領(lǐng)導(dǎo)變革的關(guān)鍵性錯(cuò)誤

1、領(lǐng)導(dǎo)變革的關(guān)鍵性錯(cuò)誤Ref:2006.03.02 亞洲國際工商資訊PAGE PAGE 4亞洲（澳門）國際公開大學(xué)，現(xiàn)代管理研究中心編制Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.領(lǐng)導(dǎo)變革的關(guān)鍵性錯(cuò)誤葉仁傑作者簡介：葉仁傑，澳洲南十字星大學(xué)管理學(xué)博士，香港雅寶環(huán)保企業(yè)有限公司董事，亞洲（澳門）國際公開大學(xué)客座副教授。約翰P 科特 (Johhn PP. KKottter, 19995) 提出出了領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)變革常常見的八八大關(guān)鍵鍵性錯(cuò)誤誤，並且且認(rèn)為變變革需要要一段相相當(dāng)長的的時(shí)間才才能完成成。 倘若企企業(yè)跳過

2、過這一階階段，或或許過度度壓縮這這階段所所需的時(shí)時(shí)間，將將會造成成變革成成功的假假象。本本文就科科特19995年年於哈哈佛商業(yè)業(yè)評論(Harvard Business Review) 發(fā)表的八大關(guān)鍵，摘要如下：錯(cuò)誤 1：匱乏緊緊迫感挑剔的態(tài)度度審視企企業(yè)，是是大多成成功變革革的開始始。高層往往低低估把員員工拉出出舒適環(huán)環(huán)境的難難度。不良的業(yè)績績的正面面義意是是引起企企業(yè)成員員的注意意與重視視，產(chǎn)生生危機(jī)感感。有些成功的的案例，企企業(yè)刻意意製造危危機(jī)來引引起企業(yè)業(yè)成員的的緊迫感感。錯(cuò)誤 2：欠缺有有力的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟盟重大的變革革方案往往往由一一兩個(gè)人人開始草草議，變變革者要要鼓勵(lì)群群體成員員協(xié)同作

3、作戰(zhàn)。變革起步之之初，很很難獲得得所有高高級幹部部支持，起起碼有些些人不打打算冠上上變革派派的名號號。變革的成敗敗往往是是低估實(shí)實(shí)施變革革的難度度，也低低估獲得得幹部支支持的重重要性變革的成功功與否，或或者每年年的進(jìn)度度，可以以用幹部部支持率率作為指指標(biāo)。錯(cuò)誤 3：願景規(guī)規(guī)劃模糊糊 一開始的願願景，有有可能是是個(gè)人的的理念，模模棱兩可可。經(jīng)過一段時(shí)時(shí)間的討討論後逐逐漸形成成。願景規(guī)劃的的內(nèi)容有有助成員員邁向企企業(yè)需要要走的方方向。約翰P 科特認(rèn)認(rèn)為如果果變革者者不能在在五分鐘鐘內(nèi)向外外人介紹紹企業(yè)的的願景規(guī)規(guī)劃，那那麼這工工作還尚尚未做好好。錯(cuò)誤 4：對願景景規(guī)劃的的溝通不不足溝通不足可可以用

4、“質(zhì)”與“量”來理解解。從“量”方面而而言，內(nèi)內(nèi)部溝通通總量不不足；從“質(zhì)”方面而而言，成成員不清清晰在變變革甚麼麼。從“言”與與“行”而言，後後者更有有力，沒沒有甚麼麼比重要要人物的的言行不不一，更更容易危危害變革革。有企業(yè)員工工感到管管理層沒沒有遵守守承諾，於於是到處處冷嘲熱熱諷，令令變革的的努力功功虧一簣簣。錯(cuò)誤 5：沒有清清除障礙礙障礙可以是是人，可可以是體體制。變革者要改改變損害害變革的的體制和和結(jié)構(gòu)，例例如狹隘隘的工作作類別，會會嚴(yán)重?fù)p損害工作作效率。在變革的歷歷程中，鼓鼓勵(lì)非傳傳統(tǒng)的觀觀點(diǎn)、活活動和行行為，讓讓企業(yè)更更多的員員工參與與變革。錯(cuò)誤 6：期待短短期勝利利失敗乃成功功之母，而而成功乃乃成功之之父。 尤其小小成功更更能鼓舞舞成員朝朝向變革革邁進(jìn)。奪取短期勝勝利與期期待短期期勝利不不同，前前者是積積極進(jìn)取取，而後後者是消消極被動動。錯(cuò)誤 7：過早宣宣布成功功科特 (119955) 認(rèn)認(rèn)為深入入變革企企業(yè)文化化，歷程程可長達(dá)達(dá)五到十十年。新的工作很很脆弱，很很容易回回復(fù)原來來的狀態(tài)態(tài)。過早宣布大大功告成成，容易易讓員工工的緊廹廹感下降降。變革不久便便逐漸停停頓，而而傳統(tǒng)又又會死灰灰復(fù)燃。錯(cuò)誤 8：未能深深化變革革不管好習(xí)慣慣還是壞壞習(xí)慣都都是經(jīng)年年累月的的培養(yǎng)。企業(yè)高