如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的管理

1、如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)品品牌戰(zhàn)略略的管理理？隨著中國(guó)國(guó)經(jīng)濟(jì)的的不斷地地深入發(fā)發(fā)展，涌涌現(xiàn)出了了一大批批大型企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)。而大大型企業(yè)業(yè)集團(tuán)的的持續(xù)性性發(fā)展，靠的是是什么呢呢？大家家都知道道，是品品牌，并并且是強(qiáng)強(qiáng)勢(shì)品牌牌，就好好像可口口可樂一一樣長(zhǎng)盛盛不衰。在中中國(guó)，許許多大型型企業(yè)集集團(tuán)的發(fā)發(fā)展往往往也從擁?yè)碛幸粋€(gè)個(gè)品牌到到擁有眾眾多品牌牌。但對(duì)對(duì)于大型型企業(yè)集集團(tuán)而言言，擁有有一兩個(gè)個(gè)強(qiáng)大的的下屬品品牌是遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠夠的，如如何去實(shí)實(shí)現(xiàn)所有有下屬品品牌的整整體提升升？才是是它持續(xù)續(xù)性發(fā)展展的驅(qū)動(dòng)動(dòng)力。換換句話來(lái)來(lái)說，如如何從“打造一一個(gè)強(qiáng)勢(shì)勢(shì)品牌”轉(zhuǎn)移到到 “打造造強(qiáng)勢(shì)的的品牌組組合”？這就就是集團(tuán)

2、團(tuán)品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理者思考考的問題題，那么么，如何何去實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)品品牌戰(zhàn)略略管理呢呢？筆者者主要從從如下幾幾方面進(jìn)進(jìn)行闡述述，歡迎迎大家討討論。一、為什么么要進(jìn)行行集團(tuán)品品牌戰(zhàn)略略管理？目前前，我國(guó)國(guó)的集團(tuán)團(tuán)層次的的品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理還是相相當(dāng)?shù)目湛瞻?，沒沒有引起起企業(yè)家家們的重重視。隨隨著全球球經(jīng)濟(jì)一一體化的的發(fā)展，品牌壟壟斷的趨趨勢(shì)也凸凸現(xiàn)出來(lái)來(lái)；如果果你的企企業(yè)參與與國(guó)際競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，就就必需對(duì)對(duì)自己的的品牌實(shí)實(shí)現(xiàn)整體體的提升升，用平平常話來(lái)來(lái)說，就就是練好好自己的的內(nèi)功，否則很很容易失失??；而而實(shí)現(xiàn)品品牌整體體提升的的做法，就是進(jìn)進(jìn)行集團(tuán)團(tuán)品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略的管管理，同同時(shí)它的的好處也也是顯而而易見的的

3、。1、進(jìn)行行集團(tuán)品品牌戰(zhàn)略略管理，可以有有效整合合集團(tuán)資資源，并并實(shí)現(xiàn)資資源價(jià)值值的最大大化。集團(tuán)團(tuán)的品牌牌組合中中各個(gè)品品牌未來(lái)來(lái)的前景景、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地位、整體品品牌組合合中的貢貢獻(xiàn)率都都是不同同的，所所以資源源的配置置也是不不同的；為了最最有效地地利用資資源，常常常需要要在不同同階段對(duì)對(duì)不同品品牌的不不同層次次和領(lǐng)域域上采取取不同的的行動(dòng)。同時(shí)，要深層層次地考考慮如何何產(chǎn)生共共同效應(yīng)應(yīng)？如何何去資源源共享？如何產(chǎn)產(chǎn)生協(xié)同同關(guān)系等等問題，進(jìn)行有有效的資資源整合合，并使使之價(jià)值值最大化化。比如如，格蘭蘭仕集團(tuán)團(tuán)就是充充分利用用了社會(huì)會(huì)資源，它是從從OEMM生產(chǎn)別別人品牌牌中不斷斷吸收別別人的長(zhǎng)長(zhǎng)處

4、，做做大做強(qiáng)強(qiáng)了自己己的規(guī)模模，并從從橫向和和縱向整整合企業(yè)業(yè)的內(nèi)外外資源，不斷降降低成本本，取得得了企業(yè)業(yè)的規(guī)模模和價(jià)格格的比較較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，通通過發(fā)動(dòng)動(dòng)“價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)”，把自自己打造造成微波波爐行業(yè)業(yè)的強(qiáng)勢(shì)勢(shì)品牌！不過格格蘭仕集集團(tuán)屬下下的品牌牌太少，不利于于企業(yè)發(fā)發(fā)展壯大大，它也也意識(shí)到到這點(diǎn)，前段時(shí)時(shí)間，格格蘭仕集集團(tuán)宣布布進(jìn)軍空空調(diào)行業(yè)業(yè)，如果果它像微微波爐那那樣成功功，并在在以后的的集團(tuán)品品牌戰(zhàn)略略管理中中，再次次有效整整合集團(tuán)團(tuán)內(nèi)外資資源，同同時(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)它的資資源價(jià)值值的最大大化的話話，那么么它就有有可能成成為超大大型企業(yè)業(yè)。2、進(jìn)行行集團(tuán)品品牌戰(zhàn)略略管理，可以提提高集團(tuán)團(tuán)品牌的的整體

5、核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，有有利于市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)。由于于集團(tuán)品品牌戰(zhàn)略略管理的的對(duì)象是是品牌組組合，所所以其最最終目的的就是提提高品牌牌組合的的整體業(yè)業(yè)績(jī)和整整體的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力。比如，青島集集團(tuán)公司司成功實(shí)實(shí)現(xiàn)了單單一品牌牌戰(zhàn)略和和品牌延延伸戰(zhàn)略略；它從從生產(chǎn)電電冰箱起起家，并并建立了了強(qiáng)勢(shì)品品牌，然然后采用用品牌延延伸擴(kuò)張張戰(zhàn)略，延伸到到白色家家電和通通信行業(yè)業(yè)包括生生產(chǎn)空調(diào)調(diào)機(jī)、電電視機(jī)、手機(jī)、電腦等等產(chǎn)品，它們很很好把海海爾的品品牌核心心價(jià)值“真誠(chéng)服服務(wù)”和延伸伸產(chǎn)品的的相關(guān)性性有機(jī)地地聯(lián)系起起來(lái)，并并進(jìn)行了了集團(tuán)品品牌戰(zhàn)略略管理，它們各各自也取取得很大大的市場(chǎng)場(chǎng)規(guī)模，從而提提高了集集團(tuán)品牌牌的整體體核

6、心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，成功地地打入了了國(guó)際市市場(chǎng)，最最終成功功實(shí)現(xiàn)了了企業(yè)品品牌的跨跨越式發(fā)發(fā)展。3、進(jìn)行行集團(tuán)品品牌戰(zhàn)略略管理，可以實(shí)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)團(tuán)整體績(jī)績(jī)效的倍倍數(shù)放大大。我們們都知道道，大多多數(shù)世界界5000強(qiáng)企業(yè)業(yè)的發(fā)展展，都是是靠多個(gè)個(gè)產(chǎn)品或或企業(yè)的的品牌績(jī)績(jī)效累積積起來(lái)的的，它們們對(duì)集團(tuán)團(tuán)品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的視野野，不會(huì)會(huì)局限于于某個(gè)品品牌的績(jī)績(jī)效，更更強(qiáng)調(diào)的的是整體體品牌組組合的績(jī)績(jī)效，自自然它的的績(jī)效是是倍數(shù)來(lái)來(lái)計(jì)算的的。比如如，著名名品牌專專家寶潔潔公司，就是運(yùn)運(yùn)用了多多品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略的成成功代表表；它有有一百多多個(gè)產(chǎn)品品品牌，不斷地地滿足消消費(fèi)者的的需求，并且每每個(gè)品牌牌都取得得了一定定的市場(chǎng)

7、場(chǎng)份額，如果把把它的績(jī)績(jī)效累積積起來(lái)，那么就就是一個(gè)個(gè)可怕的的數(shù)字！4、進(jìn)行行集團(tuán)品品牌戰(zhàn)略略管理，可以優(yōu)優(yōu)化集團(tuán)團(tuán)品牌結(jié)結(jié)構(gòu)和彌彌補(bǔ)戰(zhàn)略略缺口，決策更更具科學(xué)學(xué)化。集團(tuán)團(tuán)品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理是站在在全局的的高度，去統(tǒng)籌籌和規(guī)劃劃各品牌牌的，并并充分考考慮了各各品牌的的實(shí)際情情況，它它的決策策更具有有科學(xué)性性。比如如，松下下公司進(jìn)進(jìn)行集團(tuán)團(tuán)品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理中，在在品牌化化決策時(shí)時(shí)就很好好地做到到這點(diǎn)；它屬下下有松下下和樂聲聲兩個(gè)電電視機(jī)品品牌，由由于市場(chǎng)場(chǎng)變化的的原因，它調(diào)整整了品牌牌戰(zhàn)略，決定走走高端品品牌路線線，如果果同時(shí)沿沿用松下下和樂聲聲兩個(gè)品品牌，市市場(chǎng)上就就會(huì)造成成相互競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)現(xiàn)象發(fā)

8、生生，不利利于企業(yè)業(yè)的發(fā)展展，并且且浪費(fèi)企企業(yè)資源源，因此此，在品品牌化決決策時(shí)它它決定沿沿用了松松下品牌牌，而不不再用樂樂聲品牌牌，這種種科學(xué)性性的決策策，它真真的下了了很大的的決心和和勇氣。二、實(shí)行行集團(tuán)品品牌戰(zhàn)略略管理所所面臨的的問題有有哪些？當(dāng)前前，我國(guó)國(guó)的集團(tuán)團(tuán)品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理所面臨臨的問題題還很多多。在此此，筆者者只是如如下提出出了在集集團(tuán)品牌牌戰(zhàn)略管管理中幾幾個(gè)突出出的問題題：1、集團(tuán)團(tuán)品牌的的規(guī)劃模模糊不清清。目前前，由于于集團(tuán)的的品牌組組合中的的各個(gè)品品牌都有有它的不不同愿景景，它的的獨(dú)特的的經(jīng)營(yíng)模模式也是是不同的的，所以以造成集集團(tuán)的品品牌組合合無(wú)法形形成共同同的方向向，使

9、品品牌的規(guī)規(guī)劃模糊糊不清，甚至空空洞化的的現(xiàn)象很很普遍。因而，品牌的的整體核核心價(jià)值值也無(wú)從從談起，更不能能發(fā)揮出出整體品品牌的效效應(yīng)，這這也是中中國(guó)企業(yè)業(yè)很難成成為世界界5000強(qiáng)企業(yè)業(yè)的原因因之一。2、對(duì)品品牌的細(xì)細(xì)分及定定位不準(zhǔn)準(zhǔn)確。在中中國(guó)，品品牌經(jīng)營(yíng)營(yíng)正處于于起步階階段，難難免在品品牌的細(xì)細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)劃分、產(chǎn)品定定位、產(chǎn)產(chǎn)品訴求求、品牌牌整合傳傳播等方方面不準(zhǔn)準(zhǔn)確，很很容易造造成集團(tuán)團(tuán)的品牌牌組合中中的各個(gè)個(gè)品牌之之間互相相競(jìng)爭(zhēng)，特別是是市場(chǎng)渠渠道上互互相殘殺殺的現(xiàn)象象十分突突出。比比如，TTCL集集團(tuán)就有有這樣的的例子，它為了了擴(kuò)大市市場(chǎng)規(guī)模模，而忽忽略了品品牌戰(zhàn)略略的定位位，它收收

10、購(gòu)了樂樂華電視視機(jī)廠，同時(shí)擁?yè)碛辛恕癟CLL”和“樂華”兩個(gè)品品牌，由由于它們們都是中中高檔產(chǎn)產(chǎn)品的定定位，因因而造成成了它們們品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位的重疊疊，在市市場(chǎng)和渠渠道上，它們就就會(huì)難免免互相殘殘殺，這這樣是不不利于企企業(yè)健康康發(fā)展的的，這種種草率的的決策，真的不不敢令人人恭維。3、在資資源配置置和利用用上不合合理。由于于品牌組組合中的的各個(gè)品品牌都有有獨(dú)立的的管理隊(duì)隊(duì)伍和預(yù)預(yù)算，重重復(fù)占有有資源的的現(xiàn)象也也很普遍遍。再加加上品牌牌戰(zhàn)略協(xié)協(xié)調(diào)不到到位，缺缺少橫向向聯(lián)系，很容易易造成各各個(gè)品牌牌之間互互相爭(zhēng)奪奪資源，如果集集團(tuán)難以以從戰(zhàn)略略的角度度進(jìn)行調(diào)調(diào)控和利利用資源源的話，那么有有潛質(zhì)的的

11、品牌得得不到扶扶持，未未來(lái)的盈盈利能力力也得不不到保證證，將會(huì)會(huì)影響企企業(yè)的持持續(xù)性發(fā)發(fā)展。4、對(duì)集集團(tuán)品牌牌組合的的管理與與設(shè)計(jì)不不完善。因?yàn)闉榧瘓F(tuán)的的品牌組組合中的的各個(gè)品品牌都有有組織構(gòu)構(gòu)架，所所以把它它們的組組織控管管起來(lái)難難度加大大。如果果集團(tuán)品品牌組合合的組織織構(gòu)架設(shè)設(shè)計(jì)不完完善，就就會(huì)提高高了品牌牌管理的的費(fèi)用，將會(huì)影影響到集集團(tuán)的整整體利潤(rùn)潤(rùn)，同時(shí)時(shí)也造成成了品牌牌資源的的浪費(fèi)。5、欠缺缺專業(yè)的的品牌管管理人才才。由于于許多集集團(tuán)的高高層不重重視品牌牌的管理理，不利利于品牌牌管理人人才的培培養(yǎng)，造造成了中中國(guó)品牌牌管理人人才的稀稀缺。主主要表現(xiàn)現(xiàn)在兩方方面，一一方面是是品牌經(jīng)經(jīng)

12、理的職職務(wù)分工工不明確確，很難難在企業(yè)業(yè)中發(fā)揮揮“專家”的作用用；另一一方面，許多企企業(yè)的品品牌部門門形同虛虛設(shè)，再再加上品品牌經(jīng)理理人太過過年輕、經(jīng)驗(yàn)不不豐富等等原因，造成許許多方案案無(wú)法執(zhí)執(zhí)行；如如果品牌牌經(jīng)理人人的知識(shí)識(shí)面不夠夠廣、視視野不夠夠?qū)挼脑捲?，那么么他進(jìn)行行集團(tuán)品品牌管理理時(shí)，就就無(wú)法適適應(yīng)“專家+顧問”的職務(wù)務(wù)要求。三、如何去去進(jìn)行集集團(tuán)品牌牌戰(zhàn)略的的管理？1、對(duì)集集團(tuán)品牌牌組合進(jìn)進(jìn)行整體體的戰(zhàn)略略規(guī)劃與與協(xié)調(diào)管管理。集團(tuán)團(tuán)品牌組組合的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃，首先先要提煉煉出它的的核心價(jià)價(jià)值，作作為集團(tuán)團(tuán)品牌組組合的靈靈魂，貫貫穿各個(gè)個(gè)品牌的的所有經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)中去。其次，加強(qiáng)集集團(tuán)品牌

13、牌組合的的管理，由于各各個(gè)品牌牌戰(zhàn)略管管理是不不相同的的，所以以集團(tuán)品品牌戰(zhàn)略略管理的的難度大大，更要要有協(xié)調(diào)調(diào)性；第第三，集集團(tuán)品牌牌戰(zhàn)略管管理的范范圍比較較大，它它管理的的對(duì)象是是品牌組組合，其其最終的的目的是是提高品品牌組合合的整體體業(yè)績(jī)和和競(jìng)爭(zhēng)力力。因而而，集團(tuán)團(tuán)品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理是整體體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中的的重要內(nèi)內(nèi)容。那么么，如何何去進(jìn)行行集團(tuán)品品牌戰(zhàn)略略管理呢呢？首先先要確定定品牌組組合的共共同遠(yuǎn)景景，對(duì)品品牌組合合的未來(lái)來(lái)奠定基基調(diào)；其其次根據(jù)據(jù)既定共共同遠(yuǎn)景景對(duì)現(xiàn)有有的品牌牌組合進(jìn)進(jìn)行結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化，使得其其潛力能能夠充分分發(fā)揮；第三，要考慮慮如何建建立新的的品牌組組合，充充分地利利用市

14、場(chǎng)場(chǎng)機(jī)會(huì)，并彌補(bǔ)補(bǔ)戰(zhàn)略缺缺口；第第四，不不僅要考考慮品牌牌組合的的成長(zhǎng)，而且還還要考慮慮如何在在品牌組組合內(nèi)部部加強(qiáng)協(xié)協(xié)同關(guān)系系以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)績(jī)效倍倍數(shù)增長(zhǎng)長(zhǎng)，它們們的主要要內(nèi)容如如下：（11）規(guī)劃劃品牌組組合的共共同遠(yuǎn)景景。規(guī)劃劃品牌組組合的共共同遠(yuǎn)景景，就是是為品牌牌戰(zhàn)略管管理指出出了基本本的方向向和評(píng)判判標(biāo)準(zhǔn)。它是可可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的，絕絕不是空空洞化的的，它的的尷尬之之處在于于如果定定得太具具體，容容易造成成“短視”的現(xiàn)象象，對(duì)未未來(lái)的發(fā)發(fā)展是不不利的；如果定定得空洞洞了，又又模棱兩兩可缺乏乏實(shí)際指指導(dǎo)意義義，因而而，規(guī)劃劃品牌組組合的共共同遠(yuǎn)景景時(shí)，需需要參照照更多的的科學(xué)數(shù)數(shù)據(jù)，用用戰(zhàn)略的的眼

15、光和和經(jīng)驗(yàn)，做出趨趨勢(shì)發(fā)展展的正確確判斷。（22）優(yōu)選選品牌組組合的結(jié)結(jié)構(gòu)。相對(duì)對(duì)于一個(gè)個(gè)集團(tuán)企企業(yè)而言言，它們們往往擁?yè)碛卸鄠€(gè)個(gè)產(chǎn)品或或企業(yè)品品牌，由由于品牌牌組合中中的各品品牌的地地位和未未來(lái)的發(fā)發(fā)展前景景都各不不相同，所以各各品牌的的政策也也是各不不相同的的；品牌牌組合的的結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化就是是根據(jù)各各品牌的的特征，采取有有針對(duì)性性和差異異性的政政策，并并且在品品牌結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化時(shí)時(shí)，必需需明確回回答如何何建立、維持、擴(kuò)大、收縮品品牌等問問題，同同時(shí)要深深層次地地考慮淘淘汰哪些些品牌，但這方方面往往往需要決決策者下下很大的的決心和和勇氣，怕的是是很難做做到。（33）確定定品牌組組合的成成長(zhǎng)路線線。

16、在實(shí)實(shí)際工作作中，我我們往往往發(fā)現(xiàn)優(yōu)優(yōu)化后的的每個(gè)品品牌的目目標(biāo)與品品牌組合合的總體體戰(zhàn)略目目標(biāo)，多多多少少少總是難難以吻合合，或者者在有些些品牌目目標(biāo)和總總體目標(biāo)標(biāo)之間仍仍然存在在著戰(zhàn)略略缺口，這意味味著什么么呢？這這就說明明了現(xiàn)有有的品牌牌組合不不能滿足足集團(tuán)品品牌戰(zhàn)略略管理的的要求，為了要要彌補(bǔ)這這一缺口口，我們們就必須須要重新新規(guī)劃品品牌組合合，確定定品牌組組合新的的成長(zhǎng)路路線；只只有這樣樣，集團(tuán)團(tuán)品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理才能駛駛?cè)搿敖】档牡目燔嚨赖馈?，并在在原有的的?zhàn)略基基礎(chǔ)上，才會(huì)使使企業(yè)走走的更高高、更遠(yuǎn)遠(yuǎn)！（4）建建立品牌牌組合的的協(xié)調(diào)機(jī)機(jī)制。如何何建立品品牌組合合的協(xié)調(diào)調(diào)機(jī)制？就是要

17、要解決集集團(tuán)各下下屬的品品牌之間間的相互互關(guān)系協(xié)協(xié)調(diào)發(fā)展展管理的的問題，它也是是集團(tuán)品品牌戰(zhàn)略略管理中中的核心心內(nèi)容。如果集集團(tuán)公司司缺乏對(duì)對(duì)下屬品品牌間相相互關(guān)系系進(jìn)行認(rèn)認(rèn)真管理理的能力力，那么么它就很很難在市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)激烈的的環(huán)境下下生存、發(fā)展、壯大，最終將將會(huì)淘汰汰出局或或者消亡亡。在中中國(guó)，許許多大企企業(yè)發(fā)展展大起大大落的例例子還是是很多，讓讀者者自己慢慢慢地體體會(huì)，在在此不再再闡述。2、對(duì)集集團(tuán)品牌牌組合進(jìn)進(jìn)行具體體的戰(zhàn)略略實(shí)施。如果果對(duì)集團(tuán)團(tuán)品牌組組合進(jìn)行行整體的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃后，那么，如何對(duì)對(duì)它進(jìn)行行具體的的戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施呢？筆者認(rèn)認(rèn)為品牌牌戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施主要要做好如如下工作作：（11）構(gòu)

18、建建品牌管管理型組組織。構(gòu)建建品牌管管理型組組織，就就是要解解決傳統(tǒng)統(tǒng)組織結(jié)結(jié)構(gòu)不適適于品牌牌戰(zhàn)略管管理的問問題。它它不僅意意味著要要在組織織內(nèi)部建建立強(qiáng)有有力的品品牌管理理部門，而且要要求其它它的部門門都能夠夠建立品品牌導(dǎo)向向，使公公司品牌牌化。而而品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施實(shí)際上上是一系系列配置置資源的的過程，它的資資源配置置是在組組織的構(gòu)構(gòu)架內(nèi)進(jìn)進(jìn)行的，因此，品牌管管理型組組織的特特性將極極大地影影響到戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施的成敗敗。（22）改進(jìn)進(jìn)品牌驅(qū)驅(qū)動(dòng)的業(yè)業(yè)務(wù)流程程。通過過對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)流程的的改進(jìn)將將會(huì)使品品牌戰(zhàn)略略管理更更能順暢暢的運(yùn)行行，盡管管很難感感覺得到到，但事事實(shí)證明明，成功功的品牌牌自然包包括

19、了整整個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)流程。作為顧顧客，他他們購(gòu)買買的絕不不是一個(gè)個(gè)產(chǎn)品的的品牌那那么簡(jiǎn)單單，他們們購(gòu)買的的是從研研究發(fā)展展、原料料選擇、產(chǎn)品，再到顧顧客服務(wù)務(wù)的整個(gè)個(gè)體驗(yàn)過過程，這這個(gè)過程程就是品品牌驅(qū)動(dòng)動(dòng)的業(yè)務(wù)務(wù)流程。（33）制定定集團(tuán)品品牌組合合及各品品牌管理理部門的的職權(quán)范范圍。制定定集團(tuán)品品牌組合合及各品品牌管理理部門的的職權(quán)范范圍，明明確各品品牌部門門的工作作責(zé)任，有利于于品牌的的監(jiān)控和和管理，具體范范圍如下下：a、制定定品牌組組合的管管理范圍圍：規(guī)劃劃品牌組組合的共共同遠(yuǎn)景景、制定定品牌組組合的范范圍、確確定品牌牌組合的的成長(zhǎng)方方向、明明確品牌牌組合的的協(xié)同關(guān)關(guān)系、構(gòu)構(gòu)建品牌牌管理的的組織架架構(gòu)、改改進(jìn)品牌牌驅(qū)動(dòng)的的業(yè)務(wù)流流程、建建立品牌牌導(dǎo)向的的業(yè)績(jī)管管理等等等，具體體的細(xì)節(jié)節(jié)結(jié)合集集團(tuán)公司司的實(shí)際際來(lái)制定定。b、制定定各品牌牌的管理理范圍：各品品牌的核核心價(jià)值值的管理理、品牌牌形象識(shí)識(shí)別系統(tǒng)統(tǒng)的管理理、戰(zhàn)略略性的整整合傳播播與管理理、品牌牌資產(chǎn)的的評(píng)估與與管理、明確各各品牌之之間的關(guān)關(guān)系、各各品牌的的戰(zhàn)略性性分析以以及如何何進(jìn)行品品牌的推推廣、品品牌價(jià)值值的提升升等等