薪酬管理復(fù)習(xí)整合

1、薪酬管理第一章：薪酬管理總論報(bào)酬：通常情況下，我們將一位員工因?yàn)闉槟骋粋€(gè)組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價(jià)值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱(chēng)之為報(bào)酬。薪酬（Compensation）：指員工因雇用關(guān)系的存在而從企業(yè)那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括基本（固定）薪酬和浮動(dòng)薪酬兩大部分?？傂匠甑臉?gòu)成=基本薪酬+可變薪酬+間接報(bào)酬或福利與服務(wù)+其它報(bào)酬形式薪酬功能：1、對(duì)員工：經(jīng)濟(jì)保障功能、激勵(lì)功能、社會(huì)信號(hào)功能。2、對(duì)企業(yè)：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略改善績(jī)效、支持企業(yè)變革、塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化、控制經(jīng)營(yíng)成本。3、對(duì)社會(huì)薪酬的發(fā)展：工資薪酬總薪酬全面報(bào)酬“勝任能力”：定義一：“具有或者完全具有某種資格的狀態(tài)或者品質(zhì)?！泵绹?guó)詞源大辭

2、典。定義二：“一個(gè)人能夠有效地或者出色地完成工作，他所具有的內(nèi)在的基本特點(diǎn)?！笨巳R姆普。定義三：“影響一個(gè)人大部分工作（角色或者職責(zé)）的一些相關(guān)的知識(shí)、技能和態(tài)度，它們與工作的績(jī)效緊密相連，并可用一些被廣泛接受的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)它們進(jìn)行測(cè)量，而且可以通過(guò)培訓(xùn)與發(fā)展加以改善和提高?！迸晾镄匠旯芾恚菏侵敢粋€(gè)組織針對(duì)所有員工提供的服務(wù)來(lái)確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降男匠昕傤~、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形式的過(guò)程。公平性、有效性、合法性薪酬管理達(dá)到的四個(gè)要求：1外部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性2內(nèi)部公平性內(nèi)部一致性3管理過(guò)程的公平性4績(jī)效報(bào)酬的公平性薪酬體系決策：主要任務(wù)是確定企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么。國(guó)際上通行的薪酬體系主要有三種，即

3、職位（或稱(chēng)崗位）薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。薪酬水平?jīng)Q策：企業(yè)中各職位、各部門(mén)以及整個(gè)企業(yè)的平均薪酬水平,該水平?jīng)Q定企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。薪酬結(jié)構(gòu)決策：同一組織內(nèi)部的薪酬等級(jí)數(shù)量以及不同薪酬等級(jí)之間的薪酬差距大小。薪酬管理政策決策：主要涉及企業(yè)的薪酬成本與預(yù)算控制方式，企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密的問(wèn)題。變革中的薪酬管理環(huán)境：（一）社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景的變化：全球化步伐加快，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈；技術(shù)變革與服務(wù)經(jīng)濟(jì)勢(shì)不可擋；對(duì)個(gè)人以及組織整體能力的要求日益提高；客戶的期望與預(yù)期不斷提高；生產(chǎn)以及產(chǎn)品或服務(wù)提供的周期越來(lái)越短；對(duì)員工的要求越來(lái)越高。（二）20世紀(jì)90年代以來(lái)企

4、業(yè)管理實(shí)踐的變革：組織結(jié)構(gòu)與工作設(shè)計(jì)；溝通方式；職業(yè)保障；對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)和錯(cuò)誤的態(tài)度；創(chuàng)新活動(dòng)；經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；組織的有效性的來(lái)源；對(duì)變革的反應(yīng)；滿足客戶需要的方式。：戰(zhàn)略性薪酬管理戰(zhàn)略性薪酬管理實(shí)質(zhì)上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念，其核心是做出一系列戰(zhàn)略性薪酬決策。戰(zhàn)略性薪酬決策的主要內(nèi)容：1薪酬管理的目標(biāo)（經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略、文化）2實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性（技能、職位）3實(shí)現(xiàn)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性（市場(chǎng)定位）4認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)（加薪依據(jù)）5如何管理薪酬體系（保密/透明）6如何提高薪酬成本的有效性（控制成本）戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)的基本步驟：:與總體、分階段的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配；規(guī)范與靈活相結(jié)合。步驟：一：評(píng)價(jià)薪酬的涵義。二

5、：制定與戰(zhàn)略匹配的薪酬決策。三：執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略。四：再評(píng)價(jià)薪酬系統(tǒng)的匹配性戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求：1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀緊密聯(lián)系在一起。2、確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡(jiǎn)單實(shí)用。3、減少事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中所占的比重降低，實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理活動(dòng)的自動(dòng)化。4、積極承擔(dān)新的人力資源管理角色。收縮性戰(zhàn)略（精簡(jiǎn)戰(zhàn)略）：1對(duì)象：面臨嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)困難、縮減經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)2人力資源政策：裁員、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)3薪酬政策：與業(yè)績(jī)掛鉤、實(shí)行員工股份所有權(quán)計(jì)劃創(chuàng)新者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略：提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期。1經(jīng)營(yíng)策略：產(chǎn)品領(lǐng)袖、向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移、縮短產(chǎn)

6、品生命周期。2人力資源對(duì)策：偏好機(jī)敏、愿意承:擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及勇于創(chuàng)新的人。3薪酬系統(tǒng)：:獎(jiǎng)勵(lì)在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新、以市場(chǎng)為基準(zhǔn)的薪酬、彈性/寬泛性的工作描述。成本領(lǐng)袖的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略：以效率為中心。1經(jīng)營(yíng)策略：一流的操作水平、追求成本有效性的問(wèn)題解決方式。2人力資源對(duì)策：用較低的成本做較多的事情。3薪酬系統(tǒng)：重點(diǎn)放在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本比較上、提高薪酬體系中浮動(dòng)薪酬部分的比重、強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率、強(qiáng)調(diào)制度的控制性以及具體化的職位描述。以客戶為中心者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略：提高客戶的期望。1經(jīng)營(yíng)策略：緊緊靠近客戶、為客戶提供解問(wèn)題的辦法、加快營(yíng)銷(xiāo)速度。2人力資源對(duì)策：取悅顧客，超越他們的期望。3薪酬系

7、統(tǒng)：以顧客滿意為獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)、由員工接觸到的顧客進(jìn)行績(jī)效或技能評(píng)價(jià)。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成及其特征：基本薪酬、加薪、可變獎(jiǎng)金、福利傳統(tǒng)薪酬存在的問(wèn)題：1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵(lì)和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場(chǎng)化薪酬工資這種競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)。 2、基本薪酬加上績(jī)效加薪的戰(zhàn)略對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來(lái)說(shuō)是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)流程和速度組織來(lái)說(shuō)卻不適用。 3、90年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始從原來(lái)的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。 4、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)

8、的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念：以外部市場(chǎng)敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性；以績(jī)效為基礎(chǔ)的浮動(dòng)薪酬，而不是年度定期調(diào)薪；風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力；彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)而不是工作；橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性；團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)而不是個(gè)人貢獻(xiàn)。全面薪酬的構(gòu)成：基本薪酬、可變薪酬、福利基本薪酬：在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競(jìng)爭(zhēng)性勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才利用基本薪酬來(lái)強(qiáng)調(diào)那些對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能?；拘匠晔强勺冃匠甑钠脚_(tái)，與其相比，可變薪酬更容易通過(guò)調(diào)整來(lái)反映

9、組織目標(biāo)的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時(shí)還能起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果。可變薪酬：它具有針對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對(duì)員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)。它包括集體可變薪酬、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃利潤(rùn)分享、一次性獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人可變薪酬等多種方式。能夠?qū)T工所達(dá)成的有利企業(yè)成功的績(jī)效提供靈活獎(jiǎng)勵(lì)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利時(shí)有利于控制企業(yè)的成本。以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。福利：彈性福利計(jì)劃。福利計(jì)劃是針對(duì)企業(yè)的績(jī)效、強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并非是單純地為了追隨其他組織。為迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福

10、利計(jì)劃。必須對(duì)間接薪酬成本進(jìn)行管理以及實(shí)行成本分擔(dān)，因?yàn)殚g接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。受益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃（DB）可能會(huì)被利潤(rùn)分享計(jì)劃（或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃，DC）所代替。全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征：1戰(zhàn)略性：鼓勵(lì)組織建立作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點(diǎn)要素工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)以及績(jī)效薪酬系統(tǒng)無(wú)法幫助組織為生存而戰(zhàn)。2激勵(lì)性：全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，是組織價(jià)值觀、績(jī)效期望以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的一種很好傳播者，它會(huì)對(duì)與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬（重點(diǎn)是只讓那些績(jī)效足以讓組織滿意以及績(jī)效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào)，

11、對(duì)于績(jī)效不足者，則會(huì)誘導(dǎo)他們離開(kāi)組織）。3靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因?yàn)楸M管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達(dá)到的目標(biāo)上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當(dāng)組織在遇到未能預(yù)見(jiàn)到的困難，從而不得不進(jìn)行變革或者出現(xiàn)需要強(qiáng)調(diào)的新重點(diǎn)時(shí)，能夠快速地作出反應(yīng)。4創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類(lèi)似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時(shí)，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境，并因時(shí)因地加以改進(jìn)，從而使它們重新煥發(fā)出生機(jī)，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。5溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠?qū)⒔M織的價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以

12、及組織的未來(lái)前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過(guò)程，這是因?yàn)樗阎朴営?jì)劃的過(guò)程本身看成是一種溝通的過(guò)程，企業(yè)必須通過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動(dòng)。：職位薪資體系職位薪酬體系的特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1、實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說(shuō)是一種真正的按勞分配體制。2、操作簡(jiǎn)單，減輕組織在固定成本開(kāi)支方面的一些壓力。3、晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動(dòng)力。缺點(diǎn)：1、由于薪資與職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無(wú)望時(shí)，也就沒(méi)

13、有機(jī)會(huì)獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會(huì)受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。2、由于職位相對(duì)穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪資也就相對(duì)穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對(duì)于多變的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境做出迅速的反應(yīng)，也不利于及時(shí)地激勵(lì)員工。實(shí)施職位薪資體系的前提條件：1職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。2職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有大的變動(dòng)。3是否具有按個(gè)人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制。4企業(yè)中是否存在相對(duì)較多的職級(jí)。5企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。職位薪資體系設(shè)計(jì)的基本流程：組織結(jié)構(gòu)分析，職位分析，職位描述職位規(guī)范，職位評(píng)價(jià)，職位等級(jí)薪酬等級(jí)任務(wù)要素：能夠?qū)θ魏我粋€(gè)完整的工作活動(dòng)進(jìn)行拆分或分解的最

14、小動(dòng)作單位。工作任務(wù)：由一個(gè)或多個(gè)任務(wù)要素構(gòu)成的一項(xiàng)完整的、有意義的工作活動(dòng)。職責(zé)：由一項(xiàng)或多項(xiàng)工作任務(wù)組成的一個(gè)明確的相關(guān)責(zé)任領(lǐng)域或業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)。職位：能夠由一個(gè)人來(lái)完成的各種工作職責(zé)的集合。職位族：具有非常廣泛的相似工作內(nèi)容，但是任職資格條件要求可能存在較大差異的各種職位構(gòu)成的集合，也稱(chēng)職群或職族。職業(yè)：分布于不同的組織之中的一組工作性質(zhì)類(lèi)似的職位。職業(yè)生涯：一個(gè)人在以往的工作經(jīng)歷中所從事過(guò)的一系列工作。職位分析：了解一個(gè)職位并以一種格式把這種信息描述出來(lái)，從而使其他人能了解這個(gè)職位的過(guò)程。職位評(píng)價(jià)：是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對(duì)價(jià)值從而為組織建立一個(gè)職位等級(jí)結(jié)構(gòu)的過(guò)程。職位評(píng)價(jià)是以職位的工

15、作內(nèi)容、技能要求、對(duì)組織的價(jià)值、組織文化以及外部市場(chǎng)為綜合依據(jù)的。職位評(píng)價(jià)作用：職位評(píng)價(jià)計(jì)劃實(shí)際上是一個(gè)有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關(guān)于組織是如何被治理的，以及員工對(duì)于組織的成功應(yīng)當(dāng)扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說(shuō)明了什么樣的行為和結(jié)果會(huì)得到加薪，而什么樣的行為和結(jié)果會(huì)受到薪資方面的懲罰（如管理職責(zé)資歷要求被賦予的點(diǎn)數(shù)較多）。職位評(píng)價(jià)基于以下假設(shè)：1、根據(jù)職位對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)作用大小來(lái)支付薪酬是合理的；2、員工會(huì)感到公平；3、組織能夠通過(guò)維持這種職位結(jié)構(gòu)來(lái)促成企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。職位評(píng)價(jià)的基本方法：A非量化方法:試圖確定整體職位之間的相對(duì)價(jià)值次序。1排序法：評(píng)價(jià)者對(duì)職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行審

16、查，然后根據(jù)它們對(duì)于公司的相對(duì)價(jià)值對(duì)它們進(jìn)行排隊(duì)。2分類(lèi)法：通過(guò)界定職位等級(jí)來(lái)對(duì)一組職位進(jìn)行描述。B量化方法:試圖通過(guò)一套等級(jí)尺度系統(tǒng)來(lái)確定一種職位的價(jià)值比另外一種職位高多少。1要素計(jì)點(diǎn)法：對(duì)職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價(jià)值，將這些價(jià)值加起來(lái)能夠?qū)β毼坏膬r(jià)值進(jìn)行量化評(píng)價(jià)。2要素比較法：評(píng)價(jià)者對(duì)職位的各個(gè)不同方面分別進(jìn)行決策，試圖估計(jì)出每一方面的貨幣價(jià)值。職位評(píng)價(jià)工作步驟：1.挑選典型職位2.確定職位評(píng)價(jià)方法3.建立職位評(píng)價(jià)委員會(huì)4.對(duì)職位評(píng)價(jià)人員進(jìn)行培訓(xùn)5.對(duì)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)6.與員工交流，建立申訴機(jī)制排序法：是一種最簡(jiǎn)單的職位評(píng)價(jià)方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對(duì)價(jià)值或者職位對(duì)于組織成功所做出的

17、貢獻(xiàn)來(lái)將職位進(jìn)行從高到低的排列。排序法類(lèi)型：1、直接排序法（從最高到最低排列）2、交替排序法（最高最低最低）3、配對(duì)比較法（矩陣對(duì)比循環(huán)賽）排序法的操作步驟：1、獲取職位信息；2、選擇報(bào)酬要素并對(duì)職位進(jìn)行分類(lèi)；3、對(duì)職位進(jìn)行排序；4、綜合排序結(jié)果。排序法的評(píng)價(jià)：優(yōu)點(diǎn)：1、快速、簡(jiǎn)單；2、費(fèi)用低；3、容易解釋。缺點(diǎn)：1、在排序方面各方可能難以達(dá)成共識(shí)；2、評(píng)價(jià)的一致性難以保證；3、職位之間的差距大小無(wú)法得到解釋?zhuān)?、可能夾雜個(gè)人偏見(jiàn)；5、職位數(shù)量太多時(shí)難以使用。分類(lèi)法：是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級(jí)（類(lèi)別）之中的職位評(píng)價(jià)方法。分類(lèi)法的步驟：1、確定合適的職位等級(jí)數(shù)量；2、編寫(xiě)

18、每一職位等級(jí)的定義；3、根據(jù)職位等級(jí)定義對(duì)職位進(jìn)行等級(jí)分類(lèi)；分類(lèi)法評(píng)價(jià)：優(yōu)點(diǎn)：1簡(jiǎn)單，容易解釋?zhuān)瑘?zhí)行起來(lái)速度較快，對(duì)評(píng)價(jià)者的培訓(xùn)要求少。一旦定義明確，管理起來(lái)較為容易。2當(dāng)在組織中存在大量比較類(lèi)似的職位時(shí)尤其有用。3可以將各種職位容納到一個(gè)系統(tǒng)之下。缺點(diǎn)：1在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起通用的職位等級(jí)定義。2職位等級(jí)描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)之中去。3可能會(huì)有人試圖通過(guò)修改或歪曲職位描述來(lái)操縱職位評(píng)價(jià)結(jié)果。4對(duì)職位要求的說(shuō)明可能會(huì)比較復(fù)雜。5對(duì)組織變革的反應(yīng)不太敏感。計(jì)點(diǎn)法：是一種復(fù)雜的量化職位評(píng)價(jià)技術(shù)（自20世紀(jì)

19、40年代開(kāi)始被運(yùn)用）。它通常包括三個(gè)組成要素：報(bào)酬要素、數(shù)量化的報(bào)酬要素衡量尺度、反映每一種報(bào)酬要素的相對(duì)重要程度的權(quán)重。報(bào)酬要素：指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報(bào)酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。計(jì)點(diǎn)方案的設(shè)計(jì)步驟：一：選取合適（通用）的報(bào)酬要素并加以定義。二：對(duì)每一種報(bào)酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和等級(jí)界定。三：確定不同報(bào)酬要素在職位評(píng)價(jià)體系中的“權(quán)重”或相對(duì)價(jià)值。四：確定每一種報(bào)酬要素的不同等級(jí)所對(duì)應(yīng)的點(diǎn)值。五：運(yùn)用這些報(bào)酬要素來(lái)分析和評(píng)價(jià)每一個(gè)職位。六：根據(jù)點(diǎn)數(shù)高低將所有被評(píng)價(jià)職位進(jìn)行排序，然后根據(jù)劃分出來(lái)的點(diǎn)值范圍，確定職位的等級(jí)結(jié)構(gòu)。常用

20、的四維報(bào)酬要素體系：1技能要求工作知識(shí)；教育程度；經(jīng)驗(yàn)；分析能力；創(chuàng)造力；靈活性等。2努力程度體力和腦力的發(fā)揮程度。3承擔(dān)責(zé)任決策的影響；對(duì)人力資源、財(cái)務(wù)資源以及物力資源的控制情況。4職位條件完成工作時(shí)的環(huán)境狀況。知識(shí)：可以通過(guò)正規(guī)教育、生活經(jīng)驗(yàn)、工作經(jīng)驗(yàn)以及在職培訓(xùn)等獲得的關(guān)于事實(shí)或規(guī)則的各種信息。知識(shí)能夠使任職者在無(wú)需向主管人員求助的情況下，就能解決特定領(lǐng)域中所出現(xiàn)一些非常規(guī)性問(wèn)題。責(zé)任：主要是指管理方面的要求，包括制訂、監(jiān)控或批準(zhǔn)預(yù)算，以及對(duì)人、職能或者組織單位進(jìn)行管理監(jiān)督，同時(shí)還要求對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。自主性：所獲得的監(jiān)督指導(dǎo)的類(lèi)型以及頻率，職位承擔(dān)者是如何運(yùn)用信息的（如運(yùn)用現(xiàn)有政策、適應(yīng)

21、這些政策的要求，制訂全新的政策等等）。成本控制責(zé)任：指任職者所從事的工作對(duì)于公司總體運(yùn)營(yíng)成本的節(jié)約所能夠做出的貢獻(xiàn)。判斷的基準(zhǔn)是工作本身與采購(gòu)供應(yīng)成本、生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售成本、財(cái)務(wù)成本、人工成本等的節(jié)約所具有的關(guān)系或控制力。Hay職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1提供不同職能部門(mén)之間不同職位的價(jià)值可比性；2避免主觀評(píng)價(jià)，科學(xué)、精確、合理；3根據(jù)職位確定薪酬，確保薪酬的公正性。缺點(diǎn)：:1計(jì)算過(guò)程復(fù)雜，難于掌握；2報(bào)酬要素等級(jí)劃分過(guò)多，容易造成混亂；3不同企業(yè)的權(quán)重不同，如果分配不合理，會(huì)影響系統(tǒng)的合理性。美世公司職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)：v影響v溝通v創(chuàng)新v知識(shí)計(jì)點(diǎn)法的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1評(píng)價(jià)更為精確，評(píng)價(jià)結(jié)果更容易被

22、員工所接受。2允許對(duì)職位之間的差異進(jìn)行微調(diào)。3可以運(yùn)用可比性的點(diǎn)數(shù)來(lái)對(duì)不相似的職位進(jìn)行比較。4評(píng)價(jià)尺度容易使用。5廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)職位。6明確指出了比較的基礎(chǔ)，能夠反映組織獨(dú)特的需要和文化，傳達(dá)組織認(rèn)為有價(jià)值的職位要素。7在法律上更容易得到辯護(hù)。缺點(diǎn)：1方案的設(shè)計(jì)和應(yīng)用耗費(fèi)時(shí)間。2要求進(jìn)行詳細(xì)的職位分析。有時(shí)可能會(huì)用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問(wèn)卷。3標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重確定的主觀性以及多人參與時(shí)的意見(jiàn)不一致性。4被認(rèn)為只適用于管理類(lèi)職位。5容易僵化。要素比較法步驟：1、獲取職位信息，確定報(bào)酬要素。2、選擇典型職位。3、根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報(bào)酬要素的重要性對(duì)職位進(jìn)行排序。4、將每一典型職位的薪資水平分配到其內(nèi)

23、部每一個(gè)報(bào)酬要素上去5、根據(jù)每個(gè)典型職位內(nèi)部每一報(bào)酬要素的價(jià)值來(lái)分別對(duì)職位進(jìn)行次排序。6、根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位。7、建立典型職位報(bào)酬要素等級(jí)基準(zhǔn)表。8、使用典型職位報(bào)酬要素等級(jí)基準(zhǔn)表來(lái)確定其他職位的工資。傳統(tǒng)職位評(píng)價(jià)的特點(diǎn)：1傳統(tǒng)職位評(píng)價(jià)的關(guān)鍵步驟：準(zhǔn)備詳細(xì)的職位描述a通過(guò)職位分析找出每一種職位或職位族的構(gòu)成要素a確定報(bào)酬要素a建立職位之間的內(nèi)部關(guān)系a設(shè)法與外部市場(chǎng)相關(guān)聯(lián)a建立基本薪資結(jié)構(gòu)。2傳統(tǒng)職位評(píng)價(jià)建立在內(nèi)部比較基礎(chǔ)上，這種比較最后要借助外部市場(chǎng)來(lái)解釋。在這，組織中各職位的內(nèi)部公平性是第一位，外部公平性是第二位。會(huì)出現(xiàn)同一點(diǎn)數(shù)的職位在外部市場(chǎng)上的價(jià)值不同，或者是在外部

24、市場(chǎng)上價(jià)值相同的職位在內(nèi)部評(píng)價(jià)中點(diǎn)數(shù)卻有高有低的情況。3傳統(tǒng)計(jì)點(diǎn)法賦予垂直成長(zhǎng)而不是橫向成長(zhǎng)以更多點(diǎn)數(shù)，鼓勵(lì)員工成為人或資產(chǎn)的管理者。它向員工傳遞的是層級(jí)主義和官僚主義的價(jià)值觀。員工所關(guān)注的是自己的職位如何能夠獲得更多的點(diǎn)數(shù)，而不是組織應(yīng)當(dāng)如何定位才能在外部市場(chǎng)中用更少的人和更少的資產(chǎn)來(lái)進(jìn)行有效的競(jìng)爭(zhēng)。新薪資戰(zhàn)略的職位評(píng)價(jià)特點(diǎn)：1它首先從外部市場(chǎng)入手的，不力圖創(chuàng)造一種能夠?qū)崿F(xiàn)組織內(nèi)所有職位之間全面公平的結(jié)果。它只是力圖在更為寬泛的職位職能領(lǐng)域內(nèi)部（信息系統(tǒng)、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)）實(shí)現(xiàn)公平。不會(huì)試圖去對(duì)跨職能的公平性進(jìn)行比較或試圖建立這種公平性大多數(shù)大公司都針對(duì)不同員工群體建立不同的職位評(píng)

25、價(jià)要素和評(píng)價(jià)計(jì)劃。2它首先對(duì)這些職能按照市場(chǎng)水平支付薪資，然后再試圖建立每一種職位職能內(nèi)部的公平性。創(chuàng)造職位價(jià)值的因素是某種職能職位在市場(chǎng)上的價(jià)值以及職位所要求的關(guān)鍵技能。3組織通常支付正常的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬，然后把其他的錢(qián)用在浮動(dòng)薪酬上，來(lái)對(duì)工作績(jī)效提供報(bào)酬，而不是把有價(jià)值的薪酬基金都放到與市場(chǎng)或者組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略無(wú)關(guān)的內(nèi)部公平性比較上去。：技能與能力薪資體系技能薪酬體系：是指組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)的深度和廣度支付基本薪酬的一種報(bào)酬制度。這種薪酬制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來(lái)的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪資計(jì)劃類(lèi)型：深度技能薪資計(jì)劃

26、和廣度技能薪資計(jì)劃兩種深度技能薪酬計(jì)劃：即通過(guò)在一個(gè)范圍較為明確的具有一定專(zhuān)業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。在這種情況下，員工要想達(dá)到良好的工作績(jī)效，一開(kāi)始可能需要?jiǎng)偃我恍┫鄬?duì)比較簡(jiǎn)單的工作內(nèi)容，然后逐漸開(kāi)始還要從事一些需要運(yùn)用較為復(fù)雜技能的活動(dòng)。這種深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專(zhuān)業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個(gè)過(guò)程。廣度技能薪酬計(jì)劃：與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時(shí)，需要運(yùn)用其上游、下游或者是同級(jí)職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅學(xué)會(huì)在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務(wù)，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作

27、任務(wù)。技能薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)：1向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息。2有助于達(dá)到較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對(duì)組織更為全面的理解。3一定程度上有利于鼓勵(lì)優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)人才安心本職工作。4在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性。5有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成。技能薪酬體系的不足：:1由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資，結(jié)果很有可能會(huì)出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況；2要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過(guò)管理使這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實(shí)際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會(huì)因此而無(wú)法獲得必要的利潤(rùn)；3比職位薪資的設(shè)計(jì)和管理更為復(fù)雜，要求企業(yè)有一個(gè)更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)；4對(duì)于處于中間狀態(tài)的員工的技能水

28、平，在評(píng)定時(shí)有可能會(huì)出現(xiàn)一些爭(zhēng)議。技能薪酬體系的設(shè)計(jì)流程：成立設(shè)計(jì)小組；技能分析；確定技能模塊；技能培訓(xùn)與認(rèn)證；制定技能薪酬方案技能分析：是確認(rèn)在一個(gè)組織中完成工作所需具備的各種技能并且搜集相關(guān)技能信息的系統(tǒng)過(guò)程。設(shè)計(jì)技能薪酬體系的幾個(gè)關(guān)鍵決策：:1技能的范圍2技能的廣度和深度3單一職位族/跨職位族4培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證問(wèn)題5學(xué)習(xí)的自主性6管理方面的問(wèn)題能力：又被譯為勝任能力，是指一個(gè)人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來(lái)且能夠強(qiáng)化績(jī)效的那些特征，其中包括知識(shí)、技能、能力、行為等。能力在組合得當(dāng)并且環(huán)境合適的情況下，對(duì)優(yōu)良績(jī)效個(gè)人、群體、管理層次、特定職位以及整個(gè)組織有一種預(yù)測(cè)作用。能力模型的類(lèi)型：1核

29、心能力模型。這種能力模型實(shí)際上是適用于整個(gè)組織的能力模型，它常常與一個(gè)組織的使命、愿景和價(jià)值觀保持高度一致。2職能能力模型。是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能比如財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等建立起來(lái)的能力模型。3角色能力模型。這種能力模型適用于在一個(gè)組織中的某些人所扮演的特定角色比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。4職位能力模型。這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因?yàn)樗贿m用于單一類(lèi)型的職位。能力與能力薪酬掛鉤的幾種方案：1,職位評(píng)價(jià)法。將能力與薪資掛鉤的最常見(jiàn)方法是借助職位評(píng)價(jià)過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)。即在傳統(tǒng)的要素計(jì)點(diǎn)法中，用與能力相關(guān)的要素部分或全部替代傳統(tǒng)的報(bào)酬要素。,2直接能力分類(lèi)法。

30、這種方法與上面所說(shuō)的職位評(píng)價(jià)法幾乎是完全相反的做法，它完全根據(jù)個(gè)人的能力情況而不是職位的情況來(lái)進(jìn)行基本薪酬等級(jí)的劃分，是真正意義上的能力薪資體系。,3傳統(tǒng)職位能力定薪法。在這種方法中，員工依然會(huì)因?yàn)殚_(kāi)發(fā)能力而獲得報(bào)酬，但是關(guān)于職位和薪資的概念都更為傳統(tǒng)。,4行為目標(biāo)達(dá)成加薪法。這是一種根據(jù)基于能力的行為目標(biāo)達(dá)成度來(lái)確定加薪水平的做法。,5能力水平變化加薪法。這種方法將員工的薪資水平直接與對(duì)其總體能力水平的變化情況所做的評(píng)價(jià)掛鉤。職位、技能和能力的三大薪酬結(jié)構(gòu)比較：一、以職位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)：1薪酬結(jié)構(gòu)：以所完成的工作和市場(chǎng)為基礎(chǔ)；2價(jià)值評(píng)價(jià)對(duì)象：報(bào)酬要素；3價(jià)值的量化：報(bào)酬要素等級(jí)的權(quán)重；4轉(zhuǎn)

31、化為薪酬的機(jī)制：賦予反映標(biāo)準(zhǔn)薪酬結(jié)構(gòu)的點(diǎn)數(shù)；5薪酬提升：晉升；6管理者的關(guān)注重點(diǎn)：?jiǎn)T工與工作的匹配、晉升與配置.7員工的關(guān)注點(diǎn)：尋求晉升以掙到更多的薪酬。8程序：職位分析、職位評(píng)價(jià)。9優(yōu)點(diǎn)：清晰的期望、進(jìn)步的感覺(jué)、根據(jù)所完成工作的價(jià)值支付薪酬。10缺點(diǎn)：潛在的官僚主義、潛在的靈活性不足。二、以技能為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)：1薪酬結(jié)構(gòu)：以經(jīng)過(guò)認(rèn)證的技能以及市場(chǎng)為基礎(chǔ)；2價(jià)值評(píng)價(jià)對(duì)象：技能板塊；3價(jià)值的量化：技能水平；4轉(zhuǎn)化為薪酬的機(jī)制：技能認(rèn)證以及市場(chǎng)定價(jià)；5薪酬提升：技能的獲得；6管理者的關(guān)注重點(diǎn)：有效地利用技能，提供培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)、技能認(rèn)證和工作安排控制成本.7員工的關(guān)注點(diǎn)：尋求技能的提高。8程序：

32、技能分析，技能認(rèn)證。9優(yōu)點(diǎn)：持續(xù)性學(xué)習(xí)，靈活性，人員使用數(shù)量的精簡(jiǎn)。10缺點(diǎn)：潛在的官僚主義，對(duì)成本控制的要求較高。三、以能力為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)：1薪酬結(jié)構(gòu)：以能力或能力開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)為依據(jù)；2價(jià)值評(píng)價(jià)對(duì)象：能力；3價(jià)值的量化：能力水平；4轉(zhuǎn)化為薪酬的機(jī)制：能力認(rèn)證以及市場(chǎng)定價(jià)；5薪酬提升：能力開(kāi)發(fā)；6管理者的關(guān)注重點(diǎn)：確保能力帶來(lái)價(jià)值增值，提供能力開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)，通過(guò)能力認(rèn)證和工作安排控制成本.7員工的關(guān)注點(diǎn)：尋求能力的提高。8程序：能力分析、能力認(rèn)證。9優(yōu)點(diǎn)：持續(xù)學(xué)習(xí)、靈活性、水平流動(dòng)。10缺點(diǎn)：潛在的官僚主義、要求成本控制。：外部競(jìng)爭(zhēng)性薪酬水平：組織之間的薪酬關(guān)系。薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性：一個(gè)單位的薪酬水

33、平的高低以及由此產(chǎn)生的單位在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力的大小。（具體的概念、與勞動(dòng)力市場(chǎng)聯(lián)系緊密、受勞動(dòng)力供需雙方的影響。）薪酬水平及外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用：1吸引、保留和激勵(lì)員工。薪酬水平在企業(yè)吸引和保留員工方面的重要性是顯而易見(jiàn)的。2控制勞動(dòng)力成本。薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出密切相關(guān)，尤其是在一些勞動(dòng)密集型的行業(yè)和以低成本作為競(jìng)爭(zhēng)手段的企業(yè)中。3塑造企業(yè)形象。薪酬水平對(duì)于企業(yè)形象本身的意義也很大，它不僅直接體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動(dòng)力市場(chǎng)上的相應(yīng)定位，同時(shí)也顯示了企業(yè)的支付能力以及對(duì)于人力資源的態(tài)度。薪酬領(lǐng)袖政策優(yōu)點(diǎn)：1較高水平的薪酬往往能夠很快為企業(yè)吸引來(lái)大批可供選擇的求職者；2高薪還能減少企業(yè)在

34、員工甄選方面所支出的費(fèi)用；3較高的薪酬水平提高了員工離職的機(jī)會(huì)成本，有助于改進(jìn)員工的工作績(jī)效；4較高的薪酬水平使得企業(yè)不必跟隨市場(chǎng)水平經(jīng)常性地為員工加薪薪酬，從而節(jié)省薪酬管理的成本；5較高的薪酬有利于減少因?yàn)樾匠陠?wèn)題引起的勞動(dòng)糾紛，同時(shí)有利于提高公司的形象和知名度。缺點(diǎn)：充當(dāng)薪酬領(lǐng)袖的企業(yè)往往都有很大的管理壓力薪酬領(lǐng)袖政策：1對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整以全額反映來(lái)年預(yù)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)幅度。2薪資水平調(diào)整至年底的預(yù)期水平，在全年中都比市場(chǎng)水平高，在年底與市場(chǎng)水平持平。市場(chǎng)追隨政策優(yōu)點(diǎn)：1力圖確保本企業(yè)的薪資成本大體上與產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相等；2確保本企業(yè)在吸引和雇傭勞動(dòng)者方面的能力大體上與勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

35、手相同；3避免使組織在產(chǎn)品定價(jià)或者在維持高質(zhì)量勞動(dòng)力隊(duì)伍方面處于不利地位。缺點(diǎn)：不能為雇主在勞動(dòng)力市場(chǎng)上提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)追隨政策：:1對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整以半額反映來(lái)年預(yù)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)幅度。2薪資水平確定在半年以后的水平上，在上半年薪資水平高于市場(chǎng)水平，但是在下半年中低于市場(chǎng)水平。拖后政策優(yōu)點(diǎn)：如果薪資水平的拖后是為了換取更高的未來(lái)收益，那么這會(huì)增強(qiáng)員工的承諾性以及培養(yǎng)合作精神，而這可能會(huì)有利于提高生產(chǎn)率。缺點(diǎn)：制訂跟蹤競(jìng)爭(zhēng)性薪資率水平的拖后政策會(huì)阻礙企業(yè)吸引潛在員工的能力。拖后政策：1對(duì)數(shù)據(jù)不進(jìn)行調(diào)整，即不考慮來(lái)年可能出現(xiàn)的市場(chǎng)增長(zhǎng)。2薪資水平確定在年初的競(jìng)爭(zhēng)性水平上，結(jié)果導(dǎo)致自己的薪資在全年都低

36、于市場(chǎng)水平?；旌险撸?一個(gè)組織可能同時(shí)采用多種競(jìng)爭(zhēng)性薪酬政策。2根據(jù)職位族確定不同的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬政策：關(guān)鍵技術(shù)群體的薪資高于市場(chǎng)水平；其他群體的薪資低于或等于市場(chǎng)水平。3根據(jù)薪酬的構(gòu)成來(lái)確定不同的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬政策：薪酬總額高于市場(chǎng)水平；基本薪酬低于市場(chǎng)水平；獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬或獎(jiǎng)金高于市場(chǎng)水平；福利等于或高于市場(chǎng)水平。外部競(jìng)爭(zhēng)性的影響因素：1產(chǎn)品市場(chǎng)因素：競(jìng)爭(zhēng)程度；產(chǎn)品需求水平。2勞動(dòng)力市場(chǎng)因素：需求的性質(zhì)；供給的性質(zhì)。3組織因素：行業(yè)、戰(zhàn)略、規(guī)模、管理者。勞動(dòng)力需求理論及其啟示：補(bǔ)償性工資差別理論：帶有負(fù)面特征的工作必須支付較高的工資才能吸引勞動(dòng)者來(lái)承擔(dān)。在職位評(píng)價(jià)中，報(bào)酬要素必須能夠反映工作的這些負(fù)

37、面特征。效率工資理論：高于市場(chǎng)水平的工資水平會(huì)通過(guò)吸引高素質(zhì)的員工以及使他們更不愿意離開(kāi)企業(yè)而改善效率。甄選配置方案必須能夠挑選出最好的員工。工作的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須能夠利用效率工資所引發(fā)的勞動(dòng)者的更大努力程度。信號(hào)理論：薪酬政策實(shí)際上向當(dāng)前以及未來(lái)的員工反映了雇主所期望的那些行為。薪資管實(shí)踐必須用更高的薪資、更多的獎(jiǎng)金以及其他形式的報(bào)酬來(lái)認(rèn)可員工的這些行為。勞動(dòng)力供給理論及其啟示：保留工資理論：求職者不會(huì)接受薪資低于某一特定水平的工作，無(wú)論這種工作的其他方面多么吸引人。薪資水平會(huì)影響企業(yè)的招募能力。人力資本投資理論：一個(gè)人的技能和能力的價(jià)值，是獲取這些技術(shù)和能力所需要的時(shí)間和費(fèi)用的函數(shù)。為誘導(dǎo)人們

38、通過(guò)培訓(xùn)去勝任更為困難的工作，就必須為受訓(xùn)者支付更高的薪資。工作搜尋理論：現(xiàn)實(shí)中即使供需雙方條件非常接近，兩者也可能存在信息不對(duì)稱(chēng)。薪酬的市場(chǎng)化是一種不可避免的趨勢(shì)，企業(yè)必須即使了解外部市場(chǎng)信息，調(diào)整本企業(yè)的薪酬水平。產(chǎn)品市場(chǎng)對(duì)企業(yè)薪酬水平的影響：1產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)程度。企業(yè)所在的產(chǎn)品市場(chǎng)結(jié)構(gòu)通常被劃分為完全競(jìng)爭(zhēng)、壟斷競(jìng)爭(zhēng)、寡頭及壟斷四種不同的類(lèi)型。2企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求水平。假定企業(yè)可以利用的技術(shù)、資本和勞動(dòng)力供給保持不變，如果產(chǎn)品市場(chǎng)對(duì)于某企業(yè)所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)的需求增加，那么在產(chǎn)品價(jià)格不變的情況下，企業(yè)能夠出售更多的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)特征要素對(duì)薪酬水平的影響：1行業(yè)因素。企業(yè)所能夠支付的薪酬

39、水平顯然會(huì)受到企業(yè)所在的行業(yè)的影響。而行業(yè)特征對(duì)薪酬水平的最主要影響因素可能是不同的行業(yè)所具有的不同的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)。2企業(yè)規(guī)模因素。很多研究表明，在其他因素類(lèi)似的情況下，大企業(yè)所支付的薪酬水平往往要比中小企業(yè)支付的薪酬水平要高。3企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與價(jià)值觀因素。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)于薪酬水平的影響無(wú)疑是非常直接的。4企業(yè)的薪酬支付意愿對(duì)于企業(yè)的薪酬水平?jīng)Q策也有很大影響。薪酬調(diào)查：是一個(gè)搜集和判斷關(guān)于其他雇主支付給員工的薪酬信息的系統(tǒng)性過(guò)程。第六章：薪資結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)：是對(duì)同一組織內(nèi)部的不同職位或者技能間的工資率所作的安排。強(qiáng)調(diào)職位或者技能等級(jí)的數(shù)量、不同職位或技能級(jí)之間的薪酬差距以及用來(lái)確定差距的標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部

40、一致性：是指組織內(nèi)部不同職位之間的相對(duì)價(jià)值比較。薪酬結(jié)構(gòu)確定的流程：職位分析/技能、能力分析-采用何種方法建立薪酬結(jié)構(gòu)？-薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部一致性之間的平衡-職位價(jià)值體系-薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵：薪酬的等級(jí)數(shù)量；同一薪酬等級(jí)內(nèi)部的薪酬變動(dòng)范圍；相鄰兩個(gè)薪酬等級(jí)之間的交叉與重疊關(guān)系。薪酬變動(dòng)范圍：又稱(chēng)薪酬變動(dòng)區(qū)間（薪酬區(qū)間），是指在某一薪酬等級(jí)內(nèi)部允許薪酬變動(dòng)的最大幅度，即薪酬水平最低與最高之間的絕對(duì)差距。薪酬變動(dòng)比率：指同一薪酬等級(jí)內(nèi)部的最高值和最低值之差與最低值之間的比率。薪酬中值：決定薪酬變動(dòng)范圍的最高與最低水平，往往由外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查和內(nèi)部職位評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)決定。上半部分薪酬變動(dòng)比率=（最

41、高值中間值）/中間值下半部分薪酬變動(dòng)比率=（中間值最低值）/中間值比較比率：我們通常用這一概念來(lái)表示員工實(shí)際獲得的基本薪資與相應(yīng)薪資等級(jí)的中值或者是中值與市場(chǎng)平均薪資水平之間的關(guān)系。薪資比較比率實(shí)際所得薪資/區(qū)間中值薪酬區(qū)間中值：薪酬等級(jí)中的職位在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的平均薪酬水平。薪酬比較比率：基本薪酬與相應(yīng)薪酬等級(jí)的中值或者中值與市場(chǎng)平均薪酬水平之間的關(guān)系。薪酬區(qū)間滲透度=實(shí)際所得薪酬-區(qū)間最低值/區(qū)間最高值-區(qū)間最低值薪酬等級(jí)間的交叉與重疊程度取決于兩個(gè)因素：一是薪酬等級(jí)內(nèi)部的區(qū)間變動(dòng)比率；二是薪酬等級(jí)的區(qū)間中值之間的級(jí)差。中值極差和區(qū)間變動(dòng)比及區(qū)間交叉重疊區(qū)域大小關(guān)系：薪酬等級(jí)的區(qū)間中值級(jí)

42、差越大，同一薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率越小，則薪酬區(qū)間的交叉與重疊區(qū)域就越小；相反，薪酬等級(jí)的區(qū)間中值級(jí)差越小，同一薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率越大，則薪酬區(qū)間的交叉與重疊區(qū)域就越大。薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟：一：通觀被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值狀況，根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行排序。二：按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組。三：根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍。四：將職位等級(jí)劃分、職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來(lái)。五：考察薪酬區(qū)間中值與市場(chǎng)水平的比較比率，對(duì)問(wèn)題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整。六：根據(jù)確定的各職位等級(jí)或薪酬等級(jí)的區(qū)間中值建立薪資結(jié)構(gòu)。薪酬寬帶：區(qū)別于傳統(tǒng)上那種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪資等級(jí)制度，在這種

43、薪資系統(tǒng)中，對(duì)多個(gè)薪資等級(jí)以及薪資變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，使之變?yōu)橹挥邢喈?dāng)少數(shù)的薪資等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪資變動(dòng)范圍的薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪資的特征和作用：1寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。2能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。3有利于職位的輪換。4能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化。5有利于管理人員以及人力資源專(zhuān)業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。6有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的比較：1薪資戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：易配套2與勞動(dòng)力市場(chǎng)的關(guān)系市：以市場(chǎng)為導(dǎo)向3直線經(jīng)理的參與：更多的參與4薪酬調(diào)整的方向：橫向及縱向5組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：扁平6與員工的工作表現(xiàn)：緊密7薪酬等級(jí)：少8級(jí)差：大9薪酬變動(dòng)范圍：寬薪酬寬帶數(shù)量的確定，薪酬寬帶數(shù)量的決策依據(jù)還應(yīng)當(dāng)是組織中能夠帶來(lái)附加價(jià)值的不同員工的貢獻(xiàn)等級(jí)到底應(yīng)該有多少比較合適。寬帶的定價(jià)，參照市場(chǎng)薪資水平和薪資變動(dòng)區(qū)間，在存在外部市場(chǎng)差異的情況下，對(duì)同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪資要分別定價(jià)。附錄資料：不需要的可以自行刪除散文基礎(chǔ)知識(shí)點(diǎn)散文是文學(xué)體裁的一種，是作者運(yùn)用生動(dòng)形象的語(yǔ)言來(lái)表達(dá)對(duì)自然、社會(huì)、人生感悟的一種文體。（其通常分為三類(lèi)：敘事性散文、抒