某咨詢(xún)?yōu)榈侣∽鼍婀芾砼嘤?xùn)

1、某咨詢(xún)?yōu)榈侣∽鼍婀芾砼嘤?xùn)今日議題精益生產(chǎn)原則和工具介紹英國(guó)一家大型的汽車(chē)零部件供應(yīng)商業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)改善的成功案例2生產(chǎn)制造已步入高速柔性、極少浪費(fèi)的“真正精益生產(chǎn)”的時(shí)代手工生產(chǎn)大規(guī)模生產(chǎn)階段 I階段 II精益生產(chǎn)什么何時(shí)勞動(dòng)力機(jī)器工作安排緩沖對(duì)業(yè)績(jī)的收益“由專(zhuān)業(yè)工匠生產(chǎn)的單個(gè)產(chǎn)品”1910年以前多技藝的工匠小規(guī)模、各種產(chǎn)品類(lèi)型作業(yè)排序訂單積壓原材料庫(kù)存生產(chǎn)周期長(zhǎng)以不穩(wěn)定性為其特征“專(zhuān)業(yè)化的流水線(xiàn)大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品”1910-1980專(zhuān)業(yè)化、單元化、崗位化的工人，由多職能一線(xiàn)管理人員協(xié)調(diào)專(zhuān)業(yè)化的、順序化的大批量、作業(yè)排序大規(guī)模原材料存貨，在制品、成品庫(kù)存規(guī)模經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)化（部件、任務(wù)和工具）“根據(jù)需求

2、小批量進(jìn)行的生產(chǎn)，以將浪費(fèi)減至最小”1970-95水平方向多技能，在小組中工作冗余/多余容量，快速生產(chǎn)準(zhǔn)備小批量少量在制品庫(kù)存 (Kanban)人員和外部（供應(yīng)商）緩沖庫(kù)存以作業(yè)典范為導(dǎo)向規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)周期短廢品/返工量減少“單件流動(dòng)，迅速重新配置生產(chǎn)，浪費(fèi)幾乎為零”1995以后水平及垂直方向多技能，在以自我為主導(dǎo)的小組中工作多功能機(jī)器，快速生產(chǎn)準(zhǔn)備單件流動(dòng)很少有在制品和成品庫(kù)存技能與機(jī)器能力儲(chǔ)備以持續(xù)改善為導(dǎo)向規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)周期長(zhǎng)，更短的產(chǎn)出時(shí)間（并行操作）浪費(fèi)減少3關(guān)鍵屬性各環(huán)節(jié)根據(jù)相對(duì)獨(dú)立的計(jì)劃進(jìn)行預(yù)測(cè)材料在系統(tǒng)中以推動(dòng)的方式進(jìn)行傳遞庫(kù)存是萬(wàn)惡之源計(jì)劃質(zhì)量流程不穩(wěn)定等等質(zhì)量檢測(cè)，返工度量指標(biāo)

3、側(cè)重于資金和生產(chǎn)能力的利用率改進(jìn)需要大量資金投入，并自上而下進(jìn)行20世紀(jì)的傳統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)信息流物流庫(kù)存電子流采購(gòu)計(jì)劃加工計(jì)劃裝配計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃流程中庫(kù)存客戶(hù)MRP工序1工序 2庫(kù)存供應(yīng)商供應(yīng)商原料倉(cāng)庫(kù)產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)預(yù)測(cè)營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)？非常成功的體系，特別適合產(chǎn)品品種變化很少的大規(guī)模生產(chǎn)的情況4背景和因素豐田父子將豐田公司轉(zhuǎn)向車(chē)輛生產(chǎn)1902年制造了名為“Jidoka”的全自動(dòng)設(shè)備面臨著小而高度分散的日本汽車(chē)市場(chǎng)和資金稀少的問(wèn)題尤其是在二戰(zhàn)以后一種“全新的出路”：豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的出現(xiàn)Taichii Ohno 建立了“豐田生產(chǎn)體系”，強(qiáng)調(diào)即時(shí)性、自動(dòng)化、“拉動(dòng)”和經(jīng)常性的客戶(hù)信息豐田汽車(chē)公司在一個(gè)小規(guī)模而高度分散

4、的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)的效率“在三年內(nèi)趕上美國(guó)汽車(chē)工業(yè)”60年的發(fā)展豐田創(chuàng)立Jidoka(即時(shí)生產(chǎn))1933二戰(zhàn)195019601970198019902000TPS 成為體系供應(yīng)商開(kāi)發(fā)移植5豐田公司開(kāi)發(fā)的生產(chǎn)制造體系在傳播到其他企業(yè)、其他行業(yè)的過(guò)程中被取名為“精益制造”或“精益生產(chǎn)”“改變世界的機(jī)器”1990年，MIT的 研究人員在這本書(shū)中創(chuàng)造了“精益生產(chǎn)”一詞，用來(lái)說(shuō)明豐田生產(chǎn)系統(tǒng)“這是豐田建立的制造系統(tǒng)。它通過(guò)完全排除浪費(fèi)，在整個(gè)系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)最大程度的精簡(jiǎn)。并致力于在制造流程中保證質(zhì)量，同時(shí)遵循降低成本這一原則。它還包括了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需的相關(guān)技術(shù)。”Taichii Ohno6精益生產(chǎn)的

5、最終目標(biāo)是消除七種浪費(fèi)（即任何不能增加價(jià)值的事物）1. 過(guò)度生產(chǎn)2.運(yùn)輸3.庫(kù)存4.動(dòng)作5.返工6.加工、處理7.等待浪費(fèi)種類(lèi)定義生產(chǎn)過(guò)剩或生產(chǎn)過(guò)速任何非必須的運(yùn)輸性浪費(fèi)任何超出最低需求的部分任何不增加價(jià)值的動(dòng)作任何修理過(guò)度處理等待著任何東西舉例過(guò)早處理客戶(hù)訂單，造成過(guò)多浪費(fèi)將產(chǎn)品在存放點(diǎn)之間多次移動(dòng)在生產(chǎn)作業(yè)區(qū)域間過(guò)多的在制品庫(kù)存在整個(gè)工廠(chǎng)范圍內(nèi)尋找產(chǎn)品，以準(zhǔn)備下道工序計(jì)劃重新油漆有間距的區(qū)域使用過(guò)量的油漆緩慢的生產(chǎn)準(zhǔn)備7精益生產(chǎn)運(yùn)用即時(shí)生產(chǎn)、自動(dòng)化及穩(wěn)定生產(chǎn)的概念提高整體生產(chǎn)、推動(dòng)優(yōu)秀的客戶(hù)服務(wù)客戶(hù)服務(wù)及時(shí)生產(chǎn) (在需要的時(shí)間生產(chǎn)需要的產(chǎn)品)自動(dòng)化 （將質(zhì)量 植入生產(chǎn) 流程)交貨期成本質(zhì)量

6、穩(wěn)定性（流程和人員）及相互信任即時(shí)生產(chǎn)（JIT）:將產(chǎn)品準(zhǔn)備時(shí)間減至最低縮小部件批量大小提高生產(chǎn)效率減少浪費(fèi)減少庫(kù)存需求穩(wěn)定性:建立強(qiáng)有力的業(yè)績(jī)管理，溝通質(zhì)量績(jī)效，促進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)建立有力的工作組織來(lái)確保連貫性建立制度化的改進(jìn)流程以解決關(guān)鍵問(wèn)題自動(dòng)化（Jidoka）: 運(yùn)用撿錯(cuò)系統(tǒng) (pokeyoke) 來(lái)排除次品建立以質(zhì)量為核心的標(biāo)準(zhǔn)程序，并審核執(zhí)行情況保證問(wèn)題一旦發(fā)現(xiàn)即會(huì)加以解決在電子產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，可采取多種有效手段來(lái)支持精益生產(chǎn)， 促進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)8“精益原則” 為生產(chǎn)作業(yè)行為提供了指導(dǎo)及時(shí)生產(chǎn)Takt 時(shí)間拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)連續(xù)流平衡生產(chǎn)庫(kù)存管理柔性車(chē)間/生產(chǎn)線(xiàn)布局柔性工廠(chǎng)布局JIKOKA和穩(wěn)定生

7、產(chǎn)人機(jī)分離異常探測(cè)在源頭上保證質(zhì)量快速反應(yīng)全面生產(chǎn)維護(hù)/總體設(shè)備效率（TPM/OEE)尋本求源的解決問(wèn)題之道穩(wěn)定與改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)持續(xù)改進(jìn)業(yè)績(jī)管理視覺(jué)管理變革決心技能培養(yǎng)5S9“精益原則” 為生產(chǎn)作業(yè)行為提供了指導(dǎo)及時(shí)生產(chǎn)Takt 時(shí)間拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)連續(xù)流平衡生產(chǎn)庫(kù)存管理柔性車(chē)間/生產(chǎn)線(xiàn)布局柔性工廠(chǎng)布局JIKOKA和穩(wěn)定生產(chǎn)人機(jī)分離異常探測(cè)在源頭上保證質(zhì)量快速反應(yīng)全面生產(chǎn)維護(hù)/總體設(shè)備效率（TPM/OEE)尋本求源的解決問(wèn)題之道穩(wěn)定與改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)持續(xù)改進(jìn)業(yè)績(jī)管理視覺(jué)管理變革決心技能培養(yǎng)5S10TAKT 時(shí)間是根據(jù)客戶(hù)要求生產(chǎn)一個(gè)部件或整個(gè)產(chǎn)品所需要的時(shí)間TAKT時(shí)間 =總生產(chǎn)時(shí)間總生產(chǎn)需求1 分鐘1

8、 分鐘1 分鐘1 分鐘客戶(hù)需求 所有的生產(chǎn)時(shí)間 = 460 分鐘使生產(chǎn)速度與銷(xiāo)售速度相一致1 分鐘TAKT時(shí)間= 460 pieces時(shí)間= 1 分鐘/件案例:TAKT 時(shí)間(生產(chǎn)節(jié)拍)資料來(lái)源:豐田11一家銅業(yè)企業(yè)在信息流中應(yīng)用TAKT的實(shí)例 產(chǎn)品 1產(chǎn)品 2班機(jī)器48 roll134 strand01 slitter147 strand46 roll123456789101112131415161718192021周六周日周一周二周三周四周五通過(guò)生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)用生產(chǎn)TAKT（節(jié)拍），該銅業(yè)公司使工廠(chǎng)的生產(chǎn)任務(wù)更為平穩(wěn)，庫(kù)存更少并提高了按時(shí)交貨率客戶(hù)實(shí)例12精益生產(chǎn)通過(guò)利用連續(xù)流和拉計(jì)劃使生產(chǎn)準(zhǔn)

9、備時(shí)間降到最低進(jìn)料在制品工序A工序B工序C成品工序A工序B工序C成品進(jìn)料推計(jì)劃的批量生產(chǎn)采用拉計(jì)劃的連續(xù)流批量生產(chǎn)和連續(xù)流是兩個(gè)典型的生產(chǎn)方式，推和拉是兩個(gè)典型的計(jì)劃類(lèi)型：批量處理利用各流程之間的在制品（WIP）單件生產(chǎn)，把所有流程連接成生產(chǎn)線(xiàn)，中間不安排存放點(diǎn)推計(jì)劃預(yù)計(jì)下道工序所需要的東西，將其推動(dòng)到那里拉計(jì)劃只生產(chǎn)下道工序要求生產(chǎn)的東西（即拉動(dòng)生產(chǎn)）在制品13連續(xù)流可以壓縮空間占用，降低在制品，降低總生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，改善人員配備和計(jì)劃的靈活性單件流的重點(diǎn)在于將一件產(chǎn)品從始至終完成，盡量減少各環(huán)節(jié)間的在制品庫(kù)存。在單件流系統(tǒng)中，在完成一件產(chǎn)品后再開(kāi)始另一件。如果可能，整個(gè)運(yùn)作過(guò)程呈“U”形，而

10、工作流向則是從右向左（逆時(shí)針）。流程中每道工序的在制品最低數(shù)量均為一件，這會(huì)促進(jìn)大部分工序的工作效率。14部件從下一個(gè)生產(chǎn)步驟拉上來(lái)(1 塊 =50 個(gè)部件)如果有人把一個(gè)看板卡掛到紅色區(qū)，沖壓車(chē)間應(yīng)在2小時(shí)內(nèi)開(kāi)始生產(chǎn)這一部件在板上從左到右掛上看板卡5050505050紅色區(qū)域說(shuō)明生產(chǎn)應(yīng)開(kāi)始沖壓車(chē)間看板（KANBAN） 部件 3部件 5部件 4部件 1部件 2在拉系統(tǒng)中看板（KANBAN）訂單可以充當(dāng)拉體系中的生產(chǎn)和材料補(bǔ)充的可視信號(hào)15平衡生產(chǎn) 平穩(wěn)切換AB批生產(chǎn)方式 (AAAABBBB . . . .)產(chǎn)品4月 1, 2, 3, 4 . . . .15, 16, 17 . . . .29,

11、 30 生產(chǎn)計(jì)劃（日期）4/14/154/30AB成品庫(kù)存水平混合生產(chǎn)方式 (ABABAB . . .)AB4/14/154/30AB平衡生產(chǎn)是有效的精益生產(chǎn)所能達(dá)到的最終目標(biāo)。平均需求在產(chǎn)量和型號(hào)變換上應(yīng)相互對(duì)應(yīng)16在精益生產(chǎn)系統(tǒng)里，存貨和在制品作法簡(jiǎn)化了跟蹤，把材料處理的環(huán)節(jié)減到了最少，并實(shí)現(xiàn)了材料的目測(cè)控制，減少生產(chǎn)中的延遲現(xiàn)象你不希望在一家工廠(chǎng)里看到這些活動(dòng) .?計(jì)算零件的數(shù)量搬運(yùn)重工件臨時(shí)存貨倉(cāng)庫(kù) 等待材料供應(yīng)開(kāi)工ZZZZZ把庫(kù)存件數(shù)手工鍵入電腦在指定區(qū)域外積累庫(kù)存到處找工具和材料?長(zhǎng)途跋涉運(yùn)送零件資料來(lái)源:制造業(yè)的新挑戰(zhàn)，Suzaki 著17A庫(kù)存BCD庫(kù)存庫(kù)存庫(kù)存E庫(kù)存F批量生產(chǎn)

12、孤立型ABCDEF連續(xù)流ABCDEF線(xiàn)型U型 平行型ABCDEF柔性最大化與動(dòng)作優(yōu)化即時(shí)回饋減少存貨減少占地面積生產(chǎn)狀態(tài)明晰（開(kāi)工不足/生產(chǎn)最大化）減少占地面積各操作步驟間操作者的靈活性提高減少占地面積有利于配對(duì)產(chǎn)品制造柔性生產(chǎn)線(xiàn)設(shè)計(jì)促進(jìn)持續(xù)生產(chǎn)流的形成、拉動(dòng)式生產(chǎn)和人力資源的高效利用，同時(shí)使客戶(hù)需求能夠得到有效反映18為流程/產(chǎn)品間的勞動(dòng)轉(zhuǎn)換創(chuàng)造機(jī)會(huì)創(chuàng)造順暢有效的自我規(guī)范的端到端流程簡(jiǎn)化運(yùn)送手段目標(biāo)進(jìn)料1234成品發(fā)貨傳統(tǒng)的“部門(mén)化”布局進(jìn)料321321321321彈性工廠(chǎng)布局發(fā)貨DABC有效靈活的工廠(chǎng)設(shè)計(jì)是為了在推動(dòng)連續(xù)流生產(chǎn)的同時(shí)確保生產(chǎn)制造能夠輕易轉(zhuǎn)換19通過(guò)精益生產(chǎn)降低次品率指標(biāo)的實(shí)

13、例一家高技術(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)采用傳統(tǒng)方式進(jìn)行生產(chǎn)，在每個(gè)工作站進(jìn)行批量處理，工作站之間由庫(kù)存進(jìn)行緩沖。通過(guò)應(yīng)用精益生產(chǎn)，企業(yè)將大部分生產(chǎn)工作改為連續(xù)操作的基于單元的流程，最終整個(gè)工作變成了非常簡(jiǎn)單有效的“U型”單元，工人們肩并肩地工作，工作階段之間的庫(kù)存降到了最低。這種方法可以更好地獲得生產(chǎn)質(zhì)量反饋并采取相應(yīng)措施。一年之中，成品的返修率降低了80%。流程階段流程處理之前流程處理之后成品檢驗(yàn)次品率百分比-80%人/小時(shí)產(chǎn)出百分比+100%20“精益原則” 為生產(chǎn)作業(yè)行為提供了指導(dǎo)及時(shí)生產(chǎn)Takt 時(shí)間拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)連續(xù)流平衡生產(chǎn)庫(kù)存管理柔性車(chē)間/生產(chǎn)線(xiàn)布局柔性工廠(chǎng)布局JIKOKA和穩(wěn)定生產(chǎn)人機(jī)分離異常

14、探測(cè)在源頭上保證質(zhì)量快速反應(yīng)全面生產(chǎn)維護(hù)/總體設(shè)備效率（TPM/OEE)尋本求源的解決問(wèn)題之道穩(wěn)定與改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)持續(xù)改進(jìn)業(yè)績(jī)管理視覺(jué)管理變革決心技能培養(yǎng)5S21 車(chē)間以工序流為導(dǎo)向改變?yōu)橐援a(chǎn)品為導(dǎo)向的布局 操作員必須培養(yǎng)多技能以處理多種工序多工序多機(jī)器之前之后裝載A自動(dòng)操作卸載裝載B自動(dòng)操作卸載時(shí)間裝載A自動(dòng)操作卸載& 裝載裝載B自動(dòng)操作時(shí)間AB自動(dòng)操作卸載與裝載機(jī)械單元流程中檢查裝配電氣單元原材料產(chǎn)品AB走動(dòng)多工序和多機(jī)操作可以有助于人機(jī)分離，并保證質(zhì)量和一致性植根于生產(chǎn)流程中工人在具備多工序和多機(jī)器操作能力后，能夠同時(shí)操作多臺(tái)機(jī)器和執(zhí)行多種工作，從而在保證質(zhì)量和一致性的前提下提供連續(xù)流所需

15、的靈活性走動(dòng)走動(dòng)走動(dòng)資料來(lái)源:制造業(yè)的新挑戰(zhàn)，Suzaki 著22精益生產(chǎn)中采用POKAYOKE（防止錯(cuò)誤產(chǎn)生）尋找問(wèn)題，操作員有權(quán)在問(wèn)題出現(xiàn)后停止生產(chǎn)異常檢測(cè)與防止操作者采取的方法： 預(yù)防性 若發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，立刻停止 暇疵部件不能通過(guò)機(jī)器采取的方法： 由檢錯(cuò)系統(tǒng)負(fù)責(zé)防止錯(cuò)誤和暇疵發(fā)生 檢測(cè)出暇疵或機(jī)器有故障時(shí)，生產(chǎn)線(xiàn)即停止停止POKA YOKE停止問(wèn)題!迅速反應(yīng)與生產(chǎn)線(xiàn)停機(jī)概念23精益生產(chǎn)重在應(yīng)用根本解決問(wèn)題工具（如五個(gè)為什么分析），以嚴(yán)謹(jǐn)而系統(tǒng)化的方式解決問(wèn)題重大而模糊問(wèn)題檢查分類(lèi)原因程度導(dǎo)致異常情況的環(huán)節(jié)5 個(gè)為什么因/果關(guān)系原因調(diào)查根本原因問(wèn)題調(diào)查把握現(xiàn)狀NC機(jī)的數(shù)字控制出現(xiàn)故障印制電鉻板

16、有暇疵制冷不夠缺少空氣壓力不足過(guò)濾器上的灰塵原因機(jī)器無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？舉例24應(yīng)用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)母驹蚪鉀Q問(wèn)題方法可以將波動(dòng)的影響減少到最少第一次檢驗(yàn)產(chǎn)品過(guò)關(guān)的資料來(lái)源： 質(zhì)量報(bào)表第一次過(guò)關(guān) (%)第一次檢驗(yàn)退回 (%)25%15%10%5%一次返工過(guò)關(guān)2次以上返工后過(guò)關(guān)降級(jí)淘汰企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量差，不得不依靠補(bǔ)救措施保護(hù)客戶(hù)利益企業(yè)徹底重整了自己的質(zhì)量體系，將重點(diǎn)放在解決根本原因的方法上和了解客戶(hù)的真實(shí)需求上初步試點(diǎn)結(jié)果使一次通過(guò)率超過(guò)90%不具名客戶(hù)舉例25標(biāo)準(zhǔn)操作應(yīng)成為保持維護(hù)并提高流程穩(wěn)定性的體系資料來(lái)源：日本汽車(chē)公司標(biāo)準(zhǔn)化工作

17、（標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程）應(yīng)用循環(huán)圖 撰寫(xiě)/修改標(biāo)準(zhǔn)化工作簡(jiǎn)要地說(shuō)明最佳流程，包括清晰地描述對(duì)象、方式、原因以及關(guān)鍵因素 培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化工作操作者訓(xùn)練操作者學(xué)會(huì)利用標(biāo)準(zhǔn)化工作，將標(biāo)準(zhǔn)化工作公開(kāi)地放置于其各自操作地點(diǎn)中十分顯著的位置上 監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)化工作的正確使用，并將此作為日常工作中的一部分，其領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)理和/或有經(jīng)驗(yàn)的操作員檢查他人工作方式，保證遵循標(biāo)準(zhǔn)化工作的關(guān)鍵原則，并將不符合要求的工作記錄在案 改進(jìn)步驟及流程通過(guò)改善、CI舉措、問(wèn)題解決會(huì)議以及系統(tǒng)化的建議機(jī)制，各級(jí)員工都能獲得積極激勵(lì)，并且按期改進(jìn)操作步驟培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化工作操作員檢查標(biāo)準(zhǔn)化工作的正確使用改進(jìn)步驟及流程撰寫(xiě)/修改標(biāo)準(zhǔn)化工作26全面生產(chǎn)維修（TP

18、M）是管理維護(hù)業(yè)績(jī)、發(fā)展高效率高效能方法并保證設(shè)備變化最小的流程有效性總體設(shè)備效能（OEE）流程能力設(shè)備壽命靈活性效率零件/材料人員資本高低低高現(xiàn)在目標(biāo)提高初期設(shè)備管理自主維護(hù)專(zhuān)門(mén)的設(shè)備改進(jìn)備件管理設(shè)備維護(hù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略維護(hù)框架27全面生產(chǎn)維修（TPM）重點(diǎn)在于利用總體設(shè)備效率 (OEE) 提高設(shè)備性能表現(xiàn)總時(shí)間計(jì)劃的時(shí)間工作時(shí)間有效的生產(chǎn)時(shí)間100%3%7%1%6%7%9%1-2%1%65%可能減少損失消除設(shè)備變化的領(lǐng)域停機(jī)假期排除事項(xiàng)無(wú)計(jì)劃沒(méi)有金屬計(jì)劃內(nèi)維修預(yù)防性維修設(shè)備故障停機(jī)修理電氣部分機(jī)械部分 液壓部分遲延斷帶員工缺勤芯片脫落操作遲延未經(jīng)報(bào)告的延遲和故障停機(jī)裝盤(pán)機(jī)速度休息生產(chǎn)準(zhǔn)備盤(pán)卷混

19、合萬(wàn)用型裝盤(pán)機(jī)生產(chǎn)損失流程損失廢品裝訂端齒不良邊緣客戶(hù)舉例28“精益原則” 為生產(chǎn)作業(yè)行為提供了指導(dǎo)及時(shí)生產(chǎn)Takt 時(shí)間拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)連續(xù)流平衡生產(chǎn)庫(kù)存管理柔性車(chē)間/生產(chǎn)線(xiàn)布局柔性工廠(chǎng)布局JIKOKA和穩(wěn)定生產(chǎn)人機(jī)分離異常探測(cè)在源頭上保證質(zhì)量快速反應(yīng)全面生產(chǎn)維護(hù)/總體設(shè)備效率（TPM/OEE)尋本求源的解決問(wèn)題之道穩(wěn)定與改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)持續(xù)改進(jìn)業(yè)績(jī)管理視覺(jué)管理變革決心技能培養(yǎng)5S29最高管理層中層管理層監(jiān)控者工人團(tuán)隊(duì)工作小組持續(xù)改善雇傭、培訓(xùn)及表彰益處 提高解決問(wèn)題的效率 使責(zé)任下放到盡可能低的級(jí)別 主人翁責(zé)任感 推動(dòng)技能改善 幫助形成持續(xù)改善 提高業(yè)績(jī)的負(fù)責(zé)制 確保各級(jí)在消除浪費(fèi)上達(dá)成一致 形成

20、更高質(zhì)量的工作隊(duì)伍通過(guò)交叉培訓(xùn)員工培養(yǎng)員工技能，員工的參與對(duì)于精益生產(chǎn)至關(guān)重要資料來(lái)源：M. Imai; Kaizen30清理 把有用的挑出來(lái)，扔掉沒(méi)有用的 整理 把每一個(gè)物件放在最佳的位置，運(yùn)用可視化管理清潔 清潔整個(gè)工作區(qū)和所有設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化 使用標(biāo)準(zhǔn)的程序和檢查表，維持有序、干凈和有用的工作區(qū)素養(yǎng) 運(yùn)用系統(tǒng)監(jiān)督5S，確保其穩(wěn)定性SeiriSeisoSeitonSeiketsuShitsuke5S可以用于建立一個(gè)高度穩(wěn)定、井井有條的生產(chǎn)車(chē)間環(huán)境5S的每個(gè)“階段”在實(shí)施初期均可以看成是有序的步驟，但此后就要將其視為整體一起執(zhí)行與提高31要做好變革的準(zhǔn)備工作，要求認(rèn)真準(zhǔn)備和選擇，這需要由全面的溝通

21、來(lái)支持1.接受變革的必要性2.理解變革方案3.樹(shù)立變革的信心4. 解決變革可能會(huì)帶來(lái)的相關(guān)問(wèn)題5.激發(fā)各個(gè)層面的人員采取行動(dòng)6.知道下個(gè)星期一要做的不同的事新的心態(tài)開(kāi)放的溝通持續(xù)改進(jìn)溝通32顯示所有設(shè)備的規(guī)格確保所有人員可以在視覺(jué)上辯認(rèn)出來(lái)給工具、零件貼標(biāo)簽在不連結(jié)的區(qū)域之間標(biāo)出界線(xiàn)給關(guān)鍵的區(qū)域標(biāo)出指示，掛上位置標(biāo)志安裝可視的信號(hào)表示哪里的設(shè)備沒(méi)有運(yùn)轉(zhuǎn)顯示現(xiàn)在的生產(chǎn)水平與指標(biāo)的差距顯示問(wèn)題的實(shí)時(shí)反饋顯示關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)安裝和使用業(yè)績(jī)跟蹤板用圖表示指標(biāo)、目標(biāo)和業(yè)績(jī)顯示業(yè)績(jī)趨勢(shì)編寫(xiě)可視標(biāo)準(zhǔn)操作方法在可以看見(jiàn)的地方掛上標(biāo)準(zhǔn)操作方法可視地演示質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)用圖表示關(guān)鍵工序標(biāo)出規(guī)格和位置顯示狀態(tài)展示業(yè)績(jī)傳遞變化和

22、提高溝通標(biāo)準(zhǔn)流程展示問(wèn)題解決的結(jié)果展示改善計(jì)劃傳遞成功的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)所有重要的變化為了在車(chē)間內(nèi)所有的人之間可視地溝通重要信息，可以用一個(gè)5層框架覆蓋所有類(lèi)型的目視管理33強(qiáng)有力的政策部署能利用各級(jí)組織來(lái)促進(jìn)改善示意性O(shè)EE減少新的/未分配產(chǎn)品每周每月新的/未分配產(chǎn)品基本目標(biāo)控制圖關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)控制圖每日/每周行動(dòng)計(jì)劃減少?gòu)U品損失廢品每周每月減少工作變化工作變化每周每月停機(jī)時(shí)間降低設(shè)備停機(jī)時(shí)間每周每月減少工序/操作工的波動(dòng)SS4SS3SS2SS1年度執(zhí)行計(jì)劃 (2000 BP)項(xiàng)1月2月DGR*8,8509,50012月10,000*DGR= 每日正品數(shù)量34持續(xù)改進(jìn)（CI）部門(mén)應(yīng)全心投入于質(zhì)量、成本

23、和服務(wù)的提高典型結(jié)構(gòu)公司高級(jí)管理層CI經(jīng)理CI組長(zhǎng)CI組長(zhǎng)CI組長(zhǎng)CI組長(zhǎng)職能專(zhuān)家職能專(zhuān)家CI工人CI工人CI經(jīng)理技能很強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)豐富，已經(jīng)被證明能帶動(dòng)變革CI組長(zhǎng)技能很強(qiáng)，是年輕有朝氣的基層管理人員，他們會(huì)是未來(lái)的管理層，一般會(huì)在CI工作2年，然后再回到生產(chǎn)一線(xiàn)上職能專(zhuān)家是CI部的長(zhǎng)期成員，在改進(jìn)方面有深厚的能力(如精益生產(chǎn)、6 Sigma)CI工人是車(chē)間員工，其能力足以承當(dāng)監(jiān)督工作。他們將在CI部分工作1年，做執(zhí)行工作1. 分析與質(zhì)量、成本和服務(wù)直接有關(guān)的關(guān)鍵問(wèn)題2. 對(duì)大多數(shù)重要問(wèn)題優(yōu)先排序，選擇重點(diǎn)問(wèn)題3. 針對(duì)重點(diǎn)問(wèn)題組建跨職能小組4. 給小組定指標(biāo)5. 帶領(lǐng)小組解決問(wèn)題，找到根本原因

24、6. 采取對(duì)策，跟蹤進(jìn)度7. 重復(fù)5、6步驟，直到完成指標(biāo)8. 回到第1步35持續(xù)改進(jìn)型的組織結(jié)構(gòu)可以動(dòng)員全體員工的力量一家化學(xué)工業(yè)公司的持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃鼓勵(lì)所有工人提出改進(jìn)建議的活動(dòng)對(duì)建議的要求與本職工作有關(guān)切實(shí)可行要附有數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)數(shù)字支持，包括成本、估計(jì)生產(chǎn)率提高幅度以及成本狀況改善幅度以小組為形式，每個(gè)小組5-6個(gè)組員，每周開(kāi)會(huì)兩次有負(fù)責(zé)人事的執(zhí)行總裁領(lǐng)導(dǎo)AI中心委員會(huì)，工廠(chǎng)委員會(huì)由工廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)組織與領(lǐng)導(dǎo)，人力資源部領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行日常秘書(shū)工作每年舉行幾次為期三天的小組會(huì)及組織人員培訓(xùn)結(jié)果第5年目標(biāo)第4年前三年采用的創(chuàng)意不詳987928節(jié)約額$4 百萬(wàn)$2.5百萬(wàn)$2.4百萬(wàn)成本(包括實(shí)施采納建議)$8

25、00千$640千$500千_凈收益$3.6百萬(wàn)$1.86百萬(wàn)$1.9 百萬(wàn)化工企業(yè)實(shí)例36今日議題精益生產(chǎn)原則和工具介紹英國(guó)一家大型的汽車(chē)零部件供應(yīng)商業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)改善的成功案例372001年進(jìn)行了以精益生產(chǎn)為基礎(chǔ)的營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)型英國(guó)汽車(chē)零部件供應(yīng)商（AP集團(tuán)）實(shí)施精益生產(chǎn)的成功案例公司概況AP集團(tuán)：為整車(chē)廠(chǎng)商和售后市場(chǎng)零配件分銷(xiāo)商提供離合器產(chǎn)品銷(xiāo)售額3億美元，2000名員工， 14個(gè)工廠(chǎng)主要客戶(hù)：Rover、本田、BMW、德?tīng)柛?、Unipart資料來(lái)源：AP accounts；與公司首席營(yíng)運(yùn)官的訪(fǎng)談AP 集團(tuán)下屬Leamington試點(diǎn)企業(yè)180名員工，年?duì)I業(yè)額3600萬(wàn)美元長(zhǎng)期以來(lái)經(jīng)營(yíng)不斷下降，難以繼

26、續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值投資資本回報(bào)率為負(fù)2000年前出售了品牌和分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)38AP集團(tuán)的業(yè)務(wù)狀況要求盡快實(shí)行營(yíng)運(yùn)改善營(yíng)運(yùn)面臨的挑戰(zhàn)提高生產(chǎn)率壓縮生產(chǎn)周期，提高交貨可靠性降低庫(kù)存股東的期望客戶(hù)要求持續(xù)的成本下降交貨周期短于一周100%及時(shí)完整的交貨業(yè)績(jī)保持高質(zhì)量資料來(lái)源： AP業(yè)務(wù)計(jì)劃； 2000年財(cái)務(wù)報(bào)表-27%20%2000-8%4%2000目標(biāo)目標(biāo)平均庫(kù)存天數(shù)稅前投資資本回報(bào)率營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率2000目標(biāo)39M.R.P.外殼膜片彈簧蓋板扇形板連接板軸套進(jìn)入商品壓力板壓力板壓力板外殼總成主動(dòng)片總成車(chē)蓋組件外殼總成驅(qū)動(dòng)盤(pán)組件主動(dòng)片總成包裝生產(chǎn)線(xiàn) 1生產(chǎn)線(xiàn) 2客戶(hù)項(xiàng)目小組進(jìn)行了詳盡的診斷并確定了生產(chǎn)系統(tǒng)重新設(shè)

27、計(jì)和改進(jìn)的機(jī)遇生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)總周期12 天1 天4 天21 天2 天1 天1 天43 天20 天AP包裝是完全獨(dú)立的工序在制品數(shù)量多，交貨時(shí)間長(zhǎng)經(jīng)常發(fā)生零部件短缺計(jì)劃功能失控對(duì)兩種主要的離合器部件分別進(jìn)行計(jì)劃和生產(chǎn)多個(gè)地點(diǎn)積壓大量零部件庫(kù)存生產(chǎn)線(xiàn) 3總共需要105天40項(xiàng)目小組重新設(shè)計(jì)了生產(chǎn)系統(tǒng)，實(shí)施了五項(xiàng)主要改善措施，把生產(chǎn)系統(tǒng)從“推”系統(tǒng)變?yōu)椤袄毕到y(tǒng)外殼膜片彈簧蓋板扇形板連接板軸套壓力板外殼總成主動(dòng)片總成包裝FIFOFIFOFIFO平衡板客戶(hù)供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)總周期4 天1 天工廠(chǎng)與供應(yīng)商合作建立超市拉動(dòng)系統(tǒng)建立超市，拉動(dòng)上游工序生產(chǎn)設(shè)計(jì)單件流以提高效率把包裝工序整合到生產(chǎn)流

28、程中采用平衡排產(chǎn)使生產(chǎn)變得平穩(wěn)41在流程之間建立“超市”型拉動(dòng)系統(tǒng)以便有效地降低庫(kù)存，并避免缺料超市信息流控制之前之后MRP“推動(dòng)”看板“拉動(dòng)”存貨安排多個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)地點(diǎn)單一的生產(chǎn)線(xiàn)邊上的存放點(diǎn)并通過(guò)下列措施改善材料流： 可控制“先進(jìn)先出”（FIFO）貨位 單件流工作單元 在線(xiàn)包裝 受控制的材料存放點(diǎn) 交換容器的材料供應(yīng)確定每種零部件的庫(kù)存水平采用看板作為拉信號(hào)根據(jù)實(shí)際消耗進(jìn)行補(bǔ)償庫(kù)存水平可以看得見(jiàn)并可以控制每種零部件只有一個(gè)存放地點(diǎn)靠近生產(chǎn)線(xiàn)減少浪費(fèi)改進(jìn)庫(kù)存準(zhǔn)確性對(duì)材料短缺能夠快速反應(yīng)所帶來(lái)的益處42此外，AP集團(tuán)的試點(diǎn)企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)流程步驟改進(jìn)了布局和工位平衡，以提高生產(chǎn)率裝配單元舉例布局之前之后

29、動(dòng)作浪費(fèi)工位平衡64352562Takt Time =65s646554工位工作量失衡工作量平衡順暢的流動(dòng)43標(biāo)準(zhǔn)化操作Text標(biāo)準(zhǔn)化操作文件展示標(biāo)準(zhǔn)舉例業(yè)績(jī)管理體系每周業(yè)績(jī)跟蹤小時(shí)業(yè)績(jī)跟蹤實(shí)時(shí)狀態(tài)指標(biāo)裝配單元舉例并在每個(gè)工位建立起標(biāo)準(zhǔn)化操作和業(yè)績(jī)管理體系，以支持持續(xù)改進(jìn)44標(biāo)準(zhǔn)化工作定義每個(gè)人的工作都按照事先規(guī)定好的工作內(nèi)容、順序，并在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成。確保工作得以安全、高質(zhì)量、低成本的進(jìn)行如何做尋找或發(fā)展最佳操作方法把最佳操作方法文件化，培訓(xùn)，并張貼在機(jī)臺(tái)邊對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行不斷的完善要這樣做把工作內(nèi)容中不增加價(jià)值的部分去掉尋找浪費(fèi)和不安全因素，并把它們消除掉要經(jīng)?；仡櫖F(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)，確保這是目前最佳的

30、操作方法每個(gè)工序都要有標(biāo)準(zhǔn)化工作不要這樣做在沒(méi)有更改標(biāo)準(zhǔn)之前，不要任意按自己的喜歡方式工作不要把標(biāo)準(zhǔn)放在抽屜里，要目視化45標(biāo)準(zhǔn)化工作更容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不斷改善S = 標(biāo)準(zhǔn)化K = 改善（KAIZEN）資料來(lái)源:豐田生產(chǎn)系統(tǒng)改善根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作，更容易找出目前最佳操作方法中的不穩(wěn)定情況，以便進(jìn)行改善，并設(shè)定新的改善起點(diǎn)KKKKKKKKKKSSSSS時(shí)間46標(biāo)準(zhǔn)：不是催人入睡的書(shū)提示：一個(gè)好的標(biāo)準(zhǔn)就好在人人都用，而無(wú)需再動(dòng)筆墨一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以是：標(biāo)識(shí)出物品所在位置（5S工具）明顯的事物因缺少空間，我們無(wú)法采用其他方式包含草圖、要點(diǎn)的生動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)格式要全面了解皮帶需要會(huì)說(shuō)日語(yǔ)嗎？如何從庫(kù)存搬運(yùn)部件地面標(biāo)識(shí)+陰

31、影板（畫(huà)出物品形狀）47資料來(lái)源:日本汽車(chē)公司要通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化工作進(jìn)行持續(xù)改善必須不斷地對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行回顧標(biāo)準(zhǔn)化工作應(yīng)用的四階段持續(xù)改善重點(diǎn) 撰寫(xiě)/修改標(biāo)準(zhǔn)化工作簡(jiǎn)要地說(shuō)明最佳流程，包括清晰地描述對(duì)象、方式、原因以及關(guān)鍵因素 培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化工作操作者訓(xùn)練操作者學(xué)會(huì)利用標(biāo)準(zhǔn)化工作，將標(biāo)準(zhǔn)化工作公開(kāi)地放置于其各自操作地點(diǎn)中十分顯著的位置上 監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)化工作的正確使用，并將此作為日常工作中的一部分，其領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)理和/或有經(jīng)驗(yàn)的操作員檢查他人工作方式，保證遵循標(biāo)準(zhǔn)化工作的關(guān)鍵原則，并將不符合要求的工作記錄在案 改進(jìn)步驟及流程通過(guò)改善、CI舉措、問(wèn)題解決會(huì)議以及系統(tǒng)化的建議機(jī)制，各級(jí)員工都能獲得積極激勵(lì)，并且按期改進(jìn)操作步驟培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化工作操作員檢查標(biāo)準(zhǔn)化工作的正確使用改進(jìn)步驟及流程撰寫(xiě)/修改標(biāo)準(zhǔn)化工作48AP 集團(tuán)通過(guò)下屬企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)在營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)方面實(shí)現(xiàn)了大步躍進(jìn)，從而更好地滿(mǎn)足了客戶(hù)需求+86%9.818.2之前之后勞動(dòng)生產(chǎn)率零件/人/小時(shí)-61%532