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1、某咨詢?yōu)榈侣∽鼍婀芾砼嘤?xùn)今日議題精益生產(chǎn)原則和工具介紹英國一家大型的汽車零部件供應(yīng)商業(yè)務(wù)營運改善的成功案例2生產(chǎn)制造已步入高速柔性、極少浪費的“真正精益生產(chǎn)”的時代手工生產(chǎn)大規(guī)模生產(chǎn)階段 I階段 II精益生產(chǎn)什么何時勞動力機器工作安排緩沖對業(yè)績的收益“由專業(yè)工匠生產(chǎn)的單個產(chǎn)品”1910年以前多技藝的工匠小規(guī)模、各種產(chǎn)品類型作業(yè)排序訂單積壓原材料庫存生產(chǎn)周期長以不穩(wěn)定性為其特征“專業(yè)化的流水線大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品”1910-1980專業(yè)化、單元化、崗位化的工人，由多職能一線管理人員協(xié)調(diào)專業(yè)化的、順序化的大批量、作業(yè)排序大規(guī)模原材料存貨，在制品、成品庫存規(guī)模經(jīng)濟標(biāo)準(zhǔn)化（部件、任務(wù)和工具）“根據(jù)需求

2、小批量進行的生產(chǎn)，以將浪費減至最小”1970-95水平方向多技能，在小組中工作冗余/多余容量，快速生產(chǎn)準(zhǔn)備小批量少量在制品庫存 (Kanban)人員和外部（供應(yīng)商）緩沖庫存以作業(yè)典范為導(dǎo)向規(guī)模經(jīng)濟生產(chǎn)周期短廢品/返工量減少“單件流動，迅速重新配置生產(chǎn)，浪費幾乎為零”1995以后水平及垂直方向多技能，在以自我為主導(dǎo)的小組中工作多功能機器，快速生產(chǎn)準(zhǔn)備單件流動很少有在制品和成品庫存技能與機器能力儲備以持續(xù)改善為導(dǎo)向規(guī)模經(jīng)濟生產(chǎn)周期長，更短的產(chǎn)出時間（并行操作）浪費減少3關(guān)鍵屬性各環(huán)節(jié)根據(jù)相對獨立的計劃進行預(yù)測材料在系統(tǒng)中以推動的方式進行傳遞庫存是萬惡之源計劃質(zhì)量流程不穩(wěn)定等等質(zhì)量檢測，返工度量指標(biāo)

3、側(cè)重于資金和生產(chǎn)能力的利用率改進需要大量資金投入，并自上而下進行20世紀(jì)的傳統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)信息流物流庫存電子流采購計劃加工計劃裝配計劃生產(chǎn)計劃流程中庫存客戶MRP工序1工序 2庫存供應(yīng)商供應(yīng)商原料倉庫產(chǎn)品倉庫預(yù)測營銷客戶？非常成功的體系，特別適合產(chǎn)品品種變化很少的大規(guī)模生產(chǎn)的情況4背景和因素豐田父子將豐田公司轉(zhuǎn)向車輛生產(chǎn)1902年制造了名為“Jidoka”的全自動設(shè)備面臨著小而高度分散的日本汽車市場和資金稀少的問題尤其是在二戰(zhàn)以后一種“全新的出路”：豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的出現(xiàn)Taichii Ohno 建立了“豐田生產(chǎn)體系”，強調(diào)即時性、自動化、“拉動”和經(jīng)常性的客戶信息豐田汽車公司在一個小規(guī)模而高度分散

4、的環(huán)境中實現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)的效率“在三年內(nèi)趕上美國汽車工業(yè)”60年的發(fā)展豐田創(chuàng)立Jidoka(即時生產(chǎn))1933二戰(zhàn)195019601970198019902000TPS 成為體系供應(yīng)商開發(fā)移植5豐田公司開發(fā)的生產(chǎn)制造體系在傳播到其他企業(yè)、其他行業(yè)的過程中被取名為“精益制造”或“精益生產(chǎn)”“改變世界的機器”1990年，MIT的 研究人員在這本書中創(chuàng)造了“精益生產(chǎn)”一詞，用來說明豐田生產(chǎn)系統(tǒng)“這是豐田建立的制造系統(tǒng)。它通過完全排除浪費，在整個系統(tǒng)中實現(xiàn)最大程度的精簡。并致力于在制造流程中保證質(zhì)量，同時遵循降低成本這一原則。它還包括了實現(xiàn)這些目標(biāo)所需的相關(guān)技術(shù)?！盩aichii Ohno6精益生產(chǎn)的

5、最終目標(biāo)是消除七種浪費（即任何不能增加價值的事物）1. 過度生產(chǎn)2.運輸3.庫存4.動作5.返工6.加工、處理7.等待浪費種類定義生產(chǎn)過剩或生產(chǎn)過速任何非必須的運輸性浪費任何超出最低需求的部分任何不增加價值的動作任何修理過度處理等待著任何東西舉例過早處理客戶訂單，造成過多浪費將產(chǎn)品在存放點之間多次移動在生產(chǎn)作業(yè)區(qū)域間過多的在制品庫存在整個工廠范圍內(nèi)尋找產(chǎn)品，以準(zhǔn)備下道工序計劃重新油漆有間距的區(qū)域使用過量的油漆緩慢的生產(chǎn)準(zhǔn)備7精益生產(chǎn)運用即時生產(chǎn)、自動化及穩(wěn)定生產(chǎn)的概念提高整體生產(chǎn)、推動優(yōu)秀的客戶服務(wù)客戶服務(wù)及時生產(chǎn) (在需要的時間生產(chǎn)需要的產(chǎn)品)自動化 （將質(zhì)量 植入生產(chǎn) 流程)交貨期成本質(zhì)量

6、穩(wěn)定性（流程和人員）及相互信任即時生產(chǎn)（JIT）:將產(chǎn)品準(zhǔn)備時間減至最低縮小部件批量大小提高生產(chǎn)效率減少浪費減少庫存需求穩(wěn)定性:建立強有力的業(yè)績管理，溝通質(zhì)量績效，促進質(zhì)量改進建立有力的工作組織來確保連貫性建立制度化的改進流程以解決關(guān)鍵問題自動化（Jidoka）: 運用撿錯系統(tǒng) (pokeyoke) 來排除次品建立以質(zhì)量為核心的標(biāo)準(zhǔn)程序，并審核執(zhí)行情況保證問題一旦發(fā)現(xiàn)即會加以解決在電子產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，可采取多種有效手段來支持精益生產(chǎn)， 促進質(zhì)量改進8“精益原則” 為生產(chǎn)作業(yè)行為提供了指導(dǎo)及時生產(chǎn)Takt 時間拉動生產(chǎn)系統(tǒng)連續(xù)流平衡生產(chǎn)庫存管理柔性車間/生產(chǎn)線布局柔性工廠布局JIKOKA和穩(wěn)定生

7、產(chǎn)人機分離異常探測在源頭上保證質(zhì)量快速反應(yīng)全面生產(chǎn)維護/總體設(shè)備效率（TPM/OEE)尋本求源的解決問題之道穩(wěn)定與改進組織結(jié)構(gòu)持續(xù)改進業(yè)績管理視覺管理變革決心技能培養(yǎng)5S9“精益原則” 為生產(chǎn)作業(yè)行為提供了指導(dǎo)及時生產(chǎn)Takt 時間拉動生產(chǎn)系統(tǒng)連續(xù)流平衡生產(chǎn)庫存管理柔性車間/生產(chǎn)線布局柔性工廠布局JIKOKA和穩(wěn)定生產(chǎn)人機分離異常探測在源頭上保證質(zhì)量快速反應(yīng)全面生產(chǎn)維護/總體設(shè)備效率（TPM/OEE)尋本求源的解決問題之道穩(wěn)定與改進組織結(jié)構(gòu)持續(xù)改進業(yè)績管理視覺管理變革決心技能培養(yǎng)5S10TAKT 時間是根據(jù)客戶要求生產(chǎn)一個部件或整個產(chǎn)品所需要的時間TAKT時間 =總生產(chǎn)時間總生產(chǎn)需求1 分鐘1

8、 分鐘1 分鐘1 分鐘客戶需求 所有的生產(chǎn)時間 = 460 分鐘使生產(chǎn)速度與銷售速度相一致1 分鐘TAKT時間= 460 pieces時間= 1 分鐘/件案例:TAKT 時間(生產(chǎn)節(jié)拍)資料來源:豐田11一家銅業(yè)企業(yè)在信息流中應(yīng)用TAKT的實例 產(chǎn)品 1產(chǎn)品 2班機器48 roll134 strand01 slitter147 strand46 roll123456789101112131415161718192021周六周日周一周二周三周四周五通過生產(chǎn)計劃應(yīng)用生產(chǎn)TAKT（節(jié)拍），該銅業(yè)公司使工廠的生產(chǎn)任務(wù)更為平穩(wěn)，庫存更少并提高了按時交貨率客戶實例12精益生產(chǎn)通過利用連續(xù)流和拉計劃使生產(chǎn)準(zhǔn)

9、備時間降到最低進料在制品工序A工序B工序C成品工序A工序B工序C成品進料推計劃的批量生產(chǎn)采用拉計劃的連續(xù)流批量生產(chǎn)和連續(xù)流是兩個典型的生產(chǎn)方式，推和拉是兩個典型的計劃類型：批量處理利用各流程之間的在制品（WIP）單件生產(chǎn)，把所有流程連接成生產(chǎn)線，中間不安排存放點推計劃預(yù)計下道工序所需要的東西，將其推動到那里拉計劃只生產(chǎn)下道工序要求生產(chǎn)的東西（即拉動生產(chǎn)）在制品13連續(xù)流可以壓縮空間占用，降低在制品，降低總生產(chǎn)準(zhǔn)備時間，改善人員配備和計劃的靈活性單件流的重點在于將一件產(chǎn)品從始至終完成，盡量減少各環(huán)節(jié)間的在制品庫存。在單件流系統(tǒng)中，在完成一件產(chǎn)品后再開始另一件。如果可能，整個運作過程呈“U”形，而

10、工作流向則是從右向左（逆時針）。流程中每道工序的在制品最低數(shù)量均為一件，這會促進大部分工序的工作效率。14部件從下一個生產(chǎn)步驟拉上來(1 塊 =50 個部件)如果有人把一個看板卡掛到紅色區(qū)，沖壓車間應(yīng)在2小時內(nèi)開始生產(chǎn)這一部件在板上從左到右掛上看板卡5050505050紅色區(qū)域說明生產(chǎn)應(yīng)開始沖壓車間看板（KANBAN） 部件 3部件 5部件 4部件 1部件 2在拉系統(tǒng)中看板（KANBAN）訂單可以充當(dāng)拉體系中的生產(chǎn)和材料補充的可視信號15平衡生產(chǎn) 平穩(wěn)切換AB批生產(chǎn)方式 (AAAABBBB . . . .)產(chǎn)品4月 1, 2, 3, 4 . . . .15, 16, 17 . . . .29,

11、 30 生產(chǎn)計劃（日期）4/14/154/30AB成品庫存水平混合生產(chǎn)方式 (ABABAB . . .)AB4/14/154/30AB平衡生產(chǎn)是有效的精益生產(chǎn)所能達(dá)到的最終目標(biāo)。平均需求在產(chǎn)量和型號變換上應(yīng)相互對應(yīng)16在精益生產(chǎn)系統(tǒng)里，存貨和在制品作法簡化了跟蹤，把材料處理的環(huán)節(jié)減到了最少，并實現(xiàn)了材料的目測控制，減少生產(chǎn)中的延遲現(xiàn)象你不希望在一家工廠里看到這些活動 .?計算零件的數(shù)量搬運重工件臨時存貨倉庫 等待材料供應(yīng)開工ZZZZZ把庫存件數(shù)手工鍵入電腦在指定區(qū)域外積累庫存到處找工具和材料?長途跋涉運送零件資料來源:制造業(yè)的新挑戰(zhàn)，Suzaki 著17A庫存BCD庫存庫存庫存E庫存F批量生產(chǎn)

12、孤立型ABCDEF連續(xù)流ABCDEF線型U型 平行型ABCDEF柔性最大化與動作優(yōu)化即時回饋減少存貨減少占地面積生產(chǎn)狀態(tài)明晰（開工不足/生產(chǎn)最大化）減少占地面積各操作步驟間操作者的靈活性提高減少占地面積有利于配對產(chǎn)品制造柔性生產(chǎn)線設(shè)計促進持續(xù)生產(chǎn)流的形成、拉動式生產(chǎn)和人力資源的高效利用，同時使客戶需求能夠得到有效反映18為流程/產(chǎn)品間的勞動轉(zhuǎn)換創(chuàng)造機會創(chuàng)造順暢有效的自我規(guī)范的端到端流程簡化運送手段目標(biāo)進料1234成品發(fā)貨傳統(tǒng)的“部門化”布局進料321321321321彈性工廠布局發(fā)貨DABC有效靈活的工廠設(shè)計是為了在推動連續(xù)流生產(chǎn)的同時確保生產(chǎn)制造能夠輕易轉(zhuǎn)換19通過精益生產(chǎn)降低次品率指標(biāo)的實

13、例一家高技術(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)采用傳統(tǒng)方式進行生產(chǎn)，在每個工作站進行批量處理，工作站之間由庫存進行緩沖。通過應(yīng)用精益生產(chǎn)，企業(yè)將大部分生產(chǎn)工作改為連續(xù)操作的基于單元的流程，最終整個工作變成了非常簡單有效的“U型”單元，工人們肩并肩地工作，工作階段之間的庫存降到了最低。這種方法可以更好地獲得生產(chǎn)質(zhì)量反饋并采取相應(yīng)措施。一年之中，成品的返修率降低了80%。流程階段流程處理之前流程處理之后成品檢驗次品率百分比-80%人/小時產(chǎn)出百分比+100%20“精益原則” 為生產(chǎn)作業(yè)行為提供了指導(dǎo)及時生產(chǎn)Takt 時間拉動生產(chǎn)系統(tǒng)連續(xù)流平衡生產(chǎn)庫存管理柔性車間/生產(chǎn)線布局柔性工廠布局JIKOKA和穩(wěn)定生產(chǎn)人機分離異常

14、探測在源頭上保證質(zhì)量快速反應(yīng)全面生產(chǎn)維護/總體設(shè)備效率（TPM/OEE)尋本求源的解決問題之道穩(wěn)定與改進組織結(jié)構(gòu)持續(xù)改進業(yè)績管理視覺管理變革決心技能培養(yǎng)5S21 車間以工序流為導(dǎo)向改變?yōu)橐援a(chǎn)品為導(dǎo)向的布局 操作員必須培養(yǎng)多技能以處理多種工序多工序多機器之前之后裝載A自動操作卸載裝載B自動操作卸載時間裝載A自動操作卸載& 裝載裝載B自動操作時間AB自動操作卸載與裝載機械單元流程中檢查裝配電氣單元原材料產(chǎn)品AB走動多工序和多機操作可以有助于人機分離，并保證質(zhì)量和一致性植根于生產(chǎn)流程中工人在具備多工序和多機器操作能力后，能夠同時操作多臺機器和執(zhí)行多種工作，從而在保證質(zhì)量和一致性的前提下提供連續(xù)流所需

15、的靈活性走動走動走動資料來源:制造業(yè)的新挑戰(zhàn)，Suzaki 著22精益生產(chǎn)中采用POKAYOKE（防止錯誤產(chǎn)生）尋找問題，操作員有權(quán)在問題出現(xiàn)后停止生產(chǎn)異常檢測與防止操作者采取的方法： 預(yù)防性 若發(fā)現(xiàn)問題，立刻停止 暇疵部件不能通過機器采取的方法： 由檢錯系統(tǒng)負(fù)責(zé)防止錯誤和暇疵發(fā)生 檢測出暇疵或機器有故障時，生產(chǎn)線即停止停止POKA YOKE停止問題!迅速反應(yīng)與生產(chǎn)線停機概念23精益生產(chǎn)重在應(yīng)用根本解決問題工具（如五個為什么分析），以嚴(yán)謹(jǐn)而系統(tǒng)化的方式解決問題重大而模糊問題檢查分類原因程度導(dǎo)致異常情況的環(huán)節(jié)5 個為什么因/果關(guān)系原因調(diào)查根本原因問題調(diào)查把握現(xiàn)狀NC機的數(shù)字控制出現(xiàn)故障印制電鉻板

16、有暇疵制冷不夠缺少空氣壓力不足過濾器上的灰塵原因機器無法運轉(zhuǎn)為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？舉例24應(yīng)用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)母驹蚪鉀Q問題方法可以將波動的影響減少到最少第一次檢驗產(chǎn)品過關(guān)的資料來源： 質(zhì)量報表第一次過關(guān) (%)第一次檢驗退回 (%)25%15%10%5%一次返工過關(guān)2次以上返工后過關(guān)降級淘汰企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量差，不得不依靠補救措施保護客戶利益企業(yè)徹底重整了自己的質(zhì)量體系，將重點放在解決根本原因的方法上和了解客戶的真實需求上初步試點結(jié)果使一次通過率超過90%不具名客戶舉例25標(biāo)準(zhǔn)操作應(yīng)成為保持維護并提高流程穩(wěn)定性的體系資料來源：日本汽車公司標(biāo)準(zhǔn)化工作

17、（標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程）應(yīng)用循環(huán)圖 撰寫/修改標(biāo)準(zhǔn)化工作簡要地說明最佳流程，包括清晰地描述對象、方式、原因以及關(guān)鍵因素 培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化工作操作者訓(xùn)練操作者學(xué)會利用標(biāo)準(zhǔn)化工作，將標(biāo)準(zhǔn)化工作公開地放置于其各自操作地點中十分顯著的位置上 監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)化工作的正確使用，并將此作為日常工作中的一部分，其領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)理和/或有經(jīng)驗的操作員檢查他人工作方式，保證遵循標(biāo)準(zhǔn)化工作的關(guān)鍵原則，并將不符合要求的工作記錄在案 改進步驟及流程通過改善、CI舉措、問題解決會議以及系統(tǒng)化的建議機制，各級員工都能獲得積極激勵，并且按期改進操作步驟培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化工作操作員檢查標(biāo)準(zhǔn)化工作的正確使用改進步驟及流程撰寫/修改標(biāo)準(zhǔn)化工作26全面生產(chǎn)維修（TP

18、M）是管理維護業(yè)績、發(fā)展高效率高效能方法并保證設(shè)備變化最小的流程有效性總體設(shè)備效能（OEE）流程能力設(shè)備壽命靈活性效率零件/材料人員資本高低低高現(xiàn)在目標(biāo)提高初期設(shè)備管理自主維護專門的設(shè)備改進備件管理設(shè)備維護戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略維護框架27全面生產(chǎn)維修（TPM）重點在于利用總體設(shè)備效率 (OEE) 提高設(shè)備性能表現(xiàn)總時間計劃的時間工作時間有效的生產(chǎn)時間100%3%7%1%6%7%9%1-2%1%65%可能減少損失消除設(shè)備變化的領(lǐng)域停機假期排除事項無計劃沒有金屬計劃內(nèi)維修預(yù)防性維修設(shè)備故障停機修理電氣部分機械部分 液壓部分遲延斷帶員工缺勤芯片脫落操作遲延未經(jīng)報告的延遲和故障停機裝盤機速度休息生產(chǎn)準(zhǔn)備盤卷混

19、合萬用型裝盤機生產(chǎn)損失流程損失廢品裝訂端齒不良邊緣客戶舉例28“精益原則” 為生產(chǎn)作業(yè)行為提供了指導(dǎo)及時生產(chǎn)Takt 時間拉動生產(chǎn)系統(tǒng)連續(xù)流平衡生產(chǎn)庫存管理柔性車間/生產(chǎn)線布局柔性工廠布局JIKOKA和穩(wěn)定生產(chǎn)人機分離異常探測在源頭上保證質(zhì)量快速反應(yīng)全面生產(chǎn)維護/總體設(shè)備效率（TPM/OEE)尋本求源的解決問題之道穩(wěn)定與改進組織結(jié)構(gòu)持續(xù)改進業(yè)績管理視覺管理變革決心技能培養(yǎng)5S29最高管理層中層管理層監(jiān)控者工人團隊工作小組持續(xù)改善雇傭、培訓(xùn)及表彰益處 提高解決問題的效率 使責(zé)任下放到盡可能低的級別 主人翁責(zé)任感 推動技能改善 幫助形成持續(xù)改善 提高業(yè)績的負(fù)責(zé)制 確保各級在消除浪費上達(dá)成一致 形成

20、更高質(zhì)量的工作隊伍通過交叉培訓(xùn)員工培養(yǎng)員工技能，員工的參與對于精益生產(chǎn)至關(guān)重要資料來源：M. Imai; Kaizen30清理 把有用的挑出來，扔掉沒有用的 整理 把每一個物件放在最佳的位置，運用可視化管理清潔 清潔整個工作區(qū)和所有設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化 使用標(biāo)準(zhǔn)的程序和檢查表，維持有序、干凈和有用的工作區(qū)素養(yǎng) 運用系統(tǒng)監(jiān)督5S，確保其穩(wěn)定性SeiriSeisoSeitonSeiketsuShitsuke5S可以用于建立一個高度穩(wěn)定、井井有條的生產(chǎn)車間環(huán)境5S的每個“階段”在實施初期均可以看成是有序的步驟，但此后就要將其視為整體一起執(zhí)行與提高31要做好變革的準(zhǔn)備工作，要求認(rèn)真準(zhǔn)備和選擇，這需要由全面的溝通

21、來支持1.接受變革的必要性2.理解變革方案3.樹立變革的信心4. 解決變革可能會帶來的相關(guān)問題5.激發(fā)各個層面的人員采取行動6.知道下個星期一要做的不同的事新的心態(tài)開放的溝通持續(xù)改進溝通32顯示所有設(shè)備的規(guī)格確保所有人員可以在視覺上辯認(rèn)出來給工具、零件貼標(biāo)簽在不連結(jié)的區(qū)域之間標(biāo)出界線給關(guān)鍵的區(qū)域標(biāo)出指示，掛上位置標(biāo)志安裝可視的信號表示哪里的設(shè)備沒有運轉(zhuǎn)顯示現(xiàn)在的生產(chǎn)水平與指標(biāo)的差距顯示問題的實時反饋顯示關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)安裝和使用業(yè)績跟蹤板用圖表示指標(biāo)、目標(biāo)和業(yè)績顯示業(yè)績趨勢編寫可視標(biāo)準(zhǔn)操作方法在可以看見的地方掛上標(biāo)準(zhǔn)操作方法可視地演示質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)用圖表示關(guān)鍵工序標(biāo)出規(guī)格和位置顯示狀態(tài)展示業(yè)績傳遞變化和

22、提高溝通標(biāo)準(zhǔn)流程展示問題解決的結(jié)果展示改善計劃傳遞成功的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)所有重要的變化為了在車間內(nèi)所有的人之間可視地溝通重要信息，可以用一個5層框架覆蓋所有類型的目視管理33強有力的政策部署能利用各級組織來促進改善示意性O(shè)EE減少新的/未分配產(chǎn)品每周每月新的/未分配產(chǎn)品基本目標(biāo)控制圖關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)控制圖每日/每周行動計劃減少廢品損失廢品每周每月減少工作變化工作變化每周每月停機時間降低設(shè)備停機時間每周每月減少工序/操作工的波動SS4SS3SS2SS1年度執(zhí)行計劃 (2000 BP)項1月2月DGR*8,8509,50012月10,000*DGR= 每日正品數(shù)量34持續(xù)改進（CI）部門應(yīng)全心投入于質(zhì)量、成本

23、和服務(wù)的提高典型結(jié)構(gòu)公司高級管理層CI經(jīng)理CI組長CI組長CI組長CI組長職能專家職能專家CI工人CI工人CI經(jīng)理技能很強，經(jīng)驗豐富，已經(jīng)被證明能帶動變革CI組長技能很強，是年輕有朝氣的基層管理人員，他們會是未來的管理層，一般會在CI工作2年，然后再回到生產(chǎn)一線上職能專家是CI部的長期成員，在改進方面有深厚的能力(如精益生產(chǎn)、6 Sigma)CI工人是車間員工，其能力足以承當(dāng)監(jiān)督工作。他們將在CI部分工作1年，做執(zhí)行工作1. 分析與質(zhì)量、成本和服務(wù)直接有關(guān)的關(guān)鍵問題2. 對大多數(shù)重要問題優(yōu)先排序，選擇重點問題3. 針對重點問題組建跨職能小組4. 給小組定指標(biāo)5. 帶領(lǐng)小組解決問題，找到根本原因

24、6. 采取對策，跟蹤進度7. 重復(fù)5、6步驟，直到完成指標(biāo)8. 回到第1步35持續(xù)改進型的組織結(jié)構(gòu)可以動員全體員工的力量一家化學(xué)工業(yè)公司的持續(xù)改進計劃鼓勵所有工人提出改進建議的活動對建議的要求與本職工作有關(guān)切實可行要附有數(shù)據(jù)和統(tǒng)計數(shù)字支持，包括成本、估計生產(chǎn)率提高幅度以及成本狀況改善幅度以小組為形式，每個小組5-6個組員，每周開會兩次有負(fù)責(zé)人事的執(zhí)行總裁領(lǐng)導(dǎo)AI中心委員會，工廠委員會由工廠廠長組織與領(lǐng)導(dǎo)，人力資源部領(lǐng)導(dǎo)進行日常秘書工作每年舉行幾次為期三天的小組會及組織人員培訓(xùn)結(jié)果第5年目標(biāo)第4年前三年采用的創(chuàng)意不詳987928節(jié)約額$4 百萬$2.5百萬$2.4百萬成本(包括實施采納建議)$8

25、00千$640千$500千_凈收益$3.6百萬$1.86百萬$1.9 百萬化工企業(yè)實例36今日議題精益生產(chǎn)原則和工具介紹英國一家大型的汽車零部件供應(yīng)商業(yè)務(wù)營運改善的成功案例372001年進行了以精益生產(chǎn)為基礎(chǔ)的營運轉(zhuǎn)型英國汽車零部件供應(yīng)商（AP集團）實施精益生產(chǎn)的成功案例公司概況AP集團：為整車廠商和售后市場零配件分銷商提供離合器產(chǎn)品銷售額3億美元，2000名員工， 14個工廠主要客戶：Rover、本田、BMW、德爾福、Unipart資料來源：AP accounts；與公司首席營運官的訪談AP 集團下屬Leamington試點企業(yè)180名員工，年營業(yè)額3600萬美元長期以來經(jīng)營不斷下降，難以繼

26、續(xù)為股東創(chuàng)造價值投資資本回報率為負(fù)2000年前出售了品牌和分銷網(wǎng)絡(luò)38AP集團的業(yè)務(wù)狀況要求盡快實行營運改善營運面臨的挑戰(zhàn)提高生產(chǎn)率壓縮生產(chǎn)周期，提高交貨可靠性降低庫存股東的期望客戶要求持續(xù)的成本下降交貨周期短于一周100%及時完整的交貨業(yè)績保持高質(zhì)量資料來源： AP業(yè)務(wù)計劃； 2000年財務(wù)報表-27%20%2000-8%4%2000目標(biāo)目標(biāo)平均庫存天數(shù)稅前投資資本回報率營運利潤率2000目標(biāo)39M.R.P.外殼膜片彈簧蓋板扇形板連接板軸套進入商品壓力板壓力板壓力板外殼總成主動片總成車蓋組件外殼總成驅(qū)動盤組件主動片總成包裝生產(chǎn)線 1生產(chǎn)線 2客戶項目小組進行了詳盡的診斷并確定了生產(chǎn)系統(tǒng)重新設(shè)

27、計和改進的機遇生產(chǎn)計劃供應(yīng)商生產(chǎn)計劃生產(chǎn)總周期12 天1 天4 天21 天2 天1 天1 天43 天20 天AP包裝是完全獨立的工序在制品數(shù)量多，交貨時間長經(jīng)常發(fā)生零部件短缺計劃功能失控對兩種主要的離合器部件分別進行計劃和生產(chǎn)多個地點積壓大量零部件庫存生產(chǎn)線 3總共需要105天40項目小組重新設(shè)計了生產(chǎn)系統(tǒng)，實施了五項主要改善措施，把生產(chǎn)系統(tǒng)從“推”系統(tǒng)變?yōu)椤袄毕到y(tǒng)外殼膜片彈簧蓋板扇形板連接板軸套壓力板外殼總成主動片總成包裝FIFOFIFOFIFO平衡板客戶供應(yīng)商生產(chǎn)計劃生產(chǎn)總周期4 天1 天工廠與供應(yīng)商合作建立超市拉動系統(tǒng)建立超市，拉動上游工序生產(chǎn)設(shè)計單件流以提高效率把包裝工序整合到生產(chǎn)流

28、程中采用平衡排產(chǎn)使生產(chǎn)變得平穩(wěn)41在流程之間建立“超市”型拉動系統(tǒng)以便有效地降低庫存，并避免缺料超市信息流控制之前之后MRP“推動”看板“拉動”存貨安排多個倉儲地點單一的生產(chǎn)線邊上的存放點并通過下列措施改善材料流： 可控制“先進先出”（FIFO）貨位 單件流工作單元 在線包裝 受控制的材料存放點 交換容器的材料供應(yīng)確定每種零部件的庫存水平采用看板作為拉信號根據(jù)實際消耗進行補償庫存水平可以看得見并可以控制每種零部件只有一個存放地點靠近生產(chǎn)線減少浪費改進庫存準(zhǔn)確性對材料短缺能夠快速反應(yīng)所帶來的益處42此外，AP集團的試點企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)流程步驟改進了布局和工位平衡，以提高生產(chǎn)率裝配單元舉例布局之前之后

29、動作浪費工位平衡64352562Takt Time =65s646554工位工作量失衡工作量平衡順暢的流動43標(biāo)準(zhǔn)化操作Text標(biāo)準(zhǔn)化操作文件展示標(biāo)準(zhǔn)舉例業(yè)績管理體系每周業(yè)績跟蹤小時業(yè)績跟蹤實時狀態(tài)指標(biāo)裝配單元舉例并在每個工位建立起標(biāo)準(zhǔn)化操作和業(yè)績管理體系，以支持持續(xù)改進44標(biāo)準(zhǔn)化工作定義每個人的工作都按照事先規(guī)定好的工作內(nèi)容、順序，并在規(guī)定時間內(nèi)完成。確保工作得以安全、高質(zhì)量、低成本的進行如何做尋找或發(fā)展最佳操作方法把最佳操作方法文件化，培訓(xùn)，并張貼在機臺邊對標(biāo)準(zhǔn)進行不斷的完善要這樣做把工作內(nèi)容中不增加價值的部分去掉尋找浪費和不安全因素，并把它們消除掉要經(jīng)?；仡櫖F(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)，確保這是目前最佳的

30、操作方法每個工序都要有標(biāo)準(zhǔn)化工作不要這樣做在沒有更改標(biāo)準(zhǔn)之前，不要任意按自己的喜歡方式工作不要把標(biāo)準(zhǔn)放在抽屜里，要目視化45標(biāo)準(zhǔn)化工作更容易發(fā)現(xiàn)問題，不斷改善S = 標(biāo)準(zhǔn)化K = 改善（KAIZEN）資料來源:豐田生產(chǎn)系統(tǒng)改善根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作，更容易找出目前最佳操作方法中的不穩(wěn)定情況，以便進行改善，并設(shè)定新的改善起點KKKKKKKKKKSSSSS時間46標(biāo)準(zhǔn)：不是催人入睡的書提示：一個好的標(biāo)準(zhǔn)就好在人人都用，而無需再動筆墨一個標(biāo)準(zhǔn)可以是：標(biāo)識出物品所在位置（5S工具）明顯的事物因缺少空間，我們無法采用其他方式包含草圖、要點的生動標(biāo)準(zhǔn)格式要全面了解皮帶需要會說日語嗎？如何從庫存搬運部件地面標(biāo)識+陰

31、影板（畫出物品形狀）47資料來源:日本汽車公司要通過標(biāo)準(zhǔn)化工作進行持續(xù)改善必須不斷地對標(biāo)準(zhǔn)進行回顧標(biāo)準(zhǔn)化工作應(yīng)用的四階段持續(xù)改善重點 撰寫/修改標(biāo)準(zhǔn)化工作簡要地說明最佳流程，包括清晰地描述對象、方式、原因以及關(guān)鍵因素 培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化工作操作者訓(xùn)練操作者學(xué)會利用標(biāo)準(zhǔn)化工作，將標(biāo)準(zhǔn)化工作公開地放置于其各自操作地點中十分顯著的位置上 監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)化工作的正確使用，并將此作為日常工作中的一部分，其領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)理和/或有經(jīng)驗的操作員檢查他人工作方式，保證遵循標(biāo)準(zhǔn)化工作的關(guān)鍵原則，并將不符合要求的工作記錄在案 改進步驟及流程通過改善、CI舉措、問題解決會議以及系統(tǒng)化的建議機制，各級員工都能獲得積極激勵，并且按期改進操作步驟培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化工作操作員檢查標(biāo)準(zhǔn)化工作的正確使用改進步驟及流程撰寫/修改標(biāo)準(zhǔn)化工作48AP 集團通過下屬企業(yè)實施精益生產(chǎn)在營運業(yè)績方面實現(xiàn)了大步躍進，從而更好地滿足了客戶需求+86%9.818.2之前之后勞動生產(chǎn)率零件/人/小時-61%532