六西格瑪管理與工業(yè)工程七大手法

1、1、六西格瑪管六西格瑪是一種能夠嚴(yán)格中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實施原則和技 術(shù)它包含了眾多管理前沿的先鋒成果以”零缺陷”的完美商業(yè)追求帶動質(zhì) 量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務(wù)成效的顯著提升與企業(yè)競爭力的重大突破。6 西格瑪管理包含兩個方面的含義：其一、是對不合格的一種測量評價指標(biāo)；其二：是驅(qū)動經(jīng)營績效改進的一種方法論和管理模式。西格瑪即希臘字 的譯音，統(tǒng)計學(xué)家用語衡量工藝流程中的變化性 而使用的代碼。企業(yè)也可以用西格瑪?shù)募墑e來衡量在商業(yè)流程管理方面的 表現(xiàn)傳統(tǒng)的公司一般品質(zhì)要求已提升至 3sigma. 就是說產(chǎn)品的合格率已 達至 99.73 的水平，只有 0.27 為次貨。又或者解釋為每

2、一千貨產(chǎn)品只 有 件為次品。很多人認(rèn)產(chǎn)品達至此水平已非常滿意。可是，根據(jù)專 家研究結(jié)果證明，如果產(chǎn)品達到 99.73 合格率的話，以下事件便會繼續(xù)在 現(xiàn)實中發(fā)生：每年有 次配錯藥事件；每年不超過 兒出 生時會被拋落地上；每年平均有 9 時沒有水、電、暖氣供應(yīng)；每星期有 500 做錯手術(shù)事件；每小時有 2000 信郵寄錯誤。由此可以看出，隨著 人們對產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高和現(xiàn)代生產(chǎn)管理流程的日益復(fù)雜化，企業(yè) 越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，以保持在激烈的市 場競爭中的優(yōu)勢地位。事實上，日本已把”6 Sigma”作為他們品質(zhì)要求的 指標(biāo)。管理專家 Ronald Snee 先生將管理

3、定義為：“尋求同時增加顧客滿 意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！惫芾韺＜?Tom Pyzdek “6 西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。 6 西格瑪主要不是技術(shù)項目，而是管理項目?！毕旅媸琼f爾奇先生在接受美國著名作家珍妮特洛爾采訪時談到的 6 西格瑪管理：“品質(zhì)的含意從字面上來看，乃是要提供一個超越頂級的事物，而不 僅是比大多數(shù)的事物更好而已?！?0 年代初，當(dāng)通用電器面臨競爭者的威 脅時，韋爾奇曾說道：摩托羅拉、惠普科技、德州儀器和施樂公司并沒有 足夠的資本與我們抗衡，而他們的競爭力來自于他們的產(chǎn)品品質(zhì)。 90 年代 中后期韋爾奇成為 6 格瑪品質(zhì)熱衷的追求者。 1996 ，在佛吉尼亞夏

4、洛 / 8特城舉行的通用電器公司的年會上，韋爾奇說：“在通用電器的進展過程 中，我們有一項重大科技含量的品管任務(wù)，這項品管任務(wù)會在 4 年內(nèi)將我 們的生產(chǎn)方式引至一個卓越的層次，使我們無論是在產(chǎn)品制造還是在服務(wù) 方面的缺陷或疵暇都低于百萬分之四。這是我們通用電器前所未有的大挑 戰(zhàn)，同時也是最具潛力和最有益處的一次出擊。”“我們推翻了老舊的品 管組織，因為他們已經(jīng)過時了。現(xiàn)代的品管屬于領(lǐng)導(dǎo)者，屬于經(jīng)理人員， 也屬于員工每一位公司成員的工作。”“我們要改變我們的競爭能力， 所依恃的是將自己的品質(zhì)提升至一個全新的境界。我們要使自己的品質(zhì)使 消費者覺得極為特殊而有價值，并且對他們來說是相當(dāng)重要的成功因

5、素。 如此一來，我們自然就會成為他們最有價值的惟一選擇。”我們可以把 6 西格瑪管理定義為：“獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功 并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增 長的經(jīng)營方式 ”6 西格瑪管理是“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長 的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！笔鞘蛊髽I(yè)獲得快速增長和競爭力的經(jīng)營方式。它不是 單純的技術(shù)方法的引用， 而是全新的管理模式 6 格瑪管理具有以下特點：1) 比以往更廣泛的業(yè)績改進視角，強調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)經(jīng) 營戰(zhàn)略焦點出發(fā)，尋求業(yè)績突破的機會，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價值；2) 強調(diào)對業(yè)績和過程的度量，通過度量，提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和水平對 比的平臺

6、；3) 提供了業(yè)績改進方法。針對不同的目的與應(yīng)用領(lǐng)域，這種專業(yè)化的 改進過程包括： 西格瑪產(chǎn)品 / 務(wù)過程改進 DMAIC 程6 格瑪設(shè)計 DFSS 流程等；4) 在實施上由“勇士 Champion”、“大黑帶 MBB”、“黑帶 BB”“綠 帶 ”等經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障；5) 通過確定和實施 6 西格瑪項目，完成過程改進項目。每一個項目的 完成時間在 3-6 個月；6) 明確規(guī)定成功的標(biāo)準(zhǔn)及度量方法，以及對項目完成人員的獎勵；7) 組織文化的變革是其重要的組成部分。六個西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化 的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改

7、進從而達到 更高的客戶滿意度。如果你正在尋找一種使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差 并保持持久性的新方法，那么不用猶豫了。六西格瑪將以重大的財務(wù)成效 證明你的選擇是正確的。美國通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇先生在 2000 年年報中指出：六西格瑪所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去 復(fù)雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程和降低了材料成本。六西格瑪?shù)?實施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一。 / 8實施六西格瑪對于一個企業(yè)來說，不僅僅只是一系列的訓(xùn)練。它意味 著整個企業(yè)文化從防護性的標(biāo)準(zhǔn)化管理到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理 念。六西格瑪在提供行之有效的管理方法和流程技術(shù)的基

8、礎(chǔ)上，為企業(yè)培 養(yǎng)了具備組織能力、激勵能力、項目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領(lǐng)導(dǎo) 者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競爭的核心力量。他們將最先進的工作方 法和最新的電腦技術(shù)，應(yīng)用到一個簡單的流程模式 DMAIC 中，通過追求零 缺陷運行和改善流程達到使顧客滿意的快速突破性改善。以達到每一個環(huán) 節(jié)的不斷改善（ Improvement ）的戰(zhàn)略目標(biāo)。2 內(nèi)容整理 將工作場所的任何物品區(qū)分為有必要和沒有必要的，除了有必要的留下來，其他的都消除掉。目的：騰出空間，空間活用，防 止誤用，塑造清爽的工作場所。整頓 ）把留下來的必要用的物品依規(guī)定位置擺放，并放 置整齊加以標(biāo)識。目的：工作場所一目了然，消除尋找物品

9、的時間，整整 齊齊的工作環(huán)境，消除過多的積壓物品。清掃 ）將工作場所內(nèi)看得見與看不見的地方清掃干凈，保 持工作場所干凈、亮麗的環(huán)境。目的：穩(wěn)定品質(zhì)，減少工業(yè)傷害。清潔 （SEIKETSU 經(jīng)常保持環(huán)境外在美觀的狀態(tài)。目的：創(chuàng)造明 朗現(xiàn)場，維持上面 3S 成果。素養(yǎng) （SHITSUKE 每位成員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事， 培養(yǎng)積極主動的精神（也稱習(xí)慣性）。 目的：培養(yǎng)有好習(xí)慣、遵守規(guī)則的 員工，營造團隊精神。安全 （SECURITY 重視成員安全教育，每時每刻都有安全第 一觀念，防范于未然。 目的：建立起安全生產(chǎn)的環(huán)境，所有的工作應(yīng)建立 在安全的前提下。全面質(zhì)管理的相關(guān)題探討（1 PDCA

10、 循環(huán)亦稱（如圖 3 ），是一種科學(xué)的工作程序。通過 PDCA 環(huán)提 高產(chǎn)品、服務(wù)或工作質(zhì)量。 P (plan) 計劃； D (do) 實施； C (check) 檢查； (action) 處理。圖 3 循環(huán)圖第一個階段稱為計劃階段，又叫 P 階段。這個階段的主要內(nèi)容是 通過市場調(diào)查、用戶訪問、國家計劃指示等，搞清楚用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要 求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量計劃等。第二個階段為執(zhí)行階段，又 稱 階段。這個階段是實施 P 階段所規(guī)定的內(nèi)容，如根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進行產(chǎn) 品設(shè)計、試制、試驗、其中包括計劃執(zhí)行前的人員培訓(xùn)。第三個階段為檢 / 8查階段，又稱 C 階段。這個階段主要是在計劃執(zhí)行過程中

11、或執(zhí)行之后，檢 查執(zhí)行情況，是否符合計劃的預(yù)期結(jié)果。第四階段為處理階段，又稱 A 階 段。主要是根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應(yīng)的措施。四個階段循環(huán)往復(fù)，沒有終 點，只有起點：全面質(zhì)管理與 ISO9000 的對比（1 與 TQM 的相同點。首先兩者的管理理論和統(tǒng)計理論基礎(chǔ) 一致。兩者均認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量形成于產(chǎn)品全過程，都要求質(zhì)量體系貫穿于質(zhì) 量形成的全過程；在實現(xiàn)方法上，兩者都使用了 PDCA 質(zhì)量環(huán)運行模式。其 次，兩者都要求對質(zhì)量實施系統(tǒng)化的管理，都強調(diào)“一把手”對質(zhì)量的管 理。再次，兩者的最終目的一致，都是為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，滿足顧客的需 要，都強調(diào)任何一個過程都是可以不斷改進，不斷完善的。（2 與 T

12、QM 的不同點。首先，期間目標(biāo)不一致。 TQM 質(zhì)量活 動的目標(biāo)是改變現(xiàn)狀。其作業(yè)只限于一次，目標(biāo)實現(xiàn)后，管理活動也就結(jié) 束了，下一次計劃管理活動，雖然是在上一次計劃管理活動的結(jié)果的基礎(chǔ) 上進行的，但絕不是重復(fù)與上次相同的作業(yè)。而 ISO9000 質(zhì)量管理活動的 目標(biāo)是維持標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)狀。其目標(biāo)值為定值。其管理活動是重復(fù)相同的方法和 作業(yè)，使實際工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)值的偏差量盡量減少。其次，工作中心不同。 TQM 以人為中心， ISO9000 是以標(biāo)準(zhǔn)為中心。再次，兩者執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)及檢查 方式不同。實施 TQM 企業(yè)所制定的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)結(jié)合其自身特點制定的自我 約束的管理體制；其檢查方主要是企業(yè)內(nèi)部人員，檢查方

13、法是考核和評價 （方針目標(biāo)講評， QC 小組成果發(fā)布等）。 ISO9000 系列標(biāo)準(zhǔn)是國際公認(rèn)的 標(biāo)準(zhǔn)，它是供世界各國共同遵守的準(zhǔn)則。貫徹該標(biāo)準(zhǔn)強調(diào)的是由公正的第 三方對質(zhì)量體系進行認(rèn)證，并接受認(rèn)證機構(gòu)的監(jiān)督和檢查。TQM 是一個企業(yè)“達到長期成功的管理途徑”， 但成功地推行 TQM 必須 達到一定的條件。對大多數(shù)企業(yè)來說，直接引入 TQM 有一定的難度。而 ISO9000 則是質(zhì)量管理的基本要求，它只要求企業(yè)穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)，確定質(zhì)量 體系的要素和模式就可以貫徹實施。貫徹 ISO9000 系列標(biāo)準(zhǔn)和推行 TQM 之 間不存在截然不同的界限，我們把兩者結(jié)合起來，才是現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量管理 深化發(fā)展的方向

14、。企業(yè)開展 須從基礎(chǔ)工作抓起， 真結(jié)合企業(yè)的實際情況和需要， 貫徹實施 ISO9000 族標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)該說，“認(rèn)證”是企業(yè)實施標(biāo)準(zhǔn)的自然結(jié)果。 而先行請人“捉刀”，認(rèn)證后再逐步實施，是本末倒置的表現(xiàn)。并且，企 業(yè)在貫徹 ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)取質(zhì)量認(rèn)證證書后， 定不要忽視甚至丟棄 TQM 。工業(yè)工七大手法：1、 程序分析（個制造程分-工藝程序圖產(chǎn)品或材料或人的流程分析；置 與路 線分析-線路圖、圖；閑余能量分-聯(lián)合程序分析；工作時雙的移動操者 程序圖）2、 操作分析（機操作分、聯(lián)合操分析 -就在生產(chǎn)現(xiàn)場中，兩個或個以上操人 / 8員同時對一設(shè)備進行作；雙手作分析）3、 動作分析（ 個本動作4、 作業(yè)

15、測定（用各種技來確定工按照標(biāo)準(zhǔn)完成基本工作所需的時間5、 時間研究6、 工作抽樣（查操作者機器的工比率與空閑比率，制定時間標(biāo)準(zhǔn)）7、 預(yù)定時間標(biāo)（主要是 MOD 法）一、QC 七大法為：、簡易七大手法：甘特圖、流程圖5W2H、愚巧法、雷達法、統(tǒng)計圖、推移圖、QC 舊七大手法：特性要因分析圖、柏拉圖、查檢表、別法、散布圖、直方圖、管 制圖、QC 新七大手法：關(guān)連圖、系統(tǒng)圖法 法、箭頭圖法、矩陣圖法PAPC 法矩陣 數(shù)據(jù)解析法計數(shù)值：以合格數(shù)、缺點數(shù)等使用點數(shù)計算而得的數(shù)據(jù)一般通稱為計數(shù)數(shù)據(jù)）計量值：以重要間含、度等可以測量而得來的數(shù)據(jù)般計量值，如長度、 重要、濃度，有小數(shù)點的凡四舍五入都稱之。工

16、業(yè)工八大浪費 :1 、 量生產(chǎn)浪費2、3、4、5、6、7、8、庫存的費； 等待的費； 搬運的費； 加工的費； 動作的費； 產(chǎn)品缺的浪費； 管理的費。 、價值概念價值工程中所說的“價值”有其特定的含義，與哲學(xué)、政治經(jīng)濟學(xué)、 經(jīng)濟學(xué)等學(xué)科關(guān)于價值的概念有所不同。價值工程中的“價值”就是一種 “評價事物有益程度的尺度”。價值高說明該事物的有益程度高、效益大、 好處多；價值低則說明有益程度低、效益差、好處少。例如，人們在購買 商品時，總是希望“物美而價廉”，即花費最少的代價換取最多、最好的 商品。價值工程把“價值”定義為：“對象所具有的功能與獲得該功能的 全部費用之比”，即 / 式中，為“價值”，為功

17、能，為成本。 / 8 、 5W2H 方法簡介（1 ） WHY 為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？ （2 ） WHAT 是什么？目的是什么？做什么工作？（3 ） WHERE 何處？在哪里做？從哪里入手？（4 ） WHEN 何時？什么時間完成？什么時機最適宜？（5 ） WHO 誰？由誰來承擔(dān)？誰來完成？誰負(fù)責(zé)？（6 ） HOW 怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？（7 ） HOW MUCH 多少？做什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？ 費用產(chǎn)出如何？工藝衡率計算要衡量工藝總平衡狀態(tài)的好壞，我們必須設(shè)定一個定量值來表示，即 生產(chǎn)線平衡率或平衡損失率，以百分率表示。 首先，要明確一點，

18、雖然各 工序的工序時間長短不同，但如前所述，決定生產(chǎn)線的作業(yè)周期的工序時 間只有一個，即最長工序時間 Pitch time ，也就是說 Pitch time 等于節(jié)拍 time ）。另外一種計算方法同樣可以得到 cycle time ，即由每小 時平均產(chǎn)量，求得一個產(chǎn)品的 （Q ，每小時產(chǎn)量）。1 生產(chǎn)線的平衡計算公式平衡率 = 各工序時間總和 / 人 ） *100= ti/（人數(shù) ） *1002 生產(chǎn)線的平衡損失率計算公式平衡損失率 平衡率 ;生產(chǎn)工藝衡的善原方法1 首先應(yīng)考慮對瓶頸工序進行作業(yè)改善，作業(yè)改善的方法，可參照程序分析的改善方法及動作分析、工裝自動化等 IE 方法與手段；2 將瓶

19、頸工序的作業(yè)內(nèi)容分擔(dān)給其它工序；3 在必要時，增加全能工來平衡流水，只要平衡率提高了，人均產(chǎn)量就等于提高了，單位產(chǎn)品成本也隨之下降；4 合并相關(guān)工序，重新編排生產(chǎn)工序，相對來講在作業(yè)內(nèi)容較多的情況下容易拉平衡；6 分解作業(yè)時間較短的工序，把該工序安排到其它工序當(dāng)中去。 的關(guān)鍵原則豐田式生產(chǎn)管理(Toyota Management)，或稱豐田生產(chǎn)體系（Toyota Production System，TPS）由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種 獨具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時代的發(fā)展和市場的變化，經(jīng)歷了 多年 / 8的探索和完善逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營理念生產(chǎn)

20、組織物流 控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完整 的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。 的理論框架豐田式生產(chǎn)管理哲理的理論框架包含“一個目標(biāo)”、“兩大支柱”和 “一大基礎(chǔ)”。“一個目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進行生產(chǎn)，最大限度地使 顧客滿意?！皟纱笾е笔菧?zhǔn)時化與人員自覺化。豐田式生產(chǎn)管理的關(guān)鍵原則歸納如下：一、建立看板體系 (Kanban system) 。就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量，重視后端 顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件 需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這 種方式不僅能節(jié)省庫

21、存成本 ( 達零庫存 ，更重要是將流程效率化。二、強調(diào)實時存貨 (Just In Time) 。依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時候，生產(chǎn)必要的量， 這種豐田獨創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念，在 80 代即帶給美國企業(yè)變革的思維，現(xiàn) 已經(jīng)有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。三、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化。他們對生產(chǎn)每個活動、內(nèi)容、順序、時間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié) 都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是 說標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變 更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于促進生產(chǎn)效率。四、排除浪費、不平及模糊等。排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其 他資源。即排除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的 浪費。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。五、重復(fù)問五次為什么。要求每個員工在每一項任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復(fù)的問為什么(Why) 然后想如何做 ，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造任務(wù)。六、生產(chǎn)平衡化。豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變 化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量因而產(chǎn)生高庫存的浪費。所以豐田要 / 8求各生產(chǎn)工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與 供應(yīng)達成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費。七、充分運用“活人和活空間”。在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡許多，