淺析長虹營銷組織變革

1、長虹營銷組織機構變革案例分析長虹營銷組織變革案例分析引 言言四川長虹電電器股份份有限公公司（AA股簡稱稱“四川長長虹”，60008399），中國國著名的的家電品品牌企業(yè)業(yè)。公司司19994年在在上交所所上市，119977年經營到到達巔峰峰時期，實實現主業(yè)業(yè)收入1156.73億億元，凈凈利潤226.11億元。自自19998年開始，長虹開開始出現現持續(xù)的的業(yè)績滑滑坡。220000年，長長虹老帥帥倪潤峰峰暫時隱隱退，原原副總經經理趙勇勇出任總總經理，在在國際咨咨詢公司司羅蘭貝貝格的協協助下，針針對長虹虹的痼疾疾，提出出了在內內部實施施組織機機構和經經營機制制改革的的方案，即即實施“新政”。但旋旋即倪

2、潤潤峰復出出，趙勇勇去職，新新政不了了了之。時時至20004年年，長虹虹的經營營狀況不不僅沒有有改變，還還陷入了了巨大的的國際債債務糾紛紛中。隨隨著倪潤潤峰的黯黯然退休休，20004年年7月趙趙勇的復復出，讓讓世人的的目光再再一次聚聚焦長虹虹。有媒體報道道稱：“趙勇復復出后，將自己一篇寫于2001年5月的對長虹戰(zhàn)略的思考文章原封不動地下發(fā)給公司中層干部。文中把企業(yè)描述為一個三層組織：第一層為產權結構，它決定了企業(yè)的基本價值取向；第二層含企業(yè)治理結構、內部組織構架、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等，它決定了企業(yè)基本價值取向，是實現的制度保證；第三層包含生產、銷售、采購、技術開發(fā)等，它決定了企業(yè)基本價值取

3、向實現的具體途徑和方式?！壁w勇這篇堪稱是啟動改革宣言的文章，揭開了2004長虹又一次變革的序幕。隨后，曾經在2000年協助趙勇新政的羅蘭貝格進駐長虹。 9月20日，長虹全體領導和中層干部參加了公司經營機制改革啟動會,改革方案正式進入運作實施階段。 本次改革方方案在組組織架構構方面，長長虹將所所有的機機構分為為三類：總部職職能機構構、各產產業(yè)公司司群和服服務平臺臺?？偛坎柯毮軝C機構包括括戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展體系系（規(guī)劃劃發(fā)展部部、資本本運作部部）、綜綜合管理理體系（經經營管理理部、公公司辦公公室、人人力資源源部、審審計法務務部、財財務部）、職職能服務務平臺（企企業(yè)策劃劃部、物物資部、質質量部）和和銷售管管

4、理體系系（海外外營銷部部、對外外經營部部和營銷銷管理部部），這這些職能能機構將將和公司司領導層層一起成成為公司司總部。公公司總部部將退出出具體的的產品經經營，由由過程管管理轉向向目標管管理，各各職能部部門也將將以規(guī)劃劃、監(jiān)控控、服務務為重點點。各產業(yè)公公司又分分為前端端公司和和終端公公司，在在以前的的基礎上上獨立自自主的發(fā)發(fā)展各自自領域的的產業(yè)。服服務平臺臺（包括括技術中中心、物物流公司司、設備備動力部部、基礎礎管理公公司和保保衛(wèi)部）和和銷售平平臺（總總共分為為19個個區(qū)域銷銷售公司司）則將將主要為為集團內內的產業(yè)業(yè)公司服服務。 這個“新”的方案案，實際際上和220000年的方方案如出出一轍。

5、然然而4年年已過，物是人非，昔日的競爭對手TCL、KONKA、HAIER、HISENSE等國內大型家電企業(yè)在經營規(guī)模上、在產品的多元化與升級換代上、在國際化的運作上都到達了新的高度，而當時被國產品牌的價格戰(zhàn)打得節(jié)節(jié)敗退的國外家電廠商，現在又卷土重來。長虹非但失去了上世紀九十年代末以振興民族產業(yè)為己任，舍我其誰的豪氣和霸氣，而且還在過去不良的體制和管理機制帶來的一系列惡果中苦苦掙扎。4年之后，重主長虹的趙勇，是以一種怎樣的心情舊事重提？他會不會也象常人一樣感慨：假如當初能給我多一點的時間，把那套改革繼續(xù)下去，現在的長虹又是什么樣的長虹呢？本期的管理理案例分分析，我我們以一一個管理理問題研研究者的

6、的角度，一一起回顧顧在20000年年長虹差差一點嘗嘗試的營營銷組織織變革方方案，對對“舊事重重提”的長虹虹也罷，對對于經歷歷快速擴擴張、多多元化而而基礎管管理不能能同步發(fā)發(fā)展的企企業(yè)也罷罷，或許許會有借借鑒。第一部分 背 景本節(jié)概要：20000年長長虹有四四大業(yè)務務，但發(fā)發(fā)展很不不平衡。彩彩電業(yè)務務占了銷銷售貢獻獻的絕大大部分，但但隨著彩彩電市場場需求與與競爭結結構的變變化，客客觀上需需要廠商商的營銷銷體系有有很大的的靈活性性來適應應各地不不同市場場的消費費習慣。同同時，由由于四大大業(yè)務專專業(yè)化強強、前端端的客戶戶、渠道道重合度度很低，長長虹當時時高度集集權的，直直線式的的營銷體體系客觀觀上已

7、經經不能適適應自身身業(yè)務發(fā)發(fā)展的需需要和市市場競爭爭環(huán)境的的變化。1994年年上市后后，長虹虹的業(yè)績績到19997年年到達頂頂峰，實實現主業(yè)業(yè)收入1156.73億億元，凈凈利潤226.11億元。同同年，長長虹募集集資金的的22.9億元元中，115億元元投向了了瞄準農村村低端市市場的著著名的“紅紅太陽一一號”工工程以擴擴大產能能。為了了消化產產能和強強占市場場，19998年年，長虹虹開始了了后來在在家電業(yè)業(yè)界頗受受爭議的的彩管囤囤積，致致使應付付款和應應付票據據升到661.99億元的的峰值，庫庫存19998年年年末達達到777億元，比上年整整翻了一倍。包袱沉重的長虹希冀通過多元化解決問題，所以上

8、馬空調項目，1999年配股募集了19.87億元資金中有5.8億元投入綠色環(huán)保電池。進入2000年，長虹已擁有“四大”業(yè)務，彩電、空調、電池以及視聽產品，但四大業(yè)務發(fā)展很不平衡：彩電：品牌牌知名度度高，處處于市場場領導位位置，市市場占有有率高達達23%；空調：為市市場進攻攻者，11998820000年年連續(xù)以以1000%的增增幅增長長，知名名度正逐逐步上升升。20000年年年度銷銷量超過過60萬萬臺，進進入市場場前5強強；綠色電池：產品剛剛剛起步步，為市市場追隨隨著者，市市場份額額很小(小于55%)，尚尚未形成成產品的的知名度度；視聽產品：市場追追隨者，知知名度低低，VCCD以消消化庫存存為主，

9、DDVD處處于少量量生產的的狀態(tài)。不難看出，彩彩電業(yè)務務依然占占公司銷銷售額和和利潤額額的絕大大部分。然然而長虹虹的彩電電業(yè)務也也不容樂樂觀。1998年年由長虹虹率先挑挑起的庫庫存彩管管及殘酷酷的價格格戰(zhàn)，使使彩電行行業(yè)經歷歷了一次次劇烈的的洗牌。這這一役，外外資品牌牌被國內內品牌整整體的價價格水平平逐漸逼逼出中國國市場，但但隨著國國內眾多多品牌 “蠶食”市場，長長虹彩電電的領先先地位受受到嚴峻峻的挑戰(zhàn)戰(zhàn)。銷量量增長速速度放緩緩，與競競爭對手手的差距距正在縮縮小。119999年度，彩彩電銷售售的增長長幅度從從上一年年的188%驟降降到3.3%（見見圖1）。長長虹彩電電銷售量量的下降降，與康康佳

10、、TTCL等等國內彩彩電廠商商的迅速速搶占市市場有很很大的關關系，長長虹對康康佳和TTCL的的相對市市場份額額從19996年年到19999年年下降了了一倍，（見見圖2）： 長長虹/康康佳 長虹虹/TCCL 圖1-長虹虹19995119999彩電銷銷量增長長趨勢圖圖 圖2-長虹11995519999彩彩電市場場分額變變化圖除了市場份份額下降降、銷量量增長放放緩，價價格戰(zhàn)帶帶給長虹虹的另一一個苦果果是整個個公司的的贏利能能力大幅幅下降。從1999年4月開始，29寸、25寸和21寸彩電的價格不斷下降，下降幅度最高達15%（見圖3、圖4）：29”平均沖帳價29”平均沖帳價25”平均沖帳價21”平均沖帳

11、價元圖3-長虹虹19998-2200彩彩電平均均銷售價價格的變變化圖 圖圖4-長長虹955-999彩電銷銷售利潤潤率變化化圖除了“價格格戰(zhàn)”等原因因，長虹虹的彩電電業(yè)務所所面對的的嚴峻形形勢，與與當時中中國彩電電市場所所發(fā)生的的結構性性調整關關系密切切。19998年年前后是是彩電行行業(yè)的競競爭態(tài)勢勢急劇變變化的一一年，市市場環(huán)境境發(fā)生了了非常大大的結構構性變化化，主要要表現在在城鎮(zhèn)市市場競爭爭難度的的加大和和農村彩彩電市場場的迅速速發(fā)展。1995年年到20000年年城鎮(zhèn)每每年僅遞遞增4.6%，與與此同時時農村百百戶擁有有率每年年遞增高高達200%，到到20000年農農村市場場容量達達到1118

12、2萬萬臺，占占市場總總容量的的46%。市場場結構性性調整的的這一特特點，使使營銷體體系的建建設，成成為彩電電廠商制制勝市場場的重要要因素?？礈蔬@個機機遇，農農村市場場的主要要競爭者者國內內品牌的的彩電廠廠商紛紛紛將營銷銷組織延延伸到地地、縣級級城市，強調對市場進行“精耕細作”，細化網絡，直接控制零售終端，增強對市場的控制力。從表面上看看，各大大廠商不不約而同同地采取取營銷總總部、大大區(qū)、省省級、地地區(qū)級、縣縣級等55級營銷銷體系（見見圖5）。然然而各家家在組織織管理模模式上卻卻千差萬萬別。從從權力重重心的位位置我們們不難發(fā)發(fā)現這一一點（見見表1）。 營銷總部大區(qū)營銷組織營銷總部大區(qū)營銷組織省級

13、營銷組織地級營銷組織縣級營銷組織長虹的職能能模式康佳/TCCL采用用的職能能模式營銷總部業(yè)務決策，業(yè)業(yè)務監(jiān)控控，業(yè)務務管理，業(yè)業(yè)務執(zhí)行行 業(yè)務支持和和決策 大區(qū)業(yè)務監(jiān)控，業(yè)業(yè)務管理理，業(yè)務務執(zhí)行 業(yè)務監(jiān)控 省級營銷組組織業(yè)務管理，業(yè)業(yè)務執(zhí)行行 業(yè)務管理(區(qū)域決決策中心心) 地級營銷組組織業(yè)務執(zhí)行 業(yè)務執(zhí)行 客戶特點各層次職能能劃分不不清晰，權權力重心心高， 市場反反應效率率低各層次具有有清晰的的核心職職能，權權力部分分下移，市市場反應應效率高高（表1）家電市場的的飛速發(fā)發(fā)展對營營銷系統(tǒng)統(tǒng)內各個個方面以以及營銷銷與生產產、與研研發(fā)的協協同性要要求越來來越高。彩電方面，119988年后進進入產業(yè)業(yè)

14、升級時時代，市市場越來來越理性性，廠家家僅僅靠靠生產能能力和產產品質量量已不足足以獲得得成功，而而融聚品品牌、技技術、質質量、價價格、服服務等諸諸多因素素的競爭爭優(yōu)勢才才能有所所作為（見見表2）。規(guī)模擴張(19995年以以前)產品升級（119966-19998年年）產業(yè)升級（119988年以后后）特點生產規(guī)模不不斷擴大大、市場場需求大大于市場場供應，產產銷兩旺旺、進口口品牌占占有重要要地位、中中小廠家家多而散散行業(yè)平均利利潤率迅迅速下降降、競爭爭激烈，兩兩極分化化，部分分廠家被被淘汰、對對產品品品質和技技術方面面的投入入不斷提提升、進進口品牌牌份額進進一步下下降“信息家電電時代”、高清清晰度、

15、數數字技術術等新技技術的開開發(fā)和使使用、技技術開發(fā)發(fā)能力成成為核心心競爭力力，產業(yè)業(yè)結構優(yōu)優(yōu)化，存存在產業(yè)業(yè)重組的的可能。大大屏幕彩彩電成為為城鎮(zhèn)主主銷產品品核心成功要要素生產能力、質質量質量、技術術、價格格品牌、技術術、質量量價格、服務務（表2）空調方面，吸引消費者的核心要素為：服務：服務務質量優(yōu)優(yōu)良，服服務網絡絡覆蓋面面廣質量：穩(wěn)定定的質量量，故障障率小品牌：良好好的企業(yè)業(yè)和品牌牌形象，口口碑好價格：從低低到高的的產品價價格組合合技術：可以以感受到到實際效效果的新新技術，產產品更新新速度快快電池產品，市市場成功功的核心心要素為為：渠道控制和和管理營銷組織運運作體系系品牌宣傳賣場建設和和管理

16、價格質量從長虹三大大產品類類別的關關鍵成功功因素可可以看出出，不斷斷在公司司層面增增加技術術、服務務、質量量、品牌牌等方面面的協同同力日趨趨重要。然然而深入入分析發(fā)發(fā)現，長長虹的空空調與彩彩電的分分銷渠道道存在相相當明顯顯的差異異。圖6清清楚地表表明，長長虹彩電電和空調調的終端端客戶重重合率非非常低，圖圖7則表表明了長長虹當時時4大系系列產品品的銷售售渠道也也不盡相相同。 （圖6） （圖7）此外，長虹虹的四類類產品各各有特點點，專業(yè)業(yè)化較強強，各個個區(qū)域市市場在商商業(yè)環(huán)境境、競爭爭格局、推推廣方式式、客戶戶結構、產產品結構構、消費費習慣等等方面也也有各自自的特點點，見表表3。彩電空調視聽產品電

17、池產品成熟型產品品半成品 季節(jié)節(jié)性強 成品更新速速度快成品 快速消消費品消費群家庭消費者者 大大眾群體體 家庭消費為為主集團團消費接接近100%集中中在中高高收入者者家庭消費為為主 城鎮(zhèn)居居民為主主體 家庭消費/個人消消費 城鎮(zhèn)消消費群體體為主市場覆蓋全國所所有省市市的、二二、三級級市場集中在較富富裕和天天熱地區(qū)區(qū)；主要要集中在在一、二二級市場場 主要集中在在一、二二級市場場 覆蓋全國國所有省省市，人人口稠密密度影響響市場容容量主要競爭者者長虹、 康康佳、TTCL、合合資品牌牌格力、美的的、海爾爾、春蘭蘭、長虹虹萬利達、金金正、新新科、步步步高、先先科金霸王、超超霸、勁勁量、南南孚、雙雙鹿（表

18、3）各個區(qū)域市市場的重重要程度度存在明明顯的差差異（見見圖8、圖圖9），長長虹四大大系產品品，雖然然在品牌牌、技術術、服務務等方面面客觀上上需要公公司的協協同能力力，但又又因產品品客戶重重合度不不高，區(qū)區(qū)域重要要性不一一樣，各各地域的的消費習習慣又不不一樣，長虹高度集權的營銷組織體系客觀上已不適應其產品組合。 （圖圖8） （圖圖9）客觀的市場場環(huán)境要要求營銷銷組織應應該具備備層次清清晰、反反應靈活活、功能能完善、協協同有力力的特點點，同時時還要適適應不同同產品的的專業(yè)特特性和不不同地區(qū)區(qū)的差異異。具體體概括為為以下幾幾點：在管理層次次上：營營銷組織織的各個個層面有有清晰的的核心職職能，在在管理

19、的的各個層層次之間間合理的的集分權權，建立立上下相相互信任任的關系系。在市場反應應速度上上：重心心下移，培培養(yǎng)快速速、準確確的市場場反應能能力，一一線人員員擁有足足夠的權權限迅速速解決常常規(guī)的市市場問題題。在功能與分分工上：從單純純的銷售售功能向向完整的的營銷功功能方面面轉變，品品牌推廣廣、產品品策劃、產產品設計計、信息息研究等等功能越越來越重重要。在縱向橫向向協調上上：合理理的專業(yè)業(yè)化分工工，既分分工明確確，又有有強大的的協同能能力，目目標統(tǒng)一一的考核核體系而而不是相相互沖突突的部門門考核體體系。在專業(yè)化服服務上：針對不不同產品品的專門門策略和和策劃，針針對不同同產品的的研究和和推廣。在差異

20、化服服務上：差異化化的資源源投入策策略，差差異化的的區(qū)域市市場操作作策略。第二部分 營營銷組織織架構存存在的問問題本節(jié)概要：在彩電電市場競競爭形勢勢急劇改改變、自自身多元元化發(fā)展展的雙重重背景下下，長虹虹為適應應環(huán)境頻頻繁進行行營銷組組織機構構調整，但但調整沒沒有清晰晰的思路路和目標標。各個個層級缺缺乏清晰晰的功能能定位；銷售一一線權利利過小，不不能自如如地應對對市場；營銷策策劃力量量薄弱，缺缺乏總體體思路；信息利利用程度度不夠，無無法有力力支持決決策；部部分功能能分散、重重疊、甚甚至缺失失；產銷銷銜接仍仍以生產產為導向向；研發(fā)發(fā)部門與與市場部部門聯結結松散，不不能開發(fā)發(fā)出適銷銷對路的的新產品

21、品。上述述種種問問題并沒沒能通過過調整解解決，內內憂外患患使長虹虹舉步維維艱。在市場需求求結構和和競爭形形勢急劇劇變化的的形勢下下，各大大彩電或或家電廠廠商分別別對其營營銷系統(tǒng)統(tǒng)進行改改革，相相比之下下，長虹虹的營銷銷結構從從19996年開開始調整整頻繁：1996年年設有88大管理理處，處處長擁有有很大權權力可以以直接向向總經理理匯報，管管理處同同時管理理若干省省；1997年年，8大大管理處處解散，成成立8大大管委會會，開始始成立分分公司，成成立“三駕馬馬車”體系：財務、業(yè)業(yè)務、庫庫房相對對分開，加加強監(jiān)控控和管理理；1998年年，成立立大戶組組，大戶戶由總部部直接管管理，形形成大戶戶組，管管

22、委會，庫庫房三套套體系；1999年年，成立立31個個管委會會，每個個管委會會負責一一個省，解解散8大大管委會會；2000年年初，成成立188個管理理處，220000年6月月，成立立33個個管理處處，并建建立8大大中心。從5年組織織結構的的調整中中，看不不到系統(tǒng)統(tǒng)的前瞻瞻性規(guī)劃劃，看不不到清晰晰變革的的主線和和思路，看看到的只只是抓狂狂似的頭頭痛醫(yī)頭頭，腳痛痛醫(yī)腳的的事后調調整。幾幾年的高高頻率但但方向不不明確的的變革，使使得管理理的延續(xù)續(xù)性、穩(wěn)穩(wěn)定性大大大削弱弱，集權權管理體體系在多多元化產產品結構構下日益益力不從從心，具具體表現現如下：首先，各個個管理層層次缺乏乏清晰的的核心職職能定位位。管

23、理的各個個層次不不清楚自自己的職職能和權權力到底底是什么么，總部部同時面面對層面面不同的的大量問問題，包包括策略略性問題題，戰(zhàn)術術性問題題，甚至至某一個個客戶的的具體問問題。典型情景一一：某商商業(yè)單位位總經理理：“我懶得得跟他們們分公司司經理談談，不如如直接找找總部！”總部遠離實實際市場場，很難難做出準準確的判判斷和決決策，并并不適合合處理這這些具體體問題。雖雖然當時時已經將將部分權權力下放放到大區(qū)區(qū)總監(jiān)手手中，并并提出層層層分解解，但對對于權力力如何分分解到管管理處、分分公司沒沒有明確確的規(guī)范范，各個個層級權權責不明明。多重重領導造造成一定定的混亂亂，令客客戶強烈烈不滿。典型情景二二：某商商

24、場副總總經理：“長虹管管理結構構變來變變去的，前前任的許許諾一旦旦離職，什什么都不不作數，找找誰誰都都不答?！钡诙?，長虹虹的銷售售一線授授權過小小，削弱弱了對市市場的快快速反應應能力。分公司經理理權力有有限，大大小決策策都要層層層上報報批準，信信息反饋饋慢，無無法快速速反應，錯錯失市場場良機。某某商場家家電部經經理對比比幾家廠廠商的反反應速度度，得出出如此結結論：“TCLL的反應應在一二二天之內內，康佳佳在三四四天之內內，長虹虹至少十十天以上上?！狈止窘浝砝頇嗔Φ牡膶嵤o無法得到到銷售支支持部門門（總部部、財務務、庫房房、售后后）的支支持和協協助，使使“放下去去”的權力力無法得得到充分分運用

25、，總總部的管管理職能能停留在在消防員員角色，很很難對區(qū)區(qū)域市場場產生問問題的深深層次原原因做出出分析，政政策制定定與市場場存在脫脫節(jié)的現現象，影影響銷售售工作。 第三，長虹虹營銷管管理系統(tǒng)統(tǒng)中銷售售功能突突出，但但營銷策策劃功能能分散薄薄弱。投入不足、職職能分散散是導致致營銷策策劃和信信息研究究力量薄薄弱的重重要原因因，營銷銷策劃力力量薄弱弱，缺乏乏總體思思路；信信息利用用程度不不夠，無無法有力力支持決決策。在大區(qū)、管管理處、分分公司缺缺乏專業(yè)業(yè)策劃人人員配置置，與主主要競爭爭對手形形成鮮明明的對照照。在對營銷策策劃至關關重要的的信息方方面，人人員投入入不足，不不具備信信息分析析研究的的功能。

26、銷銷售部各各層次均均沒有設設置專業(yè)業(yè)信息人人員。信信息傳遞遞主要靠靠傳真，許許多分公公司無電電腦配置置，ERRP全面面上線還還有一段段時間等等造成了了信息傳傳播障礙礙。信息息管理職職能分散散在不同同部門，缺缺乏良性性的信息息共享和和反饋機機制，缺缺乏嚴格格的信息息保密機機制，信信息研究究分析和和利用無無法有力力支持營營銷決策策，有關關工作也也沒有明明確的考考核和獎獎懲機制制。第四，長虹虹在產銷銷銜接和和新產品品開發(fā)方方面亟待待提升。2000年年產銷銜銜接的流流程是：事業(yè)部部（實質質為產品品生產部部）提出出（生產產）計劃劃、營銷銷策劃中中心調整整、公司司評審，實實質仍然然是以生生產為導導向的管管

27、理模式式。沒有有明確的的部門對對庫存資資金占用用、生產產計劃合合理性、利利潤負責責。在支支持機制制上，產產銷銜接接缺乏科科學的市市場預測測信息的的支持，銷銷售計劃劃和生產產計劃的的調整尚尚未形成成規(guī)范的的管理機機制，存存在一定定的隨意意性。其其結果就就是銷售售系統(tǒng)得得不到想想賣的產產品，而而產品計計劃的不不準確又又造成生生產庫存存積壓。營銷系統(tǒng)內內部缺乏乏專門的的產品研研究功能能，很難難提出有有前瞻性性的新品品計劃和和老產品品改進計計劃，新新品開發(fā)發(fā)管理主主要集中中在事業(yè)業(yè)部，導導致無法法形成完完全以市市場為導導向的新新品開發(fā)發(fā)機制，新新品上市市策劃職職能分散散造成了了上市節(jié)節(jié)奏把握握不準確確

28、，賣點點不突出出的問題題。在產產品研發(fā)發(fā)的支持持機制上上，營銷銷部與事事業(yè)部的的產品信信息收集集存在重重疊、空空白的現現象，缺缺乏明確確的分工工機制，缺缺乏明確確的部門門負責總總體協調調，并對對產品開開發(fā)負責責，缺乏乏新產品品開發(fā)激激勵機制制，其結結果新品品開發(fā)缺缺乏對銷銷售有力力的支撐撐。第五，由于于專業(yè)化化分工過過細，缺缺乏對策策劃等職職能的重重視，缺缺乏科學學的、目目標統(tǒng)一一的考核核體系，組組織內存存在部分分職能重重疊、沖沖突、空空白的現現象。市場推進處處、營銷銷策劃中中心、宣宣傳廣告告中心存存在部分分職能重重疊。物物流部門門主要以以費用控控制作為為最主要要的考核核指標，而而銷售一一線更

29、關關心速度度、及時時性、靈靈活度，考考核指標標的沖突突造成部部門的不不協調。信信用控制制的滯后后導致信信用管理理空白。品品牌策劃劃功能也也沒有承承擔主體體。除了以上55大問題題外。重重要問題題還有：缺少針針對不同同產品的的專業(yè)策策劃，沒沒能明確確的資源源劃分以以支持不不同產品品，致使使無法打打破以彩彩電為主主體的銷銷售方式式，其余余產品難難以迅速速成長，使使多產品品的總體體戰(zhàn)略難難以實線線。飽受受上述問問題的困困擾，長長虹在家家電行業(yè)業(yè)發(fā)展乏乏力。第三部分：備選組組織架構構方案的的論證本節(jié)概要：在選擇擇變革方方案時，把把如何提提高長虹虹營銷系系統(tǒng)的綜綜合競爭爭能力作作為主要要的訴求求。在對對比

30、研究究了直線線型和矩矩陣型的的多產品品營銷模模式后，長長虹決定定選擇矩矩陣型的的多產品品營銷模模式作為為本次變變革的方方向，并并提出了了分層、分分權、提提高協同同作用、提提高營銷銷能力、產產品營銷銷專業(yè)化化、區(qū)域域組織差差異化的的變革目目標。在咨詢公司司的幫助助下，長長虹研究究了國內內以TCCL為代代表的競競爭對手手的組織織設置，發(fā)現同時期TCL在組織機制上已經走在了長虹的前列，TCL已經建立了較為清晰的組織架構體系，各個層次有明確的定位（見表4）。（表4）在這個架構構中，作作為在市市場最前前沿的經經營部，擁擁有很充充分的權權力：在業(yè)務上有有價格制制定權、銷銷售政策策制定權權、市場場推廣計計劃

31、的預預算和使使用權、商商家信用用額度制制定權、辦辦事處之之間的貨貨源分配配權。在財務上，有有各項費費用使用用權，招招待費用用實報實實銷。在在人事上上，有招招聘、解解聘權。經營部擁有有的這些些權力，確確保了對對區(qū)域市市場進行行快速反反應，使使經營部部成為名名副其實實的“前總指指揮部”，雖然然這樣的的設置在在初期因因要健全全職能配配置，投投入成本本較高。業(yè)業(yè)務開展展主要依依賴經營營部經理理，總部部對市場場的控制制能力被被削弱，如如果監(jiān)控控系統(tǒng)不不完善，不不能及時時發(fā)現問問題，會會有很大大的風險險，但這這樣的設設置卻保保證了整整個組織織對市場場變化反反應迅速速，能靈靈活運用用銷售政政策，與與客戶配配

32、合好，一一線人員員職責分分明，積積極性高高，也降降低了總總部管理理幅度（見見圖111）。（圖11）（圖11）TCL銷售售一線隊隊伍擁有有不同產產品的專專業(yè)營銷銷策劃和和業(yè)務人人員來推推動各個個產品的的銷售，這樣，對不不同產品品有針對對性的政政策和策策略，并并能夠快快速執(zhí)行行，營銷銷策劃人人員可以以充分考考慮到地地區(qū)的特特點，針針對性強強，信息息收集功功能強大大，形成成完善的的營銷平平臺，并并可以和和總部相相互支持持。參照國際、國國內家電電巨頭的的發(fā)展歷歷史以及及營銷運運營模式式，要建立多多產品營營銷體系系，有兩兩種基本本思路可可供長虹虹選擇：“直線型型”多產品品營銷模模式和“矩陣型型”多產品品

33、營銷模模式。直線型的多多產品營營銷體系系的基本本框架（圖圖12）如如下：（圖12）要采取直線線型的多多產品營營銷體系系，須有有如下前前提：在在職能事事業(yè)部的的總體框框架下，公司總部負責監(jiān)控銷售、生產、采購等各職能部的運作，營銷系統(tǒng)具有經營的功能，成為整個公司的利潤中心，承擔利潤目標；營銷系統(tǒng)擁有獨立的總體營銷預算，并對營銷系統(tǒng)單獨核算；制造系統(tǒng)作為成本中心，不承擔利潤責任，也不承擔任何營銷的功能。直線型的多多產品營營銷體系系有如下下的特點點：總部部和區(qū)域域組織具具有完善善的營銷銷功能，銷銷售和市市場按產產品分開開，核算算、經營營、后勤勤等功能能整合使使用，各各個產品品處于同同一體系系下運作作，

34、每一一層次均均有明確確的責任任中心對對所有產產品的銷銷售負責責，整個個營銷系系統(tǒng)成為為獨立的的利潤中中心。矩陣型的多多產品營營銷體系系的基本本框架（圖圖13）如如下：（圖13）采用矩陣型型多產品品營銷體體系的前前提與直直線型的的多產品品營銷體體系的前前提有諸諸多不同同：在產產品事業(yè)業(yè)部制的的總體框框架下，各各產品事事業(yè)部成成為利潤潤中心，相相應各產產品的營營銷組織織成為利利潤實現現中心；各個產產品事業(yè)業(yè)部擁有有獨立的的營銷預預算，并并獨立核核算；各各產品事事業(yè)部獨獨立承擔擔產品經經營的功功能；各各產品事事業(yè)部負負責事業(yè)業(yè)部內的的產、供供、銷協協調；股股份公司司負責監(jiān)監(jiān)控各產產品事業(yè)業(yè)部的運運作

35、，并并控制各各產品事事業(yè)部的的總體預預算。矩陣型的多多產品營營銷體系系有如下下特點：公司的的營銷體體系只負負責提供供物流支支持、行行政管理理和監(jiān)控控等功能能，成為為核算中中心而不不是利潤潤中心；每個產產品的營營銷體系系具有銷銷售、市市場、財財務、售售后、經經營、人人事行政政等獨立立和完善善的功能能；每個個產品的的營銷體體系獨立立核算、獨獨立經營營，成為為利潤中中心；各各個體系系并行運運作，相相互獨立立，同一一層次不不存在相相互隸屬屬關系，同同時也不不存在唯唯一的責責任中心心。兩種模式各各有優(yōu)缺缺點，“直線型型”具有很很強的產產品延展展性，“矩陣型型”更強調調產品營營銷的獨獨立性，各各自的優(yōu)優(yōu)缺

36、點如如表5所所示：（表5）如果選擇直直線型，在在這一營營銷組織織結構下下，如果果要使各各個產品品成為利利潤中心心，長虹虹總部需需設置功功能副總總裁和產產品副總總裁（見見圖144）。在在這種模模式下，各各功能副副總裁負負責職能能范圍內內的管理理和決策策；各產產品副總總裁負責責產品的的總體預預算、跨跨系統(tǒng)協協調銷售售、生產產、采購購等各個個環(huán)節(jié)、監(jiān)監(jiān)控預算算的實施施情況和和推動利利潤目標標的實現現，功能能副總裁裁和產品品副總裁裁屬于平平級關系系。無疑疑，這將將使長虹虹總部的的組織與與流程變變得過于于復雜，這這與長虹虹當時變變革所追追求的效效率的提提升格格格不入。（圖14）在距陣型的的多產品品營銷體

37、體系模式式下（見見圖155），各各個產品品事業(yè)部部獨立經經營、獨獨立核算算、并對對自己的的利潤目目標負責責，各個個事業(yè)部部根據公公司提出出的戰(zhàn)略略目標制制定自身身戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃和中短短期行動動計劃，各各個產品品事業(yè)部部擁有自自身獨立立的銷售售、營銷銷、生產產、研發(fā)發(fā)、采購購、財務務、經營營，這樣樣能降低低長虹總總部的管管理幅度度，權力力中心下下移，提提高公司司整體對對市場的的反應能能力，從從這點上上看，“矩陣型型”多產品品營銷模模式更適適合于長長虹。（圖15）經過了反復復的論證證，長虹虹最終確確定的營營銷體系系變革的的基本思思路為：以市場場為導向向，建立立具有強強大營銷銷功能的的規(guī)范化化、專

38、業(yè)業(yè)化營銷銷組織體體系。主主要體現現在：分層管理。對營銷銷總部、大大區(qū)、管管理處、分分公司的的核心職職能進行行明確的的定位，執(zhí)執(zhí)行、管管理、監(jiān)監(jiān)控、決決策等職職能在各各個層次次合理地地分配。分權管理。強化管管理處和和分公司司的營銷銷職能，管管理處成成為真正正的區(qū)域域決策中中心。強化營銷功功能。建立獨獨立的市市場部門門，強化化品牌推推廣、產產品策劃劃、產品品管理、市市場信息息研究等等營銷功功能。發(fā)揮協同效效益。合理地地專業(yè)化化分工，突突出銷售售、市場場、經營營、服務務四大功功能，建建立目標標統(tǒng)一而而不是互互相沖突突的考核核體系。產品營銷專專業(yè)化。強化針針對彩電電、空調調、視聽聽產品、電電池等不不

39、同產品品的營銷銷策劃，根根據區(qū)域域市場實實際業(yè)務務的需要要，實施施業(yè)務人人員專業(yè)業(yè)化。區(qū)域組織差差異化。改變“平均主主義”，重點點地區(qū)，重重點投入入；分公公司層面面在職能能和權力力實施真真正的AA、B、CC差異化化管理。同時，營銷銷組織改改革如果果順利實實施，必必須對現現有管理理文化、人人員意識識和管理理能力進進行同步步調整和和提升。管理文化傳傳統(tǒng)的突突破表現現在：要要實現營營銷能力力和協同同效益的的發(fā)揮，必必須突破破長虹目目前過分分強調條條塊管理理，缺乏乏溝通的的管理文文化，應應該引入入協同、溝溝通的團團隊工作作精神；營銷人人員意識識的突破破表現在在：要實實現銷量量和利潤潤的“雙贏”，必須須

40、突破長長虹目前前許多銷銷售人員員的銷售售意識，強強化營銷銷意識，加加強經營營意識；管理能能力的突突破表現現在：新新組織結結構和管管理體系系，不能能過分遷遷就現有有人員的的管理能能力和管管理風格格，必須須具有一一定超前前性，也也應該促促進管理理能力的的提高。在營銷組織織方面，長長虹也提提出了營營造新的的比較競競爭優(yōu)勢勢的目標標：更快的反應應速度：競爭對對手的區(qū)區(qū)域決策策重心基基本上在在省級組組織，長長虹應該該考慮在在條件成成熟的地地區(qū)授予予地級營營銷組織織更大的的決策權權。更低的組織織成本：彩電已已經進入入“微利時時代”，低成成本戰(zhàn)略略在營銷銷組織設設計中應應該得到到體現，按按照實際際需要來來配

41、屬各各個層次次的功能能而不是是求大求求全。更強的營銷銷功能：在總部部和區(qū)域域組織兩兩個平臺臺上建立立起完善善的營銷銷功能，形形成“立體式式”的營銷銷功能體體系，尤尤其強化化品牌管管理、產產品管理理、產品品策劃、信信息研究究等方面面的功能能。更靈活的控控制手段段：采取取“全國一一刀切”的模式式，根據據區(qū)域的的重要程程度，運運用利潤潤中心、模模擬利潤潤中心、費費用中心心三種模模式來進進行控制制。第四部分：采取的的方案本節(jié)概要：咨詢公公司根據據長虹所所面臨的的問題及及實際情情況，確確定建立立矩陣型型多產品品的營銷銷體系模模式比較較適合長長虹經營營機制改改革的方方向，提提出了建建設5大大平臺的的組織機

42、機構調整整方案。總總部定位位為營銷銷決策與與支持平平臺，大大區(qū)定位位為營銷銷監(jiān)控平平臺，管管理處定定位為營營銷管理理平臺，分分公司定定位為營營銷執(zhí)行行平臺，制制造和開開發(fā)系統(tǒng)統(tǒng)成為營營銷支持持平臺。分分公司分分為A、BB、C三三類，分分別有不不同的管管理和控控制模式式。營銷銷組織的的市場營營銷功能能有選擇擇地按產產品分開開，充分分整合銷銷售及銷銷售功能能。從理理論上講講，如果果改革能能夠成功功，則公公司將從從以前的的生產導導向向產產品與市市場導向向轉變，開開始實行行地域的的差異化化和產品品的專業(yè)業(yè)化管理理。根據長虹公公司決策策層提出出的變革革的原則則與目標標，在充充分考慮慮了長虹虹的現實實困難

43、后后，咨詢詢公司提提出建立立起五大大營銷平平臺的方方案（見見表6）：（表6）營銷組織的的市場營營銷功能能有選擇擇地按產產品分開開（表77）：（表7）充分運用整整合的銷銷售及銷銷售支持持功能，見見表8：（表8）根據以上思思路，對對現有的的營銷組組織體系系做如下下調整：對總部進行行的調整整如下：總部不再負負責區(qū)域域性和日日常性的的具體業(yè)業(yè)務決策策，只負負責全國國性和策策略性的的決策，區(qū)區(qū)域決策策的權力力下放到到管理處處。總部部從具體體業(yè)務中中解脫出出來，側側重于規(guī)規(guī)劃、重重大決策策等“宏觀性性”的工作作；加強營銷功功能，成成立獨立立的市場場部，將將宣傳廣廣告中心心、營銷銷策劃中中心、事事業(yè)部市市場

44、推進進處的功功能整合合，成立立三個產產品策劃劃中心（彩彩電/視視聽、空空調、電電池），信信息研究究中心，品品牌推廣廣中心。產產品策劃劃中心負負責產品品策劃和和產品管管理，產產品策劃劃主要是是促銷策策劃、產產品營銷銷策略、營營銷計劃劃等功能能，產品品管理主主要是負負責組織織新產品品開發(fā)、賣賣點提供供、產品品業(yè)務計計劃?？偪偛康牟卟邉澛毮苣芙y(tǒng)一，策策劃的能能力加強強，而且且兼顧了了產品的的專業(yè)性性。加強經營功功能，成成立獨立立的經營營部，負負責銷量量和利潤潤目標實實現的監(jiān)監(jiān)控，將將經濟運運行中心心的功能能和銷售售財務中中心的預預算和費費用核算算的功能能整合。增增加預算算控制的的功能，成成立經濟濟分

45、析和和預算控控制兩個個部門，負負責利潤潤核算，價價格管理理，產品品結構管管理，預預算制定定和預算算管理，總總體營銷銷費用控控制和管管理，產產銷銜接接管理。有一個部門對即將下放的權力起到控制和管理，張弛有度，以避免出現大的漏洞和風險。成立獨立的的銷售部部，將人人力資源源中心，成成品倉儲儲中心，運運輸隊，銷銷售財務務中的開開單、制制票，營營銷策劃劃中心的的任務分分配，經經濟運行行中心的的貨源分分配、庫庫存控制制、運輸輸管理等等日常業(yè)業(yè)務功能能整合，強強化總體體計劃和和物流管管理的功功能，成成立計劃劃訂單、銷銷售財務務、人事事行政、物物流配送送等4個個中心。成立獨立的的售后服服務部，從從費用中中心向

46、準準利潤中中心轉化化，保留留售后服服務中心心的基本本功能，增增加經營營核算的的功能?？偛繖C構調調整后，基基本框架架如圖116所示示：（圖16）對大區(qū)、管管理處、分分公司進進行重新新定位。重重新定位位后的管管理處和和分公司司建立起起完善的的營銷管管理和執(zhí)執(zhí)行功能能，而大大區(qū)則主主要發(fā)揮揮營銷監(jiān)監(jiān)控的作作用。三級基層的的營銷組組織的基基本框架架如圖117所示示：（圖17）大區(qū)作為營營銷監(jiān)控控平臺，承擔維護市場秩序、控制運作風險、促進銷售經驗和人員的交流、提供業(yè)務指導和支持、接受下屬處長、經理的述職、代表大區(qū)向總部提出營銷整改建議等使命。大區(qū)不再負責具體業(yè)務的決策和管理，只負責區(qū)域的監(jiān)控和協調，以及

47、市場管理；大區(qū)配備財務助理和業(yè)務助理，負責財務稽查/審計、財務人員管理、信用額度的核查以及市場秩序管理（跨管理處）組織業(yè)務人員經驗交流、業(yè)務培訓、指導和監(jiān)督。對大區(qū)考核指標，分為定量和定性兩種，定量的為銷售增長率和市場份額，定性的考核指標為銷售風險控制情況、市場秩序管理情況（沖貨、價格控制等）、銷售隊伍建設質量、整改建議的質量等。大區(qū)基本框框架和功功能如圖圖18所所示：（圖18）管理處成為為區(qū)域決決策中心心，對下下屬各分分公司的的銷量和和利潤負負有直接接責任，可可以作為為模擬利利潤中心心來運作作。管理理處增加加市場策策劃（分分產品）、銷銷售行政政、財務務、售后后管理等等功能，成成為完善善的區(qū)域

48、域營銷管管理平臺臺和區(qū)域域決策中中心，負負責日常常業(yè)務的的決策和和區(qū)域市市場的管管理，與與原有長長虹的架架構相比比，管理理處的權權利和責責任幅加加大，標標志著權權力重心心實質性性地下移移。管理處擁有有的權力力有：區(qū)域內任務務調整權權、一定范圍內內的銷售售政策調調整權、區(qū)域信用額額度的調調整權、貨源二次分分配的權權力、自主選擇開開發(fā)客戶戶的權力力、預算內資源源的調配配權、區(qū)域內廣告告促銷資資源的調調配權、一定范圍內內調整產產品銷售售價格權權、區(qū)域市場管管理處罰罰權、一定范圍內內的收款款結算分分配利潤潤的權力力、在公司規(guī)定定的范圍圍內，對對員工收收入的分分配權、一定范圍內內的固定定資產采采購權、人

49、事權（對對管理處處的財務務人員任任免只有有建議權權，除此此以外對對所有區(qū)區(qū)域內的的人員有有完全的的人事權權）管理處承擔擔的責任任有以下下重大責責任：完成公司在在該地區(qū)區(qū)的銷售售任務完成公司在在該地區(qū)區(qū)的利潤潤指標市場開拓及及網絡建建設，市市場覆蓋蓋率利用率及市市場份額額的提高高維護長虹公公司的行行業(yè)形象象產品定位與與品牌形形象管理規(guī)范當當地市場場客戶確保公司在在當地市市場的健健康發(fā)展展、承擔擔管理處處的一切切營運成成本和費費用為公司提供供有關市市場信息息、員工工培訓、執(zhí)執(zhí)行公司司全國性性的政策策調整等等重大責責任考核指標也也同時作作出更改改，定量量的指標標為：銷銷售任務務完成率率（數量量，產品

50、品結構）、回回款總額額及應收收帳款壞壞帳率、毛毛利率、市市場覆蓋蓋率、客客戶利用用率及市市場份額額的提高高等，定定性的指指標為：公司在在區(qū)域市市場的品品牌形象象、財務務核算的的規(guī)范及及風險控控制、市市場信息息反饋的的及時性性和準確確性、員員工培訓訓的落實實，人才才結構的的優(yōu)化、 廣告、促促銷執(zhí)行行結果等等等。管理處的功功能和結結構如圖圖19所所示：（圖19）分公司成為為營銷執(zhí)執(zhí)行平臺臺，分公公司增加加市場推推廣的功功能，負負責促銷銷策劃、重重點賣場場管理、促促銷執(zhí)行行等功能能負責具具體業(yè)務務的操作作和執(zhí)行行，分公公司分成成A、BB、C類類，核心心職能分分別定位位于利潤潤中心、模模擬利潤潤中心、

51、費費用中心心。A類分公司司業(yè)務和和推廣的的功能按按產品分分開；BB類分公公司業(yè)務務不分開開，推廣廣按產品品分開；C類分公公司業(yè)務務和推廣廣都不分分產品。A類公司以以利潤中中心的模模式進行行管理。獨立核算，擁有充分的自主權和極大的靈活度，快速反應能力強。公司與A類分公司是內部市場買賣關系，通過制度進行規(guī)范而不是直接行政干預。A類公司主要的適用范圍主要在重點分公司和部分省會城市。A類公司的的基本設設置框架架如圖220所示示：（圖20）B類分公司司以模擬擬利潤中中心的模模式進行行管理。模模擬獨立立核算，模模擬經營營，這樣樣的分公公司擁有有一定的的自主權權，靈活活性高。公公司與BB類分公公司是模模擬市

52、場場買賣關關系，通通過指導導分公司司資源的的使用、監(jiān)監(jiān)控和審審計來進進行管理理。B類類分公司司適用于于部分省省分城市市和地級級市。B類分公司司的基本本框架如如圖211所示：（圖21）C類分公司司以非獨獨立核算算的模式式進行管管理。是是費用中中心，不不具經營營功能。這這類的分分公司易易于控制制，風險險較小，但但靈活性性差，對對市場反反應能力力弱。CC類分公公司為費費用中心心，公司司對其實實施費用用控制和和業(yè)務指指導與管管理，主主要適用用與地級級市。C類公司的的基本功功能和框框架如圖圖22所所示：（圖22）在不同產品品的銷售售與營銷銷功能配配置上，不不同類型型分公司司也可以以有所差差異。A類公司，

53、在在銷售上上，業(yè)務務隊伍按按彩電(含DVVD)、空空調、電電池分開開，不同同的產品品有專門門的項目目經理，分分公司經經理對所所有產品品的銷售售負責，并并負責總總體協調調；在營營銷上，彩彩電、空空調、電電池有專專門的人人員負責責促銷推推廣；貫貫徹重點點地區(qū)，重重點投入入，全面面推動各各種產品品的銷售售的宗旨旨。B類公司，在在銷售上上，業(yè)務務隊伍不不分開，有有專門的的項目經經理全年年負責空空調的銷銷售，有有專門人人員負責責電池銷銷售，分分公司經經理可以以調配業(yè)業(yè)務人員員支持空空調銷售售；在營營銷上彩彩電、空空調有專專門的人人員負責責促銷推推廣；貫貫徹加強強策劃，使使產品營營銷更加加有針對對性的宗宗

54、旨。C類公司，因因區(qū)域容容量不大大，資源源可以整整合使用用，在銷銷售上，業(yè)業(yè)務隊伍伍不分開開，分公公司經理理對所有有產品的的銷售量量負責；在營銷銷上，促促銷推廣廣不按產產品分開開。分公司實施施差異化化管理，原原則上可可以提升升市場反反應能力力，減少少管理幅幅度，具具體表現現在：市場反應能能力提高高：重點點地區(qū)分分公司擁擁有了較較大的自自主權力力，可以以迅速對對市場情情況的變變化進行行反應，提提高了解解決客戶戶問題、打打擊競爭爭對手的的能力。減少管理幅幅度：總總部對于于A類分分公司主主要以監(jiān)監(jiān)控和防防范風險險為主，對對于B類類分公司司主要以以業(yè)務指指導和資資源監(jiān)控控為主，減減少了大大量的日日常性

55、事事務。營銷決策貼貼近市場場：分公公司擁有有較大的的自主權權，完全全可以根根據區(qū)域域市場的的特點來來制定區(qū)區(qū)域的營營銷策略略和操作作思路。培養(yǎng)內部競競爭氛圍圍：分公公司的職職權范圍圍形成梯梯度，可可以激勵勵分公司司經理相相互競爭爭，建立立明確的的升、降降級制度度，增強強營銷人人員的憂憂患意識識。減少管理風風險：在在達到放放權目的的的同時時，放權權的區(qū)域域范圍可可以調節(jié)節(jié)和控制制，在試試點的過過程中，可可以逐步步摸索經經驗，緩緩解放權權失控的的風險。第五部分：案例點點評本節(jié)概要：長虹組組織機構構變革的的案例，主主要涉及及到企業(yè)業(yè)在成長長的過程程中面臨臨的如下下問題：企業(yè)的營銷銷組織如如何提高高對

56、市場場的反應應能力？企業(yè)在成長長壯大的的過程中中，隨著著產品和和業(yè)務的的日趨多多元化，企企業(yè)組織織機構如如何從單單一的產產品管理理模式向向多元化化的管理理模式過過渡？如果企業(yè)有有很多產產品，哪哪些要分分開經營營，哪些些可以統(tǒng)統(tǒng)一經營營？企業(yè)的營銷銷組織如如何提高高對市場場的反應應速度？采取高度集集權直線線職能式式的組織織模式，建建立的是是金字塔塔式層級級結構。在在這種高高度集權權的模式式下，最最主要的的弊端表表現在：信息流經每每一個層層次都會會帶來理理解上的的差異，以以及部分分信息的的失真。每一個層次次都具有有傳遞和和加工信信息的功功能，都都能夠中中止整個個決策流流程，因因此決策策的路線線過長

57、，判判斷和決決策所需需要的時時間較長長。決策重心過過高，所所做出來來的決策策可能不不符合區(qū)區(qū)域市場場的實際際情況。上層和下級級相互不不信任。要獲得在市市場上的的競爭優(yōu)優(yōu)勢，企企業(yè)必須須準確把把握整體體市場/區(qū)域市市場的實實際動態(tài)態(tài)，并作作出正確確的反應應；必須須有能力力對市場場出現的的機會或或競爭對對手的行行動能夠夠快速反反應；必必須在面面對客戶戶時應該該能夠具具有充分分的權限限滿足客客戶的合合理要求求，而不不是客戶戶經常越越級去尋尋求更高高層次人人員的支支持；必必須能夠夠靈活處處理來自自客戶的的要求和和應付市市場出現現的緊急急事件。要獲得在市市場上的的競爭優(yōu)優(yōu)勢，企企業(yè)必須須準確把把握整體體

58、市場/區(qū)域市市場的實實際動態(tài)態(tài)，并作作出正確確的反應應；必須須有能力力對市場場出現的的機會或或競爭對對手的行行動做出出快速反反應；必必須在面面對客戶戶時有充充分的權權限滿足足客戶的的合理要要求（而而不是客客戶經常?！霸郊墶钡礁吒邔哟稳巳藛T處尋尋找答案案）；必必須有能能力應付付市場出出現的緊緊急事件件。如何在組織織運營模模式上體體現上述述靈活性性？首先，企業(yè)業(yè)原有的的以后端端生產制制造為中中心和導導向的運運營模式式必須向向以前端端市場需需求為中中心轉變變。第二二，營銷銷系統(tǒng)決決策中心心下移，同同時強化化企業(yè)內內部監(jiān)控控體系。決決策中心心下移，勢勢必會造造成組織織人員成成本增加加，運營營失控的的

59、可能性性加大，企企業(yè)必須須建立諸諸如預算算、績效效考核、資資金管理理等流程程，以在在保證一一線組織織靈活快快速的同同時保持持適度的的控制。靈活應對市場的代價，可能是面對組織臃腫、管控風險管理壓力的增大，但這對搶占市場份額會起到很大作用。TCL就是借這個營銷組織“靈活”之利，在九十年代末期“異軍突起”的。長虹從19996年年開始的的機構改改革始終終沒有脫脫開生產產導向的的桎梏，始始終沒有有以提高高市場的的反應能能力為目目的，權權力中心心高高在在上，各各管理層層級功能能混亂，一一線營銷銷組織無無權決策策，靈活活度、速速度比起起TCLL遠不能能及。現現在看來來，當時時長虹的的市場占占有率節(jié)節(jié)節(jié)敗退退

60、也不難難理解。再再加上產產品價格格的日益益下降，贏贏利空間間的日益益狹小、困困難重重重也是必必然之結結果。企業(yè)在成長長壯大的的過程中中，隨著著產品和和業(yè)務的的日趨多多元化，企企業(yè)組織織機構如如何從單單一的產產品管理理模式向向多元化化的管理理模式過過渡？隨著一個公公司產品品和業(yè)務務的多元元化，原原來集權權式的集集權式操操作的組組織結構構必然會會逐步走走向分權權式的產產品（業(yè)業(yè)務）事事業(yè)部制制的組織織結構。所謂的事業(yè)部，就是按照企業(yè)所經營的事業(yè)，包括按產品、按地區(qū)、按顧客和市場等來劃分與設立的二級經營單位，是受總公司控制的利潤中心。這些經營單位擁有自己的產品和獨立的市場，擁有一定的經營自主權，實行