如何應(yīng)對(duì)苛求的上司秘訣

1、一本跨越人生壕溝的指導(dǎo)手冊(cè)搞掂魔鬼上司秘訣第一部分：揣摩上司心理學(xué)101 揣摩上司的心思 1我們已到了我對(duì)你說過的地方，你要在那里看到悲慘的幽魂，他們已失去了理智的幸福。 -但丁神曲地獄篇 你每次努力是否成功并不重要，重要的是你是不是每次都盡力了。 我認(rèn)識(shí)的一位高級(jí)人力資源經(jīng)理跟我講過一個(gè)地區(qū)經(jīng)理大聲斥責(zé)下屬的事?！澳銈冞@些人簡(jiǎn)直一無是處，”她對(duì)他們說，“你們的工作能力可能連一群猴子都不如?！蔽疫€聽說過某個(gè)裝配廠上司的事跡，他每天都旁若無人地輪流吃別的員工放在冰箱里的午餐。員工對(duì)他的卑劣行徑一清二楚，但沒人敢發(fā)表任何意見。他自己也不打算瞞著別人，居然還恬不知恥地稱之為“每日特別供應(yīng)”。我還認(rèn)識(shí)

2、某個(gè)零售連鎖店的業(yè)主，他居然隨意解雇員工，只是為了讓員工時(shí)刻保持警覺。 世界上居然存在這樣的人，簡(jiǎn)直是讓人難以置信。乍一想，很難理解的是，為什么還有人愿意雇傭這樣的人。有時(shí)這些人還被刻意提升到要職，這一點(diǎn)就更讓人費(fèi)解了。 為什么會(huì)這樣呢？為什么這些魔鬼上司（有些人的確有人格障礙）會(huì)擁有今天的地位呢？答案一目了然，比方說，因?yàn)樗瞧髽I(yè)的業(yè)主。他一開始就把自己提到上司的位置，你只能自認(rèn)倒霉，居然與這樣的人共事。有時(shí)，是上司的兒女，因?yàn)樗麄儚膩聿慌卤唤夤停詫?duì)提高管理效率漠不關(guān)心。 造成今日狀況還有不少其他因素，例如： 1、 任期：任期長(zhǎng)可能是魔鬼上司擁有今天的地位的首要原因，因?yàn)樗麄冊(cè)谶@個(gè)系統(tǒng)待

3、的時(shí)間最長(zhǎng)。他們對(duì)整個(gè)體系都了如指掌，他們熟悉每一個(gè)人，而且他們絕不會(huì)有被解雇的威脅。他們可能沒有任何管理技能或管理能力，不過他們的確資歷頗深。 2、 有某方面的專長(zhǎng)暈輪效應(yīng)：你可曾見過有人只是因?yàn)橛心撤矫娴膶ｉL(zhǎng)而得到晉升的？零售業(yè)、酒店業(yè)和呼叫業(yè)是其中的杰出代表，他們經(jīng)常將表現(xiàn)最好的服務(wù)人員提升到經(jīng)理和主管的職位，但往往卻忽視了，一個(gè)良好的服務(wù)人員與一個(gè)良好的管理人員在技能要求方面可能截然不同。這個(gè)錯(cuò)誤很容易犯。決策者需要的是熟悉業(yè)務(wù)、一般能達(dá)到或超出業(yè)績(jī)期望、值得信賴的人。他們認(rèn)為 “把這個(gè)人培養(yǎng)成一位經(jīng)理不需要付出太多成本?！钡袝r(shí)根本不是這么回事。 3、 經(jīng)驗(yàn)：許多人都是由于具有豐富的

4、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)而被提升到上司的職位上。他們以前也許是為某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商或客戶工作。這種行業(yè)經(jīng)驗(yàn)往往會(huì)讓人們忽視這些人在管理技能方面的致命缺陷。在招聘時(shí)將經(jīng)驗(yàn)與能力混為一談的人不在少數(shù)。 4、 任人唯親：古語有云：“任人唯賢，而不要任人唯親”。人們往往是因?yàn)檎J(rèn)識(shí)經(jīng)理或與招聘人員有某種關(guān)系才得到工作的。 當(dāng)然，以上任何一條不足以成為某人晉升為上司的充分理由。但事實(shí)情況是，這些上司并沒有意識(shí)到，自己得到晉升的理由其實(shí)都不夠充分。坦率地說，我在從事培訓(xùn)和咨詢行業(yè)時(shí)遇到過很多不稱職的上司，他們中的每一位都認(rèn)為自己理所當(dāng)然當(dāng)這個(gè)上司。只有一次，我聽到有一個(gè)人說“哦，我是因?yàn)槲业呐笥迅ヌm基是副總裁才得到這份工

5、作的。我在這個(gè)職位上根本沒有發(fā)揮多大作用，這里許多人都可能比我做得好?！辈贿^我認(rèn)為這種事情不可能會(huì)發(fā)生。 了解了這些人得到現(xiàn)有職位的原因之后，下一個(gè)要解決的問題就是這些上司為什么行跡如此惡劣？我們覺得顯而易見的道理為什么他們就偏偏不明白？ 魔鬼上司一般都不太理解“上司”究竟要擔(dān)當(dāng)什么角色。他們竭盡全力地追求某個(gè)目標(biāo)，但是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后卻不知如何是好。他們不知道該如何指導(dǎo)別人，如何制定計(jì)劃，只知道自己要實(shí)現(xiàn)某個(gè)生產(chǎn)目標(biāo)，自己的任務(wù)就是無論如何都要確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 他自己可能也沒有為別人樹立良好的榜樣。如果他過去曾經(jīng)跟以自我為中心的、慣于玩弄手段的人共事，那么他很可能認(rèn)為上司就應(yīng)該如此，優(yōu)秀的管理者

6、就應(yīng)該一本正經(jīng)地板著面孔。他可能認(rèn)為，要做好這份工作就要像監(jiān)工一樣時(shí)刻密切監(jiān)督著下屬的一舉一動(dòng)。當(dāng)然，他的行為往往也會(huì)受到外部環(huán)境的影響。他回到家以后可能也會(huì)筋疲力盡（更不要說在工作中了）?？傆腥嗣鎸?duì)壓力時(shí)不勝負(fù)荷。 魔鬼上司的行為誘因有三個(gè)：動(dòng)機(jī)、期望和個(gè)性。 心理學(xué)101 揣摩上司的心思 2動(dòng)機(jī) 在我經(jīng)常光顧的那家男裝店里，經(jīng)常接待我的是一位名叫杰克的優(yōu)秀銷售人員。他在那家店已經(jīng)工作了近20年了，在這20年里，經(jīng)理?yè)Q了一個(gè)又一個(gè)。我覺得杰克不僅是一位杰出的銷售員，而且他還擁有一個(gè)優(yōu)秀管理者應(yīng)該具備的所有素質(zhì)。他樂觀、積極、知識(shí)淵博，而且用高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格地要求自己和周圍的同事。 當(dāng)我問他為什么從

7、來都沒做過經(jīng)理時(shí)，他聳聳肩說，“他們也一直讓我當(dāng)，但是我一直不愿意。我只是一位銷售員，我的工作、我的愛好就是銷售。我的薪水和傭金已經(jīng)足夠豐厚了，晚上回到家之后我完全可以把工作拋到腦后。這里的經(jīng)理總是要把工作帶回家做，他們還要招聘和解雇員工，參加各種會(huì)議，安排工作日程，我還是喜歡順其自然?！痹S多像杰克一樣的人都非常習(xí)慣目前的工作，對(duì)于能否升遷不是特別熱衷。 那是什么原因激勵(lì)人們?cè)敢獬惺芄芾砺毼粠淼膲毫δ兀克伎歼@個(gè)問題很重要，因?yàn)槟憧梢愿由羁痰亓私饽愕哪Ч砩纤尽?有許多事物能夠驅(qū)使人們接受管理性的職位。比如說，很多人都愛慕虛榮。他們被高位能夠帶來的名聲所吸引，對(duì)他們來說，“經(jīng)理”這一頭銜意味著

8、成就和成功。其他人則受到那個(gè)位子擁有的更多的權(quán)力和控制能力的吸引。他們喜歡管事兒，喜歡以向他們匯報(bào)的人數(shù)多寡來衡量自己的價(jià)值。有些人就這樣被推動(dòng)到了頂層的位子。他們有種喜歡競(jìng)爭(zhēng)，喜歡獲勝的天性。他們是尋求目標(biāo)的人，永遠(yuǎn)都會(huì)設(shè)立更高的目標(biāo)。還有一些人則是因?yàn)樗麄兿嘈艅e人對(duì)他們有這樣的期待，因此接受了管理性的職位。他們的朋友還有家人都在擁有期待的范疇里。也許他們的配偶會(huì)推動(dòng)刺激他們。但是，從根本上說，最普遍、最有力的推動(dòng)因素還是老套的經(jīng)濟(jì)因素錢。在大多數(shù)的行業(yè)里，你在管理層爬得越高，你就賺得越多。因此，管理工作成為為自己尋求更好物質(zhì)生活的人們的選擇，這點(diǎn)是符合邏輯的。 這些驅(qū)動(dòng)因素能夠賦予我們一種

9、洞察力，對(duì)于糟糕表現(xiàn)的原因有所洞悉。一個(gè)受到金錢驅(qū)動(dòng)的上司在他的團(tuán)隊(duì)不能完成生產(chǎn)目標(biāo)時(shí)，如果他的根據(jù)表現(xiàn)而賺取的獎(jiǎng)金有了危險(xiǎn)，他就有可能會(huì)變得心懷不滿、整天處于暴怒狀態(tài)；一個(gè)受到權(quán)力和控制欲望驅(qū)動(dòng)的上司在他的權(quán)威度與他的職權(quán)層次不符時(shí)，就有可能會(huì)變得灰心喪氣。一個(gè)受到名聲驅(qū)動(dòng)的上司如果感到自己沒有受到與職位相應(yīng)的尊敬，就有可能表現(xiàn)得很糟糕。 思考一下你的上司的表現(xiàn)。她是否曾給你一點(diǎn)線索，讓你可以確定她是因?yàn)槭裁丛蚨鴽Q定成為經(jīng)理的？對(duì)于最基本的驅(qū)動(dòng)力有越好的理解，你就會(huì)因此越加了解招致上司表現(xiàn)糟糕的原因。 期待 如果動(dòng)機(jī)是魔鬼上司炸彈的導(dǎo)火線，那么上司對(duì)你的期待就是導(dǎo)火線的火引子。你的上司可能

10、對(duì)你懷有很多合理期待，努力滿足這些期待是你在雇主雇員合同中承諾的那部分。以下是六種最主要的期待。 交流 如果你的魔鬼上司似乎總是做出糟糕的決定，或許你應(yīng)該試著思考，或許她沒有足夠的信息來源。我們做出的決定好壞如何，很大程度上依賴于我們接受的消息的數(shù)量和質(zhì)量。比如說，你決定同意家里十六歲的孩子去參加一個(gè)星期五的派對(duì)。 你的決定是建立在你對(duì)自己的孩子，還有他參加派對(duì)的朋友的了解的基礎(chǔ)上。但是，另一位家長(zhǎng)要是掌握著不同的信息，就很有可能覺得你的決定是愚蠢的。他可能了解到派對(duì)上會(huì)有毒品或者是酒?；蛘咚赡苤来蛩銋⒓优蓪?duì)的另外一些孩子可能會(huì)對(duì)你的孩子產(chǎn)生不良影響。事到最后，你有可能顯得既頭腦糊涂又不負(fù)

11、責(zé)任，而實(shí)際情況是，你只不過不太了解狀況罷了。 事實(shí)上，如果你的上司確實(shí)缺少必要的信息，可能是因?yàn)樗龥]有試圖去搜集信息，也有可能是因?yàn)樗龥]有注意她已經(jīng)享有的信息資源。但是還有其他可能性因素。也許她自己就有一個(gè)不易溝通的魔鬼上司?；蛟S雇員們沒有及時(shí)上交報(bào)告，或者在報(bào)告里胡說八道、胡編亂造，使自己的報(bào)告看上去還過得去。對(duì)于你上司的信息匱乏，也許你自己也得負(fù)一部分責(zé)任。你是否曾努力與你的上司進(jìn)行有效的溝通，還是呆立不動(dòng)等她過來找你？ 服從 上司指望著你能夠完成分派給你的任務(wù)及時(shí)準(zhǔn)備好書面材料、完成銷售目標(biāo)、具有一定的工作效率，等等。我常常感到十分驚異，很多雇員連這么基本的一點(diǎn)都搞不清楚。記得有一次，

12、我?guī)椭粋€(gè)公司推廣一項(xiàng)客戶服務(wù)活動(dòng)，那是一次全國(guó)性的大型活動(dòng)。作為活動(dòng)的組成部分之一，我們要跨越全國(guó)，管理引導(dǎo)消費(fèi)者服務(wù)研討會(huì)，并且下到生產(chǎn)第一線，與雇員近距離接觸。這是一個(gè)資格認(rèn)證的過程，這個(gè)要求也是具有強(qiáng)制性的。 幾乎在我們走訪的每一個(gè)市場(chǎng)部門里，都有那么一兩個(gè)雇員，不是沒有參加課堂培訓(xùn)，就是沒有參加準(zhǔn)備培訓(xùn)的會(huì)議。當(dāng)然，其中有的人有合理原因可以不參加，但其他人除了就是不想?yún)⒓右酝?，沒有任何理由。部門經(jīng)理要對(duì)所有沒參加的雇員負(fù)責(zé)，如果團(tuán)隊(duì)的出席率不盡如人意，部門經(jīng)理每月的獎(jiǎng)金還要受到影響。這就很容易理解為什么有些經(jīng)理在他們的員工沒有按指示出席時(shí)，脾氣會(huì)變得有些暴躁了。 我曾聽到一個(gè)有關(guān)醫(yī)院

13、夜間清潔隊(duì)伍的故事，這個(gè)隊(duì)伍每換一次班，上班的人都會(huì)睡上那么三四個(gè)鐘頭。當(dāng)這個(gè)隊(duì)伍被整個(gè)兒炒了魷魚時(shí)，他們所有的人都十分不滿。西海岸有一家零售業(yè)的連鎖公司有過一次抗議的記錄，抗議起因是由于管理層把“微笑”規(guī)定為一項(xiàng)對(duì)客服人員的必須要求。 事情應(yīng)該是這樣的，如果你的上司希望你做某件事，要是你打算忽視他的要求，那么在這之前要確定你自己有靠得住的，合理的理由。真的，服從是十分基本的要求。只要任務(wù)在你的職責(zé)范圍之內(nèi)，就應(yīng)該圓滿完成它。但是如果你不害怕惹毛你的上司，那就別做事。 心理學(xué)101 揣摩上司的心思 3支持 即使你不同意他們的提案，經(jīng)理們也希望能夠得到你的支持。 “在我上一次的表現(xiàn)評(píng)估里，我的經(jīng)

14、理寫道，我不是一個(gè)有團(tuán)隊(duì)精神的人?！?有一次，一個(gè)客戶服務(wù)中心的客服人員很苦悶地向我抱怨?！斑@完全不公平”，他繼續(xù)抱怨道，“討厭他那些笨拙的小競(jìng)賽機(jī)制并不意味著我就是一個(gè)沒有團(tuán)隊(duì)精神的人！”在隨后和他的上司的討論中，我發(fā)現(xiàn)這位客服人員并不只是討厭經(jīng)理開展的“笨拙的小競(jìng)賽”，還常常公開地拿這些競(jìng)賽逗趣找樂子，向其他組員發(fā)表對(duì)這些競(jìng)賽的諷刺性評(píng)論。常常有人似乎很積極地對(duì)上司激勵(lì)員工、促進(jìn)業(yè)績(jī)的手段制造障礙，上司的工作因?yàn)檫@些障礙而變得更加艱巨。當(dāng)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)有人并不支持他，或者是他的團(tuán)隊(duì)，他必須得采取行動(dòng)。 艾倫是我的一個(gè)熟人，已經(jīng)當(dāng)了很多年的初級(jí)曲棍球教練了。作為一個(gè)主教練，他更喜歡刺激性的、進(jìn)攻型

15、的比賽戰(zhàn)術(shù)。他的團(tuán)隊(duì)打的比賽總是最后得分很高，并且總是贏多輸少。但是，現(xiàn)在他正在為一個(gè)主教練擔(dān)當(dāng)副教練，而那位主教練更喜歡保守防御型的風(fēng)格。 我最近有機(jī)會(huì)觀察艾倫和他的前鋒隊(duì)員一起進(jìn)行賽前準(zhǔn)備工作。他充滿激情地強(qiáng)調(diào)進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)的防守的重要性，堅(jiān)持他們?cè)械娘L(fēng)格。聽著他的話，你會(huì)覺得世上除此之外再?zèng)]有任何一種打曲棍球的方法了。 “我討厭這種圈套?。ㄈμ资撬麄儸F(xiàn)在采用的防守型戰(zhàn)術(shù)的名字。）”他事后推心置腹地告訴我，“比賽變得多么無趣沉悶！”從他同隊(duì)員的談話中，你永遠(yuǎn)也想象不到他會(huì)這么想。但是他明白，有的時(shí)候人處于領(lǐng)導(dǎo)地位，有的時(shí)候則必須跟隨領(lǐng)導(dǎo)?，F(xiàn)在，他得跟隨領(lǐng)導(dǎo)了。試想一下，如果艾倫決定要對(duì)隊(duì)員說出

16、他的想法，或者更糟，積極地宣傳他偏愛的風(fēng)格，將會(huì)發(fā)生怎樣的局面。不但隊(duì)伍要受罪，主教練也會(huì)變得十分沮喪。 對(duì)于經(jīng)理人來說，支持是十分重要的，隨著職位越來越高，想獲得支持也就越來越難。一個(gè)人在公司的食物鏈上越是處于頂尖的位置，獲得支持、反饋或者是協(xié)作的渠道就越少。比如說，在你工作的地方，你可以參考任何書面指導(dǎo)方針或者是員工比如說同事，上司等等的看法，他們可以對(duì)于你必須做的決定提出建議，還可以對(duì)你表現(xiàn)水準(zhǔn)做出回應(yīng)。然而，你的職位越接近高層領(lǐng)導(dǎo)位子，你的資源來源便會(huì)越少，并且你的同級(jí)人員負(fù)責(zé)關(guān)注的都和你不一樣，常常是工作的其他方面。 拿一個(gè)執(zhí)行總裁作為例子，總裁這樣的工作就可以為古老的諺語作證，即：

17、“高處不勝寒?！弊鳛橐粋€(gè)公司的最高執(zhí)行官，你沒有同伴。 或許你有一個(gè)資深的高級(jí)管理小組，你可以向他們咨詢你的主意到底怎么樣，但是你從來都不能對(duì)他們的答案感到十分肯定。那是因?yàn)槟悴恢浪麄兺饽愕目捶ㄊ且驗(yàn)樗麄冇X得這主意不錯(cuò)，還是只是想討好你。你得到的信息常常通過了幾層人的過濾，到你面前，這些信息可能經(jīng)過了特殊的編排，以致于構(gòu)成了一幅不準(zhǔn)確的圖畫。除非你恰好在一家事先就制定了有效的全方位反饋程序的公司工作，否則你真的沒有辦法對(duì)于自己的工作到底做得怎么樣有個(gè)客觀的了解。對(duì)于最高執(zhí)行官來說，現(xiàn)實(shí)是殘酷的，沒有人會(huì)反抗你。沒有任何合適的安全網(wǎng)，可以避免使你做出一個(gè)糟糕的決定。 就算你的上司不是最高執(zhí)行

18、官，不必面對(duì)最高執(zhí)行官必須面對(duì)的挑戰(zhàn)，但他仍然有可能得面對(duì)很大的壓力。壓力可能以各種方式呈現(xiàn)，對(duì)于壓力的回應(yīng)也可能有各種方式?？赡苡械娜藭?huì)顯得若無其事，也有可能有的人會(huì)有將近病態(tài)的表現(xiàn)。正如我曾經(jīng)提到過的那樣，很多人都因?yàn)檫@樣的原因而不愿接受管理層的職位他們不想和壓力與責(zé)任為伍。 你的上司得做出一大堆的決定，公平地說，你不能指望每個(gè)人對(duì)他做的每個(gè)決定都感到滿意。但是，只有所有人都支持他的所有決定，哪怕是那些不受人歡迎的決定，一個(gè)團(tuán)隊(duì)才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。如果你確實(shí)希望任何時(shí)候，每件事都完全遂你心愿進(jìn)行，那么自己開公司吧。否則，只要你上了別人的船，你就得按別人指定的航向去劃槳。 努力 就算有時(shí)候你沒能遵

19、照上司的意愿去辦事，就算你有時(shí)候會(huì)加入自己的意愿，但是只要他們相信你是真的在努力工作，大多數(shù)上司都會(huì)給你一點(diǎn)質(zhì)疑的權(quán)力。是否每次都盡力嘗試了，遠(yuǎn)比是否每回都能成功重要。大多數(shù)上司都寧愿要一個(gè)非常努力，但偶爾也會(huì)出點(diǎn)問題的員工，也不愿意要一個(gè)偶爾才會(huì)努把力的下屬。心理學(xué)101 揣摩上司的心思 4態(tài)度 許多事情是超出我們的控制范圍。我們不能決定自己會(huì)有多瀟灑，長(zhǎng)得有多高，樣子能多好看等等。我們也不能控制一些外在的，能影響我們生活的事。但是，我們能夠完完全全，絕絕對(duì)對(duì)把握的一件事，就是我們自己的態(tài)度。我們可以選擇性情和藹，還是性情執(zhí)拗；安撫隨和，還是劍拔弩張；怒氣沖沖，還是和顏悅色。積極的態(tài)度不僅影

20、響你個(gè)人的業(yè)績(jī)，還能影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。我們都見識(shí)過這樣的情景，一個(gè)態(tài)度消極的人使得其他每個(gè)人都士氣低落。 消極的人很少意識(shí)到自己的態(tài)度很消極。有些人還很擅長(zhǎng)給自己找消極的理由。 比方說，你曾經(jīng)見過某人告訴你“我是個(gè)很誠(chéng)實(shí)的人，我所說的都是我心里的真實(shí)想法”嗎？這個(gè)人，不可避免的，是一個(gè)經(jīng)常性地散布有關(guān)公司或者其他員工負(fù)面消息的人。在“誠(chéng)實(shí)”的偽裝下，他營(yíng)造了一種消極的氛圍，影響了每一個(gè)和他一起工作的人。 積極的工作態(tài)度意味著在事物和人身上找到最美好的方面。積極的態(tài)度意味著透過問題，尋找抓住機(jī)遇和挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。積極的態(tài)度還意味著努力對(duì)周圍的人形成積極的影響。擁有積極態(tài)度的人在人群之中，在他們工作

21、的公司中，都會(huì)顯得與眾不同。我曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)，態(tài)度積極的人也很少挑戰(zhàn)上司，這可不是一個(gè)巧合。 積極的工作態(tài)度意味著在事物和人身上找到最美好的方面。積極的態(tài)度意味著透過問題，尋找擁抱機(jī)遇和挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。積極的態(tài)度還意味著努力對(duì)周圍的人形成積極的影響。擁有積極態(tài)度的人在人群之中，在他們工作的公司中，都會(huì)顯得與眾不同。我曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)，態(tài)度積極的人也很少挑戰(zhàn)上司權(quán)威，這可不是一個(gè)巧合。 對(duì)于一個(gè)上司來說，想指望每個(gè)員工都充滿活力、滿腔熱情、精力充沛、興致高昂，那是不切實(shí)際的。但是，要是他希望每個(gè)人起碼都有積極的態(tài)度，這樣總是可以的吧。 成果 當(dāng)一個(gè)上司為員工制定了合理可行的目標(biāo)，那他完全有理由指望著能收獲好的成果

22、。當(dāng)然，有時(shí)我們也會(huì)達(dá)不到目標(biāo)。有時(shí)候，我們必須得面對(duì)在我們控制范圍的外界影響。但這些情形是特例，而不是常規(guī)。說到底，上司的職責(zé)就是保證每個(gè)員工都能出成果。如果一個(gè)上司不能做到這一點(diǎn)，不管他人有多好，他都是一個(gè)沒能做好本職工作的上司。正如我們先前討論過的那樣，努力，是至關(guān)重要的。但是，說到底，結(jié)果是最后的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 這六點(diǎn)，即溝通、服從、支持、努力、態(tài)度，還有成果，代表每個(gè)上司都會(huì)抱有的核心期望。如果你的上司覺得你實(shí)際上一條都沒能做到，如果他覺得你的行為還影響了他達(dá)到他的目標(biāo)，而那些目標(biāo)是驅(qū)動(dòng)他前進(jìn)的動(dòng)力，那么，某種形式的沖突就是不可避免的了。令人高興的一點(diǎn)是，這六點(diǎn)因素都是人力完全可以控制的

23、。如果你覺得自己沒能做到其中某一條，你也許就該關(guān)注自己的行為，做出改變，看看你的上司會(huì)有什么樣的反應(yīng)。 個(gè)性 如果動(dòng)機(jī)是導(dǎo)火線，上司對(duì)你的期待是火引子，那么個(gè)性就是決定爆炸性質(zhì)的因素了。一個(gè)上司對(duì)于沒能達(dá)到期待值會(huì)有什么樣的反應(yīng)，很大程度上取決于他的個(gè)性。當(dāng)然，你不可能改變一個(gè)人的性格，但是理解他的性格卻有可能幫助你預(yù)先知道他的行為，對(duì)他的行為做好準(zhǔn)備。 糟糕的上司個(gè)性類型有很多種，其中有不少都會(huì)在第12章“上司愚蠢的把戲以及如何對(duì)付這些把戲”中列出來。但是，總的來說，魔鬼上司的個(gè)性通?？蓺w納為三種基本類型，即：好斗攻擊型的、消極被動(dòng)型的，還有操縱控制型的。 好斗攻擊型 對(duì)于好斗攻擊型的魔鬼上

24、司來說，他總是會(huì)在“打還是跑”的機(jī)制中自動(dòng)選擇打。這種類型的上司是工作世界中的肉食動(dòng)物鯊魚。以下就是一些好斗攻擊型病態(tài)人格的癥狀。 當(dāng)事情出現(xiàn)了問題，他們的第一反應(yīng)就是找個(gè)可以責(zé)備的人，然后懲罰他們挑選出來的替罪羊。 如果有人發(fā)表不同意見，他們就開始自我保護(hù)，使自我免受批評(píng)，庇護(hù)自己的短處，不讓別的事物威脅自身，并試圖通過自己的爭(zhēng)辯、嘲笑奚落，甚至人身攻擊的方式，來徹底推翻別人的不同意見。 他們完全沉醉在自己的思維和需要中，對(duì)于其他人的思想和需求則麻木不仁。 好斗攻擊型的魔鬼上司喜歡用大棒政策，而不是胡蘿卜政策。他很少對(duì)好的表現(xiàn)做出表彰；相反的，他會(huì)營(yíng)造一種氛圍，在這種氛圍里，人人都害怕失敗，

25、而這種害怕能夠極為有效地?fù)p害獨(dú)立思考和創(chuàng)造能力。他寧愿自己的手下是惟命是從、阿諛奉承的員工，如果出現(xiàn)了敢于堅(jiān)持己見的員工，就會(huì)覺得自己受到了威脅。如果他的某個(gè)下屬恰好也是好斗攻擊型的，他就會(huì)利用自己職位之便把那人轟走。 參考海洋世界的情況，它能給我們一些啟示，找出與好斗攻擊型上司打交道最好的辦法。以能夠使自己身體鼓起來的，有毒多刺的魚為例。這些魚中的大多數(shù)類型都是溫和的，構(gòu)不成什么威脅。它們自行其是，從來不故意麻煩別人。然而，肉食動(dòng)物總是對(duì)這些魚敬而遠(yuǎn)之，那是因?yàn)槿馐硠?dòng)物們明白，想拿它們當(dāng)點(diǎn)心吃，那可是要付出代價(jià)的。這是一種防守型戰(zhàn)略。你和這些魚一樣，可以預(yù)先采取一種強(qiáng)勢(shì)的防守機(jī)制，免得自己被

26、別人吞下了肚子。第4章“101條自我保護(hù)的準(zhǔn)則”將列出一些有效的防御性機(jī)制。 心理學(xué)101 揣摩上司的心思 5被動(dòng)消極型 被動(dòng)消極的魔鬼上司幾乎總是在“打還是跑”之間選擇跑。他像逃避沖突一樣逃避做出決定。和好斗攻擊型的肉食鯊魚不同，他更像海里的珊瑚，耐心地等待別的食物送上門來。好斗攻擊型的上司使你需要自我保護(hù)，覺得自己不夠標(biāo)準(zhǔn)，而被動(dòng)消極型的上司則使你感到灰心喪氣，軟弱無力。他不能做出艱難的抉擇（有時(shí)候連簡(jiǎn)單的都不行），這種無能使運(yùn)作進(jìn)程慢得像蝸牛一樣，他還有可能為你的成功之路制造路障。以下是被動(dòng)消極型人格的一些特征。 他們總是把決策拖到最后一分鐘。 當(dāng)辦公室里出現(xiàn)沖突，或是團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生分

27、歧時(shí)，他們總是試圖去忽視這些沖突和分歧，并且希望沖突和分歧能自然彌合。 就算他們覺得自己的上司錯(cuò)了，他們也絕對(duì)不會(huì)站出來說話的。 如果事情出了岔子，他們很少站在自己?jiǎn)T工的一邊。 面對(duì)意志堅(jiān)定，或者是好斗攻擊型的員工，他們很容易就退縮讓步了。 他們很少采取行動(dòng)，整頓紀(jì)律，執(zhí)行懲戒。如果他們這么做了，那通常是因?yàn)樗麄兊纳纤颈浦麄冞@么干的緣故。 他們?cè)敢飧冻鋈魏未鷥r(jià)來躲避風(fēng)險(xiǎn)。 消極被動(dòng)型的魔鬼上司努力地為自己披上一件不透明的外殼。他代表性的特點(diǎn)就是感到不安全，總是避免自己陷入為行動(dòng)負(fù)責(zé)或是做出決定的境地。他已經(jīng)積累了這樣的經(jīng)驗(yàn)，即只要把一件事擱到一邊的時(shí)間夠長(zhǎng)，大多數(shù)的事情就會(huì)這樣不了了之。消極

28、的處世態(tài)度是他保護(hù)自己，免受沖突的方法。他依賴強(qiáng)大的、能夠自己激勵(lì)自己的團(tuán)隊(duì)成員，才能夠把項(xiàng)目向前推進(jìn)。 和消極被動(dòng)型的魔鬼上司共事最有效率的辦法是奉行“先斬后奏”的哲學(xué)。但是如果你打算這么做，你可要認(rèn)清，由于你的上司裹著不透明看不穿的外殼，任何事出了問題，責(zé)任都會(huì)落到你的肩上。你必須得努力做到最好，以保證事情能夠順利進(jìn)行。 這就意味著，我們不再試探：“嗨，頭兒，這兒出了點(diǎn)問題，我們是不是該把它搞定??？”而是該這樣說：“嗨，頭兒，我想跟你說一聲，這兒出了點(diǎn)問題，我會(huì)負(fù)責(zé)把這事兒搞定的?！庇捎谒南麡O天性，他不會(huì)怎么阻礙你行動(dòng)的。但是，你必須做好心理準(zhǔn)備，要是事情出了岔子，就等著被斬首示眾吧。不

29、管問題到底是怎么回事，你都逃脫不了。 如果你有值得信任尊敬的同事，在做任何事情之前問問他們的意見是絕對(duì)不會(huì)有害處的。要是事情起了變化，也許他們不會(huì)站在你那一邊，但是，起碼他們可以給你提供一些信息，向你提出別的可選辦法。但是假如你選擇去找同事，必須注意的一點(diǎn)是，你的上司要是真的對(duì)你的行動(dòng)進(jìn)行質(zhì)疑問，不要供出你的軍師。你的上司的反應(yīng)不外乎：“為什么你會(huì)向查理而不是我征求意見？”遺憾的是，過度消極的上司很少認(rèn)識(shí)到自己效率有多么低下，如果別人繞過他們行事，就會(huì)招惹到他們。 操縱控制型 喜好操縱控制的魔鬼上司也許是最危險(xiǎn)的一種生物了。他就像深海里的琵琶魚，前面掛著一串發(fā)光的誘餌，吸引魚類以及其他的深海生

30、物。別的動(dòng)物都還沒搞明白自己是受到了什么東西攻擊的，就已經(jīng)成了它的獵物。 愛好操縱控制的上司是典型的披著羊皮的狼，包裹在被動(dòng)外衣下，他的內(nèi)心擁有侵略性的性格。他從來都不和你面對(duì)面，刀對(duì)刀，槍對(duì)槍地干，但是卻十分地喜歡控制別人。他采取的行動(dòng)都是經(jīng)過小心謀劃，對(duì)自己只有好處、絕沒害處的自私行為。以下是操縱控制型上司的人格特點(diǎn)。 他們的計(jì)劃很少讓人摸清。 他們經(jīng)常在你背后干事。 他們總是過分猜忌。 他們和其他高級(jí)經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員組成陣營(yíng)，利用這種同盟報(bào)復(fù)任何敢于挑戰(zhàn)他們的人。 他們可以當(dāng)著一個(gè)人的面甜言蜜語俯首帖耳，但背后就把這人貶得一無是處。 他們有的是手法各異的手段，但最常用的手法還是意味深長(zhǎng)的問

31、題和話語。以下就是一些例子。 1 約翰是一個(gè)零售業(yè)的員工，他忘了告訴一個(gè)客戶，公司有會(huì)員卡。喜歡控制操縱的人就開口了：“約翰，你沒有向客人提供我們的會(huì)員卡。我猜你是覺得這些卡沒什么價(jià)值吧?！奔s翰只是忘了這件事，現(xiàn)在卻必須為自己辯護(hù)，說明自己相信會(huì)員卡真的很有價(jià)值，并且承認(rèn)自己犯了錯(cuò)。 2 蘇珊是一個(gè)操縱控制型經(jīng)理的助理。有一次她忘了把一個(gè)組員登記在備忘錄上。好操縱者就發(fā)話了：“你認(rèn)為我們?cè)摪蚜者_(dá)排擠在外嗎？”蘇珊因此覺得自己很傻。 3 鮑勃告訴一個(gè)好控制別人的人，他覺得項(xiàng)目進(jìn)行得不是非常順利。在下一次團(tuán)隊(duì)會(huì)議上， 好操縱者就說：“鮑勃似乎認(rèn)為你們干的不怎么樣?！滨U勃現(xiàn)在處于進(jìn)退不得的窘境，看上

32、去倒好像成了一個(gè)喜歡惹事生非的人。 愛好操縱的人有一種讓別人信任自己的神奇本領(lǐng)，然后狡猾地利用別人因信任而提供的信息，反過來對(duì)他們?cè)斐刹焕挠绊憽Ｋ靡环N特殊方式來形容事情，迫使其他人不得不選擇立場(chǎng)。最可怕的是他常常一邊可以做著這些惡事，一邊卻又保持自己好人的形象。 心理學(xué)101 揣摩上司的心思 6和操縱控制型的上司打交道需要技巧。如果你采取自信固執(zhí)，或者是大膽攻擊的姿態(tài)，他就會(huì)披上他的羊皮外套裝成無辜。他有可能會(huì)這么說：“我很難過，你竟然變得這么會(huì)保護(hù)自己”之類。“我確實(shí)不是在暗示”。如果你采取消極被動(dòng)的姿態(tài)，試圖忽視他，那就剛好掉進(jìn)他的圈套里了。你的退卻放棄立場(chǎng)正好是他所希望的。 盡管可能

33、會(huì)有點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，但最好的辦法就是狡猾地以其人之道，還治其人之身。用和他一樣的真真假假，看似積極而又消極的提出問題的方式，迎接他的挑戰(zhàn)。在我們第一個(gè)例子中，當(dāng)那個(gè)喜好操縱者開口說道：“約翰，你沒有向客人提供我們的會(huì)員卡。我猜你是覺得這些卡沒什么價(jià)值吧?！蹦憔涂梢曰卮穑骸盀槭裁茨鷷?huì)這么想？單是忘了給卡就算是覺得卡沒有價(jià)值嗎？”這個(gè)問題把愛好操縱的上司逼迫到了一個(gè)自我防御的位置，他必須得講明自己為什么會(huì)有這樣的推斷。現(xiàn)在他得采取一種更加直截了當(dāng)?shù)淖藨B(tài)，提醒約翰不要忘了推銷會(huì)員卡。愛好操縱者可不喜歡直截了當(dāng)。 溫和的諷刺（注意，重點(diǎn)是溫和的）也可以很有效。拿我們第二個(gè)例子來看，蘇珊忘了把一個(gè)組員登記到備忘

34、錄上。好操縱者發(fā)話說：“你認(rèn)為我們?cè)摪蚜者_(dá)排擠在外嗎？”蘇珊大可以一笑作答：“啊，被您發(fā)現(xiàn)了啊。是啊，我就是想把琳達(dá)排擠出這個(gè)圈子?！爆F(xiàn)在，愛好操縱者又得變得單刀直入了，他不得不說：“那好，我看你有必要把她重新放回組里?！?當(dāng)愛好操縱者開始意識(shí)到你不會(huì)因?yàn)樗麄兊墓戆褢蚨_始自我防御，他們和你打交道時(shí)就會(huì)變得開門見山一點(diǎn)。只要他們還不覺得你采取了一種挑釁性的態(tài)度，你們的工作關(guān)系就會(huì)變得更加積極健康一些。 對(duì)于你的上司的個(gè)人性格與動(dòng)機(jī)以及期待，有所了解是很重要的。如果你想知道他會(huì)有什么樣的回應(yīng)，只要觀察他一段時(shí)間，就可以開始了解他的反應(yīng)會(huì)大概屬于哪些類型，并且可以知曉能從他身上指望些什么。表面上，

35、你的上司也許神秘莫測(cè)、難以預(yù)料、反復(fù)無常，但是實(shí)際上，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，構(gòu)成他行為的，也就是那么一些基本的因素。對(duì)你的上司有一個(gè)更好的了解也許并不會(huì)讓他本人變好一點(diǎn)，但卻可以使他變得容易共處一些。 常見的“狗頭”策略 1這就像是和磚墻比耐力，就算打成平局，實(shí)際上你也已經(jīng)輸了。 我認(rèn)為和魔鬼上司打交道最困難的地方在于，你沒有什么可以與其抗衡的資源。你可以向朋友以及同事征求意見，但他們自己這方面的經(jīng)驗(yàn)不見得就比你多。如果你的公司有人力資源部，那倒是可以幫上忙，但它也只能提供職能權(quán)限范圍內(nèi)的建議。通常你只剩下兩個(gè)選擇：要么忍氣吞聲，要么收拾鋪蓋走人。 這樣是絕對(duì)不行的。如果我們想要搞掂魔鬼上司，就得全靠自己

36、。工作時(shí)我們依賴直覺指引行事，對(duì)于各種不同的情況，以我們覺得最好的方式作出回應(yīng)。不幸的是，我們采用的大多數(shù)戰(zhàn)略不但效率低下，而且有時(shí)還根本達(dá)不到目標(biāo)。對(duì)于這種行為，我把它的正式名稱定為“CLMS”，即對(duì)你的職業(yè)生涯有不良影響的行為。 CLMS通常是沒經(jīng)過思考就開口或行動(dòng)的產(chǎn)物。我們的魔鬼上司會(huì)說些傻話，做些傻事，而我們以說更傻的話，做更傻的事來對(duì)此做出回應(yīng)。在上司的眼里，這無異于火上加油。 我們公開懷疑上司的判斷，質(zhì)疑上司的行動(dòng)；我們挑戰(zhàn)規(guī)則，忽視指令；我們忘了一點(diǎn)，就算上司不能保持永遠(yuǎn)正確，但最起碼他永遠(yuǎn)是你的上司。 許多年前，我有機(jī)會(huì)觀察到一個(gè)CLMS列表中的典型例子。案例是關(guān)于一個(gè)購(gòu)物中

37、心市場(chǎng)部經(jīng)理的。相對(duì)而言，在她工作的購(gòu)物中心，她算是個(gè)新人，才工作了一年。她得向一個(gè)她覺得效率極其低下的總經(jīng)理報(bào)告。在短暫的任期內(nèi)，她取得了一個(gè)又一個(gè)的成功，獲得了一次又一次升遷，得到了一次又一次的表彰。所有的客戶都很喜歡她，并且似乎總公司的人也很看好她。表面上看，她沒有一絲錯(cuò)誤。 簇?fù)碓谶@些成功的業(yè)績(jī)，同事的贊美，還有總公司的表彰之中，她開始公開表示自己對(duì)上司的輕蔑和不屑。她開始缺席重要的管理會(huì)議，給總經(jīng)理發(fā)電子郵件，公開質(zhì)疑他的決定，同時(shí)還把郵件抄送給總公司的人。 后來，她不再受邀參加高層管理會(huì)議；還有，某個(gè)副總裁悄悄把她踢出了他的電子信箱地址簿，這位副總裁常常與地址簿里的人互通開玩笑的郵

38、件。這時(shí)候，她開始覺得事情有點(diǎn)問題了。就在她工作差兩星期就滿一年的時(shí)候，炸彈終于爆炸了?？偨?jīng)理拿著一個(gè)空紙盒進(jìn)了她的辦公室，坐到她的辦公桌旁，開口簡(jiǎn)單地說：“你被開除了。把你的辦公桌收拾干凈。如果你希望就這件事談一談，可以到我的辦公室去，我會(huì)在辦公室里?！?幾分鐘后，在她把自己的東西收拾干凈之后，她走進(jìn)了總經(jīng)理辦公室，發(fā)現(xiàn)他正和以前經(jīng)常給自己發(fā)搞笑郵件的副總裁一起坐著?！八麄冋f我不是一個(gè)有團(tuán)隊(duì)精神的人，”她隨后告訴我，“他們手里有一整張單子，列著我這幾個(gè)月里說過的傻話，做過的傻事。我站在那里，啞口無言，意識(shí)到自己自編自演了自己失業(yè)這一出?！?很多年過去了，她現(xiàn)在能夠回顧她曾干過的事，還可以拿這

39、些事開開自己的玩笑。她甚至還成功地和以前的總經(jīng)理和解了。他們兩個(gè)人在另外一個(gè)購(gòu)物中心又當(dāng)上了同事。這一回兩人的關(guān)系可好多了。 以下是五種你應(yīng)該試著避免的CLM。 CLM 1：公開場(chǎng)合的下不了臺(tái) 盡管私下里，對(duì)于魔鬼上司，我們可以愛怎么想就怎么想。但是在公眾場(chǎng)合，我們必須保留游戲的體面。如果你對(duì)上司作出的某一個(gè)決定十分的不滿意，或者完全不同意他說的某些話，去和他私下里討論。絕對(duì)不要把事情公開化，否則這會(huì)使你吃不了兜著走的。 我記得有一次培訓(xùn)課后，某個(gè)經(jīng)理曾經(jīng)告訴過我，他信奉一種合作性的管理方式。 他的一個(gè)員工正好站在能聽見他說話的范圍里，那人回嘴說：“那是當(dāng)然的了。如果事情發(fā)展得好，你就可以把所

40、有成績(jī)都?xì)w功于自己！”這很顯然是經(jīng)理和員工之間的爭(zhēng)論內(nèi)容，但是因?yàn)槟莻€(gè)下屬把這事公開化了，還在我面前提起了這事，這就使得那個(gè)經(jīng)理感到十分尷尬。那個(gè)經(jīng)理瞪了他的員工一眼，那一眼可真可怕。我朝他們笑笑，與此同時(shí)，我對(duì)自己說：“CLM?！?除非萬不得已，在別人面前給你的上司更正錯(cuò)誤之舉很不明智。舉個(gè)例子說，以下是一個(gè)談話的節(jié)選，內(nèi)容是從前我與一個(gè)金融公司總裁的總裁，還有他的執(zhí)行助理的對(duì)話?？偛孟霝槲医榻B一下他公司的總體概況，以及該公司正在面臨的一些挑戰(zhàn)。而幾乎在牽涉到所有相關(guān)具體事實(shí)時(shí)，他的執(zhí)行助理都會(huì)很積極地跳出來提醒他，。 總裁：我們公司有大概五百名員工。 助理：是五百八十五個(gè)。 總裁：從197

41、2年起，本公司就開始營(yíng)業(yè)了。 助理：實(shí)際上，是1970年。 總裁：最近幾年里，公司發(fā)展得很快，總的來說，士氣很高。 助理：不一定。這家公司壓力很大。 總裁：我們今年引進(jìn)了很多新產(chǎn)品。 助理：九種。沒有去年多。 這樣的情況持續(xù)了半個(gè)鐘頭，直到總裁起身站著說：“肖恩，我們能不能以后接著談？比如說，禮拜四午飯后？羅斯，我能不能在辦公室里和你談?wù)劊俊睆拇酥?，我再也沒見過那個(gè)執(zhí)行助理。 為什么這些更正使他這么惱火？那是因?yàn)樗鼈儗?duì)于談話來說，實(shí)質(zhì)上無關(guān)緊要。如果在公開場(chǎng)合，你感到必須要糾正你的上司，那么最好首先問問你自己：“這糾正有多重要？”還有“我的上司會(huì)樂意接受更正嗎？” 常見的“狗頭”策略 2CL

42、M2：正面沖突 和某一個(gè)人起正面沖突與勇敢面對(duì)某一個(gè)人是完全不同的，在這本書的隨后章節(jié)中，我們將仔細(xì)分析這一點(diǎn)。勇敢面對(duì)某一個(gè)人是采取了一種積極的姿態(tài)。而和某個(gè)人起正面沖突則是一種過分的侵略挑釁性行為。勇敢面對(duì)你的上司可能意味著在一次會(huì)后走進(jìn)他的辦公室，告訴他：“你知道嗎，頭兒，我真的不愿意被選中參加這樣的會(huì)議?！倍跁?huì)議當(dāng)場(chǎng)就宣稱“嗨，你們干嗎讓我參加這次會(huì)議？”，這就是起正面沖突。 和你的上司起正面沖突，當(dāng)面頂撞你的上司，特別是魔鬼上司，將迫使他站在自我保護(hù)的位置。這就逼迫得他把事情變成所謂你我兩人之間的事，而這確實(shí)是很不明智的。雖然一次說個(gè)痛快在短時(shí)間里會(huì)讓你覺得很爽，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，你

43、簡(jiǎn)直是肯定要打敗仗的。 CLM 3：威脅 任何時(shí)候，只要你把上司逼到了得自我保護(hù)的位置，事情就糟糕了。你做的任何事，說的任何話，只要有可能讓你的上司覺得受到了直接或者間接的威脅，都是應(yīng)該避免的。對(duì)你的上司的直接威脅比如說，“如果這里的狀況沒有好轉(zhuǎn)，我就辭職”，或者威脅他要越級(jí)上訴，又或者是威脅他要和一組同事聯(lián)合起來反對(duì)他只能使情況惡化，走向極端。在采取這種行動(dòng)時(shí)，你使某一點(diǎn)變得很清楚，即事情正式變成了你和他之間的對(duì)立，而這只能給你的挑戰(zhàn)火上澆油。由于他感覺受到了攻擊，他可能就覺得現(xiàn)在有自我保護(hù)與防御的必要了。更糟糕的是，他有可能覺得有進(jìn)攻的必要了。 間接威脅也會(huì)有相同的效果。盡管間接威脅還不是

44、公開的戰(zhàn)爭(zhēng)宣言，但是它仍然能夠讓你的上司有一種受威脅的感覺。他開始注意到你在電子郵件里，以及備忘錄里用了不出現(xiàn)地址的抄送本；他發(fā)現(xiàn)你在地區(qū)經(jīng)理來訪時(shí)，和地區(qū)經(jīng)理一塊呆的時(shí)間變長(zhǎng)了。你開始很明顯地記錄你以前從來都不會(huì)記的事情。你的上司頭腦中開始警笛長(zhǎng)鳴，以前對(duì)他來說很糟的事情，現(xiàn)在就更加差勁了。 和我們大家一樣，你的魔鬼上司也有生存的直覺。當(dāng)他覺得受到威脅了，他那“打或逃”的機(jī)制就開始起作用了。鑒于他有職權(quán)，有經(jīng)驗(yàn)，或許在公司里還有更好的人際關(guān)系，對(duì)于你來說，你連一點(diǎn)勝算的把握都沒有。這就像是和磚墻比耐力，就算打成平局，實(shí)際上你也已經(jīng)輸了。威脅上司絕對(duì)算得上是CLM的一種。 CLM 4：精神分析

45、法 有很多人都喜歡把他們遇見的每一個(gè)人都?xì)w到各種人格類型當(dāng)中去。他們喜歡憑第一眼的直覺來評(píng)定三六九等人。你常?？梢月牭饺藗冋f這樣的話：“噢，是的是的，我對(duì)這種類型的人很了解?！币痪褪?，“我從前和這種類型的人一起工作過。”這么做似乎能給我們一種慰藉，使我們相信自己能夠?qū)ι磉叺氖澜缬兴盐?；還能給我們一種操縱感，似乎自己能夠在遇到他人的時(shí)候，始終掌握著關(guān)系的主動(dòng)權(quán)。 有時(shí)候，這種給人貼標(biāo)簽的做法使得我們有一種高出周圍眾人的優(yōu)越感。這種做法是建立在傳統(tǒng)偏見的基礎(chǔ)上的?！八贿^又是一個(gè)有拿破侖情結(jié)的家伙罷了?！蔽医?jīng)常聽見雇員這么評(píng)價(jià)個(gè)子不高，但要求很高的上司。 “他也是一個(gè)老是通過恃強(qiáng)凌弱，欺壓別人

46、來達(dá)到目的的家伙?！眴T工們有的時(shí)候會(huì)這么評(píng)價(jià)一個(gè)塊頭很大的上司?！八墒蔷鞯煤苣?。”有的員工還會(huì)這樣形容一個(gè)有金融行業(yè)背景的上司經(jīng)理?！八质且粋€(gè)補(bǔ)償過度的女人?！庇行﹩T工還有可能這么描述一個(gè)十分固執(zhí)自信的女性上司。 給人貼標(biāo)簽，或者按老觀念給人分類，是我們?cè)诿鎸?duì)一個(gè)與我們意見相左的上司或經(jīng)理時(shí)，常常會(huì)采取的自我保護(hù)戰(zhàn)術(shù)。問題是，一旦我們認(rèn)定某人屬于某種特定的類型，我們就對(duì)那人的其他品質(zhì)視而不見。這種戰(zhàn)術(shù)說好聽了，至多也不過是一種蹩腳戰(zhàn)略。而要是你決定對(duì)上司和盤托出你的想法，這時(shí)候，這種戰(zhàn)術(shù)就算得上是CLM了。 “你要知道，我不是黑人并不就意味著我不肯賣力為你干活?！庇幸淮?，我曾聽見過一個(gè)人

47、這樣對(duì)她的非裔美國(guó)上司說話，她自以為那個(gè)上司會(huì)對(duì)于種族問題很敏感。其實(shí)，種族問題對(duì)于他來說，算不上什么大不了的事，所以因?yàn)槟莻€(gè)員工所作的推斷，他大為生氣。還有一次，我出席了一個(gè)高級(jí)經(jīng)理層的團(tuán)隊(duì)會(huì)議，在會(huì)上聽到某個(gè)執(zhí)行總裁對(duì)董事長(zhǎng)說道：“我知道你覺得女人干不了這份工作，但我還是推薦西爾維婭接手這個(gè)職位?！倍麻L(zhǎng)十分生氣，因?yàn)檫@個(gè)建議居然把性別摻和到了討論審議中。我還記得，有一次某個(gè)客戶服務(wù)中心的客服人員曾對(duì)她的主管這樣說：“我早料到你會(huì)這么做了，你是一個(gè)偏導(dǎo)器，偏導(dǎo)器都會(huì)干這樣的事情?！北M管那個(gè)主管不是很明白她在說些什么，但起碼他能完全肯定，這可絕對(duì)不是恭維之詞。 沒有人喜歡被貼上標(biāo)簽，喜歡被猜

48、測(cè)揣摩，喜歡被人格分析尤其不喜歡自己的下屬對(duì)自己做這些事。做這樣的事意味著不尊敬，會(huì)導(dǎo)致一種不融洽的工作關(guān)系。 常見的“狗頭”策略 3CLM 5：躲避 在避免直接面對(duì)自己的上司，或者是推脫某種工作時(shí)，有些人就很喜歡采用一種戰(zhàn)略。他們躲避。他們?cè)噲D回避或者轉(zhuǎn)移問題。試想一下，比如說，有一個(gè)推銷人員，某個(gè)月份沒能完成自己的銷售任務(wù)。她知道自己的上司一定會(huì)追問原因的。她真的不想面對(duì)上司，于是就用別的事來轉(zhuǎn)移別人的注意力。一旦她踏進(jìn)辦公室，她就表現(xiàn)得好像因?yàn)橐恍┧饺耸聞?wù)而顯得心煩意亂。她的姐妹、女兒、母親或是其他的家庭成員生病了，她的一個(gè)閨中密友出了點(diǎn)很可怕的事情。她的上司覺得她挺可憐的，就決定延遲關(guān)

49、于她的工作業(yè)績(jī)的講話。她的目的達(dá)到了。我曾經(jīng)注意到，一個(gè)地區(qū)經(jīng)理把解雇某個(gè)零售點(diǎn)經(jīng)理的事推遲了將近六個(gè)月，原因是那個(gè)地區(qū)經(jīng)理不想再增加零售點(diǎn)經(jīng)理的生活壓力了，而這位經(jīng)理的生活似乎總是充滿了危機(jī)。 還有很多不同的辦法可以用來躲避你不想見的人，不想面對(duì)的情景。你可以宣稱自己病了。你可以在你謀劃好的“合適時(shí)間”休息去了。你可以裝得埋頭某事，沉迷其中不能自拔，使得別人都不愿來打擾你。躲避會(huì)是一種很有效的行為方式，但是到了最后，人人都可以看穿這一點(diǎn)。一旦你的上司發(fā)現(xiàn)了事情的真相，這絕對(duì)是一種CLM。 所有的CLM都是自作自受，作繭自縛，并且都是可以預(yù)先避免的。在你說話做事之前，先要想一想。想一想你做的每

50、一件事可能會(huì)帶來什么樣的后果，問一問你自己這么做是否值得。你觸犯的CLM條目越少，你的魔鬼上司能對(duì)你找的碴兒就越少。 尋找自己的樂土 1以工作而自豪，沒有人能夠剝奪你的這種感覺，就連魔鬼上司也不能。 在我們繼續(xù)探討如何與魔鬼上司打交道，該采取什么具體行動(dòng)等詳細(xì)細(xì)節(jié)之前，讓我們先看一下有什么是你能掌握和控制的，并且能夠把魔鬼上司對(duì)你的負(fù)面影響最小化的辦法。就算魔鬼上司永遠(yuǎn)是魔鬼上司，你也完全可以采用一些技巧，減少上司的惡劣行為，尤其是特別針對(duì)你的惡劣行為。 重要穴位 總會(huì)有一些重要的穴道，影響我們每個(gè)人的決策。你的上司也許會(huì)有一些要緊的穴位，使得他表現(xiàn)很惡劣。然而，也會(huì)有一些關(guān)鍵穴位，你可以利用

51、這些穴位來誘發(fā)積極行為，并且在改善你與上司關(guān)系這一點(diǎn)上，起很大的作用。 很多年前，人們被告知膽固醇可不是什么好東西。但最近人們發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上，某種特定的膽固醇有助于幫助塑造健康生活。 重要穴道就像膽固醇。其中一些會(huì)救你的命，還有一些會(huì)要你的命。我們發(fā)現(xiàn)了一些致命穴位，但還有三種點(diǎn)良性穴道的方法幾乎是放之四海都有用的。 只要稍微練習(xí)一下，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)相對(duì)來說，有些穴道是很容易點(diǎn)到的。問題是你如何能像別人發(fā)現(xiàn)那樣有用的藥一樣，發(fā)現(xiàn)這些穴道。在培訓(xùn)以及人力資源管理的圈子里，這就被稱作持續(xù)性的積極表?yè)P(yáng)。我的孩子們還給它起了個(gè)名字討人歡喜。 1稱贊你的上司 我將永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記和邁爾斯墨菲以及文斯蘭頓曾經(jīng)

52、的一次談話，他們倆在標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)安全局的人力資源部工作。我們的談話是非正式的，內(nèi)容關(guān)于他們那個(gè)機(jī)構(gòu)中有哪些人將會(huì)是最理想的人選，能夠勝任一個(gè)新的客戶服務(wù)中心的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。之前，我剛剛和他們總部辦公室的125個(gè)人共事過，所以我開口道：“嗯，我不知道誰工作最有效率，但我可以告訴你們，單從態(tài)度方面看，我覺得有兩個(gè)人可以列入我的候選人名單?！?“讓我猜猜”，墨菲插嘴說，然后立馬給出了那兩個(gè)我選定人的名字。 文斯同意我們的觀點(diǎn)，還給出了第三個(gè)人選，而我們?nèi)齻€(gè)馬上對(duì)此達(dá)成了一致。 在這么大一個(gè)部門里，我們心里選的都是同樣的三個(gè)人，我覺得這件事很有意思，又覺得這選擇是靠得住的。 “我以為這算不上是我們部門里什么天

53、大的秘密，”文斯對(duì)我說，“這三個(gè)人稱得上是明星員工?！?邁爾斯同意了。有意思的是，這三個(gè)人既沒有任很高的職位，也沒有采取高調(diào)的姿態(tài)。他們和其他很多人一樣，都在管理性的崗位上工作?！澳阆胍幌?，這有多遺憾”，邁爾斯補(bǔ)充了這樣一點(diǎn)，“也許那些人永遠(yuǎn)都不會(huì)真正明了，他們有多杰出，給我們這個(gè)機(jī)構(gòu)做出了多少貢獻(xiàn)?！北M管這一點(diǎn)令人難過，可是它的真實(shí)性不容懷疑。 問題在于，在大多數(shù)公司里，杰出的雇員都顯得很惹眼。每個(gè)人都知道有誰做出了貢獻(xiàn)，又有誰什么事都沒干成。我們中間的大多數(shù)人都知道事情到底是怎么回事。因此，在你想事情的時(shí)候，要明白，把一個(gè)組織的榮耀歸功于誰并不重要誰真的當(dāng)?shù)闷疬@些榮耀，通常大家都是有目共睹

54、的。 如果你對(duì)自己的工作十分自信，相信自己對(duì)公司做出了很大的貢獻(xiàn)，那么放棄一些榮耀，或者是很多榮譽(yù)，而把功勞歸給上司，對(duì)你來說不會(huì)有什么損失。他會(huì)很欣賞你做出的姿態(tài)，還會(huì)很賞識(shí)你因?yàn)樗X得你使他很有面子。把功勞歸給上司最有利的一點(diǎn)是，其實(shí)你一點(diǎn)兒都沒有損失，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人都很明白功勞到底是誰的。 有一次，我在一家家具商店做培訓(xùn)時(shí)，見識(shí)了一場(chǎng)極為出色的推讓功勞表演。邁克是一個(gè)銷售員，快要做完一次銷售，正在做掃尾工作。這筆買賣他做得很漂亮，把價(jià)格從一開始買進(jìn)的4500美元，提高到客戶買進(jìn)價(jià)格的8000多美元。在他和客戶走向銷售臺(tái)，最后確認(rèn)一下銷售合同時(shí)，經(jīng)理出現(xiàn)了。經(jīng)理臉上掛著夸張的微笑，走向顧客，

55、問道：“我們事情辦得怎么樣??？”當(dāng)他發(fā)現(xiàn)他們已經(jīng)做出了購(gòu)買的決定時(shí)，他說：“明智的選擇！你們會(huì)很喜歡我們的家具的?！比缓缶屠^續(xù)去做他自己的事情去了。 等那對(duì)夫婦離開后，那個(gè)上司走向邁克，祝賀他完成了銷售?！澳鷳?yīng)該恭賀您自己”，邁克對(duì)他的上司說，“要不是您最后說的那些話起了推動(dòng)作用，這筆買賣還不算敲定了呢?！苯?jīng)理離開時(shí)，帶著一臉“是啊我可真行啊難道不是嗎?”的微笑，連狂風(fēng)也吹不掉這一臉微笑。 我曾經(jīng)和一個(gè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)為一個(gè)新經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目方案一起足足工作了兩個(gè)星期。在預(yù)覽了方案后，總裁表?yè)P(yáng)道：“很出色。干得很好！” “請(qǐng)別注意我，”那個(gè)會(huì)計(jì)謙虛地對(duì)總裁說，“我做的不過是簡(jiǎn)單的工作。是約翰，”他指著他的主管

56、，“是約翰把一切都干出來了?！焙髞?，那個(gè)會(huì)計(jì)成了約翰最喜歡和最寵信的員工。 把你的功勞都?xì)w功于上司根本不會(huì)要你付出多少代價(jià)，但是回報(bào)卻是巨大的。這事兒最妙的地方在于，你完全不用對(duì)此感到不好意思，你的上司永遠(yuǎn)都不會(huì)意識(shí)到你到底是在干什么。是的，做這種事情有時(shí)候是會(huì)讓人感到惱火的。贊美一個(gè)你不喜歡，甚至不尊敬的上司似乎與一切正義的事情有悖。事實(shí)上，我們當(dāng)中的一些人覺得，一個(gè)上司如此讓人討厭，卻要宣傳他的正面形象，這種事真是讓人難以啟齒。但是，我覺得，在自己頭腦里做一個(gè)小小的利害分析，或許可以幫助你克服心理障礙。是啊，贊美某些人或許是會(huì)讓你心里百般不是滋味，但是想想看，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度上來說，這會(huì)帶來什么

57、好處？有時(shí)候，好處是極為巨大的。 尋找自己的樂土 22 贊美你的上司 每一種積極的管理哲學(xué)都會(huì)談到，經(jīng)理對(duì)于員工真心的積極表?yè)P(yáng)和支持有多重要。然而，卻很少有人會(huì)提到同一準(zhǔn)則在相反方向的運(yùn)用即員工對(duì)上司的贊美也是屢試不爽的。讓我們直面這樣的現(xiàn)實(shí)，即我們每一個(gè)人都愿意自己的努力成果得到別人的認(rèn)可和表?yè)P(yáng)。你的上司也不例外。時(shí)不時(shí)地說一兩句好話能夠起到很大的作用。 你沒有必要擺出一個(gè)虛浮夸張、堂而皇之的姿態(tài)。以下就有一些褒揚(yáng)之辭，能夠發(fā)揮很大作用。 嘿，頭兒，你把這個(gè)項(xiàng)目策劃得很好。 我很喜歡您和客戶打交道的方式。 我覺得您這個(gè)決定很英明。 我都沒法說你干這樣的事有多拿手！ 干得真好！ 我的第一份正式

58、工作是在加拿大多倫多市一家不大的國(guó)內(nèi)咨詢公司做事。我是個(gè)全無經(jīng)驗(yàn)的生手，工作非常努力以保住自己在公司里的位置。因?yàn)槟承┰?，副總裁，也是公司的合伙人之一，不很喜歡我。他從沒對(duì)我態(tài)度粗暴，也沒對(duì)我不公平過，但是我們之間的關(guān)系始終是僵冷生硬的。 有一天一大早，我就在辦公室里和辦公室主任聊著天。這幢大樓里就我們兩個(gè)人。我的眼角掃到那個(gè)副總裁進(jìn)了這幢大樓，并走進(jìn)了我們辦公室旁邊的一個(gè)房間。他不知道我已經(jīng)看見他了。過了一會(huì)兒以后，我一時(shí)興起，開始和辦公室主任聊起他來。我記得自己曾這么和主任說：“我真是很崇拜彼得。他是個(gè)偉大的銷售人員，對(duì)于這一行他也懂得那么多。能有他這樣的上司真是太好了?！?我不知道他是

59、不是聽到了我們的對(duì)話，直到那天下午，他走進(jìn)了我的辦公室，格外地神采飛揚(yáng)，對(duì)我尤其地和藹?！拔乙恢痹谙?，現(xiàn)在差不多該是時(shí)候了，我們應(yīng)該讓你在這里多負(fù)起一些責(zé)任來?！彼f。隨著這些話，他把自己最珍視的客戶之一轉(zhuǎn)手交給我負(fù)責(zé)。對(duì)于他那一方來說，這是一個(gè)了不起的信賴的姿態(tài)，而我不認(rèn)為這一切出自巧合。 贊美你的上司，只要這種贊美是發(fā)自真心，理所當(dāng)然的，就能夠達(dá)到兩個(gè)目的，即：這贊美能夠使他對(duì)自己的感覺更加良好，也能使他對(duì)你的感覺良好。這種行為一舉兩得，對(duì)于改善你的工作環(huán)境，使你的工作環(huán)境更加充滿樂趣。 3 感謝你的上司 許多年前，我從大學(xué)里的一個(gè)老朋友那里學(xué)到過一招。每年在他受雇紀(jì)念日那天，他都會(huì)把一張

60、寫著感謝話語的小卡片放在他的上司的桌上。第一次這么做的時(shí)候，他的上司曾經(jīng)問過他做這些干嗎。他解釋說這是他受聘一周年的紀(jì)念，他希望感謝上司，感謝上司給他那么大的機(jī)會(huì)。自從他告訴我這件事后，我也試著這么做了，還獲得了巨大的成功。 你可以因?yàn)楹芏嗍露蚰愕纳纤镜乐x。你的感謝不必要每次都采取一張感謝卡那么正式的形式?？梢院?jiǎn)簡(jiǎn)單單地說：“感謝您那么信任我”，或者“謝謝您對(duì)我這個(gè)項(xiàng)目的幫助”，又或者是“謝謝您的支持?！?如果你的上司因?yàn)槟闼饺说脑?，給你幾個(gè)鐘頭的假，你可以這么說：“感謝您的理解我真的很感激您?！比绻屇愕纳纤靖杏X到你很感激他，很有可能他會(huì)對(duì)你更好。 觸動(dòng)別人的積極性穴位根本沒有什么錯(cuò)（或