié)議?？冃贤ㄅc輔導(dǎo)（在整個績效期間內(nèi)） - 管理人員和員工進行持續(xù)的績效溝通?？冃Э荚u與反饋（績效時間結(jié)束時） - 選擇合理的評價方法與衡量技術(shù)，進行評價?？冃г\斷與提高 （績效時間結(jié)束時） -發(fā)現(xiàn)績效低下, 找出原因 （二）、績效管理的過程系統(tǒng)績效計劃（新績效時間開始時）（二）、績效管理的

8、過程系統(tǒng)（三）、什么是績效考核？績效考核：績效考核是指評估對照工作目標或績效標準，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。績效考核的結(jié)果不僅僅是職級升降、獎懲的依據(jù)，更重要是作為績效改進的重要依據(jù)。（三）、什么是績效考核？績效考核：績效考核是指評估對照工作目二、績效管理與績效考核績效考核績效管理內(nèi)容結(jié)果結(jié)果與過程著眼點監(jiān)督和控制激勵和發(fā)展重心考核表格與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)上司角度警察或裁判教練流程一次性考核持續(xù)評估和溝通溝通模式上級主動上下級都主動所以績效考核只是績效管理的一個階段，一個環(huán)節(jié)二、績效管理與績效考核績效考核績效

9、管理內(nèi)容結(jié)果結(jié)果與過程著第二節(jié)、 企業(yè)的績效管理發(fā)展階段1、平均主義條件下的賞罰調(diào)劑2、主觀評價，也叫模糊評價3、“德能勤績”評價，也叫公務(wù)員式的評價4、量化考核與目標考核（MBO）階段第二節(jié)、 企業(yè)的績效管理發(fā)展階段1、平均主義條件下的賞罰調(diào)劑一、平均主義下的賞罰調(diào)劑 完全由企業(yè)主根據(jù)自身掌握的用人標準、判斷標準和喜好對員工進行評價，對員工的賞罰金額相差不大，賞罰趨于平均，其主導(dǎo)思想在于報酬調(diào)劑。企業(yè)特點為：企業(yè)主大權(quán)獨攬；企業(yè)處于初創(chuàng)期；規(guī)模和人數(shù)較少；基本上沒有科學(xué)管理理念一、平均主義下的賞罰調(diào)劑 完全由企業(yè)主根據(jù)自身二、主觀評價主導(dǎo)思想在于“辯優(yōu)識劣”“多勞多得”，實現(xiàn)報酬差異化，但沒

10、有形成量化統(tǒng)一的評價標準，企業(yè)主或經(jīng)授權(quán)的管理層根據(jù)工作中平常掌握的情況對員工進行評價，從而確定獲得報酬的多寡。企業(yè)特點為：企業(yè)有一定的層級結(jié)構(gòu)和一定的授權(quán)；管理科學(xué)處于萌芽或?qū)腚A段；粗放式管理。二、主觀評價主導(dǎo)思想在于“辯優(yōu)識劣”“多勞多得”，實現(xiàn)報酬差三、德能勤績（1）、德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生觀、價值觀、品格和個性。（2）、能：發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力。（3）、勤：員工的工作態(tài)度。（4）、績：工作成績及效果。三、德能勤績（1）、德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人工作能力專業(yè)知識水平身體條件工作經(jīng)驗業(yè)務(wù)能力和技巧工作能力考核圖工專業(yè)知識水平身體條件工作經(jīng)

11、驗業(yè)務(wù)能力和技巧工作能力考核圖工作態(tài)度紀律性積極性責(zé)任性協(xié)調(diào)性工作態(tài)度考核圖工紀律性積極性責(zé)任性協(xié)調(diào)性工作態(tài)度考核圖工作業(yè)績工作質(zhì)量工作成本工作時間工作數(shù)量工作業(yè)績考核圖工工作質(zhì)量工作成本工作時間工作數(shù)量工作業(yè)績考核圖四、量化目標（一）、目標管理（MBO）（1） 目標管理的定義1954年彼得 徳魯克管理的實踐“每一項工作都必須為達到總目標而展開”是把目標作為管理手段,通過目標進行管理,以自我控制為主,注重工作成果的管理方法和制度.四、量化目標（一）、目標管理（MBO）（1）目標管理的流程績效管理循環(huán)計劃任務(wù)確認權(quán)重確認指標&標準確認實施任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指導(dǎo)考核績效評估績效面談績效審定結(jié)果使用通過溝

12、通改進工作薪酬、獎金職務(wù)調(diào)整培訓(xùn)、教育 崗位職責(zé)組織目標目標管理的流程績效管理循環(huán)計劃實施考核結(jié)果使用 目標管理可分為三個階段：制定績效目標；實施實現(xiàn)目標的計劃和措施；對成果進行考核評價。（一）、目標管理（MBO）（2）目標管理的階段 （一）、目標管理（MBO）（2）目標管理的階段目標管理運用系統(tǒng)論的思想,通過目標體系進行管理;目標管理是一種民主的,強調(diào)職工自我管理的管理制度;目標管理強調(diào)成果,實行能力至上（一）、目標管理（MBO）（3）目標管理的特點（一）、目標管理（MBO）（3）目標管理的特點（一）、目標管理（MBO）（4）目標設(shè)定的要求Specific具體的Measurable可衡量的A

13、greed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的（一）、目標管理（MBO）（4）目標設(shè)定的要求Specif（二）企業(yè)關(guān)鍵績效指標（KPI）企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結(jié)構(gòu)KPI指標庫KPI指標體系落實對接經(jīng)營檢討機制（二）企業(yè)關(guān)鍵績效指標（KPI）企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成(二)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）與績效管理（1）企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI：Key Process Indication)是衡量組織內(nèi)

14、部流程績效的一種目標式量化管理指標，它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標.建立明確的切實可行的KPI體系是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ) (二)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）與績效管理（1）企業(yè)績效評關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicators, KPI) KPI是指一些從企業(yè)戰(zhàn)略中分解出來的，能夠在很大程度上反映企業(yè)戰(zhàn)略，用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標。(二)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）與績效管理（2）關(guān)鍵績效指標（Key Performance(二)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）與績效管理（3）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點及其關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)，這些關(guān)鍵業(yè)績指標

15、定為企業(yè)級KPI。各部門的主管依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI將KPI進一步細分, 形成各職位的業(yè)績衡量指標 并還需要設(shè)定評價標準。 對關(guān)鍵績效指標進行審核。 KPI體系的建立(二)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）與績效管理（3）明確企業(yè)的戰(zhàn)銷售目標達成率 指標名稱銷售目標達成率指標定義指年度銷售目標經(jīng)分解后形成季度銷售目標實際達成的比率。設(shè)立目的考核營銷部門在銷售方面目標與實際情況的對比。銷售目標可以用KVA或金額作單位，該指標是反映營銷部門市場開發(fā)力度的一個重要指標。計算公式銷售目標達成率實際銷售發(fā)貨額目標銷售額100%相關(guān)說明銷售業(yè)績以銷售發(fā)貨額統(tǒng)計。該指標可作每日管理工具由營銷每日自行累計。

16、每季、每年指標可作管理及考核指標。各類產(chǎn)品可分別進行統(tǒng)計。數(shù)據(jù)收集營銷公司數(shù)據(jù)來源財務(wù)報表：由財務(wù)部門提供數(shù)據(jù)核對財務(wù)部統(tǒng)計周期每季一次統(tǒng)計方式數(shù)據(jù)和趨勢圖(二)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）與績效管理（4）銷售目標達成率 指標名稱銷售目標達成率指標定義指年度銷售目標（三）BSC創(chuàng)建人指標構(gòu)成核心構(gòu)想財務(wù)衡量指標業(yè)務(wù)衡量指標顧客滿意度企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財務(wù)收益羅伯特S 卡普蘭和大衛(wèi) P 諾頓內(nèi)部流程創(chuàng)新與學(xué)習(xí)Human Resource Management （三）BSC創(chuàng)建人指標構(gòu)成核心構(gòu)想財務(wù)衡量指標業(yè)務(wù)衡量指標顧戰(zhàn)略目標滿意

17、的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團隊戰(zhàn)略目標滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團隊財務(wù)目標評價指標學(xué)習(xí)與成長目標評價指標業(yè)務(wù)狀態(tài)目標評價指標客戶目標評價指標我們怎樣滿足股東？我們必須擅長什么？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？顧客怎么看我們？財務(wù)目標評價指標學(xué)習(xí)與成長目標評價指標業(yè)務(wù)狀態(tài)目標評價指標客財務(wù)性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務(wù)性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。

18、財務(wù)面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等(3)平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面結(jié)果性指標過程性指標財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標財務(wù)性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(3)平衡記分卡平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標和要點企業(yè)應(yīng)以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽

19、留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率(3)平衡記分卡的四個層面：客戶面結(jié)果性指標過程性指標財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標和(3)平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的

20、1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標過程性指標財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標(3)平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序(3)平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標過

21、程性指標財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標(3)平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標為（4）平衡計分卡的實例:醫(yī)院平衡計分卡個案(1) 目標衡量指標財務(wù)方面增加收入病患數(shù)量與診所整體收益降低作業(yè)成本每個病人的服務(wù)成本增加看診量每次開業(yè)的看診量增加新病患新病患所產(chǎn)生的收益顧客方面病患滿意度滿意調(diào)查表病患的維持病患轉(zhuǎn)換醫(yī)院的數(shù)量病患的獲得新病患數(shù)量親切的服務(wù)提供服務(wù)的項目（4）平衡計分卡的實例:醫(yī)院平衡計分卡個案(1) 目標衡量指（4）平衡計分卡的實例:醫(yī)院平衡計分卡個案(2)Human Resource Management 目標衡量指標內(nèi)部作業(yè)流程掛號

22、的效率每次掛號所花的時間看診的效率每次看診一個病人的速度醫(yī)師的生產(chǎn)力每位醫(yī)生每月的看診數(shù)行政效率所產(chǎn)生的收益學(xué)習(xí)與成長員工的授權(quán)員工意見/建議落實的比例 員工的發(fā)展投資在員工訓(xùn)練上的成本對新醫(yī)療儀器的接受程度學(xué)習(xí)新科技的數(shù)量（4）平衡計分卡的實例:醫(yī)院平衡計分卡個案(2)Human 第三節(jié)績效考核1、程序2、方法3、考評人的選擇4、績效面談5、績效考核問題與對策第三節(jié)績效考核1、程序為什么要進行績效考評績效考評的目標：正確地評價員工的工作。 1、從公司角度：解決漲工資和發(fā)獎金的問題： 誰該漲？誰不該漲？該漲多少？等等解決員工的人事調(diào)整問題 誰該晉升？誰該調(diào)崗？誰該辭退？等等為什么要進行績效考評

23、績效考評的目標：正確地評價員工的工作。為什么要進行績效考評1、了解員工培訓(xùn)和教育的需要 誰需要什么樣的培訓(xùn)？等等 2、從員工角度：了解了公司對他工作的評價知道了自己改進工作的方向 為什么要進行績效考評1、了解員工培訓(xùn)和教育的需要為什么要進行績效考評美國組織行為學(xué)家約翰伊凡斯維其認為，績效考評可以達到以下八個方面的目的： 1、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù) 2、組織對員工的績效考評的反饋 3、對員工和團隊對組織的貢獻進行評估； 4、為員工的薪酬決策提供依據(jù) 5、對招聘選擇和工作分配的決策進行評估 6、了解員工和團隊的培訓(xùn)和教育的需要 7、對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估 8、對工作計劃

24、、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息為什么要進行績效考評美國組織行為學(xué)家約翰伊凡斯維其認為，績一、績效考核的程序（1） 訂立績效標準 記錄實際績效 按標準考察績效 反饋與改進行動一、績效考核的程序（1） 訂立績效標準一、績效考核的程序（2）績效標準的類型絕對標準，就是建立員工工作的行為特質(zhì)標準，然后將達到該項標準列入評估范圍內(nèi)，而不在員工相互間作比較。相對標準，就是將員工間的績效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或?qū)⒈辉u估者歸入先前決定的等級內(nèi)，再加以排名?？陀^標準，就是評估者在判斷員工所具有的特質(zhì)，以及其執(zhí)行工作的績效時，對每項特質(zhì)或績效表現(xiàn)，在

25、評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。 一、績效考核的程序（2）績效標準的類型一、績效考核的程序（3）績效標準的設(shè)定設(shè)定績效標準與建立績效指標經(jīng)常一起完成 指標與標準是兩個不同的指標是指從哪些方面對工作的產(chǎn)出進行衡量和評估, 標準則指的是各個指標分別應(yīng)該達到什么樣的水平指標解決的是評估什么的問題,標準解決的是要求被評估者做得怎樣,完成多少的問題. 一、績效考核的程序（3）績效標準的設(shè)定二、績效評價的方法（一）比較法（二）特征法（三）行為法（四）結(jié)果法二、績效評價的方法（一）比較法（一）比較法排序法等級評價法強制分布法（一）比較法排序法（一）比較法簡單排序法要求管理者將本部門

26、的所有雇員從績效最高者到績效最低者(或從最好者到最差者)排出一個順序來。交替排序法則是要求管理者首先對需要接受評價的雇員名單進行審查，然后從中挑出誰是最好的雇員，將這個人的名字從名單上劃去。接著從剩下的名單中找出誰是最差的雇員，也把其名字從名單中劃去以此類推。（一）比較法簡單排序法要求管理者將本部門的所有雇員從績效最（一）比較法配對比較法要求管理者將每一位雇員與工作群體中的所有其他每一位雇員進行一對一的比較，如果一位雇員在與另外一位雇員的比較中被認為是績效更為優(yōu)秀者，那么此人將得到1分。在全部的配對比較都完成之后，管理者再統(tǒng)計一下每一位雇員獲得較好評價的次數(shù)(也就是對所得分數(shù)進行加總)，而這便

27、是雇員的績效評價分數(shù)。（一）比較法配對比較法要求管理者將每一位雇員與工作群體中的所（一）比較法（一）比較法（二）特征法關(guān)注雇員多大程度上具有對企業(yè)成功有利的特性,對一系列的特性加以界定，并根據(jù)這些特性對雇員進行績效評價在特性法中，最常用的績效管理方法是量表評定法（圖評價尺度法rating scales)（二）特征法關(guān)注雇員多大程度上具有對企業(yè)成功有利的特性,對一（二）特征法在量表評定法下，要求考評者就量表中列出的各項指標對考評者進行評定，評定一般分為5級，也可以為0到9分的連續(xù)分值。使用描繪性評定量表法，事先要規(guī)定好指標評定等級的意義及指標的定義。（二）特征法在量表評定法下，要求考評者就量表中

28、列出的各項指標（二）特征法（二）特征法（三）行為法試圖對雇員為完成工作必須顯示出來的行為進行界定的方法。關(guān)鍵事件法行為錨定等級評定法（三）行為法試圖對雇員為完成工作必須顯示出來的行為進行界定的（三）行為法：關(guān)鍵事件法要求管理者將每一位雇員在工作中所表現(xiàn)出來的代表有效績效與無效績效的具體事例記錄下來。（三）行為法：關(guān)鍵事件法要求管理者將每一位雇員在工作中所表（三）行為法：關(guān)鍵事件法一位顧客打來電話說其冰箱出現(xiàn)了不制冷和每隔幾分鐘就要發(fā)出一陣噪音的問題，這位維修人員在出發(fā)前就提前診斷出了引起問題的原因所在，然后再檢查自己的卡車是否備有維修所需要的必要零配件。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的車上沒有這些零配件的時候，

29、他就到庫存中去查找到了這些零配件，以保證在他第一次上門維修的時候就能讓顧客的電冰箱修好，從而讓顧客很快就能感到滿意。（三）行為法：關(guān)鍵事件法一位顧客打來電話說其冰箱出現(xiàn)了不制冷（三）行為法：行為錨定等級評定法選擇確實可以區(qū)分員工的關(guān)鍵工作行為，并為每種行為賦值（三）行為法：行為錨定等級評定法選擇確實可以區(qū)分員工的關(guān)鍵工（四）結(jié)果法目標管理法即由員工與上司共同協(xié)商制定個人目標，個人目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應(yīng)的部門目標而確定，并與它們盡可能一致。目標管理法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據(jù)。（四）結(jié)果法目標管理法（四）結(jié)果法（四）結(jié)果法如何有效

30、的實施考評第1步、考評前的培訓(xùn)培訓(xùn)的具體內(nèi)容包括： 1、績效考評和含義、用途和目的 2、企業(yè)各崗位績效考評的內(nèi)容 3、企業(yè)的績效考評制度 4、考評的具體操作方法 5、考評評語的撰寫方法 6、考評溝通的方法和技巧 7、考評的誤差類型及其預(yù)防如何有效的實施考評第1步、考評前的培訓(xùn)第2步、考評的實施 績效考評可以先從員工自評開始，然后進行員工互評，最后由上級進行考評并撰寫考評評語。上述工作完成后，人力資源部門應(yīng)該對考評資料進行審核，確定無誤后，進入考評溝通階段。第2步、考評的實施第3步、考評溝通 考評溝通一般由考評人和被考評人單獨進行，溝通的程序建議采用三明治法，即開始先對被考評人的工作成績進行肯定

31、，然后提出一些不足（這時要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。）及改進意見，最后再對被考評人進行一番鼓勵。 考評人可以根據(jù)被考評人自評結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭執(zhí)的項目，并對相關(guān)內(nèi)容進行客觀而廣泛地調(diào)查，這樣才能有效的解除爭執(zhí)。第3步、考評溝通第4步、考評結(jié)果的統(tǒng)計和分析 績效考評考評完畢后，人力資源部門應(yīng)該及時的對績效考評結(jié)果進行歸檔、整理，并進行統(tǒng)計和分析。需要進行的統(tǒng)計和分析主要有： （1）各項結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例是多少？其中優(yōu)秀人數(shù)比例和不合格人數(shù)比例各為多少？ （2）不合格人員的主要不合格原因是什么？是工作態(tài)度問題，還是工作能力問題？第4步、考評結(jié)果的統(tǒng)計和分析（3）是否出現(xiàn)員工自評和企業(yè)考

32、評差距過大的現(xiàn)象？如果出現(xiàn)，主要原因是什么？ （4）是否有明顯的考評誤差出現(xiàn)？如果出現(xiàn)，是哪種誤差？如何才能預(yù)防？ （5）能勝任工作崗位的員工比率占多少？ 企業(yè)人力資源部門可以根據(jù)不同的需要，進不同的統(tǒng)計和分析。它有助于人力資源部門更科學(xué)的制定和實施各項人力資源管理政策，如招聘政策、選拔政策、培訓(xùn)政策等。（3）是否出現(xiàn)員工自評和企業(yè)考評差距過大的現(xiàn)象？如果出現(xiàn)，主三、考評人的選擇（1）1.直接上司：95%的美國公司采用這樣的方法對中低層員工進行評價。熟悉并有機會充分觀察,弱點是上司難以對每個下屬的獨特貢獻作出準確的評價。2.同事：優(yōu)點是同事之間的關(guān)系密切，對被評價者的績效有全面的認識，由于每個

33、被評價者都有多個同事，每個同事都會提出自己獨立的判斷，這樣會有多個評價意見， 減少誤差。三、考評人的選擇（1）1.直接上司：95%的美國公司采用這樣三、考評人的選擇（2）3.自我評估：這與目前流行的管理模式自我管理、授權(quán)聯(lián)系在一起，能消除員工對績效評價的抵觸情緒，并刺激他們與上司就績效問題展開討論，達成共識。缺點是自我評估的結(jié)果往往被夸大。4.直接下屬：對管理者的績效進行評價，他們能提供關(guān)于管理者行為的準確詳實的信息。易從個人利益角度判斷，使管理者畏手畏腳三、考評人的選擇（2）3.自我評估：這與目前流行的管理模式三、考評人的選擇（3）5 外部專家：公正、合理，成本較高，對行業(yè)專業(yè)不內(nèi)行6 直接

34、客戶或顧客：客觀、實際，可能因利益問題違心評價7 全方位評估（360度評估）：這是最新的績效評價方式，被評價者在工作中所有接觸到的人，都可能成為評價者。對每個被評價者的評價意見至少有4份，也可以多達25份。三、考評人的選擇（3）5 外部專家：公正、合理，成本較高，三、考評人的選擇（4）：360度績效考核法上級我下屬客戶同事其他自己三、考評人的選擇（4）：360度績效考核法上級我下屬客戶同事三、考評人的選擇（4）：360度績效考核法“360度考評”是指同時由員工的直接主管、同事、下屬及對員工進行考評，對直接面對顧客的員工還包括顧客對員工的考評。三、考評人的選擇（4）：360度績效考核法“360度考評”是三、考評人的選擇（3）：360度績效考核法優(yōu)點信息是從多方面收集的，比較全面，信息的質(zhì)量比較好；由于反饋來自于多人，偏見產(chǎn)生的可能性減少.而綜合大家意見的考核結(jié)果，也更易為被評價者接受。 三、考評人的選擇（3）：360度績效考核法優(yōu)點三、考評人的選擇（4）：360度績效考核法缺點成本高可能成為報復(fù)的工具考評結(jié)果可能難于處理三、考評人的選擇（4）：360度績效考核法缺點三、考評人的選擇（4）：360度績效考核法不要認為這3